С уважением, Александр Александрович Литягин,
автор GOAL-технологии
www.blog.lityagin.ru
Юрий Павловский
ВНЕДРЕНИЕ AC GOAL. ГОД СПУСТЯ. РЕЗУЛЬТАТЫ
Юрий ПавловскийМы работаем по GOAL-технологии и используем программу «Целевое Управление и Премирование» третий год. В 2004 году мы установили ее. Сейчас я расскажу вам о том, как у нас это все происходило, к чему привели все наши усилия и к чему мы предполагаем, что они приведут.
Директор по управлению персоналом
компании «Магнат»
г. Волгоград
Выступление на II GOAL-Конференции «GOAL-технология.
Опыт и результаты внедрения».
Москва, 20 сентября 2006 г.
Сайт компании: www.magnat.ru
Род деятельности: с 12 декабря 2006 года Компания «Магнат Трейд Энтерпрайз» получила контракт и права эксклюзивного дистрибьютора продукции Procter & Gamble на территории Екатеринбурга, Перми, Нижнего Тагила, Свердловской области и Пермского края
Штатная численность компании (на начало 2008 года): 1000 человек
По GOAL-технологии работает с 2004 года
Компания в этом году отпраздновала свое 15-летие. Девять с половиной из этих 15 лет мы являемся официальными дистрибьюторами Procter & Gamble на территории от города Сызрани до города Астрахани: мы занимаем все Нижнее Поволжье и работаем там (илл. 1).
Илл. 1. Магнат Трейд Энтерпрайз
Сказать, что у нас каким-то образом была сформирована своя система управления по целям, – это не совсем верно. Дело в том, что наш генеральный партнер P&G очень щепетильно относится к тому, чтобы организации в его дистрибьюторской системе работали эффективно. Поэтому все передовые методы управления (под передовыми я подразумеваю те, которые используются в самой компании P&G) были нам переданы – мы были обучены, то есть, в общем-то, все работало нормально, и сама система управления у нас не нуждалась в особых корректировках. Наверное, поэтому нам удалось добиться определенных успехов.
В компании работает сейчас около тысячи штатных сотрудников. Компания имеет функциональную систему управления. Это значит, что филиалы являются не типовыми копиями, где каждый филиал – маленькая компания, а есть штаб-квартира, из которой осуществляется управление, с функциями, общими для всех филиалов. В филиалах управляющий директор администрирует эти функции таким образом, чтобы филиал приносил результат. Также у нас есть контракт с MARS, UPECO, GILLETTE, FERRERO ROCHER, GRAZIA – в общем, мы занимаем достаточно серьезное положение на рынке продуктов FMCG. Имидж вполне определенный за девять с половиной лет о себе успели сформировать – мы считаемся одним из сильнейших дистрибьюторов в системе P&G в Восточной Европе. В Восточную Европу входят Украина, Белоруссия, вся Россия. Там 20 компаний, мы занимаем второе-третье место по итогам двух последних лет.
Товарооборот – более 10 миллионов долларов. Эта планка была достигнута нами в прошлом финансовом году, для нас это был огромный рекорд. Потому что, когда все только начиналось, учредитель, и тогда генеральный директор, ставил себе цель достичь продаж в один миллион рублей, а тут 10 миллионов долларов – хороший товарооборот. Сам дистрибьюторский бизнес – это такая серьезная штука, где можно делать каждый день очень-очень много и на выходе получать очень-очень мало, потому что работаешь в очень жестких условиях.
P&G предоставляет нам свою шкалу, по которой мы оцениваем организационное развитие компании, в настоящий момент у нас 8,9 из 10 возможных – это очень высокий показатель. Подробности я готов осветить отдельно, это не тема моей сегодняшней презентации.
Если не прилагать никаких усилий к самой большой статье затрат (фонду оплаты труда), то она будет постоянно увеличиваться, потому что люди хотят индексации, увеличения уровня оплаты труда.Системе управления по целям компании более 10 лет. У нас есть так называемый формат OGSM – это цели, задачи, стратегии, и показатели, и измерения. Дальше я покажу, на что это похоже. От филиальной структуры к функциональной системе мы перешли в 2001–2002 финансовом году. И по итогам прошедшего финансового года, как я уже сказал, заняли с помощью этой системы второе место в Восточной Европе. Структура управления по целям в компании (илл. 2), как я уже говорил, мы управляли сразу же по целям. У нас была и есть миссия компании, есть долгосрочная цель компании, цель компании на пять лет – вырабатывается Советом директоров один раз в пятилетку, и цель компании на финансовый год, которая вырабатывается советом топ-менеджеров – ставим себе задачу, которую нужно выполнить в течение года. Для того чтобы это было реализовано, для достижения этой цели, вырабатываются стратегии компании. Этих стратегий обычно по числу функций. Каждая функция предлагает сделать что-то свое в течение года для того, чтобы положить результат в общую копилку и компания достигла бы своей цели. Ну и далее эти стратегии разбиваются на цели функций; стратегии уже внутри функций – как добиваться того, что нужно, на уровне компании силами подразделений; разрабатываются проекты, которые будут реализованы в рамках стратегии; и далее задачи каждой функции в рамках проекта. Определенный уровень детализации.
Илл. 2. Структура управления по целям в компании
Нами было определено, что управление задачами – это как раз самое слабое звено. Потому что большие проекты – их можно начать прямо сейчас. Если очень хочется сделать. Можно начать в конце года, если менеджер считает, что все получится и так. Можно вообще не начинать, потому что куча всяких обстоятельств всегда мешает что-то сделать. Для того чтобы 12 месяцев в году самые главные люди компании – топ-менеджеры – работали, нужно обращать их внимание на то, чтобы у них были задачи, за которые они также должны отчитываться. Если топ-менеджеры начнут этим заниматься, то шансы, что другой персонал будет что-то делать, сразу возрастут. У нас не принято в компании, чтобы топ-менеджер был просто важным дядькой, приходил, морщил лоб на работе и уходил с нее, ничего не делая.
Мы поставили себе определенные цели именно для внедрения нового программного продукта (илл. 3):
Илл. 3. Цели проекта внедрения AC GOAL
В нашем бизнесе самая большая затрата – это фонд оплаты труда – 50 % общих затрат (илл. 4). Если не прилагать никаких усилий к самой большой статье затрат, то она будет постоянно увеличиваться, потому что люди хотят индексации, увеличения уровня оплаты труда. При этом умело оперируют понятиями «инфляция», «ситуация на рынке», «мне надо больше денег». И противопоставить этим требованиям ничего нельзя: потому что не станешь ведь рассказывать, что кто-то на самом верхнем уровне недополучает чистой прибыли… «Ну и пусть недополучает, мне-то зарплату надо увеличивать!»
Илл. 4. Предпосылки и риски
Нужна была единая модель формирования заработной платы и премирования: понятная, простая и, самое главное, одинаковая. И нужно было оцифровать оперативную деятельность компании. Если со стратегической деятельностью компании все было понятно: компания хотела получить какие-то коэффициенты, какие-то деньги, то с оперативной деятельностью – как люди работают в течение месяца и как управление работает в течение месяца – нам только предстояло разобраться. Это была очень интересная и очень важная задача Мы знали, что самую большую статью затрат формирует ФОТ. При этом за последние два года численность персонала увеличилась почти в два раза. Тут нужно быть либо очень принципиальным, либо очень аккуратным. Мы знали, что у нас неверное понимание мотивации сотрудников. Считается, что сотрудник мотивирован, когда он пребывает в такой эйфории: «обалденная компания, работать не надо, денег постоянно платят все больше и больше – все замечательно, я мотивирован». Как только он получает чуть меньше денег, значит, он ужасно не мотивирован, он расстроен и все это не нравится. Оперировать этим термином стали все: сотрудники немотивированные – значит, все пропало. Что значит «немотивированные»? Это значит, им не понравилось то, что мы сделали. Никогда ни один менеджер не будет делать только приятное для своих сотрудников, иначе это богадельня, а не коммерческая организация.
Кроме того, у нас отсутствовали инструменты дифференцирования сотрудников по результативности. И риски, которые были с этим связаны:
1. Неверные финансовые решения: если поднимать зарплату, то сразу всей какой-то категории персонала: всей службе, всему департаменту – это серьезные затраты.
2. Неверные кадровые решения. Зачастую человек, который был тем самым «мотивированным», лояльным, находясь в теплых условиях, в комфортной среде, когда смотрели на него и думали, что его нужно двигать дальше, раз он успешный, и его передвигали, он попадал в некомфортную среду и там начинал быстро скисать от другой деятельности – обычная практика, наверняка многие сталкивались.
3. И определенный тупик – эскалация затрат на фонд оплаты труда: он не может расти бесконечно, и нужно, чтобы опережающими темпами росли доходы, а сделать это не всегда так просто.
Считается, что сотрудник мотивирован, когда он пребывает в такой эйфории: «обалденная компания, работать не надо, денег постоянно платят все больше и больше – все замечательно, я мотивирован».В 2004 году мы запустили комплекс консалтинга. Я считаю, что консалтинг намного более эффективен и намного более результативен для компании, чем даже внедрение самой программы, потому что программа – это уже инструмент, тут самое главное – философия. Если философия понятна и она принимается хотя бы руководством компании, то шансов, что этот инструмент будет использоваться нормально, становится на порядок больше. Если пользоваться только инструментом, то вероятность большего успеха будет низкой. Я, когда рассказываю о нашей ситуации, часто привожу такой пример: предположим, у каждого из вас есть очень хорошая машина, качественная, та, которую вы хотите. Ездит она на 95-м бензине. И вы по доброте и щедрости начинаете лить ей в бак 98-й – он же лучше, или авиационное топливо, потому что оно чище, октановое число выше, все вроде очень хорошо. Но машина на это не рассчитана – может, внутренняя философия, ее двигатель не готовы переваривать такое топливо. Вроде сделали хорошо, добавив какой-то хороший инструмент, а машина взяла и сгорела. Для того, чтобы машина ездила на 98-м, нужно и движок ей менять целиком под 98-й.
С 2004 года по 2006-й у нас было внедрение, обкатка, мы «игрались» (иллюстрация 5). У нас были карты SMART-задач, были определенные моменты, когда ты в начале месяца выставлял себе 10 задач, думал, что все будет легко, хорошо, а в конце месяца едва справлялся с двумя и очень болезненно переживал все это: делал, работал, ничего не получилось, свалить не на кого – сам виноват. Трудно, неудобно. Мы вырабатывали правильные формулировки, при этом, надо сказать, игры, когда надо помягче сделать формулировку и пониже план, чтобы вероятность выполнения была побольше, у нас сразу не прижились – генеральный очень злой. И правильно делает.
Илл. 5. Этапы и решения
После того, как игры уже перестали приносить определенный эффект, мы приняли решение, что без игры на деньги – все это уже не интересно. Либо твоя результативность должна приносить тебе какой-то финансовый результат – положительный или отрицательный, – либо игры все всегда кончаются.
И после этого началось. Во-первых, моральный прессинг, потому что «играться», говорить с умным видом: «Да, я понимаю эту систему, она меня устраивает» – это одно, а когда реально хлопнуло по карману – это уже совершенно другое. Тут начинаешь искать тех, кто во всем виноват, говорить о том, что это все несправедливо, говорить: «Я на это не влияю, я за это не отвечаю, давайте пересматривать, передумывать» – мы называем это «разговоры в пользу бедных», потому что такие разговоры ни к чему не ведут.
Либо твоя результативность должна приносить тебе какой-то финансовый результат – положительный или отрицательный, – либо игры все всегда кончаются.Начались профсоюзные движения на тему того, что люди много работают. Правда, при этом они ничего не делают, но много работают. Появились «Робин Гуды» – это менеджеры, которые, не выдержав прессинга от своего персонала, стали ставить план ниже, показывая себя «хорошими парнями»: «поставлю вам планку ниже, себе личный план продаж больше, сам не выполню – ребята деньги получат, все будет хорошо». А тут оказывается, что кроме программы есть еще и бюджет, в котором есть доходные и расходные части. Такие вещи тоже не прокатывают: платить большую зарплату за меньший финансовый результат экономически невыгодно. Справедливость для народных масс – тоже было такое дело, когда говорили: «Мы выходили в мороз, “КамАЗы” грели», но организация работает без прибыли – это тоже не интересно. Здесь нужно выбирать: либо получить выгоду сегодня и показаться хорошим человеком, общаясь с броневика: «вот, нате вам денег», – либо работать на перспективу.
Оказалось, что мотив у сотрудника – это не всегда довольная улыбка на лице. После полугода работы сразу стало понятно, что человек озлоблен, но озлоблен он не тем, что кто-то его обманул, а тем, что он не может достичь тех целей, которые перед ним поставлены. Они понятны, достижимы, но он не может это сделать. Тоже хороший мотив: определенный вызов, оплеуха, на которую нужно ответить. У нас, правда, получилось, что мы сначала увеличили всем зарплаты и только потом ввели «игру на деньги». То есть люди вроде бы остались на прежнем уровне, но с мифической возможностью получать чуть больше денег. Было сложно, но мы справились.
Итоги. У нас значительно изменился подход к управляемости фондом оплаты труда. Выбрав для себя систему премирования ±20, мы реально получаем финансовый результат от 6 до 13 % экономии на фонде оплаты труда, притом что до 10 % персонала у нас может получить +20 % к целевому уровню своей заработной платы.
Илл. 6. Итоги
Получилось, что мы очень серьезно дифференцировали заработную плату сотрудников, но сделали это не административно, не по приказу: «Теперь эти будут получать больше, эти будут получать меньше», – а запустили определенного рода рулетку – если ты выполнил свои цели, сделал это лучше других, ты получишь больше за счет того, кто этой цели не достигает.
Раньше в некоторых отделах продаж, к счастью, не у нас, была такая система премирования, когда лучший торговец получает премию за счет двух худших. Все считали, что это очень несправедливо и негуманно по отношению к худшим, но теперь я думаю, что это не совсем неправильно. Если ты ввязался в игру и заявляешь о том, что хочешь выиграть, хочешь быть самым лучшим, выполнять все поставленные перед тобой планы – заявил, сделай.
У нас реальный, подкрепленный финансами мотив. Для тех, кто любит цифры, кто считает, во сколько ему обойдется внедрение программного продукта, я скажу так: когда я ставил цель запуска программы и перехода на реальную оплату труда по результатам, мне нужно было за три месяца вернуть те деньги, которые мы потратили на закупку программного продукта, консалтинг и год моей работы по адаптации, внедрению и обучению. Мы окупили их за два месяца. Здесь нетипичная, наверное, ситуация. Можно сделать мягче, более гладкий переход, но мы захотели и сделали так, и все руководство компании, весь топ-менеджмент нас поддержали.
…Когда я ставил цель запуска программы и перехода на реальную оплату труда по результатам, мне нужно было за три месяца вернуть те деньги, которые мы потратили. Мы окупили их за два месяца…В I–II квартале с января по июнь мы выбирались из кризиса, который у нас возник в январе, когда, если вы помните, было очень холодно и никто ничего не хотел покупать. Январь мы закончили с огромными убытками, которых нам хватило бы по первичному анализу целиком до конца финансового года, чтобы только в ноль выйти. Нам удалось этот год закончить с прибылью, и даже со сверхприбылью. В том числе благодаря тому, что мы отразили на фонде оплаты труда результативность сотрудников. Это такое нехорошее, недемократическое решение: вроде всех обидели, но зато компания работает.
В III–IV кварталах сработало золотое правило экономики: у нас почему-то стали выполняться планы продаж, и не только по товарообороту, но еще и по валовой доходности – это очень важно, и валовый доход растет опережающими темпами по сравнению с товарооборотом и значительно опережающими темпами по сравнению с затратами – всех это устраивает.
Здесь (илл. 7) показана динамика, как у нас развивался фонд оплаты труда – сереньким, и товарооборот у сотрудников. До января ситуация была зеркальной, мы платили зарплаты больше – фонд рос, а товарооборот на сотрудника – один из ключевых показателей моей результативности, как HR-директора – падал. В январе вы видите большое падение, и оно отразилось на фонде оплаты труда – фонд оплаты труда снизился. И после этого, если не считать апрель, ситуация поменялась. Оплата труда начала повторять динамику товарооборота на сотрудника. Это относительные показатели, о них можно спорить, нужно смотреть целиком весь анализ деятельности компании.
Илл. 7. Аналитика ФОТ и ТО/сотрудника
Кроме того, интересная вещь: если правильно подходить к каждому объекту управления, оценка выставляется в нашем случае один раз в неделю, и итоговая за месяц, которая находит отражение в заработной плате, то, начиная с января, первоначально у нас были следующие итоги (илл. 8).
Илл. 8. Распределение персонала по рейтингам – аттестация каждый месяц
Все находились в нуле, соответствуя требованиям должностной инструкции. Вроде бы все было хорошо – нормальные сотрудники. Очень-очень мало сотрудников не соответствовало требованиям должностной инструкции, и 23 % были чуть лучше целевого уровня – передовые сотрудники. После того как все осознали, что январь был не самый прибыльный месяц в году, картина начала немножко меняться. Во втором месяце уже разрешили ругать: в феврале некоторые менеджеры сделали наконец правильный шаг – отчитали тех сотрудников, которые не принесли им результат. Чуть-чуть подрос показатель сотрудников, зарабатывающих оценку «-1», чуть-чуть подрос показатель сотрудников, которые зарабатывают оценку «+1», но ни в «-2», ни в «+2» мы так и не ушли – все-таки сложно перебороть себя и сказать человеку: «Твоя деятельность меня не устраивает полностью» или наоборот: «Твоя деятельность меня самого воодушевляет» Это очень болезненно. Потому что можно копить-копить-копить, а в решающий момент не высказать. Потом случилось небольшое чудо в марте из-за того, что были определенные рекорды, связанные с нашей деятельностью, у нас кто-то получил оценку +2. Глядя на это, в апреле (помните, на предыдущем графике – это был определенный провал в товарообороте) кто-то и -2 получил – стали более живыми менеджеры: стали дифференцировать своих людей по эффективности, они стали говорить им об этом. Если ты не говоришь человеку о том, как ты относишься к его деятельности, у него может сложиться ложное впечатление о своей деятельности. Он сам себя оценивает, восхищается, балдеет от себя, а в какой-то момент терпение менеджера лопнет, и он скажет: «Дружище, все не так хорошо» – человек пойдет искать новую работу, а менеджер – нового сотрудника. Одинаково интересная ситуация. В мае, наоборот, эта ситуация выровнялась, ну и в июне картинка приблизительно похожая.
Здесь нужно выбирать, либо получить выгоду сегодня и показаться хорошим человеком, общаясь с броневика: «вот, нате вам денег», – либо работать на перспективу.По моей оценке, сейчас – оценка руководителем (ключевой показатель эффективности) играет достаточно серьезную роль – начались правильные тенденции, когда в начале месяца менеджер договаривается со своим сотрудником, обговаривает, что нужно сделать сверх требований должностной инструкции или сверх поставленных планов, чтобы получить оценку +2. Так же определяет в начале месяца, ставится цель, что нужно сделать, чтобы не схлопотать -2, в какой ситуации можно оказаться. Люди начинают думать в начале месяца о том, как он закончится, – это исключительно полезно.
На иллюстрации показано количество человек в системе: сейчас у нас находятся в системе 247 человек (илл. 9). Данные на январь: и в январе мы проводили оценку эффективности по двум показателям – это товарооборот на сотрудника – 55 % выполнение, и 79 % уровень оказанного сервиса – насколько наши заказчики вовремя и в полном объеме получили от нас оказанные услуги, и результативность компании – 61,77 %. Естественно, никаких премий, никаких хороших оценок в этой ситуации.
Илл. 9. Итоги – матрица HR-директора (январь 2006)
Радостная для меня картина – это ситуация в августе месяце (илл. 10), когда товарооборот на сотрудника перевыполняется, как и товарооборот в целом по компании. И у меня результативность 107,65 – приятно, такая результативность бывает раз в полгода. За эту результативность платят премии.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента