Что касается доли рынка, то определить существующий ее показатель и занести в план желательный (максимальную, минимальную и ориентировочную среднюю величины) достаточно просто. Для расчета объема рынка, доли рынка и прочих конкретных показателей существуют отдельные формулы, в которые нужно занести только конкретные числа и информацию, чтобы адаптировать формулу к своему бизнесу.
За основу расчета берется общая емкость рынка конкретного города, населенного пункта, области или даже страны. Затем необходимо сравнить, сколько ваших продуктов в сравнении с аналогичным продуктом конкурента закупается торговыми точками разной величины. Для этого существует несколько методов. Заказчики и оптовые клиенты, как правило, не дают сведений о том, в каких объемах они закупают конкурентную продукцию, поэтому наиболее часто при анализе (аудите) продаж используется такой метод, как полевой аудит (сплошной обход) выборочных торговых точек разной величины или посещение их электронных ресурсов и интернет-магазинов. Тем или иным способом мы должны получить информацию о том, сколько видов нашего продукта и товара конкурента и в каком количестве единиц выставлено на продажу в различных торговых точках. Это дает не полную картину рынка, но приближенное к реальности представление о раскладе сил. К тому же надо учитывать, что получение наиболее полной информации возможно также от менеджеров торговых точек, которые, между тем, не вполне охотно делятся столь ценными сведениями. Поэтому на практике, как правило, используется получение информации из сети Интернет, от знакомых (неполная и неточная информация) или сотрудников, вовлеченных в продажи, а также самый распространенный и пока считающийся весьма эффективным метод полевого аудита и получения сведений из представленности на электронных витринах. Той же цели, когда речь идет об услугах, могут достигать опросы, но метод опросов требует дополнительных затрат и, кроме того, не может считаться вполне точным и объективным.
Итак, когда получены сведения о количестве позиций конкурентного товара и вашего товара в каждой конкретной торговой точке, исчисляется их процентное соотношение к общему количеству подобных позиций (берется за 100 %).
В таблице 2 представлен образец расчета доли рынка исходя из собранных сведений.
Таким образом, мы узнаем нашу долю рынка и долю рынка конкурентов. Исходя из полученных данных, компания может ориентироваться в положении на рынке, приходя к осознанию того, какое место они занимают, и к чему могу стремиться. Также более детальный анализ подобного рода по позициям нескольких отдельных конкурентов позволяет понять, кто является ближайшим соперником, кто идет впереди, кто «догоняет» величины объемов продаж компании. Когда вы сориентируетесь в этих данных, будет гораздо проще определиться с целью развития компании и способами ее достижения, так как учиться наиболее успешным ходам в вашей профессиональной области у своего непосредственного конкурента можно, не вступая с ним в прямой контакт. Различные наработки, оформление, элементы рекламного воздействия, новые услуги для потребителя, эффективные методики продаж и подход к клиенту – это то, что мы можем перенять у лидеров рынка, адаптируя под размеры и возможности своей компании.
Таким образом, мы видим, что учет подобных факторов в их совокупности и многообразии позволяет сделать планирование более полным и точным.
2.6. Другие факторы, важные для планирования
За основу расчета берется общая емкость рынка конкретного города, населенного пункта, области или даже страны. Затем необходимо сравнить, сколько ваших продуктов в сравнении с аналогичным продуктом конкурента закупается торговыми точками разной величины. Для этого существует несколько методов. Заказчики и оптовые клиенты, как правило, не дают сведений о том, в каких объемах они закупают конкурентную продукцию, поэтому наиболее часто при анализе (аудите) продаж используется такой метод, как полевой аудит (сплошной обход) выборочных торговых точек разной величины или посещение их электронных ресурсов и интернет-магазинов. Тем или иным способом мы должны получить информацию о том, сколько видов нашего продукта и товара конкурента и в каком количестве единиц выставлено на продажу в различных торговых точках. Это дает не полную картину рынка, но приближенное к реальности представление о раскладе сил. К тому же надо учитывать, что получение наиболее полной информации возможно также от менеджеров торговых точек, которые, между тем, не вполне охотно делятся столь ценными сведениями. Поэтому на практике, как правило, используется получение информации из сети Интернет, от знакомых (неполная и неточная информация) или сотрудников, вовлеченных в продажи, а также самый распространенный и пока считающийся весьма эффективным метод полевого аудита и получения сведений из представленности на электронных витринах. Той же цели, когда речь идет об услугах, могут достигать опросы, но метод опросов требует дополнительных затрат и, кроме того, не может считаться вполне точным и объективным.
Итак, когда получены сведения о количестве позиций конкурентного товара и вашего товара в каждой конкретной торговой точке, исчисляется их процентное соотношение к общему количеству подобных позиций (берется за 100 %).
В таблице 2 представлен образец расчета доли рынка исходя из собранных сведений.
Таблица 2
Образец расчета доли рынка
Таким образом, мы узнаем нашу долю рынка и долю рынка конкурентов. Исходя из полученных данных, компания может ориентироваться в положении на рынке, приходя к осознанию того, какое место они занимают, и к чему могу стремиться. Также более детальный анализ подобного рода по позициям нескольких отдельных конкурентов позволяет понять, кто является ближайшим соперником, кто идет впереди, кто «догоняет» величины объемов продаж компании. Когда вы сориентируетесь в этих данных, будет гораздо проще определиться с целью развития компании и способами ее достижения, так как учиться наиболее успешным ходам в вашей профессиональной области у своего непосредственного конкурента можно, не вступая с ним в прямой контакт. Различные наработки, оформление, элементы рекламного воздействия, новые услуги для потребителя, эффективные методики продаж и подход к клиенту – это то, что мы можем перенять у лидеров рынка, адаптируя под размеры и возможности своей компании.
Таким образом, мы видим, что учет подобных факторов в их совокупности и многообразии позволяет сделать планирование более полным и точным.
2.6. Другие факторы, важные для планирования
Как мы уже упоминали в начале данной главы, перед тем, как начинать планирование, важно учесть целый ряд факторов. Многие из них мы уже рассмотрели в предыдущих пунктах. Оставшиеся факторы мы обсудим здесь.
Итак, участие руководства в делах компании. Данный фактор весьма значителен, но значение его преимущественно косвенное. Тем не менее тот факт, является ли руководитель и собственник компании одним лицом, может быть весьма важным для планирования. Когда фирмой руководит непосредственно ее владелец, согласование финансовых вопросов и необходимости затрат на развитие происходит, как правило, значительно быстрее. Другой вопрос, ответ на который важно учитывать – это схема руководства внутри компании и разделение влияний различных руководителей. Дело в том, что столкновения интересов и амбиций членов руководящего состава внутри компании могут как принести пользу, стимулируя активную деятельность, так и помешать не только выполнению плана, но и ежедневной рутинной работе. Подобные ситуации могут оказать губительное влияние на бизнес и привести к убыткам и даже к провалу. Именно поэтому первостепенную важность в данном случае обретает умение управленца, занимающего наиболее высокий пост, организовать легко управляемую, прозрачную и четко структурированную систему руководства в компании. Для этого необходимо четко распределить полномочия и обязанности каждого из начальников и регулярно согласовывать их работу на коротких совещаниях. Это позволит контролировать выполнение плана, а также, что наиболее важно на первом этапе, распланировать деятельность компании так, чтобы план был как можно больше приближен к максимально возможным в реальной ситуации результатам.
Конкуренция на рынке, вопрос которой мы уже затронули в данной главе, также должна учитываться при планировании. Положение дел на рынке становится достаточно понятным, как правило, на примере как ближайших конкурентов, так и лидеров рынка. В зависимости от состояния дел лидеров, их репутации, надежности, срока пребывания на рынке стоит задумываться о дальнейших перспективах своей компании в данной отрасли и расширении границ своего бизнеса. В случае если признанный лидер сворачивает одно из направлений бизнеса и расширяет другое, стоит задуматься о том, чтобы рассмотреть недостатки первого и преимущества второго, и, возможно, последовать его примеру. К тенденциям и путям, которыми следуют лидеры рынка, особенно если их лидерство проверено временем, стоит внимательно присматриваться с тем, чтобы более ясно представлять себе собственные перспективы в данном направлении бизнеса. Что ближайших конкурентов, то они в плане рассматриваются как соперники, которых нужно обойти, не забывая перенимать у них лучшее и учиться на их ошибках. Именно поэтому периодически бывает весьма выгодно брать на работу бывших сотрудников своих ближайших конкурентов, способных многое рассказать о планах, положении дел и новых технологиях своего бывшего работодателя, а также привнести новый опыт в работу вашей компании.
Международная деловая ситуация и положение внутри страны способны оказать важнейшее влияние на положение дел компании и изменение как краткосрочных, так и долговременных ее планов. Ярким примером тому может послужить любой из финансовых кризисов, разражавшихся как в стране, так и в мире. Резкое изменение положения дел в мире (как в бизнесе в целом, так и в отдельной его отрасли) способно привести к необходимости пересмотра самого продуманного на уровне рынка плана. Поэтому важно мыслить масштабнее, учитывая вероятность изменений, их характер, прогнозируемую длительность ситуации и варианты выхода из положения в каждом из случаев.
С деловой ситуацией в мире и ее влиянием на компанию любой величины связан и следующий вопрос. Различные экономические, политические и социальные факторы, влияющие на деловую ситуацию, а также их предполагаемое «время жизни» могут обострять или, напротив, улучшать положение дел фирмы в течение периода, на который рассчитан план. В зависимости от расчетов экспертов, с мнением которых можно познакомиться как в еженедельной и ежемесячной деловой прессе, так и на различных авторитетных форумах в сети Интернет, следует вносить в план оценку вероятности наступления некоторых ситуаций, а также варианты поведения в случае значительного влияния каждого из возможных факторов. Таким образом, помимо плана А, у вас как у хорошего стратега всегда должно быть несколько запасных планов, расставленных в порядке вероятности наступления того или иного события. Для каждого варианта плана должны быть составлены подробные инструкции для подчиненных, которые необходимо огласить в случае необходимости, а также пояснения на случай, если в момент наступления критической ситуации вас не будет в городе или в стране. Однако как правило настолько критические ситуации сложно прогнозировать, к тому же, наступают они крайне редко. Во всех остальных случаях руководитель, как правило, успевает самостоятельно сориентироваться и извлечь из сейфа план Б, с которым в сложный момент надлежит ознакомить всю компанию. Важно отметить, что не всегда план предусматривает исключительно отрицательные факторы. Возможность положительных влияний и изменений в деловом мире ведущие бизнесмены также всегда имеют в виду. Такими вероятностями в случае их наступления необходимо пользоваться в полном объеме, не пропуская ни одной полезной возможности. Для этого, в случае если положительные факторы, касающиеся вашего бизнеса, поддаются прогнозированию, важно вносить их в варианты плана. Что касается «времени жизни» отдельных факторов, то, как правило, оно индивидуально и прогнозируемо. Его, вполне естественно, также необходимо учитывать при расчете вероятностей и вариантов стратегии компании.
Итак, участие руководства в делах компании. Данный фактор весьма значителен, но значение его преимущественно косвенное. Тем не менее тот факт, является ли руководитель и собственник компании одним лицом, может быть весьма важным для планирования. Когда фирмой руководит непосредственно ее владелец, согласование финансовых вопросов и необходимости затрат на развитие происходит, как правило, значительно быстрее. Другой вопрос, ответ на который важно учитывать – это схема руководства внутри компании и разделение влияний различных руководителей. Дело в том, что столкновения интересов и амбиций членов руководящего состава внутри компании могут как принести пользу, стимулируя активную деятельность, так и помешать не только выполнению плана, но и ежедневной рутинной работе. Подобные ситуации могут оказать губительное влияние на бизнес и привести к убыткам и даже к провалу. Именно поэтому первостепенную важность в данном случае обретает умение управленца, занимающего наиболее высокий пост, организовать легко управляемую, прозрачную и четко структурированную систему руководства в компании. Для этого необходимо четко распределить полномочия и обязанности каждого из начальников и регулярно согласовывать их работу на коротких совещаниях. Это позволит контролировать выполнение плана, а также, что наиболее важно на первом этапе, распланировать деятельность компании так, чтобы план был как можно больше приближен к максимально возможным в реальной ситуации результатам.
Конкуренция на рынке, вопрос которой мы уже затронули в данной главе, также должна учитываться при планировании. Положение дел на рынке становится достаточно понятным, как правило, на примере как ближайших конкурентов, так и лидеров рынка. В зависимости от состояния дел лидеров, их репутации, надежности, срока пребывания на рынке стоит задумываться о дальнейших перспективах своей компании в данной отрасли и расширении границ своего бизнеса. В случае если признанный лидер сворачивает одно из направлений бизнеса и расширяет другое, стоит задуматься о том, чтобы рассмотреть недостатки первого и преимущества второго, и, возможно, последовать его примеру. К тенденциям и путям, которыми следуют лидеры рынка, особенно если их лидерство проверено временем, стоит внимательно присматриваться с тем, чтобы более ясно представлять себе собственные перспективы в данном направлении бизнеса. Что ближайших конкурентов, то они в плане рассматриваются как соперники, которых нужно обойти, не забывая перенимать у них лучшее и учиться на их ошибках. Именно поэтому периодически бывает весьма выгодно брать на работу бывших сотрудников своих ближайших конкурентов, способных многое рассказать о планах, положении дел и новых технологиях своего бывшего работодателя, а также привнести новый опыт в работу вашей компании.
Международная деловая ситуация и положение внутри страны способны оказать важнейшее влияние на положение дел компании и изменение как краткосрочных, так и долговременных ее планов. Ярким примером тому может послужить любой из финансовых кризисов, разражавшихся как в стране, так и в мире. Резкое изменение положения дел в мире (как в бизнесе в целом, так и в отдельной его отрасли) способно привести к необходимости пересмотра самого продуманного на уровне рынка плана. Поэтому важно мыслить масштабнее, учитывая вероятность изменений, их характер, прогнозируемую длительность ситуации и варианты выхода из положения в каждом из случаев.
С деловой ситуацией в мире и ее влиянием на компанию любой величины связан и следующий вопрос. Различные экономические, политические и социальные факторы, влияющие на деловую ситуацию, а также их предполагаемое «время жизни» могут обострять или, напротив, улучшать положение дел фирмы в течение периода, на который рассчитан план. В зависимости от расчетов экспертов, с мнением которых можно познакомиться как в еженедельной и ежемесячной деловой прессе, так и на различных авторитетных форумах в сети Интернет, следует вносить в план оценку вероятности наступления некоторых ситуаций, а также варианты поведения в случае значительного влияния каждого из возможных факторов. Таким образом, помимо плана А, у вас как у хорошего стратега всегда должно быть несколько запасных планов, расставленных в порядке вероятности наступления того или иного события. Для каждого варианта плана должны быть составлены подробные инструкции для подчиненных, которые необходимо огласить в случае необходимости, а также пояснения на случай, если в момент наступления критической ситуации вас не будет в городе или в стране. Однако как правило настолько критические ситуации сложно прогнозировать, к тому же, наступают они крайне редко. Во всех остальных случаях руководитель, как правило, успевает самостоятельно сориентироваться и извлечь из сейфа план Б, с которым в сложный момент надлежит ознакомить всю компанию. Важно отметить, что не всегда план предусматривает исключительно отрицательные факторы. Возможность положительных влияний и изменений в деловом мире ведущие бизнесмены также всегда имеют в виду. Такими вероятностями в случае их наступления необходимо пользоваться в полном объеме, не пропуская ни одной полезной возможности. Для этого, в случае если положительные факторы, касающиеся вашего бизнеса, поддаются прогнозированию, важно вносить их в варианты плана. Что касается «времени жизни» отдельных факторов, то, как правило, оно индивидуально и прогнозируемо. Его, вполне естественно, также необходимо учитывать при расчете вероятностей и вариантов стратегии компании.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента