Страница:
Александр Литягин
Реальное целевое управление. Практика реального внедрения и использования GOAL-технологии
Предисловие
Вы держите в руках уникальное издание. Уникально оно тем, что статьи этого сборника написаны практиками – директорами и специалистами компаний, в которых в течение нескольких лет используют GOAL-технологию Целевого Управления А. Литягина.
Это первая книга, рассказывающая об опыте использования GOAL-технологии в реальной работе, описывающая достижения и ошибки, выводы и результаты, которые получили наши клиенты. В ней нет ни скучных графиков с массой статистических данных, ни очередных определений KPI. Здесь только практика и выводы, а график, который все же вам попадется на глаза, отображает реальную ситуацию, которая некогда сложилась в Волгограде.
Авторы книги – наши клиенты: директора небольших компаний (со штатом от 25 человек) со всей России, а также лидеры проектов внедрения в крупных организациях (500–1000 человек), которые внедрили и используют Целевое Управление в своей компании. И для них Целевое Управление и оплата по результату – не пустой звук.
Мы ежегодно проводим в сентябре GOAL-конференцию для наших клиентов, где рассказываем об итогах внедрения, делимся находками и знакомим с новыми разработками. Эта книга – результат одной из таких конференций. Все статьи представляют собой стенограммы выступлений и хорошо передают атмосферу наших встреч.
Это первая книга, рассказывающая об опыте использования GOAL-технологии в реальной работе, описывающая достижения и ошибки, выводы и результаты, которые получили наши клиенты. В ней нет ни скучных графиков с массой статистических данных, ни очередных определений KPI. Здесь только практика и выводы, а график, который все же вам попадется на глаза, отображает реальную ситуацию, которая некогда сложилась в Волгограде.
Авторы книги – наши клиенты: директора небольших компаний (со штатом от 25 человек) со всей России, а также лидеры проектов внедрения в крупных организациях (500–1000 человек), которые внедрили и используют Целевое Управление в своей компании. И для них Целевое Управление и оплата по результату – не пустой звук.
Мы ежегодно проводим в сентябре GOAL-конференцию для наших клиентов, где рассказываем об итогах внедрения, делимся находками и знакомим с новыми разработками. Эта книга – результат одной из таких конференций. Все статьи представляют собой стенограммы выступлений и хорошо передают атмосферу наших встреч.
Приятного вам чтения!С уважением, Наталия Грабовенко
Благодарности
Эта книга не увидела бы свет без разработок А. Литягина, основанных на идее о том, что «управление персоналом – точная наука». В течение десяти лет он создавал, оттачивал и внедрял в компаниях GOAL-технологию Целевого Управления. На сегодняшний день (конец 2009 г.) GOAL-технологию используют более 150 компаний страны в режиме онлайн.
Александр Литягин не только создал и описал GOAL-технологию Целевого Управления. Он также выступил идеологом разработки программного обеспечения AC GOAL «Управление по целям и премирование». Именно сочетание принципов, заложенных в теорию, и программы дает максимальный эффект при внедрении GOAL-технологии.
Этой книги не было бы, если бы не наши клиенты, которые внедрили и используют в своей работе GOAL-технологию и AC GOAL. Многие из них уже не представляют, как управлять своей компанией без GOAL-технологии. И готовы делиться знаниями и полученными опытом.
Александр Литягин не только создал и описал GOAL-технологию Целевого Управления. Он также выступил идеологом разработки программного обеспечения AC GOAL «Управление по целям и премирование». Именно сочетание принципов, заложенных в теорию, и программы дает максимальный эффект при внедрении GOAL-технологии.
Этой книги не было бы, если бы не наши клиенты, которые внедрили и используют в своей работе GOAL-технологию и AC GOAL. Многие из них уже не представляют, как управлять своей компанией без GOAL-технологии. И готовы делиться знаниями и полученными опытом.
С уважением и благодарностью,Наталия Грабовенко,лидер проекта издания данной книги
Александр Литягин
КАК, КОГДА И ЗАЧЕМ ВНЕДРЯТЬ ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ?
Александр Литягин
Автор GOAL-технологии
г. Москва, 2006
Вопрос 1. КАКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПОЛУЧАЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ, ВНЕДРИВШАЯ ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ (ДАЛЕЕ – ЦУ ОТ А. ЛИТЯГИНА ИЛИ ТЕХНОЛОГИЯ GOAL)?
Очевидные. Для всех наших клиентов, которые успешно прошли бурный этап внедрения, преимущества GOAL-технологии (Целевого Управления) очевидны. У нас уже более 100 компьютеризованных компаний (то есть использующих нашу AC GOAL), мы регулярно собираем обратную связь (и платежи за сопровождение), отзывы, рекомендации по дальнейшему развитию продукта. Большинство компаний расширяют AC GOAL на большее количество сотрудников (более подробную информацию можно найти на сайте www.lityagin.ru). То есть очевидно, что наша GOAL-технология успешна и полезна. Почему?
1.1. Управляемость
GOAL-технология (ЦУ от А. Литягина) изначально создавалась как универсальный инструмент управления организацией «под ключ». Теоретические исследования и практическое экспериментирование продолжалось более 10 лет (клиентам GOAL-технология стала доступна лишь с 2003 года). В результате был создан полный комплект управленческих техник, которые позволяют оцифровывать стратегию, тактику, компанию в целом и отдельного сотрудника в частности (при помощи GOAL-карт и GOAL-матриц соответственно).
GOAL-технология (ЦУ от А. Литягина) изначально создавалась как универсальный инструмент управления организацией «под ключ».В GOAL-технологии нам удалось создать «единый знаменатель» для таких, обычно разрозненных, параметров деятельности сотрудников – производственные показатели (GOAL/KPI), поручения (GOAL/SMART) и соблюдение процессуальных требований (GOAL/STANDART). Таким образом, нам удалось создать универсальный управленческий инструмент, применимый (и успешно) в различных (любых) отраслях и для различных (любых) должностей. Как сказал один из наших клиентов (директор компании-дистрибьютора): «Теперь (с таким инструментом), я могу любой компанией управлять, даже очень большой». Преимущество использования GOAL-технологии управления (единого стандарта, терминов, мировоззрения руководителей) очевидно – организация становится управляемой, появляется возможность достижения целей с вероятностью близкой к 100 %.
1.2. Достижение целей и улучшение производственных показателей
У меня часто спрашивают: каков эффект от внедрения GOAL-технологии? Какова экономическая эффективность, возврат инвестиций? Сначала скажу о главном, главный эффект – это исполнение желаний, то есть достижение организацией своих целей. Вспоминаю что-то из сказки для маленьких: мальчику (или девочке) даются три желания. Сначала он (она) загадывает мороженое, затем велосипед… Наконец – «заказывает» Диснейленд целиком. Так же происходит и у наших клиентов: сначала они загадывают прирост прибыли на 10 %, затем – рост продаж на 50 %, затем – удвоение капитализации и IPO. Аппетит приходит во время еды. Когда руководство вдруг обнаруживает, что компания стала управляемой, оно начинает ставить все более высокие цели (в том числе и финансовые).
Если все-таки дать поправку на «непосвященных» (мы так называем тех, кто еще не внедрил наше ЦУ), то у наших клиентов наблюдается улучшение основных производственных (и финансовых) показателей на 20–50 % в первый же год внедрения. Прежде всего – это показатели с наибольшим весом в матрицах сотрудников (начиная с топов). То есть растут продажи, прибыль, объем производства. Сокращаются сроки, брак, невосполнимые потери, относительные расходы на ФОТ (фонд оплаты труда). Особое ускорение в улучшении производственных показателей позволяет придать GOAL/BONUS, то есть организация оплаты труда сотрудников (полностью или частично) в зависимости от их коэффициента достижения целей (коэффициента результативности – GOAL/R).
Если все-таки дать поправку на «непосвященных» (мы так называем тех, кто еще не внедрил наше ЦУ), то у наших клиентов наблюдается улучшение основных производственных (и финансовых) показателей на 20–50 % в первый же год внедрения. Прежде всего – это показатели с наибольшим весом в матрицах сотрудников (начиная с топов). То есть растут продажи, прибыль, объем производства. Сокращаются сроки, брак, невосполнимые потери, относительные расходы на ФОТ (фонд оплаты труда). Особое ускорение в улучшении производственных показателей позволяет придать GOAL/BONUS, то есть организация оплаты труда сотрудников (полностью или частично) в зависимости от их коэффициента достижения целей (коэффициента результативности – GOAL/R).
1.3. Управлять легко и просто
У владельцев бизнеса, директоров и руководителей появляется простой (осваивается за 5 дней, а не 5 лет) практичный (сразу готов к применению) управленческий инструмент (GOAL-карты), используя которые он может четко зафиксировать цели подчиненных (сразу в трех измерениях – показатели, поручения, стандарты). Самые ленивые (или хитрые?) руководители просто выкладывают GOAL-карты для заполнения своими подчиненными, работая лишь в режиме «утверждения».
Один из наших клиентов – владелец крупной (более 1000 человек) компании – сказал: «Раньше я работал 20 дней в месяц, а теперь два – один день на утверждение GOAL-карт, второй – на зачет исполнения». Через три месяца после внедрения (это самый сложный период – внедрение), он стал часто путешествовать (по делу, конечно), назначая по очереди каждого из своих топов временно исполняющим обязанности генерального директора.
Один из наших клиентов – владелец крупной (более 1000 человек) компании – сказал: «Раньше я работал 20 дней в месяц, а теперь два – один день на утверждение GOAL-карт, второй – на зачет исполнения». Через три месяца после внедрения (это самый сложный период – внедрение), он стал часто путешествовать (по делу, конечно), назначая по очереди каждого из своих топов временно исполняющим обязанности генерального директора.
Один из наших клиентов – владелец крупной (более 1000 человек) компании, сказал: «Раньше я работал 20 дней в месяц, а теперь два – один день на утверждение GOAL-карт, второй – на зачет исполнения».Как ни странно – становится легче и среднему управленческому звену, и даже рядовым сотрудникам. Все, что от них требуется, достаточно четко сформулировано и оцифровано: цели (требования) сбалансированы, письменно зафиксированы. Волюнтаризм (и субъективизм) непосредственного руководителя либо нивелирован, либо приведен в «разумную» пропорцию с другими показателями. И главное: каждый (от владельца до сотрудника) видит, как его ежедневная работа приближает поставленные цели. Это очень приятно и очень мотивирует.
Вопрос 2. ПРЕДПОСЫЛКИ ВНЕДРЕНИЯ GOAL-ТЕХНОЛОГИИ (ЦУ ОТ А. ЛИТЯГИНА)
Как я уже писал выше (в ответе на вопрос о преимуществах ЦУ), есть три очевидных преимущества. Давайте с их стороны рассмотрим и предпосылки внедрения. Под предпосылками я понимаю те признаки, которые, накапливаясь в критическую массу, подталкивают акционеров и топ-менеджеров к смене (созданию новой) управленческой парадигмы (модели).
2.1. Низкая управляемость
Однажды ко мне в офис поздно вечером практически ворвалась «потенциальная клиентка». Она пришла пожаловаться на своего директора – владельца крупной компании (сейчас, после нашей корпоративной GOAL-школы, она стала еще крупнее и известнее). Он штрафовал за опоздания – по 1 доллару за 1 минуту опоздания. «Клиентка» переживала не за себя – за персонал (она занимала должность директора по персоналу). Она говорила, что эти штрафы больно «бьют» по их карману. Утешить я ее смог только через час (перебрав с десяток аргументов), когда сказал, что у другой моей знакомой за опоздание в несколько минут снимают 50 % оплаты рабочего дня.
Меня всегда удивляло, как много сил первые лица компании вынуждены прилагать для того, чтобы соблюдались элементарные стандарты работы (причем наиболее высокооплачиваемыми и сознательными сотрудниками). В GOAL-технологии этот вопрос решается очень просто – вводится стандарт («соблюдение графика работы» или «участие в планерках»), повторные и грубые нарушения которого приводят к увольнению (в рамках Трудового Кодекса), разовые нарушения – к снижению премии (GOAL/BONUS). Причем стандарты могут быть различными для различных должностей и групп сотрудников и учитываться в их целевых матрицах (GOAL-матрица) с различными весами (приоритетами).
Я думаю, что опоздания сотрудников – это уже «последняя капля», переполнившая чашу терпения директора. Я думаю, что в таких компаниях (где действительно необходимо быть на работе вовремя) еще и «валятся» сроки сдачи проектов, планы продаж и развития. Не исключено, что клиенты направляют рекламации напрямую директору, так как «целую неделю не могли застать» какого-то «ответственного» сотрудника. Вот это уже действительно хаос, то есть состояние неуправляемости. И директор, попав в такую ситуацию (или, что более вероятно, стремясь не попасть в такую ситуацию), начинает с «утренней линейки».
В общем, когда ваша организация чувствует, что не может управиться (справиться) с чем-то очень важным, но это надо сделать – добро пожаловать в ЦУ (GOAL-технологию). Мы ни в открытых учебных, ни в корпоративных проектах пока не встречались с принципиально «неуправляемыми» процессами (процедурами, должностями).
Меня всегда удивляло, как много сил первые лица компании вынуждены прилагать для того, чтобы соблюдались элементарные стандарты работы (причем наиболее высокооплачиваемыми и сознательными сотрудниками). В GOAL-технологии этот вопрос решается очень просто – вводится стандарт («соблюдение графика работы» или «участие в планерках»), повторные и грубые нарушения которого приводят к увольнению (в рамках Трудового Кодекса), разовые нарушения – к снижению премии (GOAL/BONUS). Причем стандарты могут быть различными для различных должностей и групп сотрудников и учитываться в их целевых матрицах (GOAL-матрица) с различными весами (приоритетами).
Я думаю, что опоздания сотрудников – это уже «последняя капля», переполнившая чашу терпения директора. Я думаю, что в таких компаниях (где действительно необходимо быть на работе вовремя) еще и «валятся» сроки сдачи проектов, планы продаж и развития. Не исключено, что клиенты направляют рекламации напрямую директору, так как «целую неделю не могли застать» какого-то «ответственного» сотрудника. Вот это уже действительно хаос, то есть состояние неуправляемости. И директор, попав в такую ситуацию (или, что более вероятно, стремясь не попасть в такую ситуацию), начинает с «утренней линейки».
В общем, когда ваша организация чувствует, что не может управиться (справиться) с чем-то очень важным, но это надо сделать – добро пожаловать в ЦУ (GOAL-технологию). Мы ни в открытых учебных, ни в корпоративных проектах пока не встречались с принципиально «неуправляемыми» процессами (процедурами, должностями).
2.2. Регулярные проблемы с достижением целей. Жизненная необходимость улучшения производственных показателей
Многие люди умирают потому, что им стало незачем жить. Вышли на пенсию – загрустили, не нашли себя в новом мире и умерли. Похоронили спутника жизни, помыкались неприкаянные годик-другой и «вслед ушли». Любая организация без целей – «живой мертвец». Идеальная компания – это та, что «живет вечно». Например – «Майкрософт», «Кока-Кола», Римская католическая церковь. Правильная компания – это та, что имеет четкие цели и регулярно их достигает. Такие компании любят инвесторы, сотрудники, клиенты. Такие компании «впитывают в себя» все необходимые ресурсы для бурного роста, захвата рынков и экономического бессмертия.
Если ваша организация уже достигла такого состояния, присмотритесь к GOAL-технологии – это намного круче BSC, РМ, кайдзен и ISO вместе взятых (все эти идеи и концепции легко интегрируются GOAL-технологией).
Если ваша компания пока не достигла «божественного бессмертия» и вам иногда кажется, что текущие темпы развития не позволять выйти на IPO или успешную продажу стратегическому инвестору, – внимательно изучите GOAL-технологию: возможно, это последний ваш шанс (традиционные инструменты вам уже не помогут – только революционные).
Отсутствие показателей – это «кот в мешке», это когда завод покупается как здание или земля, а сотрудники выступают в роли «нагрузки» к основному капиталу, обременяя его. При этом сейчас уже в России продаются (за десятки миллионов евро) бизнесы, где основные производственные площади находятся в аренде, основная масса сотрудников работает не более года (высокая отраслевая текучка), оборудование за 5 лет амортизируется «в ноль». За что же платят инвесторы? За успешную модель бизнеса.
GOAL-технология позволяет быстро (за 1–3 месяца) описать модель ведения бизнеса «как есть» и за 3-12 месяцев, значительно улучшив или начисто переписав, создать модель «как надо». Это позволяет повысить стоимость бизнеса в разы (то есть на сотни процентов). Если вы начали задумываться о том, продолжать ли вкладывать деньги в развитие своего бизнеса или лучше перебросить их в ПИФы, недвижимость или какие-нибудь другие «надежные активы», значит, внедрение GOAL-технологии для вашего бизнеса стало вопросом жизни и смерти. Ибо деньги инвестора – это кровь бизнеса. И если вы выкачаете из него кровь – он умрет. Если никто не захочет сделать ему свои финансовые влияния (а в здравом уме без успешной модели бизнеса никто не захочет), значит, часть вашей жизни (и ваших сотрудников) потрачена впустую.
Если ваша организация уже достигла такого состояния, присмотритесь к GOAL-технологии – это намного круче BSC, РМ, кайдзен и ISO вместе взятых (все эти идеи и концепции легко интегрируются GOAL-технологией).
Если ваша компания пока не достигла «божественного бессмертия» и вам иногда кажется, что текущие темпы развития не позволять выйти на IPO или успешную продажу стратегическому инвестору, – внимательно изучите GOAL-технологию: возможно, это последний ваш шанс (традиционные инструменты вам уже не помогут – только революционные).
Любая организация без целей – «живой мертвец». Идеальная компания – это та, что «живет вечно». Например – «Микрософт», «Кока-Кола», Римская католическая церковь. Правильная компания – это та, что имеет четкие цели и регулярно их достигает.В любом случае ваш бизнес будет либо «на вершине горы» – выйдет на IPO, либо будет продан «повелителю горы» (публичной акционерной компании). Чем лучше будут ваши производственные показатели, тем больше ваша компания будет стоить. Рано или поздно (возможно, что через 1–5 лет) потенциальный инвестор запросит у вас несколько десятков показателей, которые его могут вдохновить на инвестиции, а могут испугать. У ведущих российских компаний годы (!) уходят на подготовку к IPO – требуется навести порядок в учете, выделить ключевые показатели, наметить шаги по их улучшению.
Отсутствие показателей – это «кот в мешке», это когда завод покупается как здание или земля, а сотрудники выступают в роли «нагрузки» к основному капиталу, обременяя его. При этом сейчас уже в России продаются (за десятки миллионов евро) бизнесы, где основные производственные площади находятся в аренде, основная масса сотрудников работает не более года (высокая отраслевая текучка), оборудование за 5 лет амортизируется «в ноль». За что же платят инвесторы? За успешную модель бизнеса.
GOAL-технология позволяет быстро (за 1–3 месяца) описать модель ведения бизнеса «как есть» и за 3-12 месяцев, значительно улучшив или начисто переписав, создать модель «как надо». Это позволяет повысить стоимость бизнеса в разы (то есть на сотни процентов). Если вы начали задумываться о том, продолжать ли вкладывать деньги в развитие своего бизнеса или лучше перебросить их в ПИФы, недвижимость или какие-нибудь другие «надежные активы», значит, внедрение GOAL-технологии для вашего бизнеса стало вопросом жизни и смерти. Ибо деньги инвестора – это кровь бизнеса. И если вы выкачаете из него кровь – он умрет. Если никто не захочет сделать ему свои финансовые влияния (а в здравом уме без успешной модели бизнеса никто не захочет), значит, часть вашей жизни (и ваших сотрудников) потрачена впустую.
2.3. Управлять нелегко и непросто
Мы смогли создать технологию и алгоритмы в AC GOAL, которые позволяют автоматизировать 90 % рутинной работы руководителя. Например, я устал напоминать сотруднику, что он должен сдать мне версию 3/8. Ставлю в SMART-модуль с большим весом, включаю напоминания и могу спокойно заниматься другими делами. Другой пример – многие стали опаздывать на планерки. Ставлю стандарт отсутствие опозданий, ввожу самооценку с ежедневным вводом фактов – сотрудники начинают сами за собой присматривать.
Получилось так, что мы создали в итоге стандарты работы руководителя. Топ-менеджеры должны создавать годовые и квартальные карты (KPI), руководители среднего звена – ежемесячные SMART-карты подразделения. Непосредственные руководители – ставить регулярные оценки подчиненным, на базе их самооценки по этим параметрам. И каждый раз, когда мы сталкиваемся с какой-то управленческой проблемой (кого отпустить в отпуск, кому поднять зарплату) – мы обращаемся к нашему стандарту управления (GOAL-технологии) и ищем решение, используя его принципы. И в отпуск уходит сотрудник с самой высокой результативностью, и зарплата повышается в зависимости от коэффициента результативности.
Для тех, кто считает, что 20 % на управление – это много (таких руководителей в России я немало встречал), открою секрет: вы не управленец. Вы – просто «работяга» в кресле управленца, который пытается выполнить работу за своих подчиненных. Если вы хотите иметь возможность вечер и уик-энды проводить с семьей (если вам это интересно), то открою вам еще один секрет: «на вершине горы» находятся люди, которые, прежде всего, умеют «правильно управлять», а не «много работать».
GOAL-технология – это инструмент правильного управления. А правильно управлять – это легко и просто. Это как консервный нож: открывает консервы легко и просто. А зубами, то есть без инструментов, открывать и нелегко, и опасно.
Получилось так, что мы создали в итоге стандарты работы руководителя. Топ-менеджеры должны создавать годовые и квартальные карты (KPI), руководители среднего звена – ежемесячные SMART-карты подразделения. Непосредственные руководители – ставить регулярные оценки подчиненным, на базе их самооценки по этим параметрам. И каждый раз, когда мы сталкиваемся с какой-то управленческой проблемой (кого отпустить в отпуск, кому поднять зарплату) – мы обращаемся к нашему стандарту управления (GOAL-технологии) и ищем решение, используя его принципы. И в отпуск уходит сотрудник с самой высокой результативностью, и зарплата повышается в зависимости от коэффициента результативности.
Получилось так, что мы создали в итоге стандарты работы руководителя. Топ-менеджеры должны создавать годовые и квартальные карты (KPI), руководители среднего звена – ежемесячные SMART-карты подразделения. Непосредственные руководители – ставить регулярные оценки подчиненным, на базе их самооценки по этим параметрам.Если вам кажется, что приходится слишком много тратить времени на управление (то есть более 20 % от общего рабочего), и вы хотите найти систему, которая легко и просто разрешила бы текущие и будущие проблемы в управлении, – добро пожаловать в GOAL.
Для тех, кто считает, что 20 % на управление – это много (таких руководителей в России я немало встречал), открою секрет: вы не управленец. Вы – просто «работяга» в кресле управленца, который пытается выполнить работу за своих подчиненных. Если вы хотите иметь возможность вечер и уик-энды проводить с семьей (если вам это интересно), то открою вам еще один секрет: «на вершине горы» находятся люди, которые, прежде всего, умеют «правильно управлять», а не «много работать».
GOAL-технология – это инструмент правильного управления. А правильно управлять – это легко и просто. Это как консервный нож: открывает консервы легко и просто. А зубами, то есть без инструментов, открывать и нелегко, и опасно.
Вопрос 3. ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ GOAL-ТЕХНОЛОГИИ (ЦУ ОТ А. ЛИТЯГИНА)
Они есть. Хотя есть общие правила по внедрению изменений в организации, которые следует соблюдать. Про общие правила я писать не буду – сможете найти в открытой литературе. Итак, особенности.
3.1. Участие первого лица
Есть всегда такой человек – либо владелец, либо несущий персональную ответственность за деятельность организации, либо лидер команды управленцев. Всем очевидно, что у любого бизнеса (организации) – есть Первое Лицо (далее ПЛ). Так вот, если ПЛ не заинтересовано («не загорелось») во внедрении GOAL-технологии (ЦУ от А. Литягина), то ничего не внедрится. Какие бы деньги ни были вложены во внедрение. Почему? Дело в том, что внедряется система управления организацией, и если ПЛ, стоящий на самом верху организации, не принял эту систему, значит, он ее отторгнет (как инородное тело).
Когда я говорю об участии ПЛ во внедрении, я говорю прежде всего о настойчивом желании ПЛ внедрить и запустить ЦУ, и, конечно же, ему потребуется помощник – внутренний лидер проекта (далее ЛП), который возьмет на себя контроль реализации плана-графика внедрения.
В компаниях, где ПЛ не участвовало во внедрении (в пятидневках по созданию GOAL-карт), занимал выжидательную и нейтральную позицию, GOAL-технология либо так и не была внедрена, либо была отторгнута через 3-12 месяцев. Там, где ПЛ активно участвовало во внедрении, вплоть до участия в семинарах для рядовых сотрудников (с целью воодушевить их своим присутствием), сроки внедрения и отдачи сокращались вдвое и из технологии «выжимался» максимум. Как ни странно, но эффективность внедрения GOAL-технологии от нас (консультантов GOAL Ltd.) сейчас практически не зависит (все наши процедуры стандартизированы и технологизированы), а от активного участия пл в проекте зависит на все 100 %.
Когда я говорю об участии ПЛ во внедрении, я говорю прежде всего о настойчивом желании ПЛ внедрить и запустить ЦУ, и, конечно же, ему потребуется помощник – внутренний лидер проекта (далее ЛП), который возьмет на себя контроль реализации плана-графика внедрения.
В компаниях, где ПЛ не участвовало во внедрении (в пятидневках по созданию GOAL-карт), занимал выжидательную и нейтральную позицию, GOAL-технология либо так и не была внедрена, либо была отторгнута через 3-12 месяцев. Там, где ПЛ активно участвовало во внедрении, вплоть до участия в семинарах для рядовых сотрудников (с целью воодушевить их своим присутствием), сроки внедрения и отдачи сокращались вдвое и из технологии «выжимался» максимум. Как ни странно, но эффективность внедрения GOAL-технологии от нас (консультантов GOAL Ltd.) сейчас практически не зависит (все наши процедуры стандартизированы и технологизированы), а от активного участия пл в проекте зависит на все 100 %.
Там, где Первое Лицо активно участвовало во внедрении, вплоть до участия в семинарах для рядовых сотрудников (с целью воодушевить их своим присутствием), сроки внедрения и отдачи сокращались вдвое и из технологии «выжимался» максимум.
3.2. Обязательность обучения (GOAL-школа)
Как я уже говорил, более 100 компаний внедрили в компьютеризованном варианте (AC GOAL) ЦУ от А. Литягина. А в варианте Excel и т. п., наверное, уже более 500 (все они по мере развития все равно на AC GOAL переходят, когда устают путаться в экселевских табличках).
Но правильная технология управления подразумевает и правильный порядок внедрения.
Когда ПЛ (после предварительных семинаров, чтения моих статей и т. п.) принимает решение о том, что «нам это (ЦУ) нужно», мы настоятельно рекомендуем прохождение GOAL-ШКОЛЫ. Ее можно пройти как в открытом (очном или заочном), так и в корпоративном варианте. За 5 дней участники (ПЛ и команда его топов) изучают ключевые концепции и термины ЦУ и практически создают GOAL-модель своей организации (обычно 20-100 целевых матриц).
Фактически за 5 дней проходит не только обучение (согласитесь, что 5 дней – это не 5 лет обучения в вузе), но и консалтинг команд топ-менеджеров. Фактически учебный материал предоставляется «по запросу» участников, которые формируют GOAL-модель своей организации (как правило, фиксируют цифровую модель организации в режиме «как есть»). Очень важно, чтобы первичные GOAL-модели были построены «под присмотром» нашего консультанта, который может уберечь от грубых ошибок и поделиться «заготовками» из нашей базы типовых решений типовых проблем.
К нам часто обращаются клиенты, которые (с их слов) уже «внедрили» ЦУ от А. Литягина и которым осталось лишь прочитать лекции или настроить компьютерную программу (AC GOAL). Поэтому им якобы нужна не пятидневка, а двух-трехдневка. Присылают экселевские таблицы с Целевыми Матрицами и т. п. Видимо, они были на ознакомительном семинаре (хорошо еще, если это был сертифицированный нами преподаватель, а не вор-«интеллектуал»), быстро «уловили суть», написали матрицы, и начали работать. Но на практике что-то не заладилось, в результате обратились к нам. К сожалению, в данном случае приходится переучивать и преодолевать недоверие к GOAL-технологии, появившееся из-за заведомо неудачного «само-внедрения».
Это, конечно, не означает, что наши консультанты будут внедрять GOAL-технологию за вас, но 5 дней под присмотром опытного тренера-консультанта всегда полезно провести в начале формирования навыка целевого управления организацией. Как говорят, «технику поставить» – кто катается на горных лыжах, меня поймет. А то ведь и разбиться можно…
Но правильная технология управления подразумевает и правильный порядок внедрения.
Когда ПЛ (после предварительных семинаров, чтения моих статей и т. п.) принимает решение о том, что «нам это (ЦУ) нужно», мы настоятельно рекомендуем прохождение GOAL-ШКОЛЫ. Ее можно пройти как в открытом (очном или заочном), так и в корпоративном варианте. За 5 дней участники (ПЛ и команда его топов) изучают ключевые концепции и термины ЦУ и практически создают GOAL-модель своей организации (обычно 20-100 целевых матриц).
Фактически за 5 дней проходит не только обучение (согласитесь, что 5 дней – это не 5 лет обучения в вузе), но и консалтинг команд топ-менеджеров. Фактически учебный материал предоставляется «по запросу» участников, которые формируют GOAL-модель своей организации (как правило, фиксируют цифровую модель организации в режиме «как есть»). Очень важно, чтобы первичные GOAL-модели были построены «под присмотром» нашего консультанта, который может уберечь от грубых ошибок и поделиться «заготовками» из нашей базы типовых решений типовых проблем.
К нам часто обращаются клиенты, которые (с их слов) уже «внедрили» ЦУ от А. Литягина и которым осталось лишь прочитать лекции или настроить компьютерную программу (AC GOAL). Поэтому им якобы нужна не пятидневка, а двух-трехдневка. Присылают экселевские таблицы с Целевыми Матрицами и т. п. Видимо, они были на ознакомительном семинаре (хорошо еще, если это был сертифицированный нами преподаватель, а не вор-«интеллектуал»), быстро «уловили суть», написали матрицы, и начали работать. Но на практике что-то не заладилось, в результате обратились к нам. К сожалению, в данном случае приходится переучивать и преодолевать недоверие к GOAL-технологии, появившееся из-за заведомо неудачного «само-внедрения».
Это, конечно, не означает, что наши консультанты будут внедрять GOAL-технологию за вас, но 5 дней под присмотром опытного тренера-консультанта всегда полезно провести в начале формирования навыка целевого управления организацией. Как говорят, «технику поставить» – кто катается на горных лыжах, меня поймет. А то ведь и разбиться можно…
3.3. Обязательность компьютеризации (AC GOAL)
ЦУ от А. Литягина вышло «в свет» одновременно с АС GOAL (ранее называлась АС МВО). После 10 лет исследований (и теоретических, и практических) мне удалось выявить ключевые алгоритмы и модули целевого управления, собрать в единое целое, привязать к оплате труда. Практическое воплощение модели управления – это компьютерная программа.
Компьютер – очень тупое существо, ему однозначно надо ставить цели. Нам удалось обеспечить Целевое Управление (как мировоззрение и область знания) конкретным инструментом, позволяющим автоматически администрировать цели для десятков и сотен сотрудников (у нас есть клиенты, администрирующие 1000 матриц) в режиме «день-в-день» (можно и «он-лайн» в случае необходимости). А это многое значит.
Фактически, без компьютеризации любая управленческая идея остается только идеей. Лишь в процессе компьютеризации нам пришлось придумать и изобрести много важных алгоритмов, без которых ЦУ так и осталось бы мировоззрением, соприкасающимся с реальностью лишь на вдохновляющих семинарах. А реальность современного управления такова: ни один процесс не может считаться управляемым (хотя бы потенциально), пока он не компьютеризирован.
Это как бухгалтерский баланс вручную на калькуляторе сводить – долго, мучительно, с ошибками, с лишними налогами. Когда-то (еще до внедрения GOAL-технологии, которую только пытались родить) главный бухгалтер приносил мне баланс и говорил: «Подписывайте». Я упирался, говорил, что налог по НДС завышен (счета-фактуры не успели забрать) и платить налог на оборудование, которого давно нет, – это глупо. «Подписывайте, – говорил бухгалтер, – не буду же я пересчитывать: я и так месяц работала без выходных, да и если завтра не сдадим, то штраф будет». И я подписывал.
Перечислю лишь некоторые очевидные плюсы AC GOAL.
3.3.1. Благодаря AC GOAL, мы можем еще до реального внедрения (на живых людях) «подогнать» показатели и веса таким образом, чтобы доход сотрудником не уменьшился, а (в случае более высоких результатов) увеличился. В AC GOAL мы можем смоделировать различные ситуации «что, если» и, перебрав различные варианты, выбрать наилучший.
3.3.2. Благодаря AC GOAL, мы «фиксируем» ЦУ в организации. Когда-то я пробовал внедрять ЦУ без компьютеризации (в одной крупной фармацевтической компании). Взяли у клиента деньги, провели сессии с топ-менеджерами, написали папку документов. Пришли через год: лидер проекта поменялся – папка пылится в шкафу, на вопрос: «Где ЦУ?» – ответный вопрос в глазах у сотрудников: «Какое ЦУ?»
Невозможно произвести реальное изменение в современных организациях без автоматизации. AC GOAL – это инструмент для создания и удержания GOAL-моделей бизнесов. Меняются владельцы, руководители, программисты, а программа – бессмертна.
3.3.3. И, наконец, управленческий учет «день-в-день». На внедренческих проектах мы часто удивляемся: оказывается, есть целые отделы управленческого учета, где десятки образованных женщин могут по запросу (плюс коробка конфет, естественно) через 2–3 недели подготовить отчет по покрытию торговой зоны или товарным остаткам на складах за последние 3 месяца.
Компьютер – очень тупое существо, ему однозначно надо ставить цели. Нам удалось обеспечить Целевое Управление (как мировоззрение и область знания) конкретным инструментом, позволяющим автоматически администрировать цели для десятков и сотен сотрудников (у нас есть клиенты, администрирующие 1000 матриц) в режиме «день-в-день» (можно и «он-лайн» в случае необходимости). А это многое значит.
Фактически, без компьютеризации любая управленческая идея остается только идеей. Лишь в процессе компьютеризации нам пришлось придумать и изобрести много важных алгоритмов, без которых ЦУ так и осталось бы мировоззрением, соприкасающимся с реальностью лишь на вдохновляющих семинарах. А реальность современного управления такова: ни один процесс не может считаться управляемым (хотя бы потенциально), пока он не компьютеризирован.
Это как бухгалтерский баланс вручную на калькуляторе сводить – долго, мучительно, с ошибками, с лишними налогами. Когда-то (еще до внедрения GOAL-технологии, которую только пытались родить) главный бухгалтер приносил мне баланс и говорил: «Подписывайте». Я упирался, говорил, что налог по НДС завышен (счета-фактуры не успели забрать) и платить налог на оборудование, которого давно нет, – это глупо. «Подписывайте, – говорил бухгалтер, – не буду же я пересчитывать: я и так месяц работала без выходных, да и если завтра не сдадим, то штраф будет». И я подписывал.
Перечислю лишь некоторые очевидные плюсы AC GOAL.
3.3.1. Благодаря AC GOAL, мы можем еще до реального внедрения (на живых людях) «подогнать» показатели и веса таким образом, чтобы доход сотрудником не уменьшился, а (в случае более высоких результатов) увеличился. В AC GOAL мы можем смоделировать различные ситуации «что, если» и, перебрав различные варианты, выбрать наилучший.
3.3.2. Благодаря AC GOAL, мы «фиксируем» ЦУ в организации. Когда-то я пробовал внедрять ЦУ без компьютеризации (в одной крупной фармацевтической компании). Взяли у клиента деньги, провели сессии с топ-менеджерами, написали папку документов. Пришли через год: лидер проекта поменялся – папка пылится в шкафу, на вопрос: «Где ЦУ?» – ответный вопрос в глазах у сотрудников: «Какое ЦУ?»
Невозможно произвести реальное изменение в современных организациях без автоматизации. AC GOAL – это инструмент для создания и удержания GOAL-моделей бизнесов. Меняются владельцы, руководители, программисты, а программа – бессмертна.
Фактически, без компьютеризации любая управленческая идея остается только идеей.Директор по развитию, запускавший ЦУ в организации, ушел в другую компанию, программа осталась – сменщик звонит нам – что это такое, как пользоваться? Пожалуйста, на семинар – за 2–3 дня разобрался, плюс заочная поддержка – и все работает. Никто не заметил «подмены» бойца. Таким образом, AC GOAL становится очевидным нематериальным активом организации и все ресурсы (деньги и время), на нее потраченные, увеличивают капитализацию компании.
3.3.3. И, наконец, управленческий учет «день-в-день». На внедренческих проектах мы часто удивляемся: оказывается, есть целые отделы управленческого учета, где десятки образованных женщин могут по запросу (плюс коробка конфет, естественно) через 2–3 недели подготовить отчет по покрытию торговой зоны или товарным остаткам на складах за последние 3 месяца.