Страница:
Алина Панова
Не прогадай!
Планирование и осуществление продаж с высокой точностью
Практическое пособие
Введение
Современное общество в условиях стремительного технического прогресса и наращивания технологий живет по принципу «Время – деньги». Стараясь управиться с постоянно возрастающим потоком информации, мы все чаще приходим к пониманию необходимости в нашей жизни такого явления, как план. Ежедневники, записные книжки, электронные памятки – все это помогает нам спланировать и организовать свой день. Однако жизнь одного человека, как бы она ни была полна событий, встреч и деловой активности, в любом случае является менее насыщенной, чем деятельность целой компании, ежедневно сталкивающейся с обилием изменений, проблем, все новых и новых вопросов. Тем не менее во многих организациях план до сих пор считается чем-то малозначительным и относящимся, скорее, к канцелярской суете и бумажной волоките.
Однако это далеко не так. Иногда свой собственный план работы невозможно удержать в голове, так как же при этом распланировать деятельность 10, 20 или 100 человек одновременно? Естественно, если применять те методы, которые мы используем для составления собственных планов, занося данные в блокнот или ежедневник, то планирование и в самом деле превратится в ту самую бумажную волокиту, которой многие опасаются. Но, подойдя к планированию серьезно и со знанием дела, можно добиться потрясающих результатов, увеличив прибыль и эффективность работы компании. В конце концов, какой начальник не мечтает время от времени узнать, чем и в какое время занимаются его подчиненные? Сколько раз за время работы компании нам приходится сталкиваться с ситуацией, когда по ошибке расстаешься с теми сотрудниками, замену которым найти очень сложно, оставляя тех, кто тормозит процесс работы?
Однако самым страшным наказанием является обычный для множества организаций «бардак». Одна группа занимается одним делом, вторая – другим, третья ждет, когда к ним придут дела, доделанные первой и второй группами. И нет никакой возможности понять, что же получится в результате. Даже сама цель этой деятельности остается весьма приблизительной и размытой. Что уж говорить о возможных прибылях от подобной работы? Просчитать выгодность того или иного дела порой просто не представляется возможным. Естественно, что описываемая ситуация в реальном мире и в существующих успешных компаниях встречается достаточно редко. Тем не менее почти во всех организациях есть дела, пускаемые на самотек. Среди руководителей бытует мнение, что те же менеджеры по продажам, если они достаточно профессиональны, вполне способны сами определить, что им необходимо делать, в то время как на самом деле их эффективная деятельность невозможна без взаимосвязи с другими отделами компании и четкого плана работы. Все проблемы организации нередко сваливаются на «плохих» сотрудников и руководителей отделов, а также на внешние причины. И мало кто понимает, что в основе неудач лежит плохое планирование работы.
В нашей книге мы постараемся рассеять это сложное и весьма опасное для современного бизнеса заблуждение, объяснив важность плана, особенности его составления и использования, а также рассказав подробнее о планировании продаж – той сфере деятельности компании, которая позволяет получать прибыль напрямую и, следовательно, поддерживать существование самой организации.
Планирование работы отдела продаж и потенциальных прибылей – сложная и трудоемкая задача, требующая учета множества как внешних, так и внутренних факторов. Даже опытные руководители нередко становятся в тупик, приступая к работе над планом. И первый опыт далеко не всегда бывает удачным. Получается либо далекий от реальности документ «для отписки», либо малопонятная, не отличающаяся точностью бумага, которой надлежит следовать всей компании. И в том и в другом случае план не выполняет своего основного назначения – помощи руководителю в организации работы компании и покорении намеченных высот. Каким образом сделать так, чтобы документ помог вам достичь поставленных целей, позволил увеличить продажи и найти свою нишу на рынке, мы подробно расскажем в этой книге. в данном пособии мы осветим вопрос эффективной организации собственно отдела продаж, рассмотрим основные ошибки начинающих специалистов по продажам и их руководителей, а также научим их избегать. Самые различные вопросы, посвященные разным сторонам процесса продаж, будут затронуты и рассмотрены отдельно в главах 4–7.
Итак, данная книга предложит вам советы и рекомендации, касающиеся наиболее важных аспектов бизнес-планирования и организации работы отдела продаж. Информация, изложенная в пособии, предназначена в основном для руководителей среднего и высшего звена, которым и предстоит заниматься данными вопросами.
Однако это далеко не так. Иногда свой собственный план работы невозможно удержать в голове, так как же при этом распланировать деятельность 10, 20 или 100 человек одновременно? Естественно, если применять те методы, которые мы используем для составления собственных планов, занося данные в блокнот или ежедневник, то планирование и в самом деле превратится в ту самую бумажную волокиту, которой многие опасаются. Но, подойдя к планированию серьезно и со знанием дела, можно добиться потрясающих результатов, увеличив прибыль и эффективность работы компании. В конце концов, какой начальник не мечтает время от времени узнать, чем и в какое время занимаются его подчиненные? Сколько раз за время работы компании нам приходится сталкиваться с ситуацией, когда по ошибке расстаешься с теми сотрудниками, замену которым найти очень сложно, оставляя тех, кто тормозит процесс работы?
Однако самым страшным наказанием является обычный для множества организаций «бардак». Одна группа занимается одним делом, вторая – другим, третья ждет, когда к ним придут дела, доделанные первой и второй группами. И нет никакой возможности понять, что же получится в результате. Даже сама цель этой деятельности остается весьма приблизительной и размытой. Что уж говорить о возможных прибылях от подобной работы? Просчитать выгодность того или иного дела порой просто не представляется возможным. Естественно, что описываемая ситуация в реальном мире и в существующих успешных компаниях встречается достаточно редко. Тем не менее почти во всех организациях есть дела, пускаемые на самотек. Среди руководителей бытует мнение, что те же менеджеры по продажам, если они достаточно профессиональны, вполне способны сами определить, что им необходимо делать, в то время как на самом деле их эффективная деятельность невозможна без взаимосвязи с другими отделами компании и четкого плана работы. Все проблемы организации нередко сваливаются на «плохих» сотрудников и руководителей отделов, а также на внешние причины. И мало кто понимает, что в основе неудач лежит плохое планирование работы.
В нашей книге мы постараемся рассеять это сложное и весьма опасное для современного бизнеса заблуждение, объяснив важность плана, особенности его составления и использования, а также рассказав подробнее о планировании продаж – той сфере деятельности компании, которая позволяет получать прибыль напрямую и, следовательно, поддерживать существование самой организации.
Планирование работы отдела продаж и потенциальных прибылей – сложная и трудоемкая задача, требующая учета множества как внешних, так и внутренних факторов. Даже опытные руководители нередко становятся в тупик, приступая к работе над планом. И первый опыт далеко не всегда бывает удачным. Получается либо далекий от реальности документ «для отписки», либо малопонятная, не отличающаяся точностью бумага, которой надлежит следовать всей компании. И в том и в другом случае план не выполняет своего основного назначения – помощи руководителю в организации работы компании и покорении намеченных высот. Каким образом сделать так, чтобы документ помог вам достичь поставленных целей, позволил увеличить продажи и найти свою нишу на рынке, мы подробно расскажем в этой книге. в данном пособии мы осветим вопрос эффективной организации собственно отдела продаж, рассмотрим основные ошибки начинающих специалистов по продажам и их руководителей, а также научим их избегать. Самые различные вопросы, посвященные разным сторонам процесса продаж, будут затронуты и рассмотрены отдельно в главах 4–7.
Итак, данная книга предложит вам советы и рекомендации, касающиеся наиболее важных аспектов бизнес-планирования и организации работы отдела продаж. Информация, изложенная в пособии, предназначена в основном для руководителей среднего и высшего звена, которым и предстоит заниматься данными вопросами.
Глава 1. Важность планирования в жизни и в бизнесе
1.1. Планирование и его важность в современном мире
В современном деловом мире, где главными ценностями становятся время и точный расчет, сложно переоценить значение таких понятий, как план и планирование. Просто плыть по течению сегодня становится все опаснее и опаснее. За долгие годы формирования деловых отношений река бизнеса обзавелась множеством подводных камней, а также причудливыми изгибами русла и неожиданными водоворотами. Чтобы добраться до намеченной цели, не утопив «лодку» своей компании, сегодня необходимо иметь на руках карту местности – т. е. план действий.
Для одних людей план представляет собой 2–3 идеи, написанные на клочке бумаги, для других планирование – это сложный многогранный процесс, в который вовлечены все сотрудники предприятия. Обе точки зрения вполне оправданны. С одной стороны, составляя план, мы прежде всего намечаем для себя цели, которых стремимся достигнуть в каждый определенный период. С другой – зная цели, мы считаем важным наметить конкретный маршрут. Когда становятся понятными цель и основные этапы на пути к ее достижению, появляется гораздо больше шансов, что однажды наш план воплотится в реальность. Иными словами, если знаешь, куда идешь и как туда добраться, вероятность попасть в точку назначения гораздо выше.
Многие известные бизнес-деятели и политические лица отмечали важность планирования в своей жизни. Никто не знает, что нас ждет в будущем. Тем не менее когда твой день расписан, ты знаешь, чего необходимо достигнуть до наступления вечера. Когда расписана твоя жизнь, ты начинаешь идти по пути достижения своих целей, и у тебя появляется возможность прогнозировать свое будущее. То же самое касается и деятельности компании. Любая совершаемая предприятием ежедневная работа должна иметь цель. Так как основная цель практически любой компании состоит в получении прибыли, то чрезвычайно важным является запланировать, какую прибыль предприятие хочет получить, в какие сроки, а также как этого достичь, что необходимо сделать, на чем сэкономить, где закупить и к каким клиентам обратиться с предложением. Все эти вопросы учитываются при планировании.
Для одних людей план представляет собой 2–3 идеи, написанные на клочке бумаги, для других планирование – это сложный многогранный процесс, в который вовлечены все сотрудники предприятия. Обе точки зрения вполне оправданны. С одной стороны, составляя план, мы прежде всего намечаем для себя цели, которых стремимся достигнуть в каждый определенный период. С другой – зная цели, мы считаем важным наметить конкретный маршрут. Когда становятся понятными цель и основные этапы на пути к ее достижению, появляется гораздо больше шансов, что однажды наш план воплотится в реальность. Иными словами, если знаешь, куда идешь и как туда добраться, вероятность попасть в точку назначения гораздо выше.
Многие известные бизнес-деятели и политические лица отмечали важность планирования в своей жизни. Никто не знает, что нас ждет в будущем. Тем не менее когда твой день расписан, ты знаешь, чего необходимо достигнуть до наступления вечера. Когда расписана твоя жизнь, ты начинаешь идти по пути достижения своих целей, и у тебя появляется возможность прогнозировать свое будущее. То же самое касается и деятельности компании. Любая совершаемая предприятием ежедневная работа должна иметь цель. Так как основная цель практически любой компании состоит в получении прибыли, то чрезвычайно важным является запланировать, какую прибыль предприятие хочет получить, в какие сроки, а также как этого достичь, что необходимо сделать, на чем сэкономить, где закупить и к каким клиентам обратиться с предложением. Все эти вопросы учитываются при планировании.
1.2. Стратегическое планирование как реалия современного делового мира
Планированием бизнеса в первую очередь необходимо заниматься руководству компании. Если планировать деятельность предприятия будет человек недостаточно квалифицированный, а также не имеющий возможности взглянуть на конкретное предприятие в целом и определить его место на рынке, то, соответственно, и результат получится весьма узким и мало впечатляющим. Руководитель же обладает, как правило, более перспективным и широким взглядом на собственный бизнес и окружающие его деловые единицы. Поэтому стратегическое планирование деятельности компании лежит на ее владельце или руководителе. В свою очередь, имея на руках общий план, управленец имеет возможность ставить более четкие и определенные задачи для персонала компании. Достижение этих небольших целей каждым из сотрудников предприятия, а также успешное выполнение всеми работниками их роли в процессе достижения общей цели позволит руководителю приблизить момент полной реализации плана и намеченных в его рамках задач. Подобное планирование в бизнесе называют стратегическим.
Стратегическое планирование – это одна из основных функций руководителя как лица, управляющего компанией или ее отделом. В бизнесе стратегическое планирование представляет собой организацию процесса выбора целей предприятия, а также путей их достижения.
Когда деятельность компании разумно и рационально организована, планирование становится базой для всех принимаемых каждый день управленческих решений. Организация деятельности, мотивация и контроль должны стать частью составленного плана и полностью соответствовать ему – с поправкой на меняющиеся обстоятельства. При этом чрезвычайно важно, чтобы концепция плана оставалась прежней, позволяя преодолевать возникающие новые препятствия и двигаться к достижению цели, поставленной в самом начале пути.
Без использования всех достоинств и преимуществ, которые дает стратегическое планирование, компания и ее персонал не имеют возможности оценить цель и направление деятельности организации в целом. В свою очередь, без понимания того, куда двигается предприятие, коллективу будет чрезвычайно сложно понять свою роль в работе фирмы, а также важность выполняемых им задач. Во избежание подобной ситуации стратегическое планирование как процесс должно стать основой управления всем персоналом компании, начиная от заместителя руководителя и заканчивая уборщицей и грузчиками.
Стратегическое планирование дает акционерам компании и ее руководству возможность определиться со скоростью и основным направлением развития бизнеса, определить тенденции движения рынка, а также место их предприятия в этом процессе и его перспективы. Кроме того, составление плана помогает по-новому взглянуть на некоторые вопросы, которые долгое время решались в компании по старому образцу. В свою очередь, это поможет выявить, какие организационные и структурные изменения необходимы на предприятии, чтобы оно вышло в ряды наиболее конкурентоспособных организаций, а также оценить, в чем состоят ее преимущества перед конкурентами. Понимание вышеназванных факторов и успешное нахождение ответов на поставленные перед руководством вопросы позволит также определиться с инструментами и средствами, необходимыми компании для ее успешного развития.
До недавнего времени стратегическим планированием своей деятельности занимались, как правило, лишь крупные компании и ведущие международные концерны. Тем не менее, как показывают опросы, сегодня в стремительно меняющихся условиях современного мира все большее число компаний, являющихся основой среднего и даже малого бизнеса, начинает вникать в тонкости стратегического планирования. Причина состоит в том, что в конкурентной среде на рынках появляется все больше небольших и средних фирм, стремящихся вытеснить «старожилов» с занимаемых ими позиций. В этих условиях выживают и процветают компании с наиболее четкой организацией производства, продаж и другой осуществляемой ими деятельности. Этому же, в свою очередь, способствует четкое планирование.
Процесс стратегического планирования деятельности компании включает в себя несколько этапов:
● определение основной и дополнительных целей организации;
● анализ (состоит из сбора необходимой информации, понимания слабых и сильных сторон сегодняшнего положения компании, а также тех возможностей, которые могут представиться ей на пути дальнейшего развития);
● определение стратегии;
● реализация или осуществление намеченной стратегии;
● контроль выполнения поставленных задач и целей, а также оценка результатов.
Итак, определившись с традиционными этапами в бизнес-планировании, рассмотрим некоторые их особенности более детально с тем, чтобы вникнуть в тонкости реализации процесса на практике.
1. Определение основной и дополнительных целей организации.
Работа с определением цели начинается с понимания так называемой миссии организации, отражающей ее основное предназначение.
Миссией в теории бизнеса условно именуют стремление и четко обозначенное намерение двигаться в определенном заданном направлении. Как правило, в рамках этого понятия более детально описываются статус организации, основные принципы ее работы, а также подлинные намерения существующего руководства. Кроме того, для понимания миссии компании важно определить наиболее значимые ее хозяйственные характеристики (тип собственности, активы предприятия, тип и направление деятельности, наличие недвижимости и прочих нефинансовых активов в собственности). Миссия как понятие прежде всего отражает устремленность организации в будущее, ее намерение существовать на рынке длительное время, а также демонстрирует, на что конкретно будут брошены усилия руководства и какие деловые ценности станут в этих условиях приоритетными. Поэтому в практическом приложении понятия к действительности важно понимать, что миссия компании не должна зависеть от сиюминутного состояния дел в организации. Нельзя допускать, чтобы текущие финансовые проблемы или трудности иного рода отражались на основном направлении движения предприятия.
Для успешного и правильного планирования деятельности компании важно осознавать, что любая поставленная перед фирмой цель должна являться конкретизацией ее миссии на текущем этапе и вписываться в общую концепцию развития как практическое применение заявленных в миссии теоретических постулатов. Постоянная смена целей и непоследовательное построение их цепочки в практической деятельности, как правило, приводит к полному беспорядку в умах как руководства, так и персонала, и, в итоге, к провалу деятельности организации в целом. Чтобы цель была подвластна реализации, она должна обладать следующими чертами:
● быть ориентированной на определенный промежуток времени;
● соответствовать имеющимся в наличии ресурсам;
● удачно вписываться в общую концепцию развития компании с поправкой на существующие условия;
● быть вполне конкретной и четко обозначенной;
● результаты цели должны быть контролируемыми.
Обозначенные миссия и цели организации определяют стратегии ее развития и общую политику компании.
2. Стратегический анализ представляет собой ключевой элемент планирования. На практике он выступает основным инструментом стратегически продуманного управления. Именно с его помощью руководитель компании может оценить перспективы развития и определить наиболее выгодные и перспективные направления для вложения средств. В результате анализа происходит осмысление собранной информации и делаются выводы, касающиеся положения компании на рынке на текущий момент.
Полноценный анализ включает в себя изучение и переработку информации относительно непосредственного окружения компании, внешней деловой и потребляющей среды, а также внутреннего состояния самой организации. Что касается окружения компании, то для верной оценки ситуации важно учитывать человеческий фактор, т. е. покупателей и их покупательную способность, поставщиков и условия взаимодействия с ними, а также конкурентов и потенциальных сотрудников, т. е. рынок рабочей силы. Приведем пример: в компании А продажи того же товара, что и в компании В, идут значительно хуже. При этом качество товара одинаково, то же самое касается цены. Рекламу не дает ни одна из этих двух компаний. При анализе ситуации может выясниться, что компания В заменила менеджеров по продажам, обладающих низкой квалификацией, новыми эффективными работниками, а сотрудники компании А по-прежнему совершают лишь 1–2 звонка в день. В данном случае анализ среды идет на грани между анализом непосредственного окружения и осмыслением внутренних проблем компании. Опытный консультант в подобном случае даст два совета на выбор: мотивировать своих работников или заменить их. Оба варианта мы рассмотрим в нашем пособии позднее.
Анализ внутренней среды, т. е. персонала компании и организации его работы, помогает руководителю открыть те возможности и перспективы, которые могли оставаться ранее не замеченными за применением привычных методов работы. Зачастую переосмысление имеющихся резервов помогает управленцу осознать тот потенциал, который способен довести компанию до финишной прямой и «кубка победителей» в любой конкурентной борьбе при самой острой ситуации на рынке. Представьте себе человека, у которого есть лошадь, но он не умеет ездить на ней и поэтому вынужден вести ее за собой. У того же человека есть сосед, который владеет искусством верховой езды и, умело подгоняя свое «средство передвижения», значительно обгоняет своего товарища. Чтобы не оказаться в положении «идущего с лошадью», чрезвычайно важно вовремя понять, что на ней можно и ехать, а также узнать, как именно это делается. Когда вы приступаете к анализу существующих возможностей внутри компании, в первую очередь стоит обратить внимание непосредственно на кадры фирмы и их ресурсы (квалификация, потенциал, интересы, дополнительные знания и умения, которые могут принести вам доход), а также организацию работы внутри компании. Неправильная или нерациональная организация деятельности способна свести к нулю все ваши усилия и затраты. Кроме того, в случае производственной деятельности в составе работ вашего предприятия важно верно оценить все технико-технологические характеристики ключевых единиц оборудования и их потенциал.
Что касается анализа внешней среды, то в его рамках собственником или руководителем предприятия изучается влияние экономики, норм правового регулирования, текущих политических и социальных процессов, а также научно-технических достижений на ведение его бизнеса. Как яркий пример важности подобного анализа можно привести бизнесмена, закупающего полный склад видеомагнитофонов в тот момент, когда в продажу уже начинают поступать современные, а, следовательно, более популярные DVD-плееры. Подобные редкие примеры действительно имели место в деловой индустрии, поэтому, чтобы не оказаться в положении тех людей, которые в срочном порядке в убыток себе распродавали закупленную устаревшую технику, важно интересоваться не только собственным делом в узком разрезе получения прибыли, но и быть в курсе ситуации на рынке и в мире. Это поможет верно избрать стратегию движения для своей компании.
3. Определение стратегиипроисходит после проведения анализа, т. е. осмысления всех имеющихся сведений относительно самой компании, ее ближайших конкурентов, поставщиков, покупателей, а также информации о состоянии дел на рынке и существенных «внешних» влияниях, способных изменить расклад сил в бизнесе.
Стратегический выбор как инструмент определения стратегии всегда предполагает существование двух и более альтернативных решений. Необходимо тщательно изучить перспективы организации, определить минимум два варианта ее развития или удержания на плаву (в тяжелый период), а затем совершить оценку и выбор лучшей альтернативы и приступить к ее реализации. При этом помимо обычной логики при крупных масштабах расчетов используются такие инструменты, как разработка возможных сценариев будущего развития, количественные методы прогнозирования, а также «портфельный анализ» (матрица BCG, МсКincеу и др.). Тем не менее если масштабы организации не требуют подобных трудоемких методов, в определении лучшей из двух стратегий вам помогут простые логические выкладки.
Предположим, компания А занимается оптовой продажей шоколадных батончиков. Имеющиеся конкуренты не производят батончики в таком количестве, к тому же их товар менее популярен среди потребителей. Однако предположим вновь, что благодаря новым государственным программам «Здоровые зубы» и «Сахар – белая смерть» спрос на традиционный шоколад резко падает, и потребителю становятся интересны диетические батончики без сахара. В этом случае у компании есть два пути: перестраивать производство и переучивать персонал для производства батончиков нового образца (учитывая при этом риски того, что программа перестанет финансироваться или просто изживет себя) или устраивать массированную рекламную акцию в защиту шоколада для того, чтобы вновь сделать его популярным. Чтобы сделать грамотный выбор в пользу того или иного варианта, важно учесть множество факторов. На подобном явно теоретизированном примере хорошо видно, что для выбора лучшей стратегии развития использование наукоемких и трудоемких методов анализа порой бесполезно. Гораздо эффективнее в данном случае работает простой анализ обстоятельств, сбор информации и последующий математический расчет. Кофе без кофеина и соевое мясо отвоевали свою небольшую, но стабильную долю на рынке. Произойдет ли это в теоретическом примере с диетическими шоколадными батончиками? Расчет в данном случае производится исходя из ответов на три простых вопроса.
1. Каковы вкусовые качества нового продукта по сравнению со старым?
2. Насколько широка и успешна рекламная кампания в пользу диетических батончиков, какова их привлекательность в глазах потребителей (определяется по спросу)?
3. Каковы намерения инициатора акции против шоколада относительно ее долгосрочности (определяется по средствам, выделенным на акцию, а также путем сбора информации)?
Исходя из ответов на подобные вопросы в каждом конкретном случае, касается ли речь текущего нормального положения дел или какой-либо переломной ситуации в бизнесе, и происходит выбор наиболее удачной стратегии развития для данного предприятия.
Стратегией, как правило, называют продуманно выбранное и долгосрочно определенное направление развития организации, которое касается ее сферы, средств и формы деятельности, а также системы взаимоотношений внутри компании, с учетом положения фирмы в окружающей среде. Главная черта стратегии заключается в том, что она в обязательном порядке ведет организацию к поставленным целям.
Стратегия для компании в большинстве случаев должна выбираться с учетом 3 основных факторов:
● позиции предприятия относительно конкурентов;
● перспектив развития рынка, в который вовлечена компания;
● ресурсов, технологий и средств, которыми располагает предприятие.
4. Этапреализации намеченной стратегии является своего рода лакмусовым индикатором для определения того, насколько верная стратегия была выбрана изначально. На нем проявляются все слабые места и недочеты – как в планировании, так и в организации осуществления плана. Поговорку «на ошибках учатся» стоит, пожалуй, сделать главным лозунгом этого этапа. Как избежать наиболее распространенных просчетов, вы узнаете в этой и последующих главах.
Реализация плана осуществляется, как правило, через разработку и проведение процедур, программ и бюджетов. Для наиболее успешного привнесения выбранной стратегии в жизнь и план, и цели доводятся до сведения сотрудников компании. Этим достигается их большая вовлеченность в процесс реализации поставленных задач.
Также с этой целью руководство контролирует своевременное поступление необходимых для реализации плана ресурсов и формулирует конкретные цели для каждого отдела или члена коллектива. В связи с этим в процессе реализации плана каждый отдел и каждый уровень руководства занимается решением собственных конкретных задач, являющихся кирпичиками здания общей цели.
5. Чтобыоценить эффективность выбранной стратегии, в большинстве случаев достаточно ответить на вопрос, сумеет ли она привести компанию к достижению поставленных целей и задач. Если стратегия на самом деле соответствует подлинным целям предприятия, то ее можно продолжать оценивать уже по таким показателям, как соответствие выбранной стратегии состоянию и потенциалу компании, требованиям окружающей действительности, а также по соотношению вероятностей риска и возможности победы.
Превратить планирование в пустую трату времени и провалить стратегический проект достаточно легко. Для этого необходимо лишь пренебречь расчетами и составить весьма приблизительный и неопределенный план. Чтобы этого не случилось, а также для того, чтобы результат сумел порадовать собственника компании, внимание при планировании должно быть сосредоточено не на тотальном контроле над бюджетом и урезании необходимых расходов, а на их окупаемости и сроках, за которые доходы начинают превышать расходы.
При грамотном планировании период, за который считается необходимым достичь цель, разбивается на несколько этапов и выделяются контрольные точки. При этом в каждой контрольной точке происходит оценка окупаемости расходов с учетом жизненного цикла и особенностей продаваемого товара или услуги. Пока доходы превышают или хотя бы покрывают расходы, реализацию проекта по намеченному плану следует продолжать. Если расходы начинают доминировать, то следует рассмотреть варианты изменения стратегии и внесения корректив в составленный план. Основной задачей контроля и оценки в стратегическом планировании является выяснение того, насколько жизнеспособна стратегия и ведет ли она к реализации целей.
Стратегическое планирование – это одна из основных функций руководителя как лица, управляющего компанией или ее отделом. В бизнесе стратегическое планирование представляет собой организацию процесса выбора целей предприятия, а также путей их достижения.
Когда деятельность компании разумно и рационально организована, планирование становится базой для всех принимаемых каждый день управленческих решений. Организация деятельности, мотивация и контроль должны стать частью составленного плана и полностью соответствовать ему – с поправкой на меняющиеся обстоятельства. При этом чрезвычайно важно, чтобы концепция плана оставалась прежней, позволяя преодолевать возникающие новые препятствия и двигаться к достижению цели, поставленной в самом начале пути.
Без использования всех достоинств и преимуществ, которые дает стратегическое планирование, компания и ее персонал не имеют возможности оценить цель и направление деятельности организации в целом. В свою очередь, без понимания того, куда двигается предприятие, коллективу будет чрезвычайно сложно понять свою роль в работе фирмы, а также важность выполняемых им задач. Во избежание подобной ситуации стратегическое планирование как процесс должно стать основой управления всем персоналом компании, начиная от заместителя руководителя и заканчивая уборщицей и грузчиками.
Стратегическое планирование дает акционерам компании и ее руководству возможность определиться со скоростью и основным направлением развития бизнеса, определить тенденции движения рынка, а также место их предприятия в этом процессе и его перспективы. Кроме того, составление плана помогает по-новому взглянуть на некоторые вопросы, которые долгое время решались в компании по старому образцу. В свою очередь, это поможет выявить, какие организационные и структурные изменения необходимы на предприятии, чтобы оно вышло в ряды наиболее конкурентоспособных организаций, а также оценить, в чем состоят ее преимущества перед конкурентами. Понимание вышеназванных факторов и успешное нахождение ответов на поставленные перед руководством вопросы позволит также определиться с инструментами и средствами, необходимыми компании для ее успешного развития.
До недавнего времени стратегическим планированием своей деятельности занимались, как правило, лишь крупные компании и ведущие международные концерны. Тем не менее, как показывают опросы, сегодня в стремительно меняющихся условиях современного мира все большее число компаний, являющихся основой среднего и даже малого бизнеса, начинает вникать в тонкости стратегического планирования. Причина состоит в том, что в конкурентной среде на рынках появляется все больше небольших и средних фирм, стремящихся вытеснить «старожилов» с занимаемых ими позиций. В этих условиях выживают и процветают компании с наиболее четкой организацией производства, продаж и другой осуществляемой ими деятельности. Этому же, в свою очередь, способствует четкое планирование.
Процесс стратегического планирования деятельности компании включает в себя несколько этапов:
● определение основной и дополнительных целей организации;
● анализ (состоит из сбора необходимой информации, понимания слабых и сильных сторон сегодняшнего положения компании, а также тех возможностей, которые могут представиться ей на пути дальнейшего развития);
● определение стратегии;
● реализация или осуществление намеченной стратегии;
● контроль выполнения поставленных задач и целей, а также оценка результатов.
Итак, определившись с традиционными этапами в бизнес-планировании, рассмотрим некоторые их особенности более детально с тем, чтобы вникнуть в тонкости реализации процесса на практике.
1. Определение основной и дополнительных целей организации.
Работа с определением цели начинается с понимания так называемой миссии организации, отражающей ее основное предназначение.
Миссией в теории бизнеса условно именуют стремление и четко обозначенное намерение двигаться в определенном заданном направлении. Как правило, в рамках этого понятия более детально описываются статус организации, основные принципы ее работы, а также подлинные намерения существующего руководства. Кроме того, для понимания миссии компании важно определить наиболее значимые ее хозяйственные характеристики (тип собственности, активы предприятия, тип и направление деятельности, наличие недвижимости и прочих нефинансовых активов в собственности). Миссия как понятие прежде всего отражает устремленность организации в будущее, ее намерение существовать на рынке длительное время, а также демонстрирует, на что конкретно будут брошены усилия руководства и какие деловые ценности станут в этих условиях приоритетными. Поэтому в практическом приложении понятия к действительности важно понимать, что миссия компании не должна зависеть от сиюминутного состояния дел в организации. Нельзя допускать, чтобы текущие финансовые проблемы или трудности иного рода отражались на основном направлении движения предприятия.
Для успешного и правильного планирования деятельности компании важно осознавать, что любая поставленная перед фирмой цель должна являться конкретизацией ее миссии на текущем этапе и вписываться в общую концепцию развития как практическое применение заявленных в миссии теоретических постулатов. Постоянная смена целей и непоследовательное построение их цепочки в практической деятельности, как правило, приводит к полному беспорядку в умах как руководства, так и персонала, и, в итоге, к провалу деятельности организации в целом. Чтобы цель была подвластна реализации, она должна обладать следующими чертами:
● быть ориентированной на определенный промежуток времени;
● соответствовать имеющимся в наличии ресурсам;
● удачно вписываться в общую концепцию развития компании с поправкой на существующие условия;
● быть вполне конкретной и четко обозначенной;
● результаты цели должны быть контролируемыми.
Обозначенные миссия и цели организации определяют стратегии ее развития и общую политику компании.
2. Стратегический анализ представляет собой ключевой элемент планирования. На практике он выступает основным инструментом стратегически продуманного управления. Именно с его помощью руководитель компании может оценить перспективы развития и определить наиболее выгодные и перспективные направления для вложения средств. В результате анализа происходит осмысление собранной информации и делаются выводы, касающиеся положения компании на рынке на текущий момент.
Полноценный анализ включает в себя изучение и переработку информации относительно непосредственного окружения компании, внешней деловой и потребляющей среды, а также внутреннего состояния самой организации. Что касается окружения компании, то для верной оценки ситуации важно учитывать человеческий фактор, т. е. покупателей и их покупательную способность, поставщиков и условия взаимодействия с ними, а также конкурентов и потенциальных сотрудников, т. е. рынок рабочей силы. Приведем пример: в компании А продажи того же товара, что и в компании В, идут значительно хуже. При этом качество товара одинаково, то же самое касается цены. Рекламу не дает ни одна из этих двух компаний. При анализе ситуации может выясниться, что компания В заменила менеджеров по продажам, обладающих низкой квалификацией, новыми эффективными работниками, а сотрудники компании А по-прежнему совершают лишь 1–2 звонка в день. В данном случае анализ среды идет на грани между анализом непосредственного окружения и осмыслением внутренних проблем компании. Опытный консультант в подобном случае даст два совета на выбор: мотивировать своих работников или заменить их. Оба варианта мы рассмотрим в нашем пособии позднее.
Анализ внутренней среды, т. е. персонала компании и организации его работы, помогает руководителю открыть те возможности и перспективы, которые могли оставаться ранее не замеченными за применением привычных методов работы. Зачастую переосмысление имеющихся резервов помогает управленцу осознать тот потенциал, который способен довести компанию до финишной прямой и «кубка победителей» в любой конкурентной борьбе при самой острой ситуации на рынке. Представьте себе человека, у которого есть лошадь, но он не умеет ездить на ней и поэтому вынужден вести ее за собой. У того же человека есть сосед, который владеет искусством верховой езды и, умело подгоняя свое «средство передвижения», значительно обгоняет своего товарища. Чтобы не оказаться в положении «идущего с лошадью», чрезвычайно важно вовремя понять, что на ней можно и ехать, а также узнать, как именно это делается. Когда вы приступаете к анализу существующих возможностей внутри компании, в первую очередь стоит обратить внимание непосредственно на кадры фирмы и их ресурсы (квалификация, потенциал, интересы, дополнительные знания и умения, которые могут принести вам доход), а также организацию работы внутри компании. Неправильная или нерациональная организация деятельности способна свести к нулю все ваши усилия и затраты. Кроме того, в случае производственной деятельности в составе работ вашего предприятия важно верно оценить все технико-технологические характеристики ключевых единиц оборудования и их потенциал.
Что касается анализа внешней среды, то в его рамках собственником или руководителем предприятия изучается влияние экономики, норм правового регулирования, текущих политических и социальных процессов, а также научно-технических достижений на ведение его бизнеса. Как яркий пример важности подобного анализа можно привести бизнесмена, закупающего полный склад видеомагнитофонов в тот момент, когда в продажу уже начинают поступать современные, а, следовательно, более популярные DVD-плееры. Подобные редкие примеры действительно имели место в деловой индустрии, поэтому, чтобы не оказаться в положении тех людей, которые в срочном порядке в убыток себе распродавали закупленную устаревшую технику, важно интересоваться не только собственным делом в узком разрезе получения прибыли, но и быть в курсе ситуации на рынке и в мире. Это поможет верно избрать стратегию движения для своей компании.
3. Определение стратегиипроисходит после проведения анализа, т. е. осмысления всех имеющихся сведений относительно самой компании, ее ближайших конкурентов, поставщиков, покупателей, а также информации о состоянии дел на рынке и существенных «внешних» влияниях, способных изменить расклад сил в бизнесе.
Стратегический выбор как инструмент определения стратегии всегда предполагает существование двух и более альтернативных решений. Необходимо тщательно изучить перспективы организации, определить минимум два варианта ее развития или удержания на плаву (в тяжелый период), а затем совершить оценку и выбор лучшей альтернативы и приступить к ее реализации. При этом помимо обычной логики при крупных масштабах расчетов используются такие инструменты, как разработка возможных сценариев будущего развития, количественные методы прогнозирования, а также «портфельный анализ» (матрица BCG, МсКincеу и др.). Тем не менее если масштабы организации не требуют подобных трудоемких методов, в определении лучшей из двух стратегий вам помогут простые логические выкладки.
Предположим, компания А занимается оптовой продажей шоколадных батончиков. Имеющиеся конкуренты не производят батончики в таком количестве, к тому же их товар менее популярен среди потребителей. Однако предположим вновь, что благодаря новым государственным программам «Здоровые зубы» и «Сахар – белая смерть» спрос на традиционный шоколад резко падает, и потребителю становятся интересны диетические батончики без сахара. В этом случае у компании есть два пути: перестраивать производство и переучивать персонал для производства батончиков нового образца (учитывая при этом риски того, что программа перестанет финансироваться или просто изживет себя) или устраивать массированную рекламную акцию в защиту шоколада для того, чтобы вновь сделать его популярным. Чтобы сделать грамотный выбор в пользу того или иного варианта, важно учесть множество факторов. На подобном явно теоретизированном примере хорошо видно, что для выбора лучшей стратегии развития использование наукоемких и трудоемких методов анализа порой бесполезно. Гораздо эффективнее в данном случае работает простой анализ обстоятельств, сбор информации и последующий математический расчет. Кофе без кофеина и соевое мясо отвоевали свою небольшую, но стабильную долю на рынке. Произойдет ли это в теоретическом примере с диетическими шоколадными батончиками? Расчет в данном случае производится исходя из ответов на три простых вопроса.
1. Каковы вкусовые качества нового продукта по сравнению со старым?
2. Насколько широка и успешна рекламная кампания в пользу диетических батончиков, какова их привлекательность в глазах потребителей (определяется по спросу)?
3. Каковы намерения инициатора акции против шоколада относительно ее долгосрочности (определяется по средствам, выделенным на акцию, а также путем сбора информации)?
Исходя из ответов на подобные вопросы в каждом конкретном случае, касается ли речь текущего нормального положения дел или какой-либо переломной ситуации в бизнесе, и происходит выбор наиболее удачной стратегии развития для данного предприятия.
Стратегией, как правило, называют продуманно выбранное и долгосрочно определенное направление развития организации, которое касается ее сферы, средств и формы деятельности, а также системы взаимоотношений внутри компании, с учетом положения фирмы в окружающей среде. Главная черта стратегии заключается в том, что она в обязательном порядке ведет организацию к поставленным целям.
Стратегия для компании в большинстве случаев должна выбираться с учетом 3 основных факторов:
● позиции предприятия относительно конкурентов;
● перспектив развития рынка, в который вовлечена компания;
● ресурсов, технологий и средств, которыми располагает предприятие.
4. Этапреализации намеченной стратегии является своего рода лакмусовым индикатором для определения того, насколько верная стратегия была выбрана изначально. На нем проявляются все слабые места и недочеты – как в планировании, так и в организации осуществления плана. Поговорку «на ошибках учатся» стоит, пожалуй, сделать главным лозунгом этого этапа. Как избежать наиболее распространенных просчетов, вы узнаете в этой и последующих главах.
Реализация плана осуществляется, как правило, через разработку и проведение процедур, программ и бюджетов. Для наиболее успешного привнесения выбранной стратегии в жизнь и план, и цели доводятся до сведения сотрудников компании. Этим достигается их большая вовлеченность в процесс реализации поставленных задач.
Также с этой целью руководство контролирует своевременное поступление необходимых для реализации плана ресурсов и формулирует конкретные цели для каждого отдела или члена коллектива. В связи с этим в процессе реализации плана каждый отдел и каждый уровень руководства занимается решением собственных конкретных задач, являющихся кирпичиками здания общей цели.
5. Чтобыоценить эффективность выбранной стратегии, в большинстве случаев достаточно ответить на вопрос, сумеет ли она привести компанию к достижению поставленных целей и задач. Если стратегия на самом деле соответствует подлинным целям предприятия, то ее можно продолжать оценивать уже по таким показателям, как соответствие выбранной стратегии состоянию и потенциалу компании, требованиям окружающей действительности, а также по соотношению вероятностей риска и возможности победы.
Превратить планирование в пустую трату времени и провалить стратегический проект достаточно легко. Для этого необходимо лишь пренебречь расчетами и составить весьма приблизительный и неопределенный план. Чтобы этого не случилось, а также для того, чтобы результат сумел порадовать собственника компании, внимание при планировании должно быть сосредоточено не на тотальном контроле над бюджетом и урезании необходимых расходов, а на их окупаемости и сроках, за которые доходы начинают превышать расходы.
При грамотном планировании период, за который считается необходимым достичь цель, разбивается на несколько этапов и выделяются контрольные точки. При этом в каждой контрольной точке происходит оценка окупаемости расходов с учетом жизненного цикла и особенностей продаваемого товара или услуги. Пока доходы превышают или хотя бы покрывают расходы, реализацию проекта по намеченному плану следует продолжать. Если расходы начинают доминировать, то следует рассмотреть варианты изменения стратегии и внесения корректив в составленный план. Основной задачей контроля и оценки в стратегическом планировании является выяснение того, насколько жизнеспособна стратегия и ведет ли она к реализации целей.