Страница:
Довольно часто, говоря об объекте управления, трудно отделить предмет и процесс друг от друга (Рис. 6). Это встречается в тех случаях, когда предмет как объект управления в своем состоянии связан с развитием процесса, а потому управление процессом, связанным с предметом, становится неотъемлемой частью вида менеджмента. Например, к таковым можно отнести управление персоналом, рабочей силой, трудом, человеческими ресурсами, фокус-группой. В работе с так называемыми неодушевленными предметами имеется столь же жесткая взаимосвязь. Это относится, например, к работе с материальными ресурсами: интегральному менеджменту (в качестве), логистике, материальному менеджменту, управлению запасами, отходами, ресурсами, фасилити-менедж-менту, управлению недвижимостью и др. Аналогичная картина наблюдается и при работе с финансовыми ресурсами: доверительное управление, управление дебиторской задолженностью, денежными средствами, заработной платой, затратами, инвестиционным портфелем, оборотным капиталом, расходами, стоимостью проекта и др. Можно говорить о связи процессов и с информационными ресурсами, а также с орудиями труда.
Рис. 6. Классификация процессов и предметов как совокупного объекта управления
Нематериальные предметы как объекты управления также часто бывают неотделимы от процессов, с ними связанными. Такими вопросами занимается менеджмент обнаружения и исправления ошибок, менеджмент времени, менеджмент знаний (управление знаниями) и др.
Многие объекты управления состоят из неотделимых друг от друга процессов и материальных или нематериальных предметов. Таковыми являются все социально-экономические системы, а следовательно, организации, предприятия, объединения, государственные органы. Такие объекты рассматривают в административном менеджменте, государственном управлении, инновационном менеджменте, корпоративном управлении, менеджменте организации, управлении экономикой и др.
Таким образом, в различных видах менеджмента объект управления имеет свою структуру, в которой процесс и предмет являются аргументами двухмерного пространства, а масштаб охвата представляет собой третье измерение (Рис. 7). Несмотря на расширяющуюся дифференциацию и связанную с ней потребность интеграции менеджмента в целом, операционный менеджмент остается самостоятельным направлением науки, используемым в практике любого бизнеса.
Рис. 7. Влияние процессов на содержание объектов управления
1.1.2. Характеристика уровней интеграции деятельности
Контрольные вопросы
Список рекомендуемой литературы
1.2. Введение в операционный менеджмент
1.2.1. Главная операционная функция организации
1.2.2. Операционная система предприятия
1.2.3. Функциональный и процессный подходы к управлению
Рис. 6. Классификация процессов и предметов как совокупного объекта управления
Нематериальные предметы как объекты управления также часто бывают неотделимы от процессов, с ними связанными. Такими вопросами занимается менеджмент обнаружения и исправления ошибок, менеджмент времени, менеджмент знаний (управление знаниями) и др.
Многие объекты управления состоят из неотделимых друг от друга процессов и материальных или нематериальных предметов. Таковыми являются все социально-экономические системы, а следовательно, организации, предприятия, объединения, государственные органы. Такие объекты рассматривают в административном менеджменте, государственном управлении, инновационном менеджменте, корпоративном управлении, менеджменте организации, управлении экономикой и др.
Таким образом, в различных видах менеджмента объект управления имеет свою структуру, в которой процесс и предмет являются аргументами двухмерного пространства, а масштаб охвата представляет собой третье измерение (Рис. 7). Несмотря на расширяющуюся дифференциацию и связанную с ней потребность интеграции менеджмента в целом, операционный менеджмент остается самостоятельным направлением науки, используемым в практике любого бизнеса.
Рис. 7. Влияние процессов на содержание объектов управления
1.1.2. Характеристика уровней интеграции деятельности
Деятельность (отдельные операции, функции, процессы или межфункциональные и межорганизационные взаимодействия) в силу развитости интегрированного подхода к менеджменту часто является объектом интеграции. Интеграцию деятельности можно рассматривать на четырех уровнях: операционном, функциональном, межфункциональном и межорганизационном (Рис. 8).
Первые три уровня (операционный, функциональный и межфункциональный) можно определить как внутреннюю интеграцию деятельности организации. Последний (межорганизационный) уровень интеграции относится к внешней интеграции (Рис. 9).
Рис. 8. Уровни интеграции деятельности
Рис. 9. Взаимосвязь уровней интеграции деятельности
В целом, на этом уровне, который может быть назван функциональным, по-прежнему имеются локальные, но уже более укрупненные, чем при операционной интеграции управления, цели, задачи, показатели и оценки деятельности. Принципиальным является функциональная изоляция различных служб и функциональных областей друг от друга при достаточно развитой интеграции в каждой из функций или функциональных областей.
На функциональном уровне, как, впрочем, и на операционном, саморегуляция организации как системы, выполняемая на основе усилий ее отдельных элементов (персоналий или отдельных структурных подразделений, служб или функциональных областей), может привести к снижению ее общей результативности вследствие предпочтения целей управляемых подсистем целям управляющей системы[12].
Опыт показывает, что объединение функций, например, в области закупок и складирования может обеспечить[13]:
• сокращение совокупных затрат на 50%;
• снижение продажных цен на 25%;
• сокращение запасов и высвобождение вложенных в излишние запасы финансовых средств до 29% общей стоимости среднего запаса;
• сокращение общей площади складских помещений на 33%;
• уменьшение общей суммы арендной платы на 42%;
• уменьшение общей численности сотрудников складских и коммерческих служб почти на 50%.
В то же время функционально-ориентированный подход к управлению, использующий иерархически организованную структуру управления предприятием, имеет очевидные недостатки. Например, отмечены следующие недостатки[14]:
• отсутствие стимула в достижении конечного результата деятельности предприятия, несмотря на то что многие функции выходят за рамки подразделений;
• усложнение процесса обмена информацией между подразделениями из-за наличия вертикальной иерархии;
• отсутствие гибкости, адаптивности, быстроты, структурной мотивации, синергии, динамичности.
Большинство компаний мира работают на функциональном уровне интеграции деятельности. Функциональные области координируются руководителем на основе бюджета. Обычно каждая функциональная область имеет собственный бюджет, определяющий объем используемых ресурсов. Поэтому главная цель руководства компанией – контроль использования ресурсов. При оптимизации уровня использования ресурсов в каждой функциональной области возрастает уровень межфункциональных запасов, обеспечивающих межфункциональную координацию. Объем потока материалов, циркулирующий на межфункциональном уровне, трудно измерить. Как следствие, трудно определить стоимость капитала, с ним связанного. Система учета затрат при этом ориентирована на функциональные и игнорирует межфункциональные составляющие.
Инструменты межфункциональной интеграции – стандарты МРП, МРП-П, ТВС (JIT) и ERP. Эти системы позволяют иметь сотрудникам разных подразделений общий взгляд на бизнес в целом и побуждают людей к взаимодействию в единой информационной системе[15].
Межфункциональная интеграция зачастую наталкивается на традиционные препятствия, которыми являются[16]:
• организационная структура, закрепляющая функциональное деление ответственности, обязанностей и полномочий;
• система оценки результатов, отражающая функциональную организационную структуру управления;
• традиционный подход к управлению запасами;
• конфигурация информационных систем, связанная с функциональной организационной структурой управления;
• отсутствие в организации системы накопления знаний. Межфункциональная интеграция, хотя и является необходимой предпосылкой успешной работы, недостаточна для достижения конкурентного преимущества предприятия в современном бизнесе[17].
На четвертом уровне (см. Рис. 8) реализуется межорганизационная интеграция, в результате чего объединяются усилия предприятий, связанных друг с другом общими бизнес-процессами или совместными транзакциями.
Элементом механизма укрепления межорганизационного взаимодействия являются информационное пространство или информационные потоки, которые позволяют установить такие отношения, при которых потребители сами формулируют свой спрос, что позволяет поставляющей организации опираться в планировании своей деятельности не на прогнозные оценки, которые никогда не бывают точными. Построение отношений с внешними звеньями – один из путей обеспечения устойчивой работы цепи поставок. Другим путем является более традиционная вертикальная интеграция, когда на предприятии сосредоточены все или почти все переделы, необходимые для получения готовой продукции.
К инструментам развития межорганизационных отношений относятся также формирование отношений партнерства, стратегических союзов, контрактные взаимодействия, развитие стандартов DRP, ERP, ТВС и ТВС-Пна межорганизационном уровне (см. п. 2.2.2).
С развитием информационных технологий и телекоммуникации межорганизационная интеграция управления стала подвергаться автоматизации, в результате чего она переросла в межмашинную интеграцию (Machine-to-Machine – M2M) на уровне B2B. По мере все большей автоматизации межорганизационных процессов и все большей их подчиненности определенным правилам ведения бизнеса все меньше возникает потребности во вмешательстве человека на каждом этапе.
Результаты проведенных зарубежными специалистами исследований показывают, что переход к межорганизационной интеграции, минуя этапы функциональной и межфункциональной интеграции, является серьезной ошибкой[21].
Основой межорганизационной интеграции является успешное межфункциональное взаимодействие в отдельных организациях. Результативность межфункционального взаимодействия связана с отлаженностью функциональной работы. Эффективность управления отдельными функциональными областями основана на хорошо прописанном операционном уровне интеграции деятельности[22]. В зависимости от рассматриваемого уровня деятельности можно говорить об управлении операциями, функциональными областями, межфункциональными или межорганизационными взаимодействиями. Процессный подход к управлению позволяет обеспечить работу сети бизнес-процессов организации без выделения функционального и межфункционального уровней деятельности.
Первые три уровня (операционный, функциональный и межфункциональный) можно определить как внутреннюю интеграцию деятельности организации. Последний (межорганизационный) уровень интеграции относится к внешней интеграции (Рис. 9).
Рис. 8. Уровни интеграции деятельности
Рис. 9. Взаимосвязь уровней интеграции деятельности
а. Операционный уровень интеграции деятельности
Первоначально интеграция деятельности ведется по отдельным операциям и функциям, не связанным друг с другом в единый процесс. Каждое из структурных подразделений имеет локальные цели и показатели оценки результатов деятельности, изолированные от оценки их влияния на условия и результаты деятельности других подразделений или служб предприятия. Основой организации работы при операционном уровне являются пооперационные карты процессов или описания бизнес-процессов, а также графики Ганта[10].б. Функциональный уровень интеграции деятельности
Следующим уровнем интеграции управления является объединение смежных операций и функций. Появляются ограниченно интегрированные области, например управление закупками, управление запасами, складирование и грузопереработка, производство, управление сбытом, управление распределением. Эта частичная интеграция приводит к формированию перечня основных функций и функциональных областей (снабжение, производство, сбыт, оказание услуг), выделенных еще во времена Тейлора[11].В целом, на этом уровне, который может быть назван функциональным, по-прежнему имеются локальные, но уже более укрупненные, чем при операционной интеграции управления, цели, задачи, показатели и оценки деятельности. Принципиальным является функциональная изоляция различных служб и функциональных областей друг от друга при достаточно развитой интеграции в каждой из функций или функциональных областей.
На функциональном уровне, как, впрочем, и на операционном, саморегуляция организации как системы, выполняемая на основе усилий ее отдельных элементов (персоналий или отдельных структурных подразделений, служб или функциональных областей), может привести к снижению ее общей результативности вследствие предпочтения целей управляемых подсистем целям управляющей системы[12].
Опыт показывает, что объединение функций, например, в области закупок и складирования может обеспечить[13]:
• сокращение совокупных затрат на 50%;
• снижение продажных цен на 25%;
• сокращение запасов и высвобождение вложенных в излишние запасы финансовых средств до 29% общей стоимости среднего запаса;
• сокращение общей площади складских помещений на 33%;
• уменьшение общей суммы арендной платы на 42%;
• уменьшение общей численности сотрудников складских и коммерческих служб почти на 50%.
В то же время функционально-ориентированный подход к управлению, использующий иерархически организованную структуру управления предприятием, имеет очевидные недостатки. Например, отмечены следующие недостатки[14]:
• отсутствие стимула в достижении конечного результата деятельности предприятия, несмотря на то что многие функции выходят за рамки подразделений;
• усложнение процесса обмена информацией между подразделениями из-за наличия вертикальной иерархии;
• отсутствие гибкости, адаптивности, быстроты, структурной мотивации, синергии, динамичности.
Большинство компаний мира работают на функциональном уровне интеграции деятельности. Функциональные области координируются руководителем на основе бюджета. Обычно каждая функциональная область имеет собственный бюджет, определяющий объем используемых ресурсов. Поэтому главная цель руководства компанией – контроль использования ресурсов. При оптимизации уровня использования ресурсов в каждой функциональной области возрастает уровень межфункциональных запасов, обеспечивающих межфункциональную координацию. Объем потока материалов, циркулирующий на межфункциональном уровне, трудно измерить. Как следствие, трудно определить стоимость капитала, с ним связанного. Система учета затрат при этом ориентирована на функциональные и игнорирует межфункциональные составляющие.
в. Межфункциональный уровень интеграции деятельности
На следующем этапе интеграции деятельности предпринимаются попытки интеграции действий функциональных областей. Развивается межфункциональная интеграция, позволяющая интегрировать усилия всех структурных подразделений и служб предприятия для получения заданного конечного результата. В советское время такой принцип управления назывался сквозным управлением.Инструменты межфункциональной интеграции – стандарты МРП, МРП-П, ТВС (JIT) и ERP. Эти системы позволяют иметь сотрудникам разных подразделений общий взгляд на бизнес в целом и побуждают людей к взаимодействию в единой информационной системе[15].
Межфункциональная интеграция зачастую наталкивается на традиционные препятствия, которыми являются[16]:
• организационная структура, закрепляющая функциональное деление ответственности, обязанностей и полномочий;
• система оценки результатов, отражающая функциональную организационную структуру управления;
• традиционный подход к управлению запасами;
• конфигурация информационных систем, связанная с функциональной организационной структурой управления;
• отсутствие в организации системы накопления знаний. Межфункциональная интеграция, хотя и является необходимой предпосылкой успешной работы, недостаточна для достижения конкурентного преимущества предприятия в современном бизнесе[17].
г. Межорганизационный уровень интеграции управления
В современной бизнес-среде предприятие может быть эффективным только при достижении внешней интеграции своей деятельности на межорганизационном уровне[18]. Более того, опираясь на теорию систем и исследования открытых экономических систем, можно сделать вывод о том, что устойчивость открытой системы формируется не за счет внутренней функциональной иерархичности, а за счет развитого взаимодействия с внешней средой. Воздействие внешних факторов может привести к большей предсказуемости поведения открытой системы и к упорядочению функционирования ее составных частей[19]. В то же время исследования показали, что повышение эффективности функционирования системы может быть достигнуто только корректировкой имманентных целей подсистем[20].На четвертом уровне (см. Рис. 8) реализуется межорганизационная интеграция, в результате чего объединяются усилия предприятий, связанных друг с другом общими бизнес-процессами или совместными транзакциями.
Элементом механизма укрепления межорганизационного взаимодействия являются информационное пространство или информационные потоки, которые позволяют установить такие отношения, при которых потребители сами формулируют свой спрос, что позволяет поставляющей организации опираться в планировании своей деятельности не на прогнозные оценки, которые никогда не бывают точными. Построение отношений с внешними звеньями – один из путей обеспечения устойчивой работы цепи поставок. Другим путем является более традиционная вертикальная интеграция, когда на предприятии сосредоточены все или почти все переделы, необходимые для получения готовой продукции.
К инструментам развития межорганизационных отношений относятся также формирование отношений партнерства, стратегических союзов, контрактные взаимодействия, развитие стандартов DRP, ERP, ТВС и ТВС-Пна межорганизационном уровне (см. п. 2.2.2).
С развитием информационных технологий и телекоммуникации межорганизационная интеграция управления стала подвергаться автоматизации, в результате чего она переросла в межмашинную интеграцию (Machine-to-Machine – M2M) на уровне B2B. По мере все большей автоматизации межорганизационных процессов и все большей их подчиненности определенным правилам ведения бизнеса все меньше возникает потребности во вмешательстве человека на каждом этапе.
Результаты проведенных зарубежными специалистами исследований показывают, что переход к межорганизационной интеграции, минуя этапы функциональной и межфункциональной интеграции, является серьезной ошибкой[21].
д. Взаимосвязь уровней интеграции деятельности
При управлении организацией может использоваться один, несколько или все из названных уровней интеграции деятельности как объекта управления. Для исполнителей и руководителей низового звена типичен и совершенно оправдан (как при функциональном, так и при процессном подходе к управлению) операционный уровень интеграции деятельности. Чем выше уровень управления, демонстрируемый высшим руководством, тем шире свобода руководителей среднего звена в выборе уровня интеграции деятельности. Инициативы межфункционального и межорганизационного уровней со стороны среднего звена управления без поддержки высшего руководства не могут дать долгосрочных позитивных результатов, часто вызывают конфликтные ситуации, развивающиеся в конфликты, ухудшают климат в коллективе, снижают внутреннюю мотивацию.Основой межорганизационной интеграции является успешное межфункциональное взаимодействие в отдельных организациях. Результативность межфункционального взаимодействия связана с отлаженностью функциональной работы. Эффективность управления отдельными функциональными областями основана на хорошо прописанном операционном уровне интеграции деятельности[22]. В зависимости от рассматриваемого уровня деятельности можно говорить об управлении операциями, функциональными областями, межфункциональными или межорганизационными взаимодействиями. Процессный подход к управлению позволяет обеспечить работу сети бизнес-процессов организации без выделения функционального и межфункционального уровней деятельности.
Контрольные вопросы
1. Перечислите основные этапы развития операционного менеджмента.
2. Поясните содержание модели «5Р операционного менеджмента» и возможности ее использования в управлении организацией.
3. Какие из обязанностей менеджера по операциям вы считаете наиболее важными?
4. Поясните значения терминов «производство», «операция», «бизнес-процесс».
5. Перечислите составные элементы операционной системы организации.
6. Поясните связь понятий «операция» и «бизнес-процесс».
7. Какие стороны и характеристики процессов рассматривают в операционном менеджменте в настоящее время?
8. Как процессы влияют на содержание объекта управления в менеджменте?
9. Объясните содержание понятия «деятельность».
10. Каким образом деятельность организации может быть интегрирована во внутренней и во внешней среде бизнеса?
11. Приведите примеры инструментария операционной, функциональной, межфункциональной и межорганизационной интеграции деятельности.
12. Инструментами какого уровня интеграции деятельности являются стандарты МРП и ТВС (JIT)?
13. Какой из уровней интеграции деятельности вы считаете наиболее эффективным в современном бизнесе и при каких условиях?
2. Поясните содержание модели «5Р операционного менеджмента» и возможности ее использования в управлении организацией.
3. Какие из обязанностей менеджера по операциям вы считаете наиболее важными?
4. Поясните значения терминов «производство», «операция», «бизнес-процесс».
5. Перечислите составные элементы операционной системы организации.
6. Поясните связь понятий «операция» и «бизнес-процесс».
7. Какие стороны и характеристики процессов рассматривают в операционном менеджменте в настоящее время?
8. Как процессы влияют на содержание объекта управления в менеджменте?
9. Объясните содержание понятия «деятельность».
10. Каким образом деятельность организации может быть интегрирована во внутренней и во внешней среде бизнеса?
11. Приведите примеры инструментария операционной, функциональной, межфункциональной и межорганизационной интеграции деятельности.
12. Инструментами какого уровня интеграции деятельности являются стандарты МРП и ТВС (JIT)?
13. Какой из уровней интеграции деятельности вы считаете наиболее эффективным в современном бизнесе и при каких условиях?
Список рекомендуемой литературы
1. Стивенсон В.Дж. Управление производством. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. – С. 41—49.
2. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб.: Питер, 2002. – С. 310—313.
3. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 25—32.
2. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб.: Питер, 2002. – С. 310—313.
3. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 25—32.
1.2. Введение в операционный менеджмент
1.2.1. Главная операционная функция организации
Главной операционной функцией называется то главное, чем занимается организация. Потенциально ею может быть любая из стадий бизнеса: академические исследования, конструкторские и проектные работы, добыча сырья, снабжение и закупки, производство, сборка, сбыт, распределение или оказание услуг.
Операционная функция включает те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Бизнес-процесс организации в целом представляет собой главную операционную функцию (или главные операционные функции, если их несколько в организации), использующую ресурсы на входе компании для их переработки в конечный результат деятельности, представляющий ценность для потребителя (см. Рис. 3 и Рис. 10).
Рис. 10. Главная операционная функция организации
Организации на рынке отличает друг от друга характер конкретных видов деятельности, входящих в главные операционные функции. Главная операционная функция создает в процессе преобразования ресурсов на «входе» добавленную стоимость для потребителя. В коммерческих организациях стоимость продукции или услуги определяют ценой, которую клиенты готовы за нее заплатить.
Так как цель главной операционной функции – предоставление клиенту товаров и услуг, удовлетворяющих его потребности, именно она определяет возможность достижения выраженной компетентности и конкурентоспособности организации на рынке. В качестве главных операционных функций, таким образом, выделяют те виды деятельности, которые будут выполняться организацией сравнимо или лучше, чем это делают конкуренты. Это и обеспечит конкурентоспособность компании на рынке.
Реализация главной операционной функции требует обеспечения материальными, информационными и человеческими ресурсами, а также управляющим воздействием. Входы и выходы этого бизнес-процесса, таким образом, для полноты описания бизнес-процесса должны быть дополнены еще двумя блоками (см. Рис. 4 и Рис. 11).
Рис. 11. Типовые элементы бизнес-процесса
Стратегические аспекты выделения главной операционной функции и ее исполнения рассмотрены в п. 6.3 (а).
Операционная функция включает те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Бизнес-процесс организации в целом представляет собой главную операционную функцию (или главные операционные функции, если их несколько в организации), использующую ресурсы на входе компании для их переработки в конечный результат деятельности, представляющий ценность для потребителя (см. Рис. 3 и Рис. 10).
Рис. 10. Главная операционная функция организации
Организации на рынке отличает друг от друга характер конкретных видов деятельности, входящих в главные операционные функции. Главная операционная функция создает в процессе преобразования ресурсов на «входе» добавленную стоимость для потребителя. В коммерческих организациях стоимость продукции или услуги определяют ценой, которую клиенты готовы за нее заплатить.
Так как цель главной операционной функции – предоставление клиенту товаров и услуг, удовлетворяющих его потребности, именно она определяет возможность достижения выраженной компетентности и конкурентоспособности организации на рынке. В качестве главных операционных функций, таким образом, выделяют те виды деятельности, которые будут выполняться организацией сравнимо или лучше, чем это делают конкуренты. Это и обеспечит конкурентоспособность компании на рынке.
Реализация главной операционной функции требует обеспечения материальными, информационными и человеческими ресурсами, а также управляющим воздействием. Входы и выходы этого бизнес-процесса, таким образом, для полноты описания бизнес-процесса должны быть дополнены еще двумя блоками (см. Рис. 4 и Рис. 11).
Рис. 11. Типовые элементы бизнес-процесса
Стратегические аспекты выделения главной операционной функции и ее исполнения рассмотрены в п. 6.3 (а).
1.2.2. Операционная система предприятия
Бизнес можно рассматривать с различных аспектов. Выделяют организационную систему управления предприятием, его логистическую систему, информационную систему. Операционный менеджмент позволяет выделить операционную систему бизнеса, состоящую их трех подсистем, между которыми имеется однозначная связь (Рис. 12).
Перерабатывающая подсистема операционной системы включает подразделения и сотрудников, выполняющих главную операционную функцию организации. В ее рамках производится переработка материальных, информационных ресурсов или финансовых ресурсов в готовый продукт или услугу. Управляющая и обеспечивающие подсистемы соответственно обеспечивают управление и обеспечение деятельности перерабатывающей подсистемы.
Рис. 12. Операционная система организации
Типовая модель бизнес-процессов отражает структуру операционной системы бизнеса (см. Рис. 11).
Операционная система классифицирует бизнес-процессы организации на основные (выполняемые в перерабатывающей подсистеме операционной системы или главной операционной функции), обеспечивающие или вспомогательные (выполняемые в обеспечивающей подсистеме) и управляющие (выполняемые в управляющей подсистеме операционной системы бизнеса) (табл. 4). Содержание этих групп бизнес-процессов соответствует содержанию деятельности в соответствующих подсистемах операционной системы. Иные классификации процессов приведены в табл. 5 в п. 3.1.1.
Таблица 4
Классификация бизнес-процессов по подсистемам операционной системы организации
Главная операционная функция одной организации в другой организации может быть отнесена к обеспечивающей подсистеме операционной системы. Например, промышленное предприятие может рассматривать в качестве главной операционной функции производство продукции. Тогда сбыт продукции будет входить в обеспечивающую подсистему. Другой вариант: главная операционная функция предприятия – продажа продукции. В этом случае производство станет частью обеспечивающей подсистемы. Выбор главной операционной функции основывается на стратегическом видении ключевой компетенции организации и возможности усиления ее конкурентоспособности на рынке.
Видение операционной системы бизнеса позволяет поставить вопрос о необходимости развития процессного подхода к управлению организацией.
Перерабатывающая подсистема операционной системы включает подразделения и сотрудников, выполняющих главную операционную функцию организации. В ее рамках производится переработка материальных, информационных ресурсов или финансовых ресурсов в готовый продукт или услугу. Управляющая и обеспечивающие подсистемы соответственно обеспечивают управление и обеспечение деятельности перерабатывающей подсистемы.
Рис. 12. Операционная система организации
Типовая модель бизнес-процессов отражает структуру операционной системы бизнеса (см. Рис. 11).
Операционная система классифицирует бизнес-процессы организации на основные (выполняемые в перерабатывающей подсистеме операционной системы или главной операционной функции), обеспечивающие или вспомогательные (выполняемые в обеспечивающей подсистеме) и управляющие (выполняемые в управляющей подсистеме операционной системы бизнеса) (табл. 4). Содержание этих групп бизнес-процессов соответствует содержанию деятельности в соответствующих подсистемах операционной системы. Иные классификации процессов приведены в табл. 5 в п. 3.1.1.
Таблица 4
Классификация бизнес-процессов по подсистемам операционной системы организации
Видение операционной системы бизнеса позволяет поставить вопрос о необходимости развития процессного подхода к управлению организацией.
1.2.3. Функциональный и процессный подходы к управлению
Традиционно деятельность организации рассматривают через организационную структуру управления организацией. Соответствующий функциональный подход к управлению заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями. Для выполнения тех или иных бизнес-процессов в организации требуется отработать механизм реализации зафиксированных за подразделениями функций.
Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности.
Основными недостатками функционального подхода к управлению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов.
Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.
1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов.
2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию.
3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).
4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.
Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат. Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.
Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент – это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.
Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат.
а) нацеленность на удовлетворение требований клиента;
Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности.
Основными недостатками функционального подхода к управлению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов.
Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.
а. Принципы процессного подхода к управлению
Процессный подход основан на следующих принципах:1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов.
2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию.
3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).
4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.
Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат. Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.
Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент – это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.
Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат.
б. Преимущества процессного подхода к управлению
При обсуждении содержания процессного подхода к управлению очевидны его неоспоримые преимущества по сравнению с функциональным подходом. К основным преимуществам процессного подхода можно отнести:а) нацеленность на удовлетворение требований клиента;