Страница:
б) освобождение руководства от рутины оперативного управления;
в) возможность выявления узких мест и резервов работы;
г) создание эталонов последовательности действий персонала;
д) появление возможности «тиражирования» бизнеса – открытия новых бизнес-площадок на основе формализованных бизнес-процессов;
е) реализация принципа постоянного совершенствования деятельности.
Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер.
Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:
а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;
б) развить эффективную систему делегирования полномочий;
в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;
д) снизить нагрузки руководителей;
е) сократить издержки;
ж) повысить эффективность управления персоналом;
з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;
и) снизить время принятия управленческих решений.
Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.
Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс. Как показывает результат рейтинга Fortune 1000, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.
Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.
1.2.4. Политика интеграции операционных функций
1.2.5. Политика специализации на операционной функции
Контрольные вопросы
Список рекомендуемой литературы
Глава 2
2.1. Производство и услуги в операционном менеджменте
Контрольные вопросы
Список рекомендуемой литературы
2.2. Основные модели организации и системы управления операциями
2.2.1. Модели организации производственных операционных систем
2.2.2. Системы управления операционными системами
в) возможность выявления узких мест и резервов работы;
г) создание эталонов последовательности действий персонала;
д) появление возможности «тиражирования» бизнеса – открытия новых бизнес-площадок на основе формализованных бизнес-процессов;
е) реализация принципа постоянного совершенствования деятельности.
Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер.
Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:
а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;
б) развить эффективную систему делегирования полномочий;
в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;
д) снизить нагрузки руководителей;
е) сократить издержки;
ж) повысить эффективность управления персоналом;
з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;
и) снизить время принятия управленческих решений.
Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.
Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс. Как показывает результат рейтинга Fortune 1000, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.
Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.
1.2.4. Политика интеграции операционных функций
При выборе главной операционной функции организация может остановиться на своих компетенциях, связанных с несколькими операционными функциями.
Политика интеграции главных операционных функций, как и политика специализации на одной из них (см. п. 1.2.5), имеет как преимущества, так и недостатки. К ее неоспоримым преимуществам следует отнести:
1) централизованный контроль;
2) возможность повышения надежности системы;
3) снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков.
Основной недостаток политики интеграции операционных функций – опасность развития громоздкой и малоэффективной с точки зрения управления организации. Это является прежде всего следствием типичного для этого случая централизованного контроля.
Снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков расширяет обеспечивающую подсистему операционной системы, что, как и первое преимущество, приводит к снижению управляемости организацией, распылению сил, их отвлечению от операционной функции, связанной с основным результатом деятельности организации.
Политика интеграции главных операционных функций, как и политика специализации на одной из них (см. п. 1.2.5), имеет как преимущества, так и недостатки. К ее неоспоримым преимуществам следует отнести:
1) централизованный контроль;
2) возможность повышения надежности системы;
3) снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков.
Основной недостаток политики интеграции операционных функций – опасность развития громоздкой и малоэффективной с точки зрения управления организации. Это является прежде всего следствием типичного для этого случая централизованного контроля.
Снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков расширяет обеспечивающую подсистему операционной системы, что, как и первое преимущество, приводит к снижению управляемости организацией, распылению сил, их отвлечению от операционной функции, связанной с основным результатом деятельности организации.
1.2.5. Политика специализации на операционной функции
В противовес недостаткам политики интеграции операционных функций (см. п. 1.2.4) имеются серьезные преимущества специализации на одной сфере компетенции и передачи по контракту иных операционных функций другим исполнителям. Фокусировка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и пользоваться главной компетенцией своих контрагентов.
Политика специализации на операционной функции исторически стала применяться позже, чем политика интеграции операционных функций. Ее развитие привело к появлению аутсорсинга в бизнесе. Теоретически все функции организации управляющей и обеспечивающей подсистем операционной системы, за исключением главной операционной (перерабатывающей подсистемы), могут быть переданы на сторону. При принятии такого решения могут быть рассмотрены следующие факторы[23]:
• имеющиеся производственные мощности;
• специальные знания и собственные компетенции;
• развитие системы управления качеством в организации; характеристики спроса, необходимые для выпуска продукции или оплаты услуг;
• возможность экономии затрат.
Основные преимущества политики специализации на главной операционной функции можно сформулировать следующим образом:
1) сокращение усилий на выполнение периферийных задач;
2) привлечение контрагентов и субподрядчиков в сфере их главной компетенции;
3) повышение рациональности и эффективности руководства.
Эти преимущества порождают риск, связанный с возможностью нарушения контрагентами своих обязательств. Тем не менее именно политика специализации на операционной функции является превалирующей в организациях – лидерах современного бизнеса.
Политика специализации на операционной функции исторически стала применяться позже, чем политика интеграции операционных функций. Ее развитие привело к появлению аутсорсинга в бизнесе. Теоретически все функции организации управляющей и обеспечивающей подсистем операционной системы, за исключением главной операционной (перерабатывающей подсистемы), могут быть переданы на сторону. При принятии такого решения могут быть рассмотрены следующие факторы[23]:
• имеющиеся производственные мощности;
• специальные знания и собственные компетенции;
• развитие системы управления качеством в организации; характеристики спроса, необходимые для выпуска продукции или оплаты услуг;
• возможность экономии затрат.
Основные преимущества политики специализации на главной операционной функции можно сформулировать следующим образом:
1) сокращение усилий на выполнение периферийных задач;
2) привлечение контрагентов и субподрядчиков в сфере их главной компетенции;
3) повышение рациональности и эффективности руководства.
Эти преимущества порождают риск, связанный с возможностью нарушения контрагентами своих обязательств. Тем не менее именно политика специализации на операционной функции является превалирующей в организациях – лидерах современного бизнеса.
Контрольные вопросы
1. Каким образом выбор основной операционной функции влияет на развитие стратегических преимуществ компании?
2. Каким образом операционная система связана с выбором главной операционной функции организации?
3. Поясните, как бизнес-процессы организации распределены по подсистемам операционной системы организации.
4. Назовите принципиальное различие между функциональным и процессным подходами к управлению.
5. Определите, какие из принципов процессного подхода к управлению вы считаете наиболее важными.
6. Поясните, каким образом использование процессного подхода к управлению позволяет повысить эффективность деятельности организации.
7. На каком уровне интеграции деятельности процессный подход к управлению обеспечивает наибольший успех? Поясните свое мнение.
8. Чем процессно-ориентированная организация отличается от компании традиционного типа? Какие основные сложности формирования процессно-ориентированной организации вы можете выделить?
9. При каких условиях политика интеграции операционных функций и политика специализации на одной операционной функции, на ваш взгляд, имеет больше шансов на успех?
10. Каким образом развитие аутсорсинга сказывается на популярности политик работы с операционными функциями организации?
2. Каким образом операционная система связана с выбором главной операционной функции организации?
3. Поясните, как бизнес-процессы организации распределены по подсистемам операционной системы организации.
4. Назовите принципиальное различие между функциональным и процессным подходами к управлению.
5. Определите, какие из принципов процессного подхода к управлению вы считаете наиболее важными.
6. Поясните, каким образом использование процессного подхода к управлению позволяет повысить эффективность деятельности организации.
7. На каком уровне интеграции деятельности процессный подход к управлению обеспечивает наибольший успех? Поясните свое мнение.
8. Чем процессно-ориентированная организация отличается от компании традиционного типа? Какие основные сложности формирования процессно-ориентированной организации вы можете выделить?
9. При каких условиях политика интеграции операционных функций и политика специализации на одной операционной функции, на ваш взгляд, имеет больше шансов на успех?
10. Каким образом развитие аутсорсинга сказывается на популярности политик работы с операционными функциями организации?
Список рекомендуемой литературы
1. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб.: Питер, 2002. – С. 9—18.
2. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2006. – С. 595—599.
3. Стивенсон В. Дж. Управление производством. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. – С. 35—58.
4. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 16—33.
2. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2006. – С. 595—599.
3. Стивенсон В. Дж. Управление производством. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. – С. 35—58.
4. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 16—33.
Глава 2
Управление операциями в производстве
2.1. Производство и услуги в операционном менеджменте
Ранее было определено, что под производством понимают прежде всего изготовление, выработку или создание какой-либо материальной или нематериальной продукции. Под нематериальной можно понимать услуги – особый результат бизнес-процессов, операционная характеристика которого приведена в гл. 5. С точки зрения операционной системы бизнеса различие между экономическим делением отраслей на промышленность и сферу услуг может быть нивелировано. Деятельность по производству продукции или оказанию услуг имеет много общих черт. Именно это объясняет то, что в операционном менеджменте производство, услуги, операции – понятия, очень близкие друг к другу. Главным отличием является то, что результатом производства является материальный продукт, а услуга сама по себе является некоторым бизнес-процессом или действием. Производство и обслуживание часто похожи в том, что сделано, но различаются в том, как это сделано[24]. Операционно производство и сфера обслуживания отличаются главным образом в том, что производство ориентировано на изделие, а обслуживание – на действие. Различия включают следующее[25]:
1. Контакт с потребителем. По своей природе обслуживание подразумевает большую степень контакта с потребителем, чем производство. Предоставление услуги обычно совпадает с потреблением. Со своей стороны, производство допускает разделение между производством и потреблением, так что производство может происходить далеко от потребителя. Это расширяет возможности выбора методов работы, планирования рабочего графика и контроля над производством. Сфера обслуживания из-за необходимого контакта с потребителем более ограничена в выборе возможных вариантов. Более того, заказчики иногда являются частью системы.
2. Однородность вложений в производство. Производство услуг предполагает большее разнообразие вложений, чем типичное промышленное производство. Каждый клиент является специфической задачей, которую часто нужно сначала диагностировать. Процесс промышленного производства часто может контролировать изменение во вложениях. Соответственно, производственные требования в этом случае будут более однородны, чем в сфере услуг.
3. Характер и содержание трудового процесса. Из-за спонтанного потребления услуг и значительной изменчивости вложений сфера услуг требует более разнообразного содержания труда, в то время как промышленное производство, за немногими исключениями, может быть более интенсивным и механизированным.
4. Однородность конечного продукта. Процесс производства тяготеет к однородности и эффективности. Деятельность сферы услуг по сравнению с этим является более стохастической, ее конечный продукт более изменчив.
5. Меры производительности. Измерение производительности труда на производстве более точно в связи с однородностью изделий. В сфере обслуживания неоднородность потребительского спроса и содержания труда делает измерение производительности значительно более сложным.
6. Гарантии качества. В сфере обслуживания гарантировать качество значительно труднее, так как производство и потребление происходят одновременно. Кроме того, высокая неоднородность вложений создает дополнительную угрозу снижения качества продукции, если за этим качеством не следить строго и постоянно. Качество в момент создания обычно более важно для обслуживания, чем для производства, где ошибки можно исправить прежде, чем заказчик получит продукцию.
Большинство организаций с операционной точки зрения занимаются и производством продукции, и оказанием услуг, включая предпродажное и послепродажное обслуживание. Кроме того, если принимать во внимание не только внешних, но и внутренних клиентов в каждой организации, управляющая и обслуживающая подсистемы оказывают услуги сотрудникам подразделений перерабатывающей подсистемы операционной системы.
Исторически операционный менеджмент развивался сугубо в производственной сфере. Следуя логике его развития, мы рассмотрим основные понятия, законы, закономерности, модели, технологии и методы операционного менеджмента при управлении производством, а затем – в гл. 5 – при оказании услуг.
1. Контакт с потребителем. По своей природе обслуживание подразумевает большую степень контакта с потребителем, чем производство. Предоставление услуги обычно совпадает с потреблением. Со своей стороны, производство допускает разделение между производством и потреблением, так что производство может происходить далеко от потребителя. Это расширяет возможности выбора методов работы, планирования рабочего графика и контроля над производством. Сфера обслуживания из-за необходимого контакта с потребителем более ограничена в выборе возможных вариантов. Более того, заказчики иногда являются частью системы.
2. Однородность вложений в производство. Производство услуг предполагает большее разнообразие вложений, чем типичное промышленное производство. Каждый клиент является специфической задачей, которую часто нужно сначала диагностировать. Процесс промышленного производства часто может контролировать изменение во вложениях. Соответственно, производственные требования в этом случае будут более однородны, чем в сфере услуг.
3. Характер и содержание трудового процесса. Из-за спонтанного потребления услуг и значительной изменчивости вложений сфера услуг требует более разнообразного содержания труда, в то время как промышленное производство, за немногими исключениями, может быть более интенсивным и механизированным.
4. Однородность конечного продукта. Процесс производства тяготеет к однородности и эффективности. Деятельность сферы услуг по сравнению с этим является более стохастической, ее конечный продукт более изменчив.
5. Меры производительности. Измерение производительности труда на производстве более точно в связи с однородностью изделий. В сфере обслуживания неоднородность потребительского спроса и содержания труда делает измерение производительности значительно более сложным.
6. Гарантии качества. В сфере обслуживания гарантировать качество значительно труднее, так как производство и потребление происходят одновременно. Кроме того, высокая неоднородность вложений создает дополнительную угрозу снижения качества продукции, если за этим качеством не следить строго и постоянно. Качество в момент создания обычно более важно для обслуживания, чем для производства, где ошибки можно исправить прежде, чем заказчик получит продукцию.
Большинство организаций с операционной точки зрения занимаются и производством продукции, и оказанием услуг, включая предпродажное и послепродажное обслуживание. Кроме того, если принимать во внимание не только внешних, но и внутренних клиентов в каждой организации, управляющая и обслуживающая подсистемы оказывают услуги сотрудникам подразделений перерабатывающей подсистемы операционной системы.
Исторически операционный менеджмент развивался сугубо в производственной сфере. Следуя логике его развития, мы рассмотрим основные понятия, законы, закономерности, модели, технологии и методы операционного менеджмента при управлении производством, а затем – в гл. 5 – при оказании услуг.
Контрольные вопросы
1. Поясните, что, на ваш взгляд, прежде всего отличает процесс оказания услуги от процесса производства.
2. Какие составляющие особенностей услуги вы можете выделить как принципиально важные при описании услуги?
3. Какие процессы – производства или услуги – выполняются в современных организациях?
2. Какие составляющие особенностей услуги вы можете выделить как принципиально важные при описании услуги?
3. Какие процессы – производства или услуги – выполняются в современных организациях?
Список рекомендуемой литературы
1. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2006. – С. 599-609.
2. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 116-126.
2. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 116-126.
2.2. Основные модели организации и системы управления операциями
2.2.1. Модели организации производственных операционных систем
С точки зрения организации работы операционной системы компании, ориентированной на выпуск материальных продуктов, выделяют четыре базовые модели, каждая из которых опирается на различную роль запасов в поддержании работы предприятия[26]:
1. Модель с запасами на входе и выходе.
2. Модель с запасами на выходе.
3. Модель с запасами на входе.
4. Модель без запасов.
1) Модель (Рис. 13) организует работу операционной системы организации с запасами на входе и выходе. Для нее характерно следующее:
• Это самая распространенная модель.
• Поставки товарно-материальных ценностей для организации запаса на входе должны быть гарантированы.
Рис. 13. Модель работы операционной системы с запасом на входе и на выходе
• Модель может использоваться только при устойчивом спросе на определенный ассортимент продукции, когда нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса.
• Такая организация работы позволяет достичь максимальной эффективности операционной деятельности в связи с тем, что запас обеспечивает бесперебойное снабжение потребности как внутренней среды, так и внешней (рынка потребителей), позволяя руководству в полной мере сосредоточиться на совершенствовании бизнес-процессов внутри организации.
2) Модель с запасами на выходе характеризуется следующим (Рис. 14):
• Операционная деятельность в модели с запасом на выходе предприятия находится в критической зависимости от надежности поставщика товарно-материальных ценностей на входе организации.
• Фактически запас со входа предприятия передается поставщику, который несет и затраты, связанные с созданием и поддержанием запаса на выходе своего предприятия. Эти затраты затем будут включены в закупочную цену поставляемых товарно-материальных ценностей, которые в рассматриваемом предприятии будут сразу же передаваться для обработки в сферу операционной деятельности.
• Модель работы с запасами на выходе экономически эффективна при переработке скоропортящихся материалов, а также может быть применена в условиях высокой степени интеграции действий поставщика и рассматриваемой организации при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель—Победитель», реализуя на входе предприятия философию «точно в срок».
Рис. 14. Модель работы операционной системы с запасом на выходе
3) Модель работы с запасом на входе характеризуется следующим (Рис. 15).
• Модель с запасом на входе предприятия (и без запаса на выходе) можно применять экономически эффективно только при определенной ситуации как во внутренней, так и во внешней среде бизнеса: либо длительность цикла производства и подготовки продукции к отгрузке менее чем срок, удовлетворяющий покупателя, либо покупатель готов ждать поставки товара.
Рис. 15. Модель работы операционной системы с запасом на входе
• Модель с запасом на входе используют в позаказном производстве, где отсутствие запаса на входе не является признаком точно-срочных отношений, или в условиях высокой степени интеграции действий рассматриваемой организации с покупателем, а также при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель—Победитель», которые требуют реализации философии «точно в срок».
4) Модель работы без запасов (Рис. 16) является организационным оформлением отрицательной точки зрения на запас.
Рис. 16. Модель работы операционной системы без запаса
Модель работы без запасов на входе и выходе предприятия характеризуется следующим:
• Модель работы без запаса является реализацией философии «точно в срок» в полном объеме в отличие от предыдущих двух моделей (см. Рис. 14 и Рис. 15), когда эта философия используется только в отдельных сферах бизнеса.
• При традиционной организации бизнеса модель работы без запасов можно эффективно использовать в позаказном производстве, если не требуется запас на входе предприятия, а также в посылочной торговле и электронной коммерции. Все рассмотренные модели описывают принципы организации деятельности операционной системы, как правило, организации в целом. Во всех этих моделях запас играет главную, но по-разному оцененную роль в обеспечении перемещения товарно-материальных ценностей. В случаях наличия запаса роль положительна, в случаях отсутствия запаса роль отрицательна. Отсутствие запасов в модели работы без запасов приводит к положительным последствиям экономии затрат на содержании запасов и повышения ин-тегрированности на межорганизационном уровне.
Отсутствие запасов вызывает необходимость особой организации деятельности не только подразделений, связанных с контактами с поставщиками и потребителями, но и всех узлов межфункциональной интеграции по логистической цепи перемещения товарно-материальных ценностей во внутренней среде предприятия. Механизмы реализации этого взаимодействия можно представить в виде системы планирования работ (см. п. 2.2.2).
1. Модель с запасами на входе и выходе.
2. Модель с запасами на выходе.
3. Модель с запасами на входе.
4. Модель без запасов.
1) Модель (Рис. 13) организует работу операционной системы организации с запасами на входе и выходе. Для нее характерно следующее:
• Это самая распространенная модель.
• Поставки товарно-материальных ценностей для организации запаса на входе должны быть гарантированы.
Рис. 13. Модель работы операционной системы с запасом на входе и на выходе
• Модель может использоваться только при устойчивом спросе на определенный ассортимент продукции, когда нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса.
• Такая организация работы позволяет достичь максимальной эффективности операционной деятельности в связи с тем, что запас обеспечивает бесперебойное снабжение потребности как внутренней среды, так и внешней (рынка потребителей), позволяя руководству в полной мере сосредоточиться на совершенствовании бизнес-процессов внутри организации.
2) Модель с запасами на выходе характеризуется следующим (Рис. 14):
• Операционная деятельность в модели с запасом на выходе предприятия находится в критической зависимости от надежности поставщика товарно-материальных ценностей на входе организации.
• Фактически запас со входа предприятия передается поставщику, который несет и затраты, связанные с созданием и поддержанием запаса на выходе своего предприятия. Эти затраты затем будут включены в закупочную цену поставляемых товарно-материальных ценностей, которые в рассматриваемом предприятии будут сразу же передаваться для обработки в сферу операционной деятельности.
• Модель работы с запасами на выходе экономически эффективна при переработке скоропортящихся материалов, а также может быть применена в условиях высокой степени интеграции действий поставщика и рассматриваемой организации при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель—Победитель», реализуя на входе предприятия философию «точно в срок».
Рис. 14. Модель работы операционной системы с запасом на выходе
3) Модель работы с запасом на входе характеризуется следующим (Рис. 15).
• Модель с запасом на входе предприятия (и без запаса на выходе) можно применять экономически эффективно только при определенной ситуации как во внутренней, так и во внешней среде бизнеса: либо длительность цикла производства и подготовки продукции к отгрузке менее чем срок, удовлетворяющий покупателя, либо покупатель готов ждать поставки товара.
Рис. 15. Модель работы операционной системы с запасом на входе
• Модель с запасом на входе используют в позаказном производстве, где отсутствие запаса на входе не является признаком точно-срочных отношений, или в условиях высокой степени интеграции действий рассматриваемой организации с покупателем, а также при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель—Победитель», которые требуют реализации философии «точно в срок».
4) Модель работы без запасов (Рис. 16) является организационным оформлением отрицательной точки зрения на запас.
Рис. 16. Модель работы операционной системы без запаса
Модель работы без запасов на входе и выходе предприятия характеризуется следующим:
• Модель работы без запаса является реализацией философии «точно в срок» в полном объеме в отличие от предыдущих двух моделей (см. Рис. 14 и Рис. 15), когда эта философия используется только в отдельных сферах бизнеса.
• При традиционной организации бизнеса модель работы без запасов можно эффективно использовать в позаказном производстве, если не требуется запас на входе предприятия, а также в посылочной торговле и электронной коммерции. Все рассмотренные модели описывают принципы организации деятельности операционной системы, как правило, организации в целом. Во всех этих моделях запас играет главную, но по-разному оцененную роль в обеспечении перемещения товарно-материальных ценностей. В случаях наличия запаса роль положительна, в случаях отсутствия запаса роль отрицательна. Отсутствие запасов в модели работы без запасов приводит к положительным последствиям экономии затрат на содержании запасов и повышения ин-тегрированности на межорганизационном уровне.
Отсутствие запасов вызывает необходимость особой организации деятельности не только подразделений, связанных с контактами с поставщиками и потребителями, но и всех узлов межфункциональной интеграции по логистической цепи перемещения товарно-материальных ценностей во внутренней среде предприятия. Механизмы реализации этого взаимодействия можно представить в виде системы планирования работ (см. п. 2.2.2).
2.2.2. Системы управления операционными системами
В настоящее время принято выделять четыре варианта систем управления операционными системами:
а) система пополнения запасов;
б) система расшивки узких мест;
в) толкающая система;
г) тянущая система.
Преимущество этой системы прежде всего в том, что описываемый механизм очень прост и может работать на основе минимальной информации. Недостатки системы связаны прежде всего с наличием запасов, влекущих за собой замораживание капитала, снижение гибкости в реакции на изменение спроса, риск снижения качества товара. Наиболее существенный недостаток состоит в опасности потери управленческим персоналом быстроты реакции на требования потребителя, что несет в себе потенциальную опасность потери конкурентоспособности при смене обстановки на рынке.
Система пополнения запасов реализуется через модель работы с запасом на входе и на выходе предприятия (см. Рис. 13), модель работы с запасом на выходе (см. Рис. 14), модель работы с запасом на входе (см. Рис. 15).
Это очень распространенная модель, реализующая разумное положительное отношение к запасу в организации на основе оптимизации уровня запасов по всей цепи движения товарно-материальных ценностей.
При принятии решений управления запасами в различных номенклатурных группах[27] эта модель эффективно может быть использована для недорогих и легкодоступных позиций группы С.
Акцент на узкие места, как правило, требует создания буферных запасов, поддерживающих загрузку всех рабочих мест на определенном экономически эффективном уровне. Поэтому в системе расшивки узких мест запасы играют, как и в системе пополнения запасов, ярко выраженную положительную роль, которая даже при учете отрицательных последствий создания запасов используется как необходимый шаг для повышения эффективности производственной или операционной деятельности организации.
Как видно из приведенных ранее описаний системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест, эти системы при организации и планировании деятельности концентрируются на внутренней среде управления организации, намеренно игнорируя оперативную информацию внешней среды, что позволяет достичь максимальной эффективности внутрипроизводственной деятельности. Использование системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест является целесообразным в случаях, когда организация выбирает стратегию снижения затрат или стратегию модификации продукции, так как позволяет без излишних затрат со стороны управленческого аппарата достичь поставленных целей в сфере операционной деятельности.
Системы пополнения запасов и расшивки узких мест могут быть использованы совместно на разных уровнях управления и на разных уровнях реализации бизнес-процесса в одной организации, так как не имеют противоречия в реализации операционной деятельности и процесса управления.
Следующие две системы организации и планирования работ – толкающая и тянущая системы – относят к современным подходам, появившимся в практике бизнеса в конце 1960-х – начале 1970-х гг. Они положили начало практической реализации отрицательной точки зрения на запас и связаны с моделью работы без запаса на входе и выходе предприятия (см. Рис. 16).
Следствием такой попытки интеграции стало положение о том, что продукция производится тогда, когда она нужна покупателю. Толкающая система реализовывает философию «точно в срок», хотя эта терминология была предложена и закрепилась в тянущей системе организации работы предприятия. Толкающая система получила наименование «МРП» – планирование ресурсов предприятия.
Производство продукции точно в срок реализации потребности покупателя выражает отрицательную точку зрения на запас в организации. Не ставя цель минимизации запаса в организации, толкающая система приходит к такому результату: уровень запаса сокращается, так как в результате точных расчетов и дисциплинированной реализации планов, основанных на требованиях потребителей, возможностях производства и поставщиков, появляется возможность снижения текущей составляющей запаса.
Именно снижение запаса становится основным преимуществом толкающей системы по сравнению с системой пополнения запасов. Кроме того, толкающая система организации и планирования работы, основывающаяся на точных календарных планах-графиках, позволяет повысить эффективность использования машин, оборудования и рабочей силы.
Именно в этой системе наличие запаса или его отсутствие становится движущей силой организации деятельности предприятия. Запас – преграда, стоящая между покупателем и производителем, скрывающая недостатки работы. Освобождение от запаса позволяет повысить как интегрированность с рынками покупателей и поставщиков, так и эффективность внутрипроизводственных процессов. Отсутствие запаса просто заставляет руководителей разрешать проявившиеся проблемы, скрытые ранее запасом.
«Никогда не делать ничего для отправки чего-либо. Кто-то должен прийти и взять это» – девиз, выражающий технику реализации текущей работы в тянущей системе. При низком уровне запаса между операциями производственного процесса только дисциплинированной реализации календарных планов недостаточно. Тянущая система требует неформального отношения к операционной деятельности всех ее участников. Дух командной работы, высокая внутренняя мотивация, готовность к нетиповым решениям, неформальное лидерство очень важны в реализации тянущей технологии.
Наибольший эффект тянущие системы, как правило, дают на небольших специализированных предприятиях и в поточном производстве, но как философия бизнеса могут с успехом применяться на самых разных уровнях управления.
Толкающие и тянущие системы, ставящие разные цели и использующие разные способы их достижения, на первый взгляд, не могут быть применены совместно в одной организации. Между тем отечественный опыт показывает, что такое совмещение может дать хорошие результаты.
а) система пополнения запасов;
б) система расшивки узких мест;
в) толкающая система;
г) тянущая система.
а. Система пополнения запасов
Система организации и планирования деятельности на основе пополнения запасов основное внимание уделяет необходимости поддержания запасов на некотором, как правило оптимальном, уровне на всех этапах движения товарно-материальных ценностей во внутренней среде управления (на входе, выходе предприятия, между внутренними звеньями логистической цепи, между рабочими местами). Запасы формируют заранее, до возникновения реальной потребности в них.Преимущество этой системы прежде всего в том, что описываемый механизм очень прост и может работать на основе минимальной информации. Недостатки системы связаны прежде всего с наличием запасов, влекущих за собой замораживание капитала, снижение гибкости в реакции на изменение спроса, риск снижения качества товара. Наиболее существенный недостаток состоит в опасности потери управленческим персоналом быстроты реакции на требования потребителя, что несет в себе потенциальную опасность потери конкурентоспособности при смене обстановки на рынке.
Система пополнения запасов реализуется через модель работы с запасом на входе и на выходе предприятия (см. Рис. 13), модель работы с запасом на выходе (см. Рис. 14), модель работы с запасом на входе (см. Рис. 15).
Это очень распространенная модель, реализующая разумное положительное отношение к запасу в организации на основе оптимизации уровня запасов по всей цепи движения товарно-материальных ценностей.
При принятии решений управления запасами в различных номенклатурных группах[27] эта модель эффективно может быть использована для недорогих и легкодоступных позиций группы С.
б. Система расшивки узких мест
Система планирования и организации деятельности на основе расшивки узких мест основное внимание уделяет обеспечению настройки всей цепи выполнения работ исходя из возможностей выделенных узких мест, имеющих ограничения по производительности, эффективности, скорости и прочим параметрам. Как и предыдущая система пополнения запасов, эта система может быть отнесена к традиционным системам планирования и организации работ, широко используемым на производстве и в сфере оказания услуг.Акцент на узкие места, как правило, требует создания буферных запасов, поддерживающих загрузку всех рабочих мест на определенном экономически эффективном уровне. Поэтому в системе расшивки узких мест запасы играют, как и в системе пополнения запасов, ярко выраженную положительную роль, которая даже при учете отрицательных последствий создания запасов используется как необходимый шаг для повышения эффективности производственной или операционной деятельности организации.
Как видно из приведенных ранее описаний системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест, эти системы при организации и планировании деятельности концентрируются на внутренней среде управления организации, намеренно игнорируя оперативную информацию внешней среды, что позволяет достичь максимальной эффективности внутрипроизводственной деятельности. Использование системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест является целесообразным в случаях, когда организация выбирает стратегию снижения затрат или стратегию модификации продукции, так как позволяет без излишних затрат со стороны управленческого аппарата достичь поставленных целей в сфере операционной деятельности.
Системы пополнения запасов и расшивки узких мест могут быть использованы совместно на разных уровнях управления и на разных уровнях реализации бизнес-процесса в одной организации, так как не имеют противоречия в реализации операционной деятельности и процесса управления.
Следующие две системы организации и планирования работ – толкающая и тянущая системы – относят к современным подходам, появившимся в практике бизнеса в конце 1960-х – начале 1970-х гг. Они положили начало практической реализации отрицательной точки зрения на запас и связаны с моделью работы без запаса на входе и выходе предприятия (см. Рис. 16).
в. Толкающая система
Толкающая система (МРП-стандарт управления) делает акцент на использование информации о требованиях потребителей, производстве и о поставщиках. Начальной точкой расчетов является информация от рынка потребителей. Таким образом, толкающая система при организации внутрипроизводственных процессов переводит взгляд управленцев от внутренней среды менеджмента на внешнюю среду, является практическим инструментом интеграции бизнес-процессов организации с бизнес-процессами ее поставщиков и потребителей на межорганизационном уровне.Следствием такой попытки интеграции стало положение о том, что продукция производится тогда, когда она нужна покупателю. Толкающая система реализовывает философию «точно в срок», хотя эта терминология была предложена и закрепилась в тянущей системе организации работы предприятия. Толкающая система получила наименование «МРП» – планирование ресурсов предприятия.
Производство продукции точно в срок реализации потребности покупателя выражает отрицательную точку зрения на запас в организации. Не ставя цель минимизации запаса в организации, толкающая система приходит к такому результату: уровень запаса сокращается, так как в результате точных расчетов и дисциплинированной реализации планов, основанных на требованиях потребителей, возможностях производства и поставщиков, появляется возможность снижения текущей составляющей запаса.
Именно снижение запаса становится основным преимуществом толкающей системы по сравнению с системой пополнения запасов. Кроме того, толкающая система организации и планирования работы, основывающаяся на точных календарных планах-графиках, позволяет повысить эффективность использования машин, оборудования и рабочей силы.
г. Тянущая система
Тянущая система (ТВС (ЛГ)-стандарт управления) оказывает внимание как внутренней, так и внешней среде предприятия. Она делает акцент на снижении уровня запасов на каждой стадии производства.Именно в этой системе наличие запаса или его отсутствие становится движущей силой организации деятельности предприятия. Запас – преграда, стоящая между покупателем и производителем, скрывающая недостатки работы. Освобождение от запаса позволяет повысить как интегрированность с рынками покупателей и поставщиков, так и эффективность внутрипроизводственных процессов. Отсутствие запаса просто заставляет руководителей разрешать проявившиеся проблемы, скрытые ранее запасом.
«Никогда не делать ничего для отправки чего-либо. Кто-то должен прийти и взять это» – девиз, выражающий технику реализации текущей работы в тянущей системе. При низком уровне запаса между операциями производственного процесса только дисциплинированной реализации календарных планов недостаточно. Тянущая система требует неформального отношения к операционной деятельности всех ее участников. Дух командной работы, высокая внутренняя мотивация, готовность к нетиповым решениям, неформальное лидерство очень важны в реализации тянущей технологии.
Наибольший эффект тянущие системы, как правило, дают на небольших специализированных предприятиях и в поточном производстве, но как философия бизнеса могут с успехом применяться на самых разных уровнях управления.
Толкающие и тянущие системы, ставящие разные цели и использующие разные способы их достижения, на первый взгляд, не могут быть применены совместно в одной организации. Между тем отечественный опыт показывает, что такое совмещение может дать хорошие результаты.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента