Страница:
Подготовка к переговорам – это пятьдесят процентов вашего успеха, поэтому не жалейте на это времени. Ведь не зря говорят что тяжело в учении – легко в бою!
Перед тренингом переговоров я обычно делаю блиц-опрос участников на тему «Как вы готовитесь к переговорам». И большинство, увы, ограничиваются ответом вроде: «Я определяю, что мне нужно получить от партнеров». «И все?» – спрашиваю я. «Да, – отвечают мне, – а по ходу разберемся». Или, как говорил один из руководителей нашей страны: «Главное – на́чать!»
Тактика зависит от того, что и на каком этапе вы запланировали. В этом случае вы просто поддерживаете правильный режим общения, используя различные методики. И, самое главное, нужно разработать приемы, которые помогут вам перехватить инициативу на переговорах.
Ниже я привожу одну из таких психологических манипуляций, которая коренным образом меняет расклад сил на встрече.
Перед тренингом переговоров я обычно делаю блиц-опрос участников на тему «Как вы готовитесь к переговорам». И большинство, увы, ограничиваются ответом вроде: «Я определяю, что мне нужно получить от партнеров». «И все?» – спрашиваю я. «Да, – отвечают мне, – а по ходу разберемся». Или, как говорил один из руководителей нашей страны: «Главное – на́чать!»
А теперь просьба выполнить следующее задание. Представьте ближайшие предстоящие переговоры или недавно прошедшие и ответьте на вопросы.Стратегия переговоров обычно рассчитывается по уровню энергетики. Например, вначале вы не спеша готовите объект к принятию решения. После ключевой фразы – предложения согласиться с вашими условиями, темп переговоров увеличивается, и вы начинаете прессовать этого человека, пока он не скажет «ДА». Или, наоборот, вы сразу ввергаете его в шок, сообщая очень серьезную и неожиданную для него информацию, которая путает все его планы, ломает установку. А потом миролюбиво успокаиваете. И все эти алгоритмы действий будут вашей стратегией.
Постановка цели переговоров
Какой результат мне нужен? (Проинформировать? Донести свое отношение? Понравиться? Произвести хорошее впечатление? Спровоцировать дискуссию? Призвать к действию? Добиться уступок? Найти компромисс? Выслушать? Ввести в заблуждение?)
Ради чего я иду на переговоры?
Что должны сделать партнеры в результате переговоров?
Цель-минимум.............................................................
Цель-максимум............................................................
Информация о «среде контакта»
Мероприятие: где, когда, в какой форме будут проходить переговоры?
Кто инициатор встречи?
Насколько я уверен в себе, в своей позиции?
Какая подготовительная работа была проведена?
Предварительный анализ партнеров
Кто будет на переговорах (образование, возраст, должность, стаж работы, из какого региона)?
Компетентность. Какова степень подготовленности по обсуждаемой теме?
Интерес. Какова степень заинтересованности партнеров в моих предложениях?
Ожидания. Чего ждут от меня партнеры, каковы их запросы и потребности?
Приманки/подстройка. Какой стиль и аргументация будут хорошо восприняты данными людьми?
Очаги напряжения. Какой стиль и аргументация будут раздражать их?
Какие вопросы и возражения могут возникнуть?
Непосредственно перед обсуждением надо постараться определить
Какое настроение у партнеров?
Что до этого происходило с ними, как это повлияло на них?
Нужно ли это «отыграть» в моем поведении?
Постарайтесь записать ваши ответы, они вам еще пригодятся.
Тактика зависит от того, что и на каком этапе вы запланировали. В этом случае вы просто поддерживаете правильный режим общения, используя различные методики. И, самое главное, нужно разработать приемы, которые помогут вам перехватить инициативу на переговорах.
Ниже я привожу одну из таких психологических манипуляций, которая коренным образом меняет расклад сил на встрече.
Фрагмент из классики
(В. Жуковский «Кот в сапогах»)
Вот, наконец, в великолепный замок
Кот прибежал. В том замке людоед
Волшебник жил, и Кот о нем уж знал
Всю подноготную; в минуту он
Смекнул, что делать: в замок смело
Вошед, он попросил у людоеда
Аудиенции; и людоед,
Приняв его, спросил: «Какую нужду
Вы, Кот, во мне имеете?» На это
Кот отвечал: «Почтенный людоед,
Давно слух носится, что будто вы
Умеете во всякий превращаться,
Какой задумаете, вид; хотел бы
Узнать я, подлинно ль такая мудрость
Дана вам?» – «Это правда; сами, Кот,
Увидите». И мигом он явился
Ужасным львом с густой, косматой гривой
И острыми зубами. Кот при этом
Так струсил, что (хоть был и в сапогах)
В один прыжок под кровлей очутился.
А людоед, захохотавши, принял
Свой прежний вид и попросил Кота
К нему сойти. Спустившись с кровли, Кот
Сказал: «Хотелось бы, однако, знать мне,
Вы можете ль и в маленького зверя,
Вот, например, в мышонка, превратиться?»
«Могу, – сказал с усмешкой людоед, —
Что ж тут мудреного?» И он явился
Вдруг маленьким мышонком. Кот того
И ждал; он разом: цап! и съел мышонка.
Создание системы защитных и атакующих аргументов
Лайф-резидент в своей речи преимущественно использует простые, ясные, точные и убедительные понятия и умеет подстраивать способ и темп аргументации к особенностям ментальности и темперамента объекта. Если выбирается мягкий формат общения, тогда важно вести аргументацию корректно по отношению к собеседнику, признавать его правоту, когда он прав, и как можно нагляднее излагать собеседнику свои доказательства, идеи и соображения. Речь в таких случаях плавно журчит и мягко обволакивает. В жестком формате аргументация колючая, наступательная и порой удушающая.
Для построения аргументации используются следующие методы:
1. Фундаментальный метод. Представляет собой прямое обращение к собеседнику.
2. Метод противоречия – выявляются противоречия в аргументации оппонента.
3. Метод «извлечения выводов». Основывается на точной аргументации, которая постепенно, посредством частых выводов, приведет вас к желаемому выводу.
4. Метод сравнения.
5. Метод «да…, но».
6. Метод «кусков». Состоит в расчленении выступления таким образом, чтобы были ясно различимы отдельные части: «это точно», «об этом существуют различные точки зрения».
7. Метод «бумеранга». Дает возможность использовать «оружие» собеседника против него самого. Не имеет силы доказательства, но оказывает воздействие, благодаря выворачиванию наизнанку аргумента противника. Еще с детства мы используем его, когда в ответ на обидное прозвище (например, – дурак) мы отвечаем: «От дурака слышу!»
8. Метод игнорирования.
9. Метод потенцирования, когда вы смещаете акценты, выдвигая на первый план то, что вас устраивает.
10. Метод «выведения». Основывается на постепенном субъективном изменении существа дела.
11. Метод опроса – вы начинаете с вопросов, пока не проясняется ситуация.
12. Метод видимой поддержки.
Есть также манипулятивные методы аргументации:
1. Техника преувеличения. Мы берем любую слабую часть в позиции или аргументации оппонента и подносим к ней «лупу», тем самым усиливая и обобщая недостатки.
2. Техника анекдота. Пытаемся разрушить, «облегчить» серьезность ситуации введением в нее ассоциаций несерьезности – юмор, ирония, сарказм.
3. Техника использования авторитета. Усиливаем нашу позицию или аргументацию ссылками на мнение тех, кто считается для наших оппонентов или объектов воздействия авторитетами. Это одновременно и подтверждает нашу правоту, и придает вес нашим словам.
4. Техника дискредитации собеседника. Основывается на правиле: «если я не смогу опровергнуть существо вопроса, тогда по меньшей мере нужно поставить под сомнение личность собеседника».
5. Техника изоляции. Основывается на «выдергивании» отдельных фраз из выступления, их изоляции и преподнесении в урезанном виде с тем, чтобы они имели значение, противоположное первоначальному.
6. Техника изменения направления. Заключается в том, что собеседник не атакует ваши аргументы, а переходит к другому вопросу, который по существу не имеет отношения к предмету дискуссии.
7. Техника вытеснения – собеседник в действительности не переходит к какой-то одной, точно определенной проблеме, преувеличивает второстепенные проблемы, взятые из вашего выступления.
8. Техника введения в заблуждение. Основывается на сообщении путаной информации и состоит из слов, которыми вас забрасывает собеседник.
9. Техника отсрочки. Ее целью является создание препятствий для ведения дискуссии или ее затягивание.
10. Техника апелляции. Представляет собой особо опасную форму «вытеснения» процесса рассуждений (собеседник взывает к сочувствию).
11. Техника искажения. Переставляем акценты или вовсе изменяем смысл сказанного нашим оппонентом в выгодной для нас трактовке.
12. Техника вопросов-капканов (повторение, вымогательство, альтернатива, встречные вопросы).
Как выстраивать защитную аргументацию? Используем логическую структуру опровержения замечаний по схеме:
□ анализ оппонирующего аргумента;
□ обнаружение настоящей причины;
□ выбор тактики;
□ выбор метода;
□ оперативное опровержение.
Для нейтрализации аргументов собеседника применяются следующие приемы:
□ ссылки, цитаты:
□ «бумеранг»;
□ одобрение+уточнение:
□ переформулирование;
□ целевое согласие;
□ «эластичная оборона»:
□ метод опроса;
□ «да…, но?..»;
□ предупреждение:
□ доказательство бессмысленности:
□ отсрочка.
При этом важно следить, чтобы вы могли локализовать возражение уверенным тоном, сохраняя внешнюю уважительность, не переходили на личности. Регулярно перепроверяйте, правильно ли вас понял собеседник, согласен ли он с вами. Ваши колебания и неуверенность легко обнаружатся, и это усилит позицию оппонента. Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент – на тот случай, если объект в момент принятия решения начнет колебаться.
Для построения аргументации используются следующие методы:
1. Фундаментальный метод. Представляет собой прямое обращение к собеседнику.
2. Метод противоречия – выявляются противоречия в аргументации оппонента.
3. Метод «извлечения выводов». Основывается на точной аргументации, которая постепенно, посредством частых выводов, приведет вас к желаемому выводу.
4. Метод сравнения.
5. Метод «да…, но».
6. Метод «кусков». Состоит в расчленении выступления таким образом, чтобы были ясно различимы отдельные части: «это точно», «об этом существуют различные точки зрения».
7. Метод «бумеранга». Дает возможность использовать «оружие» собеседника против него самого. Не имеет силы доказательства, но оказывает воздействие, благодаря выворачиванию наизнанку аргумента противника. Еще с детства мы используем его, когда в ответ на обидное прозвище (например, – дурак) мы отвечаем: «От дурака слышу!»
8. Метод игнорирования.
9. Метод потенцирования, когда вы смещаете акценты, выдвигая на первый план то, что вас устраивает.
10. Метод «выведения». Основывается на постепенном субъективном изменении существа дела.
11. Метод опроса – вы начинаете с вопросов, пока не проясняется ситуация.
12. Метод видимой поддержки.
Есть также манипулятивные методы аргументации:
1. Техника преувеличения. Мы берем любую слабую часть в позиции или аргументации оппонента и подносим к ней «лупу», тем самым усиливая и обобщая недостатки.
2. Техника анекдота. Пытаемся разрушить, «облегчить» серьезность ситуации введением в нее ассоциаций несерьезности – юмор, ирония, сарказм.
3. Техника использования авторитета. Усиливаем нашу позицию или аргументацию ссылками на мнение тех, кто считается для наших оппонентов или объектов воздействия авторитетами. Это одновременно и подтверждает нашу правоту, и придает вес нашим словам.
4. Техника дискредитации собеседника. Основывается на правиле: «если я не смогу опровергнуть существо вопроса, тогда по меньшей мере нужно поставить под сомнение личность собеседника».
5. Техника изоляции. Основывается на «выдергивании» отдельных фраз из выступления, их изоляции и преподнесении в урезанном виде с тем, чтобы они имели значение, противоположное первоначальному.
6. Техника изменения направления. Заключается в том, что собеседник не атакует ваши аргументы, а переходит к другому вопросу, который по существу не имеет отношения к предмету дискуссии.
7. Техника вытеснения – собеседник в действительности не переходит к какой-то одной, точно определенной проблеме, преувеличивает второстепенные проблемы, взятые из вашего выступления.
8. Техника введения в заблуждение. Основывается на сообщении путаной информации и состоит из слов, которыми вас забрасывает собеседник.
9. Техника отсрочки. Ее целью является создание препятствий для ведения дискуссии или ее затягивание.
10. Техника апелляции. Представляет собой особо опасную форму «вытеснения» процесса рассуждений (собеседник взывает к сочувствию).
11. Техника искажения. Переставляем акценты или вовсе изменяем смысл сказанного нашим оппонентом в выгодной для нас трактовке.
12. Техника вопросов-капканов (повторение, вымогательство, альтернатива, встречные вопросы).
Как выстраивать защитную аргументацию? Используем логическую структуру опровержения замечаний по схеме:
□ анализ оппонирующего аргумента;
□ обнаружение настоящей причины;
□ выбор тактики;
□ выбор метода;
□ оперативное опровержение.
Для нейтрализации аргументов собеседника применяются следующие приемы:
□ ссылки, цитаты:
□ «бумеранг»;
□ одобрение+уточнение:
□ переформулирование;
□ целевое согласие;
□ «эластичная оборона»:
□ метод опроса;
□ «да…, но?..»;
□ предупреждение:
□ доказательство бессмысленности:
□ отсрочка.
При этом важно следить, чтобы вы могли локализовать возражение уверенным тоном, сохраняя внешнюю уважительность, не переходили на личности. Регулярно перепроверяйте, правильно ли вас понял собеседник, согласен ли он с вами. Ваши колебания и неуверенность легко обнаружатся, и это усилит позицию оппонента. Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент – на тот случай, если объект в момент принятия решения начнет колебаться.
Как психоэмоционально настраиваться на предстоящие переговоры
Почему нужно представить самый лучший исход переговоров и прочувствовать ЭТО состояние? Есть такой феномен, как визуализация. Не буду говорить об эзотерической подоплеке, но даже с точки зрения самомотивации ваша энергетика станет более сильной, если вы подключитесь к будущему своими эмоциями. Это словно энергетическая нить между настоящим и будущим. К тому же настрой на выигрыш хорошо мобилизует внутренние ресурсы и включает стратегию «К».
Теперь о необходимых навыках. Быстрое включение в процесс переговоров нарабатывается путем тренировки в себе умения концентрироваться на собеседнике, на его психологическом состоянии и настрое на вас, а также на вашей способности отсекать лишние мысли и чувства, избавляться от блокирующих установок и входить в состояние уверенности. О навыках стрессоустойчивости, командного взаимодействия и о центрировании собственной энергетики мы поговорим позже.
Во время настройки вы должны научиться входить в определенный алгоритм, который описан в авторской модели СТРЕСС.
Сканирование тела в ситуации некомфорта, выявление зон напряжения, зажимов и «придавленных» поз.
Телесно-энергетическое центрирование, перераспределение, «выкачивание» лишней энергии (вдох – напряжение, выдох – расслабление).
Роль в ресурсном состоянии, образ, мысли.
Естественность, адаптация. «Новое» тело, поза, ощущения – победный клич, прорывающийся из негатива: Есть! Ес (yes)! Супер! Класс! Отлично!
Создание силы, энергетики, умиротворения (в зависимости от задачи), новых ощущений, сценария преображения.
Сохранение изменений в теле, мыслях. Становление в новой роли. Упрочение в позитивном, ресурсном состоянии.
Кроме того, я обычно предлагаю отработать навыки морально-психологической подготовки самураев по методике Синпо[1], которая заключается в следующих направлениях:
• Тайсоку – разработка «брюшного дыхания»;
• Найкан – самоконтроль, внутреннее созерцание, медитация;
• Сюнкан саймин-дзюцу – искусство быстрой энергетической, трансовой атаки и ментального подавления противника;
• Саймин-дзюцу – техника наведения и преодоления гипноза противника.
Теперь о необходимых навыках. Быстрое включение в процесс переговоров нарабатывается путем тренировки в себе умения концентрироваться на собеседнике, на его психологическом состоянии и настрое на вас, а также на вашей способности отсекать лишние мысли и чувства, избавляться от блокирующих установок и входить в состояние уверенности. О навыках стрессоустойчивости, командного взаимодействия и о центрировании собственной энергетики мы поговорим позже.
Во время настройки вы должны научиться входить в определенный алгоритм, который описан в авторской модели СТРЕСС.
Сканирование тела в ситуации некомфорта, выявление зон напряжения, зажимов и «придавленных» поз.
Телесно-энергетическое центрирование, перераспределение, «выкачивание» лишней энергии (вдох – напряжение, выдох – расслабление).
Роль в ресурсном состоянии, образ, мысли.
Естественность, адаптация. «Новое» тело, поза, ощущения – победный клич, прорывающийся из негатива: Есть! Ес (yes)! Супер! Класс! Отлично!
Создание силы, энергетики, умиротворения (в зависимости от задачи), новых ощущений, сценария преображения.
Сохранение изменений в теле, мыслях. Становление в новой роли. Упрочение в позитивном, ресурсном состоянии.
Проработайте свое стрессовое состояние по модели СТРЕСС и запишите наблюдения и ощущения.Настраиваться нужно на тот образ, который в ваших ассоциациях соответствует образу лайф-резидента. Какие обычно образы встречались мне и какие я использую сам? Энергетике лайф-резидента близки такие ассоциации: самурай, сфинкс, гуру, дуб, скала и пр. А вот змея (за исключением удава, вспомним того же «притягательного» Каа) – это скорее образ агента. Имейте для себя критерий: игрок – игрушка, двигающий – двигающийся…
А еще попробуйте эффективное упражнение «Щетки». Например, вы сидите в автомобиле, вам скоро предстоит важная или «неважная» встреча. И начинается она с очищения себя от негативной энергии и центрирования, усиления энергии позитивной.
Представьте, что грязь на лобовом стекле – следы негативной энергии. Вы все еще под впечатлением ссоры в семье или неприятностей, которые случились с вами утром. Теперь ваша энергия заблокирована, и на переговорах вы не будете сконцентрированы, а сила вашего влияния резко уменьшится. В таких случаях или наступает мыслительно-эмоциональный ступор, или вы с полоборота можете впасть в истерику. И то, и другое, само собой, нежелательно.
Значит, вам нужно очиститься от негатива, убрать его из вашей памяти, разблокировать свою энергетику. Чтобы это было проще сделать, для начала омойте стекло, включите щетки и представьте, как одновременно очищается ваше сознание.
Потом закройте глаза, снова представьте негативную картинку вашей проблемной ситуации, которую стирают щетки, и одновременно переводите взгляд слева направо, слева направо…
Это одно из базовых упражнений в техниках усмирения гнева или гордыни и центрирования своей жизненной силы. И этот навык нужно тренировать при каждом удобном случае, представив негативную ситуацию и стирая ее.
Кроме того, я обычно предлагаю отработать навыки морально-психологической подготовки самураев по методике Синпо[1], которая заключается в следующих направлениях:
• Тайсоку – разработка «брюшного дыхания»;
• Найкан – самоконтроль, внутреннее созерцание, медитация;
• Сюнкан саймин-дзюцу – искусство быстрой энергетической, трансовой атаки и ментального подавления противника;
• Саймин-дзюцу – техника наведения и преодоления гипноза противника.
Распределение ролей в команде и отработка взаимодействия
Чтобы воздействие на оппонентов было наиболее эффективным, нужно правильно распределить роли в команде. Идеальный вариант – аналог хоккейной команды, где имеются капитан, нападающие, защитники, полузащитники и вратарь. Какая у кого функция – понятно. На эти роли нужно подбирать игроков, руководствуясь их темпераментом и ментальностью: агрессивный холерик будет хорошим нападающим, малоэмоциональный флегматик – защитником, сангвиник – полузащитником и т. д.
Есть также классическая схема: «плохой – хороший полицейский». В этом случае, чтобы добиться желаемых действий от противника, один или несколько членов переговорной команды изображают злых, неуживчивых, дотошных скептиков, которые требуют от партнеров невозможного, другая же часть проявляет доброту и сочувствие. Они просят «злых» коллег о «минимуме», который и является истинной целью команды. В подобном случае жертвы с радостью принимают этот вариант. На такие роли нужно подбирать людей, которые благодаря психотипу, темпераменту и даже внешности большинством будут подсознательно восприниматься либо «злыми», либо «добрыми».
Капитан команды, естественно, должен быть в стане «добрых» – эдакий мудрый примиритель. После распределения «ролей» нужно потренировать слаженность команды, а также отработать систему условных знаков «для своих». Так, различные жесты, позы или нейтральные слова могут означать «Остановись!», «Меняй тему!», «Усиль давление!», «Действуй в том же духе!», «Дожми его!» и т. д.
Отработайте приемы блефа и подыгрывания друг другу. Однажды в ходе переговоров на команду, которую я тренировал, начали основательно давить представители одной крупной компании – лидера рынка. Один из нас, спокойно выслушав их доводы, скучающим тоном небрежно заметил, что они его не убедили, и он разочарован. Другой, понимающе кивнув, заметил: «Мы подумаем над вашими предложениями», намекнув первому, что тот вариант, который он имеет в виду, может и выгодный, но здесь все как-то надежнее. Третий ободряюще улыбнулся нашим оппонентам и сказал, что ему было приятно иметь с ними дело и он постарается убедить коллег, что именно их предложение – выгодное… Самое интересное – у нас было катастрофическое положение, не было никаких реальных альтернатив, и только естественность и уверенность команды позволила одержать на тех переговорах верх и добиться серьезных уступок. А сценку эту мы отрепетировали заранее…
Есть также классическая схема: «плохой – хороший полицейский». В этом случае, чтобы добиться желаемых действий от противника, один или несколько членов переговорной команды изображают злых, неуживчивых, дотошных скептиков, которые требуют от партнеров невозможного, другая же часть проявляет доброту и сочувствие. Они просят «злых» коллег о «минимуме», который и является истинной целью команды. В подобном случае жертвы с радостью принимают этот вариант. На такие роли нужно подбирать людей, которые благодаря психотипу, темпераменту и даже внешности большинством будут подсознательно восприниматься либо «злыми», либо «добрыми».
Капитан команды, естественно, должен быть в стане «добрых» – эдакий мудрый примиритель. После распределения «ролей» нужно потренировать слаженность команды, а также отработать систему условных знаков «для своих». Так, различные жесты, позы или нейтральные слова могут означать «Остановись!», «Меняй тему!», «Усиль давление!», «Действуй в том же духе!», «Дожми его!» и т. д.
Отработайте приемы блефа и подыгрывания друг другу. Однажды в ходе переговоров на команду, которую я тренировал, начали основательно давить представители одной крупной компании – лидера рынка. Один из нас, спокойно выслушав их доводы, скучающим тоном небрежно заметил, что они его не убедили, и он разочарован. Другой, понимающе кивнув, заметил: «Мы подумаем над вашими предложениями», намекнув первому, что тот вариант, который он имеет в виду, может и выгодный, но здесь все как-то надежнее. Третий ободряюще улыбнулся нашим оппонентам и сказал, что ему было приятно иметь с ними дело и он постарается убедить коллег, что именно их предложение – выгодное… Самое интересное – у нас было катастрофическое положение, не было никаких реальных альтернатив, и только естественность и уверенность команды позволила одержать на тех переговорах верх и добиться серьезных уступок. А сценку эту мы отрепетировали заранее…
Навыки организации и проведения креативных мозговых штурмов
Перед встречей с объектом всегда желательно использовать преимущества коллективного разума вашей команды, ведь одна голова – хорошо, а десять – это уже многоголовая интеллектуально-креативная непобедимая гидра. Если, конечно, она умеет вырабатывать мысли эффективно.
Как организовать этот процесс?
Первым делом создайте у команды отношение к процессу, как к тренировке, то есть сначала разминаемся, затем делаем основные упражнения, а в конце – приятное расслабление. Старайтесь вносить в формат обсуждения разнообразие, ведь можно штурмовать мозги разными методами: логикой доводов, парадоксальностью, метафорами и т. д. Распределяйте роли, выбрав генераторов идей, мечтателей, координаторов, исполнителей, доводчиков, критиков… Не должно быть перевеса какой-то одной группы.
Обязательно озвучьте правила участия в обсуждении: высказываться по очереди, не спорить с другими, не отвлекаться (на звонки по мобильнику, CMC и пр.).
Хорошо сразу задавать стиль поиска решений. Раздобудьте фото авторитетного для вас и вашей команды человека (например, Уинстона Черчилля), а также изображение вашего объекта, поставьте их на стол или откройте картинку на компьютере. И спросите: «А как бы эту задачу решил вот этот человек, готовясь к контакту с нашим объектом?» Это раскрепощает мозги, добавляет новых идей и сообщает коллективу правильный настрой. Вместо серьезного, нудного обсуждения все начинают видеть в процессе игру и упражняться в остроумных и часто неожиданных решениях задачи.
Также вы должны на некоторое время мысленно встать на место объекта, то есть посмотреть на ситуацию его глазами. Рассмотрите комплекс проблем и ожидаемые им от вас аргументы с его точки зрения и доведите до его сведения связанные с вашими аргументами преимущества. Обдумайте затем возможные контраргументы объекта, соответственно «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации. Желательно назначить кого-то из команды «объектом» на это время, чтобы ему было проще войти в этот образ «поглубже». В конце выясните у «объекта», что было причиной оппонирующего поведения: не совсем правильное понимание ваших высказываний, недостаточная ваша компетентность, его нежелание рисковать, желание потянуть время и т. д.
Затем можно перейти к классическому формату мозгового штурма и послушать предложения коллег с их дальнейшим структурированным анализом.
Когда решение найдено, уделите несколько минут общему расслаблению группы. Поболтайте ни о чем, похвалите интересные идеи, повеселитесь. Часто в такие непринужденные моменты рождаются дополнительные и даже парадоксальные решения.
Как организовать этот процесс?
Первым делом создайте у команды отношение к процессу, как к тренировке, то есть сначала разминаемся, затем делаем основные упражнения, а в конце – приятное расслабление. Старайтесь вносить в формат обсуждения разнообразие, ведь можно штурмовать мозги разными методами: логикой доводов, парадоксальностью, метафорами и т. д. Распределяйте роли, выбрав генераторов идей, мечтателей, координаторов, исполнителей, доводчиков, критиков… Не должно быть перевеса какой-то одной группы.
Обязательно озвучьте правила участия в обсуждении: высказываться по очереди, не спорить с другими, не отвлекаться (на звонки по мобильнику, CMC и пр.).
Хорошо сразу задавать стиль поиска решений. Раздобудьте фото авторитетного для вас и вашей команды человека (например, Уинстона Черчилля), а также изображение вашего объекта, поставьте их на стол или откройте картинку на компьютере. И спросите: «А как бы эту задачу решил вот этот человек, готовясь к контакту с нашим объектом?» Это раскрепощает мозги, добавляет новых идей и сообщает коллективу правильный настрой. Вместо серьезного, нудного обсуждения все начинают видеть в процессе игру и упражняться в остроумных и часто неожиданных решениях задачи.
Также вы должны на некоторое время мысленно встать на место объекта, то есть посмотреть на ситуацию его глазами. Рассмотрите комплекс проблем и ожидаемые им от вас аргументы с его точки зрения и доведите до его сведения связанные с вашими аргументами преимущества. Обдумайте затем возможные контраргументы объекта, соответственно «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации. Желательно назначить кого-то из команды «объектом» на это время, чтобы ему было проще войти в этот образ «поглубже». В конце выясните у «объекта», что было причиной оппонирующего поведения: не совсем правильное понимание ваших высказываний, недостаточная ваша компетентность, его нежелание рисковать, желание потянуть время и т. д.
Затем можно перейти к классическому формату мозгового штурма и послушать предложения коллег с их дальнейшим структурированным анализом.
Когда решение найдено, уделите несколько минут общему расслаблению группы. Поболтайте ни о чем, похвалите интересные идеи, повеселитесь. Часто в такие непринужденные моменты рождаются дополнительные и даже парадоксальные решения.
Глава 3
Ваш индивидуальный переговорный стиль
Сценарий вашего влияния и власти. Надо ли что-то изменить и как это сделать?
Конечно же, вы обязаны найти свой особенный стиль в общении. Но в нем должна присутствовать поведенческая амплитуда: от жесткости к мягкости, в зависимости от стиля партнера и от ситуации. Вспомните, какую роль вы обычно играете на переговорах? И в зависимости от чего вы ее меняете?
Свою роль вы должны исполнять в соответствии со сценарием влияния и власти (СВВ). Когда мы говорим о СВВ, то чаще всего имеем в виду использование коммуникативных технологий, рассчитанных на массовое воздействие, на внешний круг: на потребителя, на электорат, на партнеров, на власть… Нередко применяется внутрикорпоративный СВВ, то есть технология управления, направленного персоналом со стороны руководства, сверху во внутренний круг, на сотрудников. Ну и конечно же, любые переговоры – это взаимодействие СВВ каждой из сторон, при котором более эффективный сценарий начинает доминировать.
Любое воздействие начинается с определения своих целей и задач, причем не только в деловых отношениях. Затем выявляются факторы, способствующие или, наоборот, противодействующие достижению задуманного. И только после этого разрабатывается система и стратегия действий, направленных на усиление благоприятных и устранение негативных факторов.
В жизни каждого человека бывают моменты, ситуации, а то и продолжительные периоды погони за удачей и бегства от проблем. Именно тогда мы и применяем СВВ, помогающий приблизить хорошее и отдалить/удалить плохое. Одни (и их большинство) делают это автоматически, неосмысленно, другие, наоборот, придают этому очень большое значение и посвящают данному процессу массу времени.
А еще есть отличия СВВ в зависимости от социального статуса игрока. Не вдаваясь в демографические подробности, разделим рассматриваемые фигуры на больших и маленьких. (Еще со времен Гоголя тема маленького человека замусолена, поистрепана. И хотя в авторской концепции нет маленьких людей, есть лишь небольшие, мы все же не будем отказываться от традиционной терминологии.)
Чем отличается большой человек от небольшого? – Правильно, ростом! Как измеряется рост? – Можно на глазок, можно сантиметром, можно сравнивая, локтями, саженями… Но бывает, смотришь: идет маленький человек, а за ним большой. И чувствуешь, что главный-то здесь – маленький. Значит, дело не в росте.
Как же можно понять, кто перед тобой? Что особенного в тех, кого считают «большими людьми»?
Они лучше одеты, держатся с достоинством, их волнуют другие проблемы, порой государственной важности, связанные с судьбами сотен, тысяч, миллионов… К их услугам все, что может способствовать их росту. В том числе и консультанты, занимающиеся их продвижением.
Конечно же, я понимаю и то, что «мал золотник, да дорог», и то, что «короля играет свита». Однако стратегии влияния в малых и больших группах при определенных общих закономерностях все же разнятся по целям, задачам и контексту. Критерий, по которому происходит дифференциация, очень прост: является ли человек ньюсмейкером, то есть тем, чья жизнь представляет общественный интерес, чьи действия значимы для большой части населения. Соответственно, ньюсмейкеров мы и отнесем к большим людям, хотят они того или нет.
Так что, разделяя людей на небольших и больших, я ни в коей мере не хочу унизить первых и возвеличить вторых.
Я искренне считаю, что всякий человек – Человек, и звучит это гордо! Если кто сомневается.
Возвращаясь к нашей теме, замечу, что лайф-резидент – это точно не маленький человек. И потому его задача, как инициатора контакта, распознать привычное амплуа объекта и подстроиться к нему в более сильной роли. Причем сила может заключаться как в энергетике, устойчивости, принципах, так и, наоборот, в динамичности, большей гибкости. Доверчивому человеку можно позиционировать роль «своего», показав честность, искренность, заинтересованность, жизнерадостность, волю, спонтанность, открытость. Демонстративной личности, наоборот, предъявите «циника» с показной апатией, скукой, закрытостью, недоверием и претензией на контроль. Если намечается жесткий формат встречи, тогда ваша роль должна быть контрастом к роли оппонента и опять-таки сильнее энергетически. В такой ситуации «доверчивого» лучше брать в руки с позиции властного и неумолимого «циника».
Важную роль играет и ваша энергетическая готовность в данный момент. Посмотрите на схему (рис. 2), приведенную ниже, – в какой точке вы находитесь сейчас? Представьте вашего оппонента и спросите себя, где вам было бы комфортнее и насколько это соответствует интересам дела.
Рис. 2. Классическая схема стратегий поведения при конфликте интересов
Свою роль вы должны исполнять в соответствии со сценарием влияния и власти (СВВ). Когда мы говорим о СВВ, то чаще всего имеем в виду использование коммуникативных технологий, рассчитанных на массовое воздействие, на внешний круг: на потребителя, на электорат, на партнеров, на власть… Нередко применяется внутрикорпоративный СВВ, то есть технология управления, направленного персоналом со стороны руководства, сверху во внутренний круг, на сотрудников. Ну и конечно же, любые переговоры – это взаимодействие СВВ каждой из сторон, при котором более эффективный сценарий начинает доминировать.
Любое воздействие начинается с определения своих целей и задач, причем не только в деловых отношениях. Затем выявляются факторы, способствующие или, наоборот, противодействующие достижению задуманного. И только после этого разрабатывается система и стратегия действий, направленных на усиление благоприятных и устранение негативных факторов.
В жизни каждого человека бывают моменты, ситуации, а то и продолжительные периоды погони за удачей и бегства от проблем. Именно тогда мы и применяем СВВ, помогающий приблизить хорошее и отдалить/удалить плохое. Одни (и их большинство) делают это автоматически, неосмысленно, другие, наоборот, придают этому очень большое значение и посвящают данному процессу массу времени.
А еще есть отличия СВВ в зависимости от социального статуса игрока. Не вдаваясь в демографические подробности, разделим рассматриваемые фигуры на больших и маленьких. (Еще со времен Гоголя тема маленького человека замусолена, поистрепана. И хотя в авторской концепции нет маленьких людей, есть лишь небольшие, мы все же не будем отказываться от традиционной терминологии.)
Чем отличается большой человек от небольшого? – Правильно, ростом! Как измеряется рост? – Можно на глазок, можно сантиметром, можно сравнивая, локтями, саженями… Но бывает, смотришь: идет маленький человек, а за ним большой. И чувствуешь, что главный-то здесь – маленький. Значит, дело не в росте.
Как же можно понять, кто перед тобой? Что особенного в тех, кого считают «большими людьми»?
Они лучше одеты, держатся с достоинством, их волнуют другие проблемы, порой государственной важности, связанные с судьбами сотен, тысяч, миллионов… К их услугам все, что может способствовать их росту. В том числе и консультанты, занимающиеся их продвижением.
Конечно же, я понимаю и то, что «мал золотник, да дорог», и то, что «короля играет свита». Однако стратегии влияния в малых и больших группах при определенных общих закономерностях все же разнятся по целям, задачам и контексту. Критерий, по которому происходит дифференциация, очень прост: является ли человек ньюсмейкером, то есть тем, чья жизнь представляет общественный интерес, чьи действия значимы для большой части населения. Соответственно, ньюсмейкеров мы и отнесем к большим людям, хотят они того или нет.
Так что, разделяя людей на небольших и больших, я ни в коей мере не хочу унизить первых и возвеличить вторых.
Я искренне считаю, что всякий человек – Человек, и звучит это гордо! Если кто сомневается.
Возвращаясь к нашей теме, замечу, что лайф-резидент – это точно не маленький человек. И потому его задача, как инициатора контакта, распознать привычное амплуа объекта и подстроиться к нему в более сильной роли. Причем сила может заключаться как в энергетике, устойчивости, принципах, так и, наоборот, в динамичности, большей гибкости. Доверчивому человеку можно позиционировать роль «своего», показав честность, искренность, заинтересованность, жизнерадостность, волю, спонтанность, открытость. Демонстративной личности, наоборот, предъявите «циника» с показной апатией, скукой, закрытостью, недоверием и претензией на контроль. Если намечается жесткий формат встречи, тогда ваша роль должна быть контрастом к роли оппонента и опять-таки сильнее энергетически. В такой ситуации «доверчивого» лучше брать в руки с позиции властного и неумолимого «циника».
Важную роль играет и ваша энергетическая готовность в данный момент. Посмотрите на схему (рис. 2), приведенную ниже, – в какой точке вы находитесь сейчас? Представьте вашего оппонента и спросите себя, где вам было бы комфортнее и насколько это соответствует интересам дела.
Секреты создания харизматичного образа в деловом общении. Бренд переговорщика
Само слово «харизма» означает «божий дар», а именно – дары Святого Духа, излитые на апостолов. Харизму можно определить как некое качество, уникальную способность притягивать к себе людей и вести их за собой.
В чем секрет харизматичности?
Во-первых, харизматик – это, как правило, человек со стороны, который попадает в группу влияния уже сформированным. И его слабости, трудности, с которыми ему пришлось столкнуться на пути становления, остаются «за кадром».
Во-вторых, у него обычно имеется недостаток, ущербность, которая дает мощный энергетический заряд для компенсирования ощущения неполноценности какими-то другими качествами. Он добивается влияния, власти.
В-третьих, харизматик с архетипом героя обычно получает тайные знания из рук просветленного наставника или в виде откровения, озарения от высших сил. Это вносит в образ такого человека некую загадочность.
Ну и, наконец, в его истории имеется так называемая «харизматическая спираль»: вызов – получение тайных знаний – совершенствование – борьба – победа – новый вызов – новые знания – закрепление – борьба – победа…
Борьба харизматика обязательно должна венчаться победой, иначе его харизматическая энергия из позитивной превратится в негативную и уйдет на оправдания и разборки с приверженцами, адептами и апологетами.
В чем секрет харизматичности?
Во-первых, харизматик – это, как правило, человек со стороны, который попадает в группу влияния уже сформированным. И его слабости, трудности, с которыми ему пришлось столкнуться на пути становления, остаются «за кадром».
Во-вторых, у него обычно имеется недостаток, ущербность, которая дает мощный энергетический заряд для компенсирования ощущения неполноценности какими-то другими качествами. Он добивается влияния, власти.
В-третьих, харизматик с архетипом героя обычно получает тайные знания из рук просветленного наставника или в виде откровения, озарения от высших сил. Это вносит в образ такого человека некую загадочность.
Ну и, наконец, в его истории имеется так называемая «харизматическая спираль»: вызов – получение тайных знаний – совершенствование – борьба – победа – новый вызов – новые знания – закрепление – борьба – победа…
Борьба харизматика обязательно должна венчаться победой, иначе его харизматическая энергия из позитивной превратится в негативную и уйдет на оправдания и разборки с приверженцами, адептами и апологетами.