Страница:
В силу перечисленных в данном пункте причин стратегическое планирование и контроль его претворения в жизнь являются одними из важнейших задач руководителя компании любого размера и направления. Зная, чего надо достичь, и наметив пути к реализации цели, деловой человек имеет гораздо больше шансов дойти до конечного этапа – созерцания собственных успешных результатов в виде увеличившихся продаж, большего количества клиентов и общего процветания компании.
1.3. Что представляет собой бизнес-план и для чего он необходим
1.4. Дополнительные преимущества планирования в бизнесе. Краткие правила составления бизнес-плана
1.5. Недостатки планирования
Глава 2. Что нужно учесть перед тем, как составлять план
2.1. Основные факторы, которые следует учитывать при планировании
2.2. Размер компании
1.3. Что представляет собой бизнес-план и для чего он необходим
Говоря о планировании, многие подменяют понятие стратегического планирования более коротким и звучным словом «бизнес-планирование». Да, понятия близки, но, тем не менее, между ними существует значительная разница. Стратегическое планирование имеет более широкий смысл и включает в себя комплекс различных идей и подходов, а бизнес-планирование представляет собой непосредственно процесс написания бизнес-плана. Как правило, на текущем этапе развития бизнес-планом большинство предпринимателей пользуется исключительно в той ситуации, когда необходимо привлечь инвестора и дополнительные вложения денег. Тем не менее составление четкого бизнес-плана приносит большую пользу и самому руководителю компании, так как позволяет увидеть более четкую и полную картину происходящего и определить, куда дело движется и как скоро оно туда попадет.
Как мы уже обозначали в предыдущем пункте, не следует считать правильным подход, при котором планирование деятельности компании либо не происходит вообще, либо осуществляется руководителем каждого отдела в выбранном именно им ключе. Руководство всегда должно быть единым, и полная перспектива видна зачастую лучше всего именно из директорского кресла. В связи с этим перепоручение составления бизнес-плана рядовым подчиненным или руководителям отделов (когда речь идет о бизнес-плане для всей компании) является неоправданной мерой. Руководство компанией и даже отделом – это не только набор привилегий, но и, как известно многим управленцам, тяжелый каждодневный труд. Именно на их плечи ложится груз необходимости просчитывать, планировать и, самое главное, – отвечать за результат. Даже если собственник компании, акционеры или инвесторы на данном этапе не требуют представления им планов на каждый конкретный период, желательно уделить этой работе внимание самостоятельно. Подобная предусмотрительность способна сэкономить массу денег сегодня и нервных клеток завтра, а также показать вашу приверженность интересам компании в случае, если не вы являетесь ее владельцем.
Основные преимущества, которые получает предприниматель от составления бизнес-плана, – это возможность внимательно обдумать и четко оформить зачастую правильные, но весьма туманные идеи, а также проверить их жизнеспособность расчетным путем еще до воплощения. Подобная проверка и расчеты способны уберечь руководство компании от многих ошибок, просчетов и лишних затрат на реализацию заведомо неэффективных планов. Также составление грамотного плана позволяет бизнесмену гораздо лучше вникнуть в механизм работы его предприятия и начать действовать в среде рынка намного результативнее. По завершении составления бизнес-плана он станет для руководителя компании и его персонала своеобразной картой, показывающей наиболее короткий и безопасный путь достижения общей цели.
Несомненно, бизнес-планирование на первых порах может показаться многим предпринимателям бессмысленной тратой времени. Однако в этом случае необходимо задуматься: прежде чем вложить деньги в чужое предприятие, инвестор всегда тщательно знакомится с бизнес-планом последнего. Так почему же сам его руководитель должен рисковать собственными финансами, в то время как внимательное продумывание и фиксирование намеченного пути, а также его доведение до персонала способны сберечь время и деньги компании.
В первое время бизнес-планирование, естественно, требует значительных усилий, средств и времени для получения и обработки полной информации, полезной для понимания состояния компании, ее места на рынке и оценки ее перспектив. В дальнейшем планирование деятельности предприятия становится намного проще, так как требует уже меньших затрат ресурсов. Своевременное внесение изменений и дополнений к имеющемуся плану происходит периодически и определяется также реагированием на текущую рыночную ситуацию.
Таким образом, мы приходим к пониманию того, что бизнес-план является основным документом компании на том периоде, на который он рассчитан. Поэтому, во-первых, он должен полностью соответствовать основной цели компании, а, во-вторых, именно им необходимо руководствоваться всей компании для осуществления и контроля своей деятельности.
Как мы уже обозначали в предыдущем пункте, не следует считать правильным подход, при котором планирование деятельности компании либо не происходит вообще, либо осуществляется руководителем каждого отдела в выбранном именно им ключе. Руководство всегда должно быть единым, и полная перспектива видна зачастую лучше всего именно из директорского кресла. В связи с этим перепоручение составления бизнес-плана рядовым подчиненным или руководителям отделов (когда речь идет о бизнес-плане для всей компании) является неоправданной мерой. Руководство компанией и даже отделом – это не только набор привилегий, но и, как известно многим управленцам, тяжелый каждодневный труд. Именно на их плечи ложится груз необходимости просчитывать, планировать и, самое главное, – отвечать за результат. Даже если собственник компании, акционеры или инвесторы на данном этапе не требуют представления им планов на каждый конкретный период, желательно уделить этой работе внимание самостоятельно. Подобная предусмотрительность способна сэкономить массу денег сегодня и нервных клеток завтра, а также показать вашу приверженность интересам компании в случае, если не вы являетесь ее владельцем.
Основные преимущества, которые получает предприниматель от составления бизнес-плана, – это возможность внимательно обдумать и четко оформить зачастую правильные, но весьма туманные идеи, а также проверить их жизнеспособность расчетным путем еще до воплощения. Подобная проверка и расчеты способны уберечь руководство компании от многих ошибок, просчетов и лишних затрат на реализацию заведомо неэффективных планов. Также составление грамотного плана позволяет бизнесмену гораздо лучше вникнуть в механизм работы его предприятия и начать действовать в среде рынка намного результативнее. По завершении составления бизнес-плана он станет для руководителя компании и его персонала своеобразной картой, показывающей наиболее короткий и безопасный путь достижения общей цели.
Несомненно, бизнес-планирование на первых порах может показаться многим предпринимателям бессмысленной тратой времени. Однако в этом случае необходимо задуматься: прежде чем вложить деньги в чужое предприятие, инвестор всегда тщательно знакомится с бизнес-планом последнего. Так почему же сам его руководитель должен рисковать собственными финансами, в то время как внимательное продумывание и фиксирование намеченного пути, а также его доведение до персонала способны сберечь время и деньги компании.
В первое время бизнес-планирование, естественно, требует значительных усилий, средств и времени для получения и обработки полной информации, полезной для понимания состояния компании, ее места на рынке и оценки ее перспектив. В дальнейшем планирование деятельности предприятия становится намного проще, так как требует уже меньших затрат ресурсов. Своевременное внесение изменений и дополнений к имеющемуся плану происходит периодически и определяется также реагированием на текущую рыночную ситуацию.
Таким образом, мы приходим к пониманию того, что бизнес-план является основным документом компании на том периоде, на который он рассчитан. Поэтому, во-первых, он должен полностью соответствовать основной цели компании, а, во-вторых, именно им необходимо руководствоваться всей компании для осуществления и контроля своей деятельности.
1.4. Дополнительные преимущества планирования в бизнесе. Краткие правила составления бизнес-плана
Планирование является одним из наиболее важных и неотъемлемых элементов любого делового проекта. В процессе разработки бизнес-плана происходит практически полноценное исследование, так как не только изучается рынок, но и внимательно рассматриваются те свойства и преимущества продаваемого товара и создаваемого бизнеса, которые действительно имеют значение для потребителя. На основе полученных разносторонних данных и составляется собственно план действий, исходя из которого уже определяются необходимые ресурсы, намечаются сроки, промежуточные точки контроля и т. д. Необходимо отметить, что правильность, точность и глубина исследования и собственно планирования, включая полный учет факторов, определяющих рыночную и экономическую ситуацию в процессе реализации проекта, зачастую способны определить, ожидает ли данный бизнес успех или провал, и при каких условиях, постоянных и переменных, произойдет одно или второе. При этом данная истина справедлива как для небольшого магазинчика, так и для крупной корпорации. В большинстве случаев при строительстве любого бизнеса важно учитывать схожие факторы, которых мы уже касались в этой главе и к которым более подробно вернемся позже.
Более того, для привлечения любого рода инвестиций необходимо задействовать четко составленный, правдоподобный бизнес-план, который становится основным мостиком доверия между инвестором и владельцем бизнеса.
Приступая к составлению бизнес-плана как такового, важно учитывать ряд общих требований и правил, позволяющих сделать ваш план более эффективным. Итак, полноценный бизнес-план должен:
● быть основанным на достоверной информации и одной, тщательно продуманной и сформулированной бизнес-идее;
● включать исключительно обоснованные и подкрепленные информацией и выводами прогнозы;
● учитывать вероятность возникновения сложностей (как связанных с ситуацией на рынке, так и внешнеэкономических) и пути их преодоления;
● включать возможность выхода на новые прибыльные рынки при определенных условиях, отражать эти условия;
● содержать конкретные финансовые выкладки, касающиеся потребностей в средствах на каждом этапе бизнеса, и включать предполагаемые сроки возврата вложений, т. е. выхода делового проекта на уровень рентабельности.
Структуры бизнес-планов могут достаточно сильно отличаться друг от друга в каждом конкретном случае, но, как правило, содержат такие разделы, как описание собственно делового проекта, описание рынка, информацию о ближайших конкурентах, собственные конкурентные преимущества, имеющиеся ресурсы, а также поэтапный план реализации проекта. Кроме того, желательно включить в бизнес-план два дополнительных раздела: краткосрочный финансовый план (от 6 до 12 месяцев) и финансовый план средней срочности (в среднем от 2 до 5 лет).
Что касается описания проекта, то здесь важно учитывать такие параметры, как цель руководителя на данном этапе, текущее состояние дел, описание самой компании и имеющиеся перспективы. В описание рынка включается его объем, емкость, количество потенциальных покупателей, уровень конкуренции, занимаемая и желаемая доли рынка, а также возможности роста (существуют ли они на этом рынке, с чем связаны, как их можно реализовать).
Когда речь заходит о конкурентах, желательно рассматривать сразу две стороны вопроса: внешнюю и внутреннюю. Внешняя составляющая касается в первую очередь привлекательности товара или услуги для потребителей, ориентировочного числа постоянных клиентов, узнаваемости бренда и т. д. Внутренняя составляющая связана с анализом достоинств и недостатков товара или услуги конкурента, удобства его использования и перспектив востребованности в ближайшее время.
В отношении конкурентных преимуществ важно учитывать множество факторов. Данный раздел желательно писать особенно тщательно, так как именно в процессе работы над ним становится ясно, есть ли у данного бизнеса перспектива и какова она. Такие факторы, как новизна товара или услуги, его качество, цена, легкость в использовании, надежность, удобство совершения покупки, послепродажное обслуживание, а также своевременное оповещение широкого круга потенциальных потребителей обо всех этих свойствах продукта, способны значительно изменить расклад сил на рынке.
Базой любого планирования является финансовый план. Финансовый план, как правило, составляется на краткосрочную (6 – 12 месяцев) и среднесрочную (2–5 лет) перспективу. При любом финансовом планировании всегда учитываются такие факторы, как основные категории заказчиков и их численность, источники доходов (по месяцам) и их обоснование, фазы реализации плана, расходы и инвестиции, график окупаемости продукта и возврата вложенных средств, обоснование прочих расчетов.
При составлении бизнес-плана важно умело и грамотно спрогнозировать возможные риски. Этим, как правило, занимаются особые специалисты, однако в случае, если руководитель компании имеет большой опыт именно в этой сфере бизнеса, то при наличии достаточно широкого кругозора и осведомленности о политической, экономической и социальной ситуации в стране и в мире существует возможность сравнительно точно спрогнозировать риски самостоятельно. Наиболее целесообразным считается вариант составления как минимум двух возможных прогнозов развития ситуации: благоприятного и неблагоприятного. Соответственно, просчитывается ситуация для обеих альтернатив.
После составления чернового варианта бизнес-плана желательно продемонстрировать его другим компетентным специалистам, чтобы они смогли «свежим взглядом» отметить слабые места плана и возможные недочеты. После утверждения окончательного варианта плана он доводится до сведения глав всех отделов, а через них – до подчиненных, каждый из которых получает свою конкретную задачу, ресурсы для ее выполнения и сроки, в которые должна быть достигнута каждая конкретная цель.
Более того, для привлечения любого рода инвестиций необходимо задействовать четко составленный, правдоподобный бизнес-план, который становится основным мостиком доверия между инвестором и владельцем бизнеса.
Приступая к составлению бизнес-плана как такового, важно учитывать ряд общих требований и правил, позволяющих сделать ваш план более эффективным. Итак, полноценный бизнес-план должен:
● быть основанным на достоверной информации и одной, тщательно продуманной и сформулированной бизнес-идее;
● включать исключительно обоснованные и подкрепленные информацией и выводами прогнозы;
● учитывать вероятность возникновения сложностей (как связанных с ситуацией на рынке, так и внешнеэкономических) и пути их преодоления;
● включать возможность выхода на новые прибыльные рынки при определенных условиях, отражать эти условия;
● содержать конкретные финансовые выкладки, касающиеся потребностей в средствах на каждом этапе бизнеса, и включать предполагаемые сроки возврата вложений, т. е. выхода делового проекта на уровень рентабельности.
Структуры бизнес-планов могут достаточно сильно отличаться друг от друга в каждом конкретном случае, но, как правило, содержат такие разделы, как описание собственно делового проекта, описание рынка, информацию о ближайших конкурентах, собственные конкурентные преимущества, имеющиеся ресурсы, а также поэтапный план реализации проекта. Кроме того, желательно включить в бизнес-план два дополнительных раздела: краткосрочный финансовый план (от 6 до 12 месяцев) и финансовый план средней срочности (в среднем от 2 до 5 лет).
Что касается описания проекта, то здесь важно учитывать такие параметры, как цель руководителя на данном этапе, текущее состояние дел, описание самой компании и имеющиеся перспективы. В описание рынка включается его объем, емкость, количество потенциальных покупателей, уровень конкуренции, занимаемая и желаемая доли рынка, а также возможности роста (существуют ли они на этом рынке, с чем связаны, как их можно реализовать).
Когда речь заходит о конкурентах, желательно рассматривать сразу две стороны вопроса: внешнюю и внутреннюю. Внешняя составляющая касается в первую очередь привлекательности товара или услуги для потребителей, ориентировочного числа постоянных клиентов, узнаваемости бренда и т. д. Внутренняя составляющая связана с анализом достоинств и недостатков товара или услуги конкурента, удобства его использования и перспектив востребованности в ближайшее время.
В отношении конкурентных преимуществ важно учитывать множество факторов. Данный раздел желательно писать особенно тщательно, так как именно в процессе работы над ним становится ясно, есть ли у данного бизнеса перспектива и какова она. Такие факторы, как новизна товара или услуги, его качество, цена, легкость в использовании, надежность, удобство совершения покупки, послепродажное обслуживание, а также своевременное оповещение широкого круга потенциальных потребителей обо всех этих свойствах продукта, способны значительно изменить расклад сил на рынке.
Базой любого планирования является финансовый план. Финансовый план, как правило, составляется на краткосрочную (6 – 12 месяцев) и среднесрочную (2–5 лет) перспективу. При любом финансовом планировании всегда учитываются такие факторы, как основные категории заказчиков и их численность, источники доходов (по месяцам) и их обоснование, фазы реализации плана, расходы и инвестиции, график окупаемости продукта и возврата вложенных средств, обоснование прочих расчетов.
При составлении бизнес-плана важно умело и грамотно спрогнозировать возможные риски. Этим, как правило, занимаются особые специалисты, однако в случае, если руководитель компании имеет большой опыт именно в этой сфере бизнеса, то при наличии достаточно широкого кругозора и осведомленности о политической, экономической и социальной ситуации в стране и в мире существует возможность сравнительно точно спрогнозировать риски самостоятельно. Наиболее целесообразным считается вариант составления как минимум двух возможных прогнозов развития ситуации: благоприятного и неблагоприятного. Соответственно, просчитывается ситуация для обеих альтернатив.
После составления чернового варианта бизнес-плана желательно продемонстрировать его другим компетентным специалистам, чтобы они смогли «свежим взглядом» отметить слабые места плана и возможные недочеты. После утверждения окончательного варианта плана он доводится до сведения глав всех отделов, а через них – до подчиненных, каждый из которых получает свою конкретную задачу, ресурсы для ее выполнения и сроки, в которые должна быть достигнута каждая конкретная цель.
1.5. Недостатки планирования
Как мы уже определили в предыдущих пунктах, планирование в бизнесе обладает множеством преимуществ перед принципом простого наблюдения за текущим положением дел и реагирования на изменения. Однако помимо достоинств, планирование имеет и некоторые недостатки, о которых мы поговорим в данном пункте. К преимуществам планирования, напомним, относятся:
● возможность приступить к решению задачи с наименьшими затратами рациональным путем;
● продуманная подготовка к рациональному хозяйствованию и управлению предприятием;
● координирование деятельности исполнителей плана в соответствии с единой целью;
● создание более сильного и эффективного «рычага» приложения сил за счет совместной работы всех задействованных в реализации плана лиц;
● разумное и рациональное использование имеющихся у компании ресурсов за счет финансового плана или его элементов;
● быстрое и продуманное реагирование на возникающие затруднения, немедленный анализ актуальных проблем;
● возможность получить контроль над происходящими с компанией событиями и ее положением на рынке.
При этом, говоря о недостатках планирования, мы в первую очередь отмечаем такие факторы,
● даже в подробном плане невозможно отразить все богатство и многообразие жизненных и деловых условий, которые могут повлиять на бизнес тем или иным образом;
● решение, прописанное в плане, зачастую воспринимается как абсолютная истина, не подлежащая изменениям. При динамичном развитии бизнеса и возникновении новых благоприятных, но неожиданных условий подобный подход может обернуться упущенной прибылью;
● для разработки эффективного плана требуются время, значительные усилия и полное овладение необходимой информацией.
Поэтому желательно, чтобы предприниматель имел на руках достаточно гибкий план, который легко подлежал бы изменению в случае необходимости внесения корректив. Подобная гибкость плана позволяет достичь поставленных целей, при этом нивелируя отрицательные последствия внешних или внутренних явлений, оказывающих влияние на состояние бизнеса. Кроме того, как мы уже упоминали, чрезвычайно важно иметь как минимум два варианта плана, учитывающих различное развитие событий. Для следования определенным курсом на пути к достижению цели нужно сделать выбор в пользу одного из этих вариантов, второй же остается «в резерве» на случай изменения ситуации.
Таким образом, мы видим, что план нельзя назвать универсальной панацеей от всех деловых проблем. Применение планирования ограничено рядом внешних факторов, среди которых наиболее значительными можно считать многомерность различных российских рынков сбыта, а также недостаточное на данный момент регулирование законодательной базой некоторых аспектов деловых отношений.
Более того, уменьшение ценности планирования может происходить по следующим причинам:
● чрезмерная авторитарность управленческого элемента;
● непонимание исполнителями своей задачи;
● искажение информации, неполные или неточные сведения;
● форс-мажорные ситуации;
● прекращение финансовых влияний;
● ошибки, касающиеся экономических расчетов.
В Российской Федерации, по мнению бизнес-экспертов, более всего нуждаются в планировании деятельности две группы предприятий.
1. Вновь образовавшиеся и недавно существующие частные компании. Многозначные и противоречивые процессы, протекавшие в деловой среде в последние годы, привели к значительному расслоению компаний и резкому росту так называемых компаний-однодневок. Для выхода из условий любой сложности, как и для дальнейшего развития в случае благополучного положения, необходимо иметь достаточно определенный и четкий план, учитывающий различные стороны и факторы хозяйствования. Основной проблемой для подобных компаний при планировании является собственно недоверие к процессу планирования. Долгое время считалось, что бизнес – это умение «выкручиваться» и держаться на плаву в самых сложных ситуациях вместо того, чтобы просчитывать варианты и следовать заданному направлению, согласуясь с расчетами и фактами.
2. Предприятия, бывшие в государственной собственности и недавно приватизированные. Особенность подобных компаний состоит в том, что до недавнего времени у них были, во-первых, неограниченный источник финансирования, а, во-вторых, абсолютно другое понимание цели своей работы. В большинстве из них планы спускались «сверху» и не было никакой необходимости самостоятельного планирования деятельности на глубоком уровне. В подобных случаях функция планирования была традиционной и играла внутри предприятия чисто номинативную роль. Именно поэтому, чтобы выжить сегодня, государственным и вновь приватизированным компаниям необходимо заново осваивать науку планирования деятельности компании.
Говоря о других минусах планирования, важно отметить, что руководителю, составившему план и следующему заданным курсом, чрезвычайно важно не забывать о реалиях окружающего мира, которые могут оказать влияние на результат запланированных им действий. Поэтому управленцу необходимо всегда быть в курсе меняющейся ситуации в мире и сообразовывать с ней свои действия. Поэтому мы напоминаем, что любой качественный план требует своевременного внесения периодических уточнений. Чтобы планирование приносило реальную пользу компании, оно должно играть роль первого помощника руководителя, но никак не становиться священной скрижалью, содержание которой нельзя менять ни в коем случае.
Здесь мы приходим к пониманию того факта, что план, в первую очередь, является не самой целью, а средством ее достижения. Он помогает получить то будущее для вашей компании, которое вы ей только пожелаете. Эффективность плана определяется пониманием жизни, ее течения, законов и реалий, а также субъективно принимаемыми на основе объективных фактов управленческими решениями. План – великолепное средство помощи руководителю и повышения дисциплины в коллективе, что, в свою очередь, не может не вести к более результативной деятельности компании.
Сегодня рынок, меняющиеся условия в деловом мире и жесткая конкуренция между оставшимися на плаву компаниями вынуждают многие предприятия идти на реорганизацию и реструктуризацию их деятельности. Наиболее эффективным и надежным путем выживания и успеха в подобной ситуации является тщательное, вдумчивое и глубокое планирование, осуществляемое с учетом всех необходимых требований и всей существенной информации.
● возможность приступить к решению задачи с наименьшими затратами рациональным путем;
● продуманная подготовка к рациональному хозяйствованию и управлению предприятием;
● координирование деятельности исполнителей плана в соответствии с единой целью;
● создание более сильного и эффективного «рычага» приложения сил за счет совместной работы всех задействованных в реализации плана лиц;
● разумное и рациональное использование имеющихся у компании ресурсов за счет финансового плана или его элементов;
● быстрое и продуманное реагирование на возникающие затруднения, немедленный анализ актуальных проблем;
● возможность получить контроль над происходящими с компанией событиями и ее положением на рынке.
При этом, говоря о недостатках планирования, мы в первую очередь отмечаем такие факторы,
● даже в подробном плане невозможно отразить все богатство и многообразие жизненных и деловых условий, которые могут повлиять на бизнес тем или иным образом;
● решение, прописанное в плане, зачастую воспринимается как абсолютная истина, не подлежащая изменениям. При динамичном развитии бизнеса и возникновении новых благоприятных, но неожиданных условий подобный подход может обернуться упущенной прибылью;
● для разработки эффективного плана требуются время, значительные усилия и полное овладение необходимой информацией.
Поэтому желательно, чтобы предприниматель имел на руках достаточно гибкий план, который легко подлежал бы изменению в случае необходимости внесения корректив. Подобная гибкость плана позволяет достичь поставленных целей, при этом нивелируя отрицательные последствия внешних или внутренних явлений, оказывающих влияние на состояние бизнеса. Кроме того, как мы уже упоминали, чрезвычайно важно иметь как минимум два варианта плана, учитывающих различное развитие событий. Для следования определенным курсом на пути к достижению цели нужно сделать выбор в пользу одного из этих вариантов, второй же остается «в резерве» на случай изменения ситуации.
Таким образом, мы видим, что план нельзя назвать универсальной панацеей от всех деловых проблем. Применение планирования ограничено рядом внешних факторов, среди которых наиболее значительными можно считать многомерность различных российских рынков сбыта, а также недостаточное на данный момент регулирование законодательной базой некоторых аспектов деловых отношений.
Более того, уменьшение ценности планирования может происходить по следующим причинам:
● чрезмерная авторитарность управленческого элемента;
● непонимание исполнителями своей задачи;
● искажение информации, неполные или неточные сведения;
● форс-мажорные ситуации;
● прекращение финансовых влияний;
● ошибки, касающиеся экономических расчетов.
В Российской Федерации, по мнению бизнес-экспертов, более всего нуждаются в планировании деятельности две группы предприятий.
1. Вновь образовавшиеся и недавно существующие частные компании. Многозначные и противоречивые процессы, протекавшие в деловой среде в последние годы, привели к значительному расслоению компаний и резкому росту так называемых компаний-однодневок. Для выхода из условий любой сложности, как и для дальнейшего развития в случае благополучного положения, необходимо иметь достаточно определенный и четкий план, учитывающий различные стороны и факторы хозяйствования. Основной проблемой для подобных компаний при планировании является собственно недоверие к процессу планирования. Долгое время считалось, что бизнес – это умение «выкручиваться» и держаться на плаву в самых сложных ситуациях вместо того, чтобы просчитывать варианты и следовать заданному направлению, согласуясь с расчетами и фактами.
2. Предприятия, бывшие в государственной собственности и недавно приватизированные. Особенность подобных компаний состоит в том, что до недавнего времени у них были, во-первых, неограниченный источник финансирования, а, во-вторых, абсолютно другое понимание цели своей работы. В большинстве из них планы спускались «сверху» и не было никакой необходимости самостоятельного планирования деятельности на глубоком уровне. В подобных случаях функция планирования была традиционной и играла внутри предприятия чисто номинативную роль. Именно поэтому, чтобы выжить сегодня, государственным и вновь приватизированным компаниям необходимо заново осваивать науку планирования деятельности компании.
Говоря о других минусах планирования, важно отметить, что руководителю, составившему план и следующему заданным курсом, чрезвычайно важно не забывать о реалиях окружающего мира, которые могут оказать влияние на результат запланированных им действий. Поэтому управленцу необходимо всегда быть в курсе меняющейся ситуации в мире и сообразовывать с ней свои действия. Поэтому мы напоминаем, что любой качественный план требует своевременного внесения периодических уточнений. Чтобы планирование приносило реальную пользу компании, оно должно играть роль первого помощника руководителя, но никак не становиться священной скрижалью, содержание которой нельзя менять ни в коем случае.
Здесь мы приходим к пониманию того факта, что план, в первую очередь, является не самой целью, а средством ее достижения. Он помогает получить то будущее для вашей компании, которое вы ей только пожелаете. Эффективность плана определяется пониманием жизни, ее течения, законов и реалий, а также субъективно принимаемыми на основе объективных фактов управленческими решениями. План – великолепное средство помощи руководителю и повышения дисциплины в коллективе, что, в свою очередь, не может не вести к более результативной деятельности компании.
Сегодня рынок, меняющиеся условия в деловом мире и жесткая конкуренция между оставшимися на плаву компаниями вынуждают многие предприятия идти на реорганизацию и реструктуризацию их деятельности. Наиболее эффективным и надежным путем выживания и успеха в подобной ситуации является тщательное, вдумчивое и глубокое планирование, осуществляемое с учетом всех необходимых требований и всей существенной информации.
Глава 2. Что нужно учесть перед тем, как составлять план
2.1. Основные факторы, которые следует учитывать при планировании
Процесс планирования требует серьезного отношения и ответственного подхода. Чтобы план был действительно эффективным, необходимо учитывать множество факторов, которые могут оказывать различное влияние.
В первую очередь перед составлением плана необходимо определиться с такими факторами,
● размер компании (число людей в коллективе, территория, занимаемая офисным помещением);
● ресурсы и технологии, которыми располагает компания;
● направление деятельности компании, широта спектра услуг или товаров;
● сфера влияния компании, доля рынка;
● миссия компании;
● цель компании (долговременная и кратковременная);
● участие руководства в делах компании (собственник или наемный руководитель, схема устройства руководящего звена, разделение влияний);
● конкуренция на рынке, ближайшие конкуренты, положение их дел;
● международная деловая ситуация и положение внутри страны;
● различные экономические, политические и социальные факторы, влияющие на деловую ситуацию, их предполагаемое «время жизни»;
● непредвзятый взгляд на перспективы развития компании.
После того как будут рассмотрены все перечисленные факторы в совокупности с некоторыми другими индивидуальными особенностями в каждом случае (мы рассмотрим примеры в данной главе), можно определить их взаимопересекающиеся влияния и просчитать несколько вариантов развития ситуации. Какие технологии планирования предпочтительно применять при этом, мы расскажем в следующей главе.
Как уже упоминалось, все перечисленные факторы необходимо учитывать во всей их сложности и многообразии, принимая во внимание влияние не только каждого отдельного фактора, но также их общности и совокупности. Для этого руководителю необходимо обладать стратегическим мышлением и некоторыми ресурсами свободного от прочих дел времени. В качестве альтернативного варианта, экономящего ресурсы времени и мыслительной деятельности, можно опираться на предложенные схемы, помогающие изначально построить процесс планирования более рационально, с учетом не только многообразия и взаимодействия факторов, но и того, как именно выведенная в конечном итоге схема будет работать в реальности.
В первую очередь перед составлением плана необходимо определиться с такими факторами,
● размер компании (число людей в коллективе, территория, занимаемая офисным помещением);
● ресурсы и технологии, которыми располагает компания;
● направление деятельности компании, широта спектра услуг или товаров;
● сфера влияния компании, доля рынка;
● миссия компании;
● цель компании (долговременная и кратковременная);
● участие руководства в делах компании (собственник или наемный руководитель, схема устройства руководящего звена, разделение влияний);
● конкуренция на рынке, ближайшие конкуренты, положение их дел;
● международная деловая ситуация и положение внутри страны;
● различные экономические, политические и социальные факторы, влияющие на деловую ситуацию, их предполагаемое «время жизни»;
● непредвзятый взгляд на перспективы развития компании.
После того как будут рассмотрены все перечисленные факторы в совокупности с некоторыми другими индивидуальными особенностями в каждом случае (мы рассмотрим примеры в данной главе), можно определить их взаимопересекающиеся влияния и просчитать несколько вариантов развития ситуации. Какие технологии планирования предпочтительно применять при этом, мы расскажем в следующей главе.
Как уже упоминалось, все перечисленные факторы необходимо учитывать во всей их сложности и многообразии, принимая во внимание влияние не только каждого отдельного фактора, но также их общности и совокупности. Для этого руководителю необходимо обладать стратегическим мышлением и некоторыми ресурсами свободного от прочих дел времени. В качестве альтернативного варианта, экономящего ресурсы времени и мыслительной деятельности, можно опираться на предложенные схемы, помогающие изначально построить процесс планирования более рационально, с учетом не только многообразия и взаимодействия факторов, но и того, как именно выведенная в конечном итоге схема будет работать в реальности.
2.2. Размер компании
Как ни удивительно, но в деловой жизни размер компании часто имеет определяющее и решающее значение. Дело не только в том, что конкуренцию с гигантами бизнеса маленьким компаниям выдержать сложнее, чем средним деловым единицам. Ключевая проблема зачастую состоит в самом мышлении и восприятии фактора размеров предприятия.
В человеческом сознании давно закрепился стереотип: маленькое предприятие приносит меньше доходов, больше убытков и менее устойчиво на рынке. Однако этому можно противопоставить некоторые утверждения и примеры. В частности компании-гиганты, производящие впечатление надежности и устойчивости, обладают своими определенными минусами. Сниженная маневренность «большого корабля» по сравнению с «лодкой» определяет его поведение во время любого делового шторма, которые в последнее время все чаще начали сотрясать бизнес-круги всего мира. Небольшая компания способна быстро изменить курс, статус или круг клиентов, на которых они ориентируются. В качестве примера можно привести небольшую компанию, занимающуюся созданием и продвижением сайтов в сети Интернет. Предположим, что до наступления кризиса 2008 г. предприятие ориентировалось на круг клиентов, являющихся в основном небольшими компаниями. В первый триместр кризиса большинство маленьких фирм признало свою капитуляцию и перестало существовать. Так как же поступает наша теоретическая компания? Быстро перестраивает свою деятельность, осуществляемую всего несколькими специалистами, на более крупные фирмы (меньше пострадавшие от кризиса) и на интернет-рекламу.
Почему такой вариант затруднителен для большой компании? Во-первых, крупное предприятие, как правило, уже имеет собственное имя, закрепленный имидж и цепочку ассоциаций, связанных у потребителя с данной фирмой. Перестраивать всю систему общения с потребителем, разворачивать совершенно другую, зачастую масштабную новую рекламную акцию не только сложно в планировании и организации, но и требует значительных ресурсов времени и денег. К тому же, если небольшая фирма может ограничиться наймом 2–3 новых сотрудников с квалификацией, позволяющей переориентироваться на другой круг клиентов, то крупной компании в большинстве случаев придется либо переучивать весь свой многочисленный штат, либо нанимать большее количество новых сотрудников и организовывать систему их работы, опираясь на старые схемы. Подобный поворот событий часто вызывает своеобразные затруднения у компаний, привычных к движению в одной наезженной и вполне удобной колее. Маленькие же компании быстрее мобилизуют свои ресурсы и ориентируются в потоке рыночных отношении, так как перестроить организацию, состоящую из 5 – 10 человек, как правило, практически не составляет труда.
Тем не менее, если посмотреть с другой стороны, именно небольшие компании, не защищенные устоявшейся высокой репутацией, кругом постоянных клиентов и финансовыми накоплениями, чаще всего оказываются под ударом во время экономических катаклизмов. К тому же стереотип, касающийся того, что маленькому предприятию не выжить в тяжелых условиях, чаще всего играет не в его пользу. Уходящие на более устойчивую работу сотрудники, клиенты, стремящиеся переметнуться к более надежному, известному партнеру, а также сами руководители, подверженные влиянию указанного стереотипа, подрывают шансы маленькой «лодки» выплыть в затруднительной ситуации. Однако в этом случае существует и определенный плюс. Если небольшая компания закрывается, ее вероятность появиться в благоприятный период снова, под другим именем и юридическим адресом, весьма высока.
Все указанные факторы, касающиеся размера компании, желательно учитывать при составлении плана, чтобы не ошибиться с расчетами, а также с выбором стратегии и вариантов. Кроме того, в организации рабочего процесса и текущих дел предприятия различного размера также имеют некоторые отличия, которые необходимо учитывать в процессе планирования. К примеру, в большом коллективе организовать работу, связанную с выполнением определенного плана, намного труднее, чем в маленькой компании, где практически каждый сотрудник подчиняется напрямую либо руководителю, либо его заместителю. Поэтому для предприятия, где работает большое число людей, план должен учитывать схему подчинения и взаимодействия в коллективе, что не всегда бывает просто обозначить и полностью описать в крупной компании. В таком случае запрос информации производится непосредственно у руководителя каждого из подразделений, затем сведения согласовываются, проверяются, и в дальнейшем план составляется с учетом схемы взаимодействия сотрудников и их трудовой деятельности в каждом отделе и подразделении. Когда план будет составлен, он также доводится до сведения работников через главу подразделения, однако в этом случае необходимо тщательно следить за тем, чтобы смысл информации, изложенной в плане, не искажался. Искажение информации может происходить не по злому умыслу, а всего лишь по недопониманию или своеобразному видению руководителем отдела представленного плана. Именно поэтому периодические ненавязчивые проверки, позволяющие директору и собственнику предприятия быть в курсе дел каждого из отделов, просто необходимы. Они же позволяют держать руку «на пульсе» компании и определять, как продвигается выполнение плана и нужно ли вносить в него поправки в данный момент.
В человеческом сознании давно закрепился стереотип: маленькое предприятие приносит меньше доходов, больше убытков и менее устойчиво на рынке. Однако этому можно противопоставить некоторые утверждения и примеры. В частности компании-гиганты, производящие впечатление надежности и устойчивости, обладают своими определенными минусами. Сниженная маневренность «большого корабля» по сравнению с «лодкой» определяет его поведение во время любого делового шторма, которые в последнее время все чаще начали сотрясать бизнес-круги всего мира. Небольшая компания способна быстро изменить курс, статус или круг клиентов, на которых они ориентируются. В качестве примера можно привести небольшую компанию, занимающуюся созданием и продвижением сайтов в сети Интернет. Предположим, что до наступления кризиса 2008 г. предприятие ориентировалось на круг клиентов, являющихся в основном небольшими компаниями. В первый триместр кризиса большинство маленьких фирм признало свою капитуляцию и перестало существовать. Так как же поступает наша теоретическая компания? Быстро перестраивает свою деятельность, осуществляемую всего несколькими специалистами, на более крупные фирмы (меньше пострадавшие от кризиса) и на интернет-рекламу.
Почему такой вариант затруднителен для большой компании? Во-первых, крупное предприятие, как правило, уже имеет собственное имя, закрепленный имидж и цепочку ассоциаций, связанных у потребителя с данной фирмой. Перестраивать всю систему общения с потребителем, разворачивать совершенно другую, зачастую масштабную новую рекламную акцию не только сложно в планировании и организации, но и требует значительных ресурсов времени и денег. К тому же, если небольшая фирма может ограничиться наймом 2–3 новых сотрудников с квалификацией, позволяющей переориентироваться на другой круг клиентов, то крупной компании в большинстве случаев придется либо переучивать весь свой многочисленный штат, либо нанимать большее количество новых сотрудников и организовывать систему их работы, опираясь на старые схемы. Подобный поворот событий часто вызывает своеобразные затруднения у компаний, привычных к движению в одной наезженной и вполне удобной колее. Маленькие же компании быстрее мобилизуют свои ресурсы и ориентируются в потоке рыночных отношении, так как перестроить организацию, состоящую из 5 – 10 человек, как правило, практически не составляет труда.
Тем не менее, если посмотреть с другой стороны, именно небольшие компании, не защищенные устоявшейся высокой репутацией, кругом постоянных клиентов и финансовыми накоплениями, чаще всего оказываются под ударом во время экономических катаклизмов. К тому же стереотип, касающийся того, что маленькому предприятию не выжить в тяжелых условиях, чаще всего играет не в его пользу. Уходящие на более устойчивую работу сотрудники, клиенты, стремящиеся переметнуться к более надежному, известному партнеру, а также сами руководители, подверженные влиянию указанного стереотипа, подрывают шансы маленькой «лодки» выплыть в затруднительной ситуации. Однако в этом случае существует и определенный плюс. Если небольшая компания закрывается, ее вероятность появиться в благоприятный период снова, под другим именем и юридическим адресом, весьма высока.
Все указанные факторы, касающиеся размера компании, желательно учитывать при составлении плана, чтобы не ошибиться с расчетами, а также с выбором стратегии и вариантов. Кроме того, в организации рабочего процесса и текущих дел предприятия различного размера также имеют некоторые отличия, которые необходимо учитывать в процессе планирования. К примеру, в большом коллективе организовать работу, связанную с выполнением определенного плана, намного труднее, чем в маленькой компании, где практически каждый сотрудник подчиняется напрямую либо руководителю, либо его заместителю. Поэтому для предприятия, где работает большое число людей, план должен учитывать схему подчинения и взаимодействия в коллективе, что не всегда бывает просто обозначить и полностью описать в крупной компании. В таком случае запрос информации производится непосредственно у руководителя каждого из подразделений, затем сведения согласовываются, проверяются, и в дальнейшем план составляется с учетом схемы взаимодействия сотрудников и их трудовой деятельности в каждом отделе и подразделении. Когда план будет составлен, он также доводится до сведения работников через главу подразделения, однако в этом случае необходимо тщательно следить за тем, чтобы смысл информации, изложенной в плане, не искажался. Искажение информации может происходить не по злому умыслу, а всего лишь по недопониманию или своеобразному видению руководителем отдела представленного плана. Именно поэтому периодические ненавязчивые проверки, позволяющие директору и собственнику предприятия быть в курсе дел каждого из отделов, просто необходимы. Они же позволяют держать руку «на пульсе» компании и определять, как продвигается выполнение плана и нужно ли вносить в него поправки в данный момент.