Страница:
Отличительная черта стадии юности – интенсивное развитие.
Направленность системы мотивации на этой стадии:
1) стабилизация роста и развития организации;
2) интенсификация инновационных процессов;
3) формирование миссии;
4) оперативное изменение стратегии;
5) развитие системы коммуникации: формальной и неформальной;
6) интенсификация притока и развития основных ресурсов;
7) развитие персональной ответственности сотрудников за результаты труда.
Направленность системы мотивации на стадии зрелости:
1) стабилизация структуры;
2) развитие системы правил и регламентов;
3) повышение эффективности бизнес-процессов;
4) увеличение выпуска продуктов или услуг;
5) гибкость принятия управленческих решений (она становится более консервативной);
6) повышение степени взаимозаменяемости персонала.
Штатная численность персонала на этой стадии оптимизируется. Система мотивации отличается дифференцированностью для отдельных должностей или их групп. Основная задача в формировании системы мотивации – стимулирование персонала на вывод компании на новый уровень. Это может быть как внедрение новых технологий, так и выход на новый рынок. Если этого не происходит, углубляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы и т. д. Неучет этого в системе мотивации, непереориентация персонала на вывод организации на новый, более высокий цикл развития, приводят неминуемо к стадии спада или же в худшем случае – к краху.
Должна быть проведена переоценка системы мотивации. Максимально дифференцирована мотивация отдельных категорий и должностей персонала.
Стадия старения связана с:
1) замедлением темпов роста;
2) появлением громоздкой системы контроля;
3) бюрократизацией процессов;
4) закрытостью для новых идей;
5) снижением мотивации сотрудников;
6) потерями в организационной эффективности.
Система мотивации на стадии старения должна минимизировать следующие негативные явления:
1) упадок спроса на продукцию;
2) конфликты;
3) сокращение персонала;
4) общее кризисное состояние.
Стадия старения сопровождается уходом (увольнением) наиболее профессионального и динамичного персонала. Поэтому необходима переориентация системы мотивации на их удержание. Они составят потенциал перехода организации к стадии возрождения.
Крайне важно при управлении системой мотивации, чтобы она была постоянно взаимосвязана со стратегическими задачами.
Широко распространена ошибка менеджмента – разработка системы мотивации «на века». Статичная система мотивации неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. То есть обычное поощрение или награду за уже достигнутые результаты сотрудника. Задача эффективной системы мотивации состоит в стимулировании и поощрении персонала на достижение целей, задач, устойчивое динамичное развитие.
Другая необходимость постоянного изменения системы мотивации состоит в психологической особенности человека, его быстром привыкании. Новая система мотивации сначала воодушевляет персонал на новые перспективы, а затем превращается в обычную систему поощрений.
Например, в одной из компаний, отличающейся динамичным развитием, несмотря на большую историю существования, система мотивации пересматривается ежегодно. В процессе разработки каждой новой системы учитываются недостатки предшествующей, а также изменение целей, задачи, стратегии организации и динамика внешней среды.
Направленность системы стимулирования этой организации:
1) управление мотивацией персонала;
2) стимулирование персонала к наилучшим результатам, в соответствии со стратегией;
3) развитие командного духа;
4) развитие взаимосвязи оплаты труда и иных льгот персонала с достижением ими определенных результатов;
5) привлечение и удержание персонала компании, необходимой квалификации и профессионального уровня (обычно это конкретные сотрудники);
6) благоприятное позиционирование организации на рынке труда (формирование и управлением имиджем).
В этой стадии жизненного цикла компании должны использоваться следующие принципы управления системой мотивации:
1) простота;
2) понятность;
3) прозрачность;
4) публичность;
5) максимальный учет объективных факторов (профессионализм, квалификация, стаж и т.д.) при оплате труда сотрудника;
6) общая принимаемость.
Как считает генеральный директор рассматриваемой в предыдущем примере компании, только при соблюдении этих правил у персонала формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.
Система мотивации этой компании имеет достаточно нетипичную структуру. В нее включаются такие блоки, как:
1) материальная мотивация;
2) социальная мотивация;
3) корпоративная мотивация.
Отличительная особенность – выделение социального и корпоративного блока системы мотивации.
В этой компании ежегодно устанавливаются определенные ключевые показатели, утверждаемые генеральным директором. На их основании разрабатываются количественные и качественные показатели работы, отдельных структурных подразделений.
Базовый принцип системы мотивации этой компании состоит в формировании осознания сотрудников, что если в течение года компания не добьется поставленных задач и показатели не будут достигнуты, персонал не получает годовой премии. Следование этому принципу позволяет установить взаимосвязь работы отдельных подразделений в достижении единых целей и задач.
Основная проблема управления системой мотивации в этой компании – формирование простых и объективных показателей, по которым происходит материальное премирование. Далее, бухгалтерия рассчитывает и оценивает конечные итоги работы и информирует обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут в течение года корректировать свою деятельность.
Промежуток изменения системы мотивации – один год. Утверждение новой происходит в январе и не меняется в течение года. Такая стабильность формирует у персонала четкое понимание «Правил игры», но одновременно не дает системе мотивации устаревать и становиться дестабилизирующим фактором.
2.2. Стимулы
2.3. Мотивационные типы сотрудников
Направленность системы мотивации на этой стадии:
1) стабилизация роста и развития организации;
2) интенсификация инновационных процессов;
3) формирование миссии;
4) оперативное изменение стратегии;
5) развитие системы коммуникации: формальной и неформальной;
6) интенсификация притока и развития основных ресурсов;
7) развитие персональной ответственности сотрудников за результаты труда.
Направленность системы мотивации на стадии зрелости:
1) стабилизация структуры;
2) развитие системы правил и регламентов;
3) повышение эффективности бизнес-процессов;
4) увеличение выпуска продуктов или услуг;
5) гибкость принятия управленческих решений (она становится более консервативной);
6) повышение степени взаимозаменяемости персонала.
Штатная численность персонала на этой стадии оптимизируется. Система мотивации отличается дифференцированностью для отдельных должностей или их групп. Основная задача в формировании системы мотивации – стимулирование персонала на вывод компании на новый уровень. Это может быть как внедрение новых технологий, так и выход на новый рынок. Если этого не происходит, углубляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы и т. д. Неучет этого в системе мотивации, непереориентация персонала на вывод организации на новый, более высокий цикл развития, приводят неминуемо к стадии спада или же в худшем случае – к краху.
Должна быть проведена переоценка системы мотивации. Максимально дифференцирована мотивация отдельных категорий и должностей персонала.
Стадия старения связана с:
1) замедлением темпов роста;
2) появлением громоздкой системы контроля;
3) бюрократизацией процессов;
4) закрытостью для новых идей;
5) снижением мотивации сотрудников;
6) потерями в организационной эффективности.
Система мотивации на стадии старения должна минимизировать следующие негативные явления:
1) упадок спроса на продукцию;
2) конфликты;
3) сокращение персонала;
4) общее кризисное состояние.
Стадия старения сопровождается уходом (увольнением) наиболее профессионального и динамичного персонала. Поэтому необходима переориентация системы мотивации на их удержание. Они составят потенциал перехода организации к стадии возрождения.
Крайне важно при управлении системой мотивации, чтобы она была постоянно взаимосвязана со стратегическими задачами.
Широко распространена ошибка менеджмента – разработка системы мотивации «на века». Статичная система мотивации неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. То есть обычное поощрение или награду за уже достигнутые результаты сотрудника. Задача эффективной системы мотивации состоит в стимулировании и поощрении персонала на достижение целей, задач, устойчивое динамичное развитие.
Другая необходимость постоянного изменения системы мотивации состоит в психологической особенности человека, его быстром привыкании. Новая система мотивации сначала воодушевляет персонал на новые перспективы, а затем превращается в обычную систему поощрений.
Например, в одной из компаний, отличающейся динамичным развитием, несмотря на большую историю существования, система мотивации пересматривается ежегодно. В процессе разработки каждой новой системы учитываются недостатки предшествующей, а также изменение целей, задачи, стратегии организации и динамика внешней среды.
Направленность системы стимулирования этой организации:
1) управление мотивацией персонала;
2) стимулирование персонала к наилучшим результатам, в соответствии со стратегией;
3) развитие командного духа;
4) развитие взаимосвязи оплаты труда и иных льгот персонала с достижением ими определенных результатов;
5) привлечение и удержание персонала компании, необходимой квалификации и профессионального уровня (обычно это конкретные сотрудники);
6) благоприятное позиционирование организации на рынке труда (формирование и управлением имиджем).
В этой стадии жизненного цикла компании должны использоваться следующие принципы управления системой мотивации:
1) простота;
2) понятность;
3) прозрачность;
4) публичность;
5) максимальный учет объективных факторов (профессионализм, квалификация, стаж и т.д.) при оплате труда сотрудника;
6) общая принимаемость.
Как считает генеральный директор рассматриваемой в предыдущем примере компании, только при соблюдении этих правил у персонала формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.
Система мотивации этой компании имеет достаточно нетипичную структуру. В нее включаются такие блоки, как:
1) материальная мотивация;
2) социальная мотивация;
3) корпоративная мотивация.
Отличительная особенность – выделение социального и корпоративного блока системы мотивации.
В этой компании ежегодно устанавливаются определенные ключевые показатели, утверждаемые генеральным директором. На их основании разрабатываются количественные и качественные показатели работы, отдельных структурных подразделений.
Базовый принцип системы мотивации этой компании состоит в формировании осознания сотрудников, что если в течение года компания не добьется поставленных задач и показатели не будут достигнуты, персонал не получает годовой премии. Следование этому принципу позволяет установить взаимосвязь работы отдельных подразделений в достижении единых целей и задач.
Основная проблема управления системой мотивации в этой компании – формирование простых и объективных показателей, по которым происходит материальное премирование. Далее, бухгалтерия рассчитывает и оценивает конечные итоги работы и информирует обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут в течение года корректировать свою деятельность.
Промежуток изменения системы мотивации – один год. Утверждение новой происходит в январе и не меняется в течение года. Такая стабильность формирует у персонала четкое понимание «Правил игры», но одновременно не дает системе мотивации устаревать и становиться дестабилизирующим фактором.
2.2. Стимулы
Стимул – конкретный фактор, оказывающий мотивирующее, то есть побуждающее воздействие.
Группы стимулов:
1) материальные;
2) нематериальные.
Группы нематериальных стимулов:
1) требующие инвестиций со стороны компании;
2) безадресные;
3) адресные.
К стимулам, требующим инвестиций со стороны компании, относятся:
Поздравление с днем рожденья. Обычно список именинников размещается на информационном стенде, чтобы все остальные сотрудники видели это. Поздравление должно предполагать теплые слова, поздравления, вручение открытки и подарка. Влияние этого стимула усилит то, что именинника от лица компании поздравит один из руководителей.
Доска почета. Суть этого стимула состоит в том, что на видном месте, для ознакомления всего персонала размещается список сотрудников, наиболее отличившихся в работе. Главное, чтобы там было указано о том, в чем именно отличился конкретный сотрудник. Важно, чтобы достижения связывались с целями и планом работы всей компании.
Листок позора. Он включает размещенный на видном месте список имен сотрудников, допустивших сбои в работе, грубо или злостно нарушивших стандарты, принятые в компании. Обычно используются обороты: «Ситуация – как поступил сотрудник „Иванов“ – как следовало поступить». Он позволяет сформировать эффективную формализованную обратную связь с персоналом и одновременно позволяет другим сотрудникам учиться на чужих ошибках. Лучше всего имена и фамилии в списке зашифровать. Так снизится, возможно, слишком сильный удар по самолюбию конкретного сотрудника.
Кубки и переходящие вымпелы «Лучший продавец», «Лучшее подразделение», «Лучший наставник» и т.д. Необходимый мотивирующий эффект от их использования будет достигнут только в том случае, когда критерии их присуждения объективны, достижимы и известны всем сотрудникам.
Легенда компании. То есть список сотрудников, давно работающих в компании, которые внесли значительный вклад в ее развитие, являющиеся «лицом» компании.
Карьерный рост. Он становится действенным стимулом только в том случае, когда прописаны его критерии и этапы. Можно, например, сформировать цепочку разрядов в рамках одной должности. Как вариант карьерного роста может использоваться система наставничества, при которой более опытный сотрудник назначается наставником новичка.
Адаптация персонала. Ее стимулирующее воздействие состоит в том, что она дает новому сотруднику представление о компании и критериях успешного прохождения испытательного срока, формализует программу его действий на этот период. Задача наставника состоит в том, чтобы помочь новому сотруднику освоиться на новом месте. В комплексе это существенно повышает чувство защищенности у персонала, что является одним из действенных способов формирования лояльности.
Включение персонала в процесс разработки управленческих решений. Это может осуществить посредством проведения различных опросов, анкетирования, фокус-групп, обсуждения с сотрудниками целей и задач компании. Также можно просто информировать персонал о целях и задачах компании, рассматривая их предложения и мнение.
Похвала. Ее можно вынести как устно, так и письменно на общих собраниях или праздниках, например, вручив грамоту, поставив в пример.
Стимулы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно, мотивируют персонал посредством повышения общего качества условий жизни. К таким стимулам относятся обучение и корпоративные мероприятия.
Основные стимулы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно:
1) питание персонала за счет компании;
2) обеспечение персонала проездными билетами за счет компании;
3) предоставление формы или спецодежды персоналу;
4) организация медицинского обслуживания;
5) предоставление абонементов в спортивные клубы за счет компании;
6) улучшение условий труда, например модернизация основных средств, кондиционирования, отопления, освещения, шумоизоляции, улучшение дизайна и т.д.;
7) обучение персонала;
8) корпоративные мероприятия. К примеру, «День рождения компании», «Новый год», различные профессиональные праздники. Для повышения мотивационного эффекта от корпоративных мероприятий необходимо, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, на которой озвучились достижения всей компании и конкретных сотрудников. В развлекательную часть целесообразно включать технологии развития корпоративного духа;
9) предоставление отдельным категориям персонала, например студентам, пенсионерам, молодым матерям права на короткий рабочий день. Вариациями могут быть неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.
Для определения наиболее актуальных стимулов для персонала, требующих инвестиций и распределяемых адресно, необходимо провести опрос или анкетирование сотрудников относительно их предпочтений. В этом случае они будут работать намного эффективнее.
Типы стимулов, требующих инвестиций и распределяемых адресно:
1) стимулы, которыми может воспользоваться любой сотрудник, попавший в определенную ситуацию;
2) стимулы, которыми может воспользоваться сотрудник, выполняющий определенные требования.
Беспроцентная ссуда на улучшение жилищных условий или приобретение товаров. В этом случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять кредит у компании на более выгодных для сотрудника условиях. Таким образом, компания участвует в личной жизни сотрудника и проявляет заботу о нем.
Материальная помощь. Причиной ее выделения может быть, например, рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть.
Оплата обучения сотрудника компанией. Этот стимул применяется к сотрудникам, в обучении которых компания однозначно заинтересована. Как показывает практика, полная оплата обучения приводит к демотивации. В этом случае большинство сотрудников недостаточно ценят предоставленную возможность и в целом халатно относятся к учебе. Оптимально, когда компания берет только часть затрат на обучение, а остальное оплачивает сам сотрудник.
К таким стимулам также относятся: оплата путевок сотрудникам, предоставление для детей сотрудников путевок в лагеря отдыха, предоставление сотруднику служебного автотранспорта, в случае если сотрудник использует сотовую связь и Интернет в служебных целях – их оплата.
Бонус – наиболее распространенный материальный стимул. Главное его достоинство состоит в фиксированности суммы выплаты. Недостаток бонусов заключается в том, что если система бонусов недостаточно проработана, то эффективность мотивации снижается. Сотрудник работает ровно настолько, насколько это нужно, чтобы получить бонус, но не более. Единственный выход состоит во введении разветвленной платежной матрицы бонусов. Хороший результат дает сочетание матрицы бонусов с процентом от выручки.
Процент. Главное его достоинство в качестве стимула состоит в том, что сотруднику не ставится предел в его заработке, а соответственно и объем продаж, который он способен осуществить, ограничивается его деятельностью. Премирование с использованием процентов может иметь и сложную расчетную схему.
Процент как основа расчета премии позволяет осуществить разнонаправленное мотивационное воздействие на персонал.
Премирование по дельте между средними закупками клиента. Наиболее эффективно для мотивации персонала на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение качества их обслуживания. Как правило, сочетается с системой штрафов за отрицательное значение дельты.
Премия за профессионализм часто используется компаниями, нацеленными на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала. Обычно она назначается по результатам аттестации или прохождения других видов оценки. В процессе аттестации внимание уделяется соответствию сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности. К примеру, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования и квалификации. При использовании «ассесмент-центра» оценка проводится в соответствии с компетенцией, то есть группами взаимосвязанных профессионально важных качеств сотрудника. В ее процессе оценке подвергается уровень развития этих качеств.
Премия за стаж работы в компании – достаточно распространенный способ мотивации торгового персонала. Обычно премирование по этой схеме построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. В первые годы работы конкретный сотрудник приносит максимум новых идей и активно развивается на новом месте. Одновременно сотрудник, проработавший менее четырех лет на одном месте, еще не достаточно легко меняет место работы, в случае если ему будет сделано более выгодное предложение. Как показывает практика, после пяти лет работы на одном месте сотрудник в меньшей степени склонен менять место работы. Умения и навыки сотрудника тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает (см. таблицу 1).
Но не всегда необходимого уровня мотивации персонала можно добиться с использованием только положительных стимулов. Обычно при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективной является система штрафов.
Она не может применяться одновременно с другими видами взысканий, например, замечанием, выговором, увольнением. Поэтому, разрабатывая систему штрафов, следует выбирать наиболее объективные и действенные меры.
При формировании эффективной системы мотивации необходимо использовать стимулы с учетом:
1) того, чтобы они направляли персонал на достижение целей, задач и стратегии компании;
2) того, чтобы они мотивировали персонал на требуемое в компании поведение;
3) того, чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными для всего персонала;
4) того, чтобы они были бы достижимыми.
Группы стимулов:
1) материальные;
2) нематериальные.
Группы нематериальных стимулов:
1) требующие инвестиций со стороны компании;
2) безадресные;
3) адресные.
К стимулам, требующим инвестиций со стороны компании, относятся:
Поздравление с днем рожденья. Обычно список именинников размещается на информационном стенде, чтобы все остальные сотрудники видели это. Поздравление должно предполагать теплые слова, поздравления, вручение открытки и подарка. Влияние этого стимула усилит то, что именинника от лица компании поздравит один из руководителей.
Доска почета. Суть этого стимула состоит в том, что на видном месте, для ознакомления всего персонала размещается список сотрудников, наиболее отличившихся в работе. Главное, чтобы там было указано о том, в чем именно отличился конкретный сотрудник. Важно, чтобы достижения связывались с целями и планом работы всей компании.
Листок позора. Он включает размещенный на видном месте список имен сотрудников, допустивших сбои в работе, грубо или злостно нарушивших стандарты, принятые в компании. Обычно используются обороты: «Ситуация – как поступил сотрудник „Иванов“ – как следовало поступить». Он позволяет сформировать эффективную формализованную обратную связь с персоналом и одновременно позволяет другим сотрудникам учиться на чужих ошибках. Лучше всего имена и фамилии в списке зашифровать. Так снизится, возможно, слишком сильный удар по самолюбию конкретного сотрудника.
Кубки и переходящие вымпелы «Лучший продавец», «Лучшее подразделение», «Лучший наставник» и т.д. Необходимый мотивирующий эффект от их использования будет достигнут только в том случае, когда критерии их присуждения объективны, достижимы и известны всем сотрудникам.
Легенда компании. То есть список сотрудников, давно работающих в компании, которые внесли значительный вклад в ее развитие, являющиеся «лицом» компании.
Карьерный рост. Он становится действенным стимулом только в том случае, когда прописаны его критерии и этапы. Можно, например, сформировать цепочку разрядов в рамках одной должности. Как вариант карьерного роста может использоваться система наставничества, при которой более опытный сотрудник назначается наставником новичка.
Адаптация персонала. Ее стимулирующее воздействие состоит в том, что она дает новому сотруднику представление о компании и критериях успешного прохождения испытательного срока, формализует программу его действий на этот период. Задача наставника состоит в том, чтобы помочь новому сотруднику освоиться на новом месте. В комплексе это существенно повышает чувство защищенности у персонала, что является одним из действенных способов формирования лояльности.
Включение персонала в процесс разработки управленческих решений. Это может осуществить посредством проведения различных опросов, анкетирования, фокус-групп, обсуждения с сотрудниками целей и задач компании. Также можно просто информировать персонал о целях и задачах компании, рассматривая их предложения и мнение.
Похвала. Ее можно вынести как устно, так и письменно на общих собраниях или праздниках, например, вручив грамоту, поставив в пример.
Стимулы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно, мотивируют персонал посредством повышения общего качества условий жизни. К таким стимулам относятся обучение и корпоративные мероприятия.
Основные стимулы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно:
1) питание персонала за счет компании;
2) обеспечение персонала проездными билетами за счет компании;
3) предоставление формы или спецодежды персоналу;
4) организация медицинского обслуживания;
5) предоставление абонементов в спортивные клубы за счет компании;
6) улучшение условий труда, например модернизация основных средств, кондиционирования, отопления, освещения, шумоизоляции, улучшение дизайна и т.д.;
7) обучение персонала;
8) корпоративные мероприятия. К примеру, «День рождения компании», «Новый год», различные профессиональные праздники. Для повышения мотивационного эффекта от корпоративных мероприятий необходимо, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, на которой озвучились достижения всей компании и конкретных сотрудников. В развлекательную часть целесообразно включать технологии развития корпоративного духа;
9) предоставление отдельным категориям персонала, например студентам, пенсионерам, молодым матерям права на короткий рабочий день. Вариациями могут быть неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.
Для определения наиболее актуальных стимулов для персонала, требующих инвестиций и распределяемых адресно, необходимо провести опрос или анкетирование сотрудников относительно их предпочтений. В этом случае они будут работать намного эффективнее.
Типы стимулов, требующих инвестиций и распределяемых адресно:
1) стимулы, которыми может воспользоваться любой сотрудник, попавший в определенную ситуацию;
2) стимулы, которыми может воспользоваться сотрудник, выполняющий определенные требования.
Беспроцентная ссуда на улучшение жилищных условий или приобретение товаров. В этом случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять кредит у компании на более выгодных для сотрудника условиях. Таким образом, компания участвует в личной жизни сотрудника и проявляет заботу о нем.
Материальная помощь. Причиной ее выделения может быть, например, рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть.
Оплата обучения сотрудника компанией. Этот стимул применяется к сотрудникам, в обучении которых компания однозначно заинтересована. Как показывает практика, полная оплата обучения приводит к демотивации. В этом случае большинство сотрудников недостаточно ценят предоставленную возможность и в целом халатно относятся к учебе. Оптимально, когда компания берет только часть затрат на обучение, а остальное оплачивает сам сотрудник.
К таким стимулам также относятся: оплата путевок сотрудникам, предоставление для детей сотрудников путевок в лагеря отдыха, предоставление сотруднику служебного автотранспорта, в случае если сотрудник использует сотовую связь и Интернет в служебных целях – их оплата.
Бонус – наиболее распространенный материальный стимул. Главное его достоинство состоит в фиксированности суммы выплаты. Недостаток бонусов заключается в том, что если система бонусов недостаточно проработана, то эффективность мотивации снижается. Сотрудник работает ровно настолько, насколько это нужно, чтобы получить бонус, но не более. Единственный выход состоит во введении разветвленной платежной матрицы бонусов. Хороший результат дает сочетание матрицы бонусов с процентом от выручки.
Процент. Главное его достоинство в качестве стимула состоит в том, что сотруднику не ставится предел в его заработке, а соответственно и объем продаж, который он способен осуществить, ограничивается его деятельностью. Премирование с использованием процентов может иметь и сложную расчетную схему.
Процент как основа расчета премии позволяет осуществить разнонаправленное мотивационное воздействие на персонал.
Премирование по дельте между средними закупками клиента. Наиболее эффективно для мотивации персонала на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение качества их обслуживания. Как правило, сочетается с системой штрафов за отрицательное значение дельты.
Премия за профессионализм часто используется компаниями, нацеленными на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала. Обычно она назначается по результатам аттестации или прохождения других видов оценки. В процессе аттестации внимание уделяется соответствию сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности. К примеру, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования и квалификации. При использовании «ассесмент-центра» оценка проводится в соответствии с компетенцией, то есть группами взаимосвязанных профессионально важных качеств сотрудника. В ее процессе оценке подвергается уровень развития этих качеств.
Премия за стаж работы в компании – достаточно распространенный способ мотивации торгового персонала. Обычно премирование по этой схеме построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. В первые годы работы конкретный сотрудник приносит максимум новых идей и активно развивается на новом месте. Одновременно сотрудник, проработавший менее четырех лет на одном месте, еще не достаточно легко меняет место работы, в случае если ему будет сделано более выгодное предложение. Как показывает практика, после пяти лет работы на одном месте сотрудник в меньшей степени склонен менять место работы. Умения и навыки сотрудника тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает (см. таблицу 1).
Но не всегда необходимого уровня мотивации персонала можно добиться с использованием только положительных стимулов. Обычно при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективной является система штрафов.
Она не может применяться одновременно с другими видами взысканий, например, замечанием, выговором, увольнением. Поэтому, разрабатывая систему штрафов, следует выбирать наиболее объективные и действенные меры.
При формировании эффективной системы мотивации необходимо использовать стимулы с учетом:
1) того, чтобы они направляли персонал на достижение целей, задач и стратегии компании;
2) того, чтобы они мотивировали персонал на требуемое в компании поведение;
3) того, чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными для всего персонала;
4) того, чтобы они были бы достижимыми.
Таблица 1. Оптимальные стимулы, необходимые для достижения различных целей организации
2.3. Мотивационные типы сотрудников
Устраиваясь на работу, любой сотрудник в первую очередь стремится узнать максимально полно компанию, в которой ему предстоит трудиться, определить достоинства и недостатки. Большое влияние на выбор в пользу того или иного нанимателя имеет существующая в компании система мотивации.
Мотивация представляет собой двунаправленное явление. Со стороны компании это система, позволяющая управлять персоналом в целях максимально полного использования его потенциала. Со стороны сотрудника она представляет собой те преимущества, которые отличают конкретную компанию от других на рынке, то есть вызывают желание трудиться именно в ней. Это те факторы, которые заставляют человека действовать с целью достижения определенных целей для компании в целом, а посредством этого достигать собственные цели.
Современный менеджмент отличается пристальным вниманием к мотивации персонала. Некоторые компании в этих целях вводят в штат специальную единицу – менеджера по мотивации персонала.
Большинство компаний разным категориям сотрудников предлагают различные системы мотивации. Для чего персонал делится на определенные группы по категориям. Например, по должностям: менеджеры среднего звена, линейные менеджеры, рядовой персонал, обслуживающий персонал; а также по направлениям деятельности организации, структурным подразделениям, по стажу работы, по возрасту, по образованию и т. д.
Такое деление предполагает существование в рамках одной компании различных систем и форм оплаты труда, а также нематериальной мотивации.
Распространено параллельное с повышением статуса должности и стажа работы сотрудника увеличение его мотивационного пакета. Одновременно нередко бывает, что и новому сотруднику предоставляются дополнительные льготы. Чаще всего это связано с ценностью конкретного сотрудника для компании. В основном уникальная система мотивации разрабатывается для эксклюзивных специалистов, в которых существует недостаток на рынке труда.
Различие систем мотивации для персонала может быть связано не только с их большей или меньшей ценностью для компании. Основная причина различия систем мотивации заключается в уникальности потребностей персонала. Вполне естественно, что они неодинаковы и зависят от должности, специфики выполняемой работы, возраста, образования. К примеру, как показывает практика, рядовой персонал в меньшей степени, чем линейные менеджеры, заинтересован в получении большого социального пакета, предпочитая ему денежные выплаты. Акцент в мотивации молодых специалистов необходимо сделать на обучении. А сотрудники, имеющие детей, в большей степени будут заинтересованы в различных детских программах по обучению и отдыху.
Условием высокой эффективности системы мотивации является одновременное существование в компании нескольких систем мотивации (по должностям и отдельным сотрудникам). Большое внимание следует обратить на разработку индивидуальных мотивационных пакетов специалистов, дефицитных на рынке труда.
Герчиков В.И. выделяет следующие мотивационные типы сотрудников:
1) инструментальный;
2) профессиональный;
3) социально-патриотический;
4) хозяйский;
5) люмпенизированный.
Ориентация на достижение успеха отличает сотрудников, принадлежащих к профессиональному и хозяйственному мотивационному типу. Ориентация на избегание неудач характерна в первую очередь для люмпенизированного, инструментального и патриотического типа мотивации.
Преимущества профессионального и хозяйственного мотивационного типа состоят в ориентации на успех, готовности к риску, креативности, способности развивать новые направления деятельности и работать над инновационными проектами. Недостатки этих мотивационных типов состоят в том, что такие сотрудники могут рисковать чрезмерно и склонны к быстрой потере интереса к выполняемой деятельности. Соответственно, обладателям этого типа необходимо чаще поручать новые задачи.
Мотивационный тип сотрудника можно определить различными способами. Существует большое количество специальных тестовых методик. В основном можно это сделать и посредством обычной беседы.
Для персонала инструментального мотивационного типа приоритетна точность договоренностей по оплате труда. Их отличает добросовестность, потребность в качественном выполнении любой работы. Они требуют от коллег и руководства неукоснительного выполнения обязательств. Важность представляет определенность системы мотивации. Такие сотрудники не будут хитрить, изворачиваться или уклоняться от работы, но при этом будут требовать неукоснительного выполнения договоренностей со стороны вышестоящего руководства.
В первую очередь их интересует стоимость их работы, то есть оплата труда. Ее содержание обычно отодвигается на второй план.
Данный тип в меньшей степени интересуют премии, бонусы. Эффективной система мотивации для них будет в случае, если четко показать зависимость оплаты труда от выполняемой работы.
Персонал с профессиональным мотивационным типом ориентирован на сложность поставленных целей. Зарплата для них значима, но не имеет приоритета. Большее мотивирующее влияние будет иметь общественное признание достижений. Демотиватором неизбежно станет общественное применение санкций и наказаний. Главную их ценность составляет свобода деятельности. Как показывает практика, для выполнения рутинной, повторяющейся работы такие сотрудники практически непригодны. Основным стимулом являются новые проекты, гибкий график.
Сотрудники с профессиональным типом лучше всего подходят на позиции, где необходимо принимать и реализовывать нестандартные управленческие решения. Для позиций, где требуется рутинное и повторяющееся выполнение работы лучше всего подойдут сотрудники с инструментальным мотивационным типом. Профессиональный тип сотрудников интересуют критерии оценки труда, обучение, карьерный рост. Амбициозные цели и конкретность выполняемой работы станут мощным стимулом для таких сотрудников.
Наиболее лояльный персонал компании составляют сотрудники с патриотическим типом мотивации. Они составляют костяк организационной культуры, являясь носителями ее ценностей и норм. Им важно участие в различных корпоративных мероприятиях. В компании сотрудники с патриотическим типом представляют собой опору руководителя. Обычно они не придают первостепенного значения вопросам оплаты труда. Главное для них – это условия труда. Мотивационная система может быть эффективна только при совпадении ключевых ценностей сотрудника и руководителя. В противном случае эффективность их мотивации существенно снижается. Их недостаток в низкой креативности и потенциально небольшой производительности труда. Основа их системы мотивации – забота вышестоящего руководства, например благодарности, почетные грамоты. В разговоре их выделяет частое употребление слов типа: «коллектив», «работа в команде», «поддержка», «компания – это семья».
Персонал с хозяйским мотивационным типом – это преимущественно ответственные сотрудники, заинтересованные в своей работе. Работа для них становится продолжением жизни. Их трудовая норма – инициатива и постоянный поиск возможностей. Важность представляет и свобода с минимальным уровнем контроля. Сотрудников с хозяйским типом мотивации целесообразно назначать на ключевые для компании направления деятельности. Ключевое значение в их системе мотивации имеют не интересы персонала, коллег, а компании. Уменьшение круга обязанностей они воспримут болезненно, несмотря на то, что это будет не связано со снижением уровня оплаты труда. Ценность будут представлять – свобода, важность и масштабность выполняемой работы.
Наиболее проблематичны в управлении сотрудники с люмпенизированным типом мотивации. Они стремятся увильнуть от работы. Нормально работают только под жестким контролем. Управлять ими можно только при помощи четкой регламентации работы. Обычно он вырабатывается у персонала при излишнем давлении со стороны руководства. Также проявляется, если у сотрудника существуют личные проблемы, протекают депрессивные явления, преобладает недовольство условиями работы. Сотрудники с этим мотивационным типом не берут на себя лишней работы. Они мало чувствительны к материальной мотивации. Согласны получать мало, но при условии, что остальные сотрудники не зарабатывают больше них. Их опасность для общей динамики состоит в том, что они не проявляют творческой активности сами и не дают этого делать другим сотрудникам. Если сотрудников с этим типом мотивации не уволить, то они вносят существенный разлад в коллектив. Изменить его достаточно трудно, но может помочь жесткая система контроля и четкость целей и задач.
Мотивация представляет собой двунаправленное явление. Со стороны компании это система, позволяющая управлять персоналом в целях максимально полного использования его потенциала. Со стороны сотрудника она представляет собой те преимущества, которые отличают конкретную компанию от других на рынке, то есть вызывают желание трудиться именно в ней. Это те факторы, которые заставляют человека действовать с целью достижения определенных целей для компании в целом, а посредством этого достигать собственные цели.
Современный менеджмент отличается пристальным вниманием к мотивации персонала. Некоторые компании в этих целях вводят в штат специальную единицу – менеджера по мотивации персонала.
Большинство компаний разным категориям сотрудников предлагают различные системы мотивации. Для чего персонал делится на определенные группы по категориям. Например, по должностям: менеджеры среднего звена, линейные менеджеры, рядовой персонал, обслуживающий персонал; а также по направлениям деятельности организации, структурным подразделениям, по стажу работы, по возрасту, по образованию и т. д.
Такое деление предполагает существование в рамках одной компании различных систем и форм оплаты труда, а также нематериальной мотивации.
Распространено параллельное с повышением статуса должности и стажа работы сотрудника увеличение его мотивационного пакета. Одновременно нередко бывает, что и новому сотруднику предоставляются дополнительные льготы. Чаще всего это связано с ценностью конкретного сотрудника для компании. В основном уникальная система мотивации разрабатывается для эксклюзивных специалистов, в которых существует недостаток на рынке труда.
Различие систем мотивации для персонала может быть связано не только с их большей или меньшей ценностью для компании. Основная причина различия систем мотивации заключается в уникальности потребностей персонала. Вполне естественно, что они неодинаковы и зависят от должности, специфики выполняемой работы, возраста, образования. К примеру, как показывает практика, рядовой персонал в меньшей степени, чем линейные менеджеры, заинтересован в получении большого социального пакета, предпочитая ему денежные выплаты. Акцент в мотивации молодых специалистов необходимо сделать на обучении. А сотрудники, имеющие детей, в большей степени будут заинтересованы в различных детских программах по обучению и отдыху.
Условием высокой эффективности системы мотивации является одновременное существование в компании нескольких систем мотивации (по должностям и отдельным сотрудникам). Большое внимание следует обратить на разработку индивидуальных мотивационных пакетов специалистов, дефицитных на рынке труда.
Герчиков В.И. выделяет следующие мотивационные типы сотрудников:
1) инструментальный;
2) профессиональный;
3) социально-патриотический;
4) хозяйский;
5) люмпенизированный.
Ориентация на достижение успеха отличает сотрудников, принадлежащих к профессиональному и хозяйственному мотивационному типу. Ориентация на избегание неудач характерна в первую очередь для люмпенизированного, инструментального и патриотического типа мотивации.
Преимущества профессионального и хозяйственного мотивационного типа состоят в ориентации на успех, готовности к риску, креативности, способности развивать новые направления деятельности и работать над инновационными проектами. Недостатки этих мотивационных типов состоят в том, что такие сотрудники могут рисковать чрезмерно и склонны к быстрой потере интереса к выполняемой деятельности. Соответственно, обладателям этого типа необходимо чаще поручать новые задачи.
Мотивационный тип сотрудника можно определить различными способами. Существует большое количество специальных тестовых методик. В основном можно это сделать и посредством обычной беседы.
Для персонала инструментального мотивационного типа приоритетна точность договоренностей по оплате труда. Их отличает добросовестность, потребность в качественном выполнении любой работы. Они требуют от коллег и руководства неукоснительного выполнения обязательств. Важность представляет определенность системы мотивации. Такие сотрудники не будут хитрить, изворачиваться или уклоняться от работы, но при этом будут требовать неукоснительного выполнения договоренностей со стороны вышестоящего руководства.
В первую очередь их интересует стоимость их работы, то есть оплата труда. Ее содержание обычно отодвигается на второй план.
Данный тип в меньшей степени интересуют премии, бонусы. Эффективной система мотивации для них будет в случае, если четко показать зависимость оплаты труда от выполняемой работы.
Персонал с профессиональным мотивационным типом ориентирован на сложность поставленных целей. Зарплата для них значима, но не имеет приоритета. Большее мотивирующее влияние будет иметь общественное признание достижений. Демотиватором неизбежно станет общественное применение санкций и наказаний. Главную их ценность составляет свобода деятельности. Как показывает практика, для выполнения рутинной, повторяющейся работы такие сотрудники практически непригодны. Основным стимулом являются новые проекты, гибкий график.
Сотрудники с профессиональным типом лучше всего подходят на позиции, где необходимо принимать и реализовывать нестандартные управленческие решения. Для позиций, где требуется рутинное и повторяющееся выполнение работы лучше всего подойдут сотрудники с инструментальным мотивационным типом. Профессиональный тип сотрудников интересуют критерии оценки труда, обучение, карьерный рост. Амбициозные цели и конкретность выполняемой работы станут мощным стимулом для таких сотрудников.
Наиболее лояльный персонал компании составляют сотрудники с патриотическим типом мотивации. Они составляют костяк организационной культуры, являясь носителями ее ценностей и норм. Им важно участие в различных корпоративных мероприятиях. В компании сотрудники с патриотическим типом представляют собой опору руководителя. Обычно они не придают первостепенного значения вопросам оплаты труда. Главное для них – это условия труда. Мотивационная система может быть эффективна только при совпадении ключевых ценностей сотрудника и руководителя. В противном случае эффективность их мотивации существенно снижается. Их недостаток в низкой креативности и потенциально небольшой производительности труда. Основа их системы мотивации – забота вышестоящего руководства, например благодарности, почетные грамоты. В разговоре их выделяет частое употребление слов типа: «коллектив», «работа в команде», «поддержка», «компания – это семья».
Персонал с хозяйским мотивационным типом – это преимущественно ответственные сотрудники, заинтересованные в своей работе. Работа для них становится продолжением жизни. Их трудовая норма – инициатива и постоянный поиск возможностей. Важность представляет и свобода с минимальным уровнем контроля. Сотрудников с хозяйским типом мотивации целесообразно назначать на ключевые для компании направления деятельности. Ключевое значение в их системе мотивации имеют не интересы персонала, коллег, а компании. Уменьшение круга обязанностей они воспримут болезненно, несмотря на то, что это будет не связано со снижением уровня оплаты труда. Ценность будут представлять – свобода, важность и масштабность выполняемой работы.
Наиболее проблематичны в управлении сотрудники с люмпенизированным типом мотивации. Они стремятся увильнуть от работы. Нормально работают только под жестким контролем. Управлять ими можно только при помощи четкой регламентации работы. Обычно он вырабатывается у персонала при излишнем давлении со стороны руководства. Также проявляется, если у сотрудника существуют личные проблемы, протекают депрессивные явления, преобладает недовольство условиями работы. Сотрудники с этим мотивационным типом не берут на себя лишней работы. Они мало чувствительны к материальной мотивации. Согласны получать мало, но при условии, что остальные сотрудники не зарабатывают больше них. Их опасность для общей динамики состоит в том, что они не проявляют творческой активности сами и не дают этого делать другим сотрудникам. Если сотрудников с этим типом мотивации не уволить, то они вносят существенный разлад в коллектив. Изменить его достаточно трудно, но может помочь жесткая система контроля и четкость целей и задач.