Страница:
Антон Николаевич Кошелев
Эффективная мотивация торгового персонала
Введение
Эффективность деятельности компании и, в конечном счете, прибыльность напрямую зависят от мотивации персонала. Мотивация предполагает не только стремление к повышению результативности и эффективности работы конкретного сотрудника, но и его направленность на внедрение в компанию инноваций, улучшение условий труда, совершенствование инструментов работы и в целом развитие компании. Мотивация предполагает и постоянное стремление к увеличению сотрудником своего профессионального и квалификационного уровня, то есть обучению.
Разнообразие проявлений мотивации требует для ее управления на уровне компании использования комплекса различных факторов и инструментов, которые объединяются в определенную систему.
Концепция мотивации персонала на уровне организации зародилась в XX веке и по настоящий момент времени постоянно трансформируется и совершенствуется. Но, как показывает практика, управление мотивацией в большинстве отечественных компаний существенно отстает от современных научных достижений в данной области. В основной массе как коммерческих, так и государственных организаций применяется устаревший подход – стимулирование, а большинство топ-менеджеров в практике управления торговым персоналом уделяют слишком мало внимания управлению мотивацией персонала. Чаще мотивация персонала сводится только к материальному стимулированию, системе поощрений и санкций.
К сожалению, достаточно редко можно встретить топ-менеджеров, исходящих из современного понимания управления мотивацией персонала. Большинство исходят из того, что сотрудник работает исключительно ради денег. Соответственно и арсенал инструментов мотивации персонала ограничивается оплатой труда и премиальной частью.
Приоритетный объект управления – направленность и интенсивность трудовой активности сотрудника. Они зависят, прежде всего, от действий руководства компании. Вторая составляющая – это личность самого сотрудника. Таким образом, эффективная мотивация сотрудника складывается под влиянием личности самого сотрудника и руководства. Третьим фактором является организационная культура, организационная действительность.
Изначально система мотивации уже существует в компании. Но некоторым компаниям она не позволяет добиться желаемых целей – повышения производительности труда, заинтересованности в результатах деятельности компании рядовых сотрудников. Для других же компаний существующая система мотивации является основным конкурентным преимуществом и фактором интенсивного роста и развития.
Основная причина низкой эффективности системы мотивации состоит либо в том, что при ее разработке не была учтена специфика конкретной компании, либо же она скопирована без адаптации с успешных компаний или из литературы.
Главная ошибка и причина низкой эффективности системы мотивации – копируя некоторые фрагменты системы мотивации и внедряя всю систему, топ-менеджеры не задумываются о том, что она должна максимально полно учитывать специфику персонала и всей компании.
Другая распространенная причина низкой эффективности системы мотивации состоит в том, что она устарела. Система мотивации не может существовать в статичном состоянии. В определенный момент времени она неизбежно становится неэффективной. Важно знать эту закономерность и заблаговременно спрогнозировать момент старения существующей системы мотивации и вовремя разработать и внедрить новую.
Необходимо помнить, что создание эффективной системы мотивации персонала требует больших ресурсных затрат и, в первую очередь, большого количества времени.
Разнообразие проявлений мотивации требует для ее управления на уровне компании использования комплекса различных факторов и инструментов, которые объединяются в определенную систему.
Концепция мотивации персонала на уровне организации зародилась в XX веке и по настоящий момент времени постоянно трансформируется и совершенствуется. Но, как показывает практика, управление мотивацией в большинстве отечественных компаний существенно отстает от современных научных достижений в данной области. В основной массе как коммерческих, так и государственных организаций применяется устаревший подход – стимулирование, а большинство топ-менеджеров в практике управления торговым персоналом уделяют слишком мало внимания управлению мотивацией персонала. Чаще мотивация персонала сводится только к материальному стимулированию, системе поощрений и санкций.
К сожалению, достаточно редко можно встретить топ-менеджеров, исходящих из современного понимания управления мотивацией персонала. Большинство исходят из того, что сотрудник работает исключительно ради денег. Соответственно и арсенал инструментов мотивации персонала ограничивается оплатой труда и премиальной частью.
Приоритетный объект управления – направленность и интенсивность трудовой активности сотрудника. Они зависят, прежде всего, от действий руководства компании. Вторая составляющая – это личность самого сотрудника. Таким образом, эффективная мотивация сотрудника складывается под влиянием личности самого сотрудника и руководства. Третьим фактором является организационная культура, организационная действительность.
Изначально система мотивации уже существует в компании. Но некоторым компаниям она не позволяет добиться желаемых целей – повышения производительности труда, заинтересованности в результатах деятельности компании рядовых сотрудников. Для других же компаний существующая система мотивации является основным конкурентным преимуществом и фактором интенсивного роста и развития.
Основная причина низкой эффективности системы мотивации состоит либо в том, что при ее разработке не была учтена специфика конкретной компании, либо же она скопирована без адаптации с успешных компаний или из литературы.
Главная ошибка и причина низкой эффективности системы мотивации – копируя некоторые фрагменты системы мотивации и внедряя всю систему, топ-менеджеры не задумываются о том, что она должна максимально полно учитывать специфику персонала и всей компании.
Другая распространенная причина низкой эффективности системы мотивации состоит в том, что она устарела. Система мотивации не может существовать в статичном состоянии. В определенный момент времени она неизбежно становится неэффективной. Важно знать эту закономерность и заблаговременно спрогнозировать момент старения существующей системы мотивации и вовремя разработать и внедрить новую.
Необходимо помнить, что создание эффективной системы мотивации персонала требует больших ресурсных затрат и, в первую очередь, большого количества времени.
Глава 1
Мотивация и торговый персонал
1.1. Понятие и особенности торгового персонала
Торговый персонал – совокупность людей, непосредственно задействованных в обеспечении процесса торговли. Основные виды торгового персонала:
1) оперирующий товарами;
2) оперирующий услугами.
Торговля занимает доминирующее положение, что связано с постоянно возрастающими потребностями населения в качественном предоставлении товаров и услуг. Сфера торговли, с позиции классической экономической теории, реализует главную задачу – насыщение рынка товарами и услугами.
Одной из важных целей управления предприятия сферы торговли все больше становится управление персоналом. Специфика ее конкретных характеристик определяется имеющими место особенностями сферы деятельности торговой организации. Торговля продуктами питания или бытовой химией и т.д. Отличительной особенностью управления торговым персоналом является большой объем трудовых операций, связанных с непосредственным обслуживанием потребителя (покупателей), что требует непосредственного прямого контакта персонала и потребителя. Именно это взаимодействие персонала и потребителя является неотъемлемой частью организационной деятельности, а в отличие от других элементов работы организации практически не поддается автоматизации. Эта особенность предприятий сферы торговли, а, соответственно и торгового персонала, определяет большой объем издержек на него.
Разработка и реализация эффективного комплекса мероприятий по управлению торговым персоналом является главным условием повышения прибыльности организации, а также его эффективности.
Категория «торговый персонал» характеризуется количественными и качественными параметрами: численностью и составом персонала. Классификация торгового персонала производится по следующим признакам.
Категория персонала.
Торговый персонал может быть разделен на следующие категории:
1) управленческий;
2) торгово-оперативный;
3) вспомогательный. Это общее деление персонала, позволяющее определить несколько уровней функционирования организации.
Должность и профессия.
Например, в составе торгово-оперативного персонала можно выделить следующие должности (на примере магазина):
1) продавец;
2) кассир;
3) контролер-кассир. В составе вспомогательного персонала можно выделить следующие должности (на примере магазина):
1) фасовщик;
2) грузчик;
3) уборщица.
Персонал любой организации нуждается в целенаправленном воздействии на него, то есть управлении. В процессе управления торговым персоналом необходимо следование определенным принципам – фундаментальным основам. Особенность принципов состоит в том, что состояние их полного соблюдения невозможно. Задача руководителей состоит в стремлении к их максимально полной реализации.
Базовые принципы управления торговым персоналом.
Подчиненность системы управления торговым персоналом общей стратегии функционирования организации.
Изначально разрабатываются и приводятся в жизнь стратегические ориентиры организации: миссия, цели, задачи и т.д. Только после этого производится включение в них стратегии управления персоналом и системы управления торговым персоналом. Последствия нарушения этой соподчиненности не сразу дадут о себе знать. Организация все также будет функционировать. Но в последствии неизбежно будут возникать разнообразные конфликты, а также проблемы в управлении персоналом и всей организации в целом.
Как показывает практика, первопричина большинства возникающих проблем управления торговым персоналом кроется именно в нарушении соподчинения. А чаще всего в отсутствии взаимосвязи между стратегией функционирования организации и стратегией управления персоналом. Решить ее можно только, изменив их таким образом, чтобы они находились в иерархическом соподчинении и органичной взаимосвязи.
Стабилизация численного состава персонала – минимизация «текучки» персонала.
Основная цель управления персоналом состоит в стабилизации численного состава работников. Дело в том, что высокая текучка персонала, особенно торгового персонала, ведет к громадным финансовым потерям. Найти адекватную замену высококвалифицированным специалистам очень сложно. В сумму затрат входит подготовка, подбор, адаптация, обучение нового персонала.
Профессиональное совмещение.
Следование принципу профессионального совмещения предполагает создание профессиональной компетенции сотрудника с максимально широким охватом профессиональных знаний и умений. Например, при построении системы управления персоналом небольшого магазина, общая численность персонала которого не превышает 15 человек, более оптимально отойти от строгого деления персонала по должностям. Максимальная эффективность будет достигнута при совмещении профессий сотрудников, в целях реализации необходимого объема работ.
Конкурсный отбор персонала.
Отбор персонала, который будет выполнять свои обязанности длительное время, должен осуществляться на конкурсной основе. В основном этот принцип относится к высшему управленческому персоналу и частично может касаться торгового персонала, занятого продажей сложного или элитного товара (дорогостоящего). В рамках конкурсного отбора внимание должно быть отдано сотрудникам, обладающим, прежде всего, способностью к самостоятельной работе, высокой степенью адаптируемости, динамичности.
Ориентация на мотивацию как основной способ управления торговым персоналом.
В процессе управления торговым персоналом необходимо максимально полно учитывать мотивацию и модифицировать ее сообразно конкретным целям организации. Ориентироваться на постоянное усложнение и повышение степени эффективности системы мотивации. При формировании системы мотивации следует опираться на основную тенденцию – изменение ценностных ориентиров персонала, долгосрочное сотрудничество, партнерство персонала и организации.
Следование основным нормам трудового и других отраслей права.
Управление персоналом любой организации обязательно должно строиться на соблюдении норм трудового права: порядок приема, режим и условия труда, социальные гарантии и т. д.
Управление торговым персоналом в своей основе схоже и с управлением персоналом в любой другой сфере, будь то производственный либо банковский персонал. Но сфера деятельности организации неизбежно накладывает отпечаток и на особенности системы управления персоналом конкретной организации. Как показывает практика, чисто техническое перенесение управленческого опыта из одной сферы в другую часто вызывает негативные явления. В первую очередь это касается мотивации персонала. К примеру, если мотивировать персонал крупного завода и магазина одинаково – мало что получится хорошего. Приходится адаптировать классические методы управления персоналом к каждой из сфер деятельности.
Сфера торговли отличается следующими специфическими чертами, значимыми для управления персоналом:
1) прямой контакт с клиентом;
2) большое и чаще всего критическое количество контактов типа «человек – человек»;
3) крайне низкий имидж сферы торговли;
4) потенциально большая возможность воровства как со стороны персонала, так и со стороны клиентов;
5) большая степень зависимости прибыльности организации от работы низового уровня торгового персонала, непосредственно находящегося в контакте с клиентом.
1) оперирующий товарами;
2) оперирующий услугами.
Торговля занимает доминирующее положение, что связано с постоянно возрастающими потребностями населения в качественном предоставлении товаров и услуг. Сфера торговли, с позиции классической экономической теории, реализует главную задачу – насыщение рынка товарами и услугами.
Одной из важных целей управления предприятия сферы торговли все больше становится управление персоналом. Специфика ее конкретных характеристик определяется имеющими место особенностями сферы деятельности торговой организации. Торговля продуктами питания или бытовой химией и т.д. Отличительной особенностью управления торговым персоналом является большой объем трудовых операций, связанных с непосредственным обслуживанием потребителя (покупателей), что требует непосредственного прямого контакта персонала и потребителя. Именно это взаимодействие персонала и потребителя является неотъемлемой частью организационной деятельности, а в отличие от других элементов работы организации практически не поддается автоматизации. Эта особенность предприятий сферы торговли, а, соответственно и торгового персонала, определяет большой объем издержек на него.
Разработка и реализация эффективного комплекса мероприятий по управлению торговым персоналом является главным условием повышения прибыльности организации, а также его эффективности.
Категория «торговый персонал» характеризуется количественными и качественными параметрами: численностью и составом персонала. Классификация торгового персонала производится по следующим признакам.
Категория персонала.
Торговый персонал может быть разделен на следующие категории:
1) управленческий;
2) торгово-оперативный;
3) вспомогательный. Это общее деление персонала, позволяющее определить несколько уровней функционирования организации.
Должность и профессия.
Например, в составе торгово-оперативного персонала можно выделить следующие должности (на примере магазина):
1) продавец;
2) кассир;
3) контролер-кассир. В составе вспомогательного персонала можно выделить следующие должности (на примере магазина):
1) фасовщик;
2) грузчик;
3) уборщица.
Персонал любой организации нуждается в целенаправленном воздействии на него, то есть управлении. В процессе управления торговым персоналом необходимо следование определенным принципам – фундаментальным основам. Особенность принципов состоит в том, что состояние их полного соблюдения невозможно. Задача руководителей состоит в стремлении к их максимально полной реализации.
Базовые принципы управления торговым персоналом.
Подчиненность системы управления торговым персоналом общей стратегии функционирования организации.
Изначально разрабатываются и приводятся в жизнь стратегические ориентиры организации: миссия, цели, задачи и т.д. Только после этого производится включение в них стратегии управления персоналом и системы управления торговым персоналом. Последствия нарушения этой соподчиненности не сразу дадут о себе знать. Организация все также будет функционировать. Но в последствии неизбежно будут возникать разнообразные конфликты, а также проблемы в управлении персоналом и всей организации в целом.
Как показывает практика, первопричина большинства возникающих проблем управления торговым персоналом кроется именно в нарушении соподчинения. А чаще всего в отсутствии взаимосвязи между стратегией функционирования организации и стратегией управления персоналом. Решить ее можно только, изменив их таким образом, чтобы они находились в иерархическом соподчинении и органичной взаимосвязи.
Стабилизация численного состава персонала – минимизация «текучки» персонала.
Основная цель управления персоналом состоит в стабилизации численного состава работников. Дело в том, что высокая текучка персонала, особенно торгового персонала, ведет к громадным финансовым потерям. Найти адекватную замену высококвалифицированным специалистам очень сложно. В сумму затрат входит подготовка, подбор, адаптация, обучение нового персонала.
Профессиональное совмещение.
Следование принципу профессионального совмещения предполагает создание профессиональной компетенции сотрудника с максимально широким охватом профессиональных знаний и умений. Например, при построении системы управления персоналом небольшого магазина, общая численность персонала которого не превышает 15 человек, более оптимально отойти от строгого деления персонала по должностям. Максимальная эффективность будет достигнута при совмещении профессий сотрудников, в целях реализации необходимого объема работ.
Конкурсный отбор персонала.
Отбор персонала, который будет выполнять свои обязанности длительное время, должен осуществляться на конкурсной основе. В основном этот принцип относится к высшему управленческому персоналу и частично может касаться торгового персонала, занятого продажей сложного или элитного товара (дорогостоящего). В рамках конкурсного отбора внимание должно быть отдано сотрудникам, обладающим, прежде всего, способностью к самостоятельной работе, высокой степенью адаптируемости, динамичности.
Ориентация на мотивацию как основной способ управления торговым персоналом.
В процессе управления торговым персоналом необходимо максимально полно учитывать мотивацию и модифицировать ее сообразно конкретным целям организации. Ориентироваться на постоянное усложнение и повышение степени эффективности системы мотивации. При формировании системы мотивации следует опираться на основную тенденцию – изменение ценностных ориентиров персонала, долгосрочное сотрудничество, партнерство персонала и организации.
Следование основным нормам трудового и других отраслей права.
Управление персоналом любой организации обязательно должно строиться на соблюдении норм трудового права: порядок приема, режим и условия труда, социальные гарантии и т. д.
Управление торговым персоналом в своей основе схоже и с управлением персоналом в любой другой сфере, будь то производственный либо банковский персонал. Но сфера деятельности организации неизбежно накладывает отпечаток и на особенности системы управления персоналом конкретной организации. Как показывает практика, чисто техническое перенесение управленческого опыта из одной сферы в другую часто вызывает негативные явления. В первую очередь это касается мотивации персонала. К примеру, если мотивировать персонал крупного завода и магазина одинаково – мало что получится хорошего. Приходится адаптировать классические методы управления персоналом к каждой из сфер деятельности.
Сфера торговли отличается следующими специфическими чертами, значимыми для управления персоналом:
1) прямой контакт с клиентом;
2) большое и чаще всего критическое количество контактов типа «человек – человек»;
3) крайне низкий имидж сферы торговли;
4) потенциально большая возможность воровства как со стороны персонала, так и со стороны клиентов;
5) большая степень зависимости прибыльности организации от работы низового уровня торгового персонала, непосредственно находящегося в контакте с клиентом.
1.2. Зачем нужно мотивировать сотрудников?
Мотивация – от фр. motif – побуждение, побуждение к действию, динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.
Трудовая мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Мотивация персонала представляет собой ключевой управленческий ресурс, позволяющий ей динамично развиваться и достигать поставленных целей и задач. Мотивация позволяет достичь баланса между интересами отдельного сотрудника и в целом организации.
А. Маслоу разделяет все потребности человека на:
1) физиологические потребности;
2) потребности безопасности и защиты;
3) потребности принадлежности и любви;
4) потребности самоуважения;
5) потребности самоактуализации, или потребности личного совершенствования.
В этой структуре из пяти мотивационных уровней потребности следующего уровня могут быть удовлетворены только поочередно. Например, «потребность в безопасности и защите» не является актуальной для человека, пока у него не удовлетворены «физиологические потребности».
Существует большое количество теорий мотивации. Внутриличностные теории мотивации, связанные с анализом структуры потребностей на индивидуальном уровне, а также силы их проявления (А. Маслоу, К. Альдфер, Ф. Герцберг). Процессуальные теории мотивации интерпретируют мотивацию в ее зависимости от различных факторов (Д. Аткинсон, С. Адамс, В. Врума).
Закон «Йеркса – Додсона» говорит о том, что существует определенный оптимум мотивации. При чрезмерной мотивации неизбежно увеличивается уровень активности и напряженности, что ведет к снижению эффективности работы. Высокая степень мотивации приводит к нежелательным реакциям человека: напряжение, волнение, стресс. Существует определенный оптимум мотивации применительно к каждому отдельному человеку и ситуации.
На практике мотивация неразрывно связана с психологическими особенностями конкретного сотрудника. На практике чаще всего мотивация конкретного сотрудника не вписывается в классические теории мотивации. Личностные особенности конкретного человека учитываются в теории мотивации Мак-Клеланда. Им утверждается, что любому человеку присущи фундаментальные потребности: властвования, успеха, сопричастности.
Согласно Мак-Клеланду мотивация персонала состоит в воздействии по следующим направлениям:
1) формирование условий для карьерного роста;
2) формирование условий для личного и творческого роста;
3) формирование ощущения сопричастности к организации, коллективу.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга предполагает выделение следующих факторов мотивации:
1) факторы, непосредственно связанные с работой, например, ее значимость, общественное признание и т.д.;
2) условия профессиональной деятельности, например, оплата труда, взаимодействие с другим персоналом, система контроля и т.д.
Для каждого конкретного сотрудника эти два фактора имеют различное сочетание и действие и определяют суть индивидуальной мотивации.
Значимый вывод для формирования системы мотивации торгового персонала, сделанный Ф. Герцбергом, состоит в необходимости рационального сочетания всех факторов мотивации.
Другая теория мотивация – «теория ожидания» исходит из того, что у любого человека присутствуют три группы ожиданий:
1) ожидания, связанные с определенным соотношением между затратами и результатами его трудовой деятельности;
2) ожидания, связанные с определенным соотношением между трудовой деятельностью и размером вознаграждения за нее;
3) степень соответствия ожиданий и реальности распределяется по трем параметрам – затраты, результат, вознаграждение.
В соответствии с теорией ожидания, мотивация считается эффективной при достижении совпадения между ожидаемым и реальным размером вознаграждения.
Портер-Лоулер объединяет теорию «ожидания» и «справедливости». Он исходит из того, что:
1) результат – это соотношение способностей, усилий и удовлетворения человека своей ролью;
2) усилия – это соотношение ценности вознаграждения и его вероятности;
3) удовлетворение – это соотношение величины вознаграждения и его справедливости.
Основы российской школы мотивации заложили В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Ропсина, В.Г. Подмарков, Г.М. Зараковский, В.К. Тарасов, Ю.М. Чернов, Е.М. Климов, Б.Г. Смирнов, Б. А. Леонова, Ю.М. Забродин.
Динамическое изменение экономики, общества под влиянием большого количества факторов привели к объективной потребности модификации существующих теорий мотивации. В большой степени этой касается и сферы торговли, которая накладывает необходимость не просто копирования наиболее приемлемой мотивационной теории, а органичное сочетание основных разработок в этой области, с учетом специфики сферы торговли и конкретной организации.
Трудовая мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Мотивация персонала представляет собой ключевой управленческий ресурс, позволяющий ей динамично развиваться и достигать поставленных целей и задач. Мотивация позволяет достичь баланса между интересами отдельного сотрудника и в целом организации.
А. Маслоу разделяет все потребности человека на:
1) физиологические потребности;
2) потребности безопасности и защиты;
3) потребности принадлежности и любви;
4) потребности самоуважения;
5) потребности самоактуализации, или потребности личного совершенствования.
В этой структуре из пяти мотивационных уровней потребности следующего уровня могут быть удовлетворены только поочередно. Например, «потребность в безопасности и защите» не является актуальной для человека, пока у него не удовлетворены «физиологические потребности».
Существует большое количество теорий мотивации. Внутриличностные теории мотивации, связанные с анализом структуры потребностей на индивидуальном уровне, а также силы их проявления (А. Маслоу, К. Альдфер, Ф. Герцберг). Процессуальные теории мотивации интерпретируют мотивацию в ее зависимости от различных факторов (Д. Аткинсон, С. Адамс, В. Врума).
Закон «Йеркса – Додсона» говорит о том, что существует определенный оптимум мотивации. При чрезмерной мотивации неизбежно увеличивается уровень активности и напряженности, что ведет к снижению эффективности работы. Высокая степень мотивации приводит к нежелательным реакциям человека: напряжение, волнение, стресс. Существует определенный оптимум мотивации применительно к каждому отдельному человеку и ситуации.
На практике мотивация неразрывно связана с психологическими особенностями конкретного сотрудника. На практике чаще всего мотивация конкретного сотрудника не вписывается в классические теории мотивации. Личностные особенности конкретного человека учитываются в теории мотивации Мак-Клеланда. Им утверждается, что любому человеку присущи фундаментальные потребности: властвования, успеха, сопричастности.
Согласно Мак-Клеланду мотивация персонала состоит в воздействии по следующим направлениям:
1) формирование условий для карьерного роста;
2) формирование условий для личного и творческого роста;
3) формирование ощущения сопричастности к организации, коллективу.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга предполагает выделение следующих факторов мотивации:
1) факторы, непосредственно связанные с работой, например, ее значимость, общественное признание и т.д.;
2) условия профессиональной деятельности, например, оплата труда, взаимодействие с другим персоналом, система контроля и т.д.
Для каждого конкретного сотрудника эти два фактора имеют различное сочетание и действие и определяют суть индивидуальной мотивации.
Значимый вывод для формирования системы мотивации торгового персонала, сделанный Ф. Герцбергом, состоит в необходимости рационального сочетания всех факторов мотивации.
Другая теория мотивация – «теория ожидания» исходит из того, что у любого человека присутствуют три группы ожиданий:
1) ожидания, связанные с определенным соотношением между затратами и результатами его трудовой деятельности;
2) ожидания, связанные с определенным соотношением между трудовой деятельностью и размером вознаграждения за нее;
3) степень соответствия ожиданий и реальности распределяется по трем параметрам – затраты, результат, вознаграждение.
В соответствии с теорией ожидания, мотивация считается эффективной при достижении совпадения между ожидаемым и реальным размером вознаграждения.
Портер-Лоулер объединяет теорию «ожидания» и «справедливости». Он исходит из того, что:
1) результат – это соотношение способностей, усилий и удовлетворения человека своей ролью;
2) усилия – это соотношение ценности вознаграждения и его вероятности;
3) удовлетворение – это соотношение величины вознаграждения и его справедливости.
Основы российской школы мотивации заложили В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Ропсина, В.Г. Подмарков, Г.М. Зараковский, В.К. Тарасов, Ю.М. Чернов, Е.М. Климов, Б.Г. Смирнов, Б. А. Леонова, Ю.М. Забродин.
Динамическое изменение экономики, общества под влиянием большого количества факторов привели к объективной потребности модификации существующих теорий мотивации. В большой степени этой касается и сферы торговли, которая накладывает необходимость не просто копирования наиболее приемлемой мотивационной теории, а органичное сочетание основных разработок в этой области, с учетом специфики сферы торговли и конкретной организации.
1.3. Сущность эффективной мотивации и ее необходимость
Все большее внимание специалистов сосредоточено на сущностном изменении взаимоотношений человека и организации. Доминирует понимание того, что именно человеческие ресурсы имеют наибольшие резервы для повышения эффективности деятельности современной организации.
Развитая рыночная экономика характеризуется централизацией на справедливости вознаграждения в обмен на труд. Очевидно, что любой человек работает прежде всего в интересах получения вознаграждения – денег, которые обмениваются на необходимые ему материальные блага. Первоочередная задача эффективной системы мотивации – формирование такой системы оплаты труда, которая поощряет производительность, творчество, исполнительность и инициативу каждого сотрудника.
Объединение материальных интересов персонала с целями организации позволяют привлекать и удерживать персонал, обладающий необходимой квалификацией и профессионализмом.
Эффективную систему мотивации отличает система вознаграждения за труд, построенная с учетом следующих факторов:
1) характер и сложность работы;
2) роль труда отдельного сотрудника в общем результате производства;
3) эффективность труда.
Естественно, что учесть все эти факторы в формировании системы оплаты труда достаточно сложно, но в то же время необходимо. Их игнорирование и замена наиболее удобными для расчета, например, стаж, квалификация, должность, ведет к негативной деформации системы мотивации и неизбежному снижению ее эффективности.
Анализ структуры предложения вакансий на рынке различными кадровыми агентствами показывает, что около 70% составляют вакансии торгового персонала. Связано это с большой текучкой торгового персонала. В среднем от 50 до 70% торгового персонала в организации за год обновляется. Новый персонал необходимо обучать, адаптировать, вводить в курс дела и т.д. Это дополнительные расходы, и, чаще всего, далеко не маленькие. Обычно высокая текучка торгового персонала в практике работы большинства компаний принимается за норму. Неизбежное зло, объясняемое особенностями сферы торговли.
Возможности же уменьшения процента обновления персонала – «текучки» практически не используется. Одна из возможностей – это удержание персонала через эффективную систему мотивации, которая в том числе ориентирует персонал на постоянный профессиональный рост, увеличение показателей деятельности, повышение прибыльности организации и, естественно, собственного дохода.
С позиции высшего топ-менеджмента мотивация представляет собой набор конкретных инструментов и методов, позволяющих максимально соединить цели организации и персонала. Эффективность управления в высококонкурентных условиях в большой степени зависит от существующей системы мотивации в организации. В противовес этому, менеджмент большинства организаций приоритетное внимание отдает проблемам снижения издержек и максимизации прибыли, а мотивация персонала – это издержки, которые необходимо максимально сократить. Приоритет относится исключительно к целям организации (увеличение прибыли, расширение объемов производства и т.д.).
Между тем эффективная система мотивации несет ряд положительных эффектов для организации в целом:
1) снижение конфликтности;
2) гармонизация взаимодействия персонала;
3) повышение уровня самоорганизации;
4) повышение производительности и качества работы;
5) снижение показателей текучки персонала;
6) увеличение лояльности персонала.
Как показывает практика, эффективная система мотивации в большей степени повышает производительность организации, чем ее техническое переоснащение. Такая расстановка сил становится понятной при понимании человеческих ресурсов как основного ресурса организации.
Эффективная система мотивации, как следует из практики современного бизнеса в России, вполне может стать конкурентным преимуществом организации, залогом ее интенсивного и устойчивого развития. Это позволяет сделать систему мотивации рациональным объектом инвестиций. Но, чаще всего, неграмотный менеджмент человеческих ресурсов из перспективного объекта инвестиций делает систему мотивации «черной дырой». Результат – устойчивое мнение высшего руководства российских компаний, состоящее в том, что: «Сколько не повышай зарплату персоналу, лучше от этого он работать не будет».
Развитая рыночная экономика характеризуется централизацией на справедливости вознаграждения в обмен на труд. Очевидно, что любой человек работает прежде всего в интересах получения вознаграждения – денег, которые обмениваются на необходимые ему материальные блага. Первоочередная задача эффективной системы мотивации – формирование такой системы оплаты труда, которая поощряет производительность, творчество, исполнительность и инициативу каждого сотрудника.
Объединение материальных интересов персонала с целями организации позволяют привлекать и удерживать персонал, обладающий необходимой квалификацией и профессионализмом.
Эффективную систему мотивации отличает система вознаграждения за труд, построенная с учетом следующих факторов:
1) характер и сложность работы;
2) роль труда отдельного сотрудника в общем результате производства;
3) эффективность труда.
Естественно, что учесть все эти факторы в формировании системы оплаты труда достаточно сложно, но в то же время необходимо. Их игнорирование и замена наиболее удобными для расчета, например, стаж, квалификация, должность, ведет к негативной деформации системы мотивации и неизбежному снижению ее эффективности.
Анализ структуры предложения вакансий на рынке различными кадровыми агентствами показывает, что около 70% составляют вакансии торгового персонала. Связано это с большой текучкой торгового персонала. В среднем от 50 до 70% торгового персонала в организации за год обновляется. Новый персонал необходимо обучать, адаптировать, вводить в курс дела и т.д. Это дополнительные расходы, и, чаще всего, далеко не маленькие. Обычно высокая текучка торгового персонала в практике работы большинства компаний принимается за норму. Неизбежное зло, объясняемое особенностями сферы торговли.
Возможности же уменьшения процента обновления персонала – «текучки» практически не используется. Одна из возможностей – это удержание персонала через эффективную систему мотивации, которая в том числе ориентирует персонал на постоянный профессиональный рост, увеличение показателей деятельности, повышение прибыльности организации и, естественно, собственного дохода.
С позиции высшего топ-менеджмента мотивация представляет собой набор конкретных инструментов и методов, позволяющих максимально соединить цели организации и персонала. Эффективность управления в высококонкурентных условиях в большой степени зависит от существующей системы мотивации в организации. В противовес этому, менеджмент большинства организаций приоритетное внимание отдает проблемам снижения издержек и максимизации прибыли, а мотивация персонала – это издержки, которые необходимо максимально сократить. Приоритет относится исключительно к целям организации (увеличение прибыли, расширение объемов производства и т.д.).
Между тем эффективная система мотивации несет ряд положительных эффектов для организации в целом:
1) снижение конфликтности;
2) гармонизация взаимодействия персонала;
3) повышение уровня самоорганизации;
4) повышение производительности и качества работы;
5) снижение показателей текучки персонала;
6) увеличение лояльности персонала.
Как показывает практика, эффективная система мотивации в большей степени повышает производительность организации, чем ее техническое переоснащение. Такая расстановка сил становится понятной при понимании человеческих ресурсов как основного ресурса организации.
Эффективная система мотивации, как следует из практики современного бизнеса в России, вполне может стать конкурентным преимуществом организации, залогом ее интенсивного и устойчивого развития. Это позволяет сделать систему мотивации рациональным объектом инвестиций. Но, чаще всего, неграмотный менеджмент человеческих ресурсов из перспективного объекта инвестиций делает систему мотивации «черной дырой». Результат – устойчивое мнение высшего руководства российских компаний, состоящее в том, что: «Сколько не повышай зарплату персоналу, лучше от этого он работать не будет».
1.4. Особенности мотивации торгового персонала
Основная проблема формирования системы мотивации торгового персонала заключается в том, что, в отличие от тренингов, использовать «стандартную», взятую у другой успешной компании систему мотивации бесполезно, а чаще всего и вредно. Конечно, изучение успешного опыта других компаний позволяет использовать в своей много полезного, но копирование системы мотивации обычно не дает желаемого результата. Это связано с основной особенностью мотивации торгового персонала, состоящей в том, что при формировании системы мотивации торгового персонала должно быть учтено большое количество факторов, состояние которых строго индивидуально для каждой организации.
Основными факторами, которые следует учесть при формировании системы мотивации, являются:
1) протекающие в организации бизнес-процессы;
2) стратегия и тактика продаж;
3) распределение должностных обязанностей;
4) организационная культура.
Например, система мотивации персонала организации, ориентированная на розничную торговлю, существенным образом отличается от связанной с оптовой торговлей. Персонал подчиняется различным правилам, реализует разные задачи и функции, а поэтому у него будут различные критерии результативности.
Главным требованием к системе мотивации является максимально полный учет должностных обязанностей торгового персонала.
Например, материальная мотивация персонала отдела продаж одной из компаний.
Торговый агент. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «премия» + «премия за каждый разработанный заказ» + «премия за развитие клиента» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».
Региональный торговый агент. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж» + «премия за каждый разработанный заказ» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».
Начальник отдела продаж. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «0,1% от объема продаж отдела» + «единовременные премии за открытие нового филиала» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».
Следующим требованием к системе мотивации является ее прозрачность. В случае необъективности или же непонятности будет наблюдаться обратный эффект-демотивация. Каждый сотрудник должен быть убежден в справедливости поощрений и наказаний. Иначе говоря, он может результатами своей работы влиять на сумму оплаты труда.
Система мотивации включает два блока:
1) материальная мотивация;
2) нематериальная мотивация.
Основными факторами, которые следует учесть при формировании системы мотивации, являются:
1) протекающие в организации бизнес-процессы;
2) стратегия и тактика продаж;
3) распределение должностных обязанностей;
4) организационная культура.
Например, система мотивации персонала организации, ориентированная на розничную торговлю, существенным образом отличается от связанной с оптовой торговлей. Персонал подчиняется различным правилам, реализует разные задачи и функции, а поэтому у него будут различные критерии результативности.
Главным требованием к системе мотивации является максимально полный учет должностных обязанностей торгового персонала.
Например, материальная мотивация персонала отдела продаж одной из компаний.
Торговый агент. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «премия» + «премия за каждый разработанный заказ» + «премия за развитие клиента» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».
Региональный торговый агент. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж» + «премия за каждый разработанный заказ» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».
Начальник отдела продаж. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «0,1% от объема продаж отдела» + «единовременные премии за открытие нового филиала» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».
Следующим требованием к системе мотивации является ее прозрачность. В случае необъективности или же непонятности будет наблюдаться обратный эффект-демотивация. Каждый сотрудник должен быть убежден в справедливости поощрений и наказаний. Иначе говоря, он может результатами своей работы влиять на сумму оплаты труда.
Система мотивации включает два блока:
1) материальная мотивация;
2) нематериальная мотивация.
Глава 2
Основы построения системы мотивации
2.1. Что такое система мотивации
Для того чтобы система мотивации стала действенным методом управления персоналом, явно недостаточно обычного положения о мотивации. Статичность этого документа в некоторых случаях может стать основным дестабилизирующим фактором.
Основная проблема системы мотивации – она не может быть статичной, она должна постоянно изменяться вместе с организацией.
Первое от чего зависит система мотивации – это жизненный цикл, в котором находится организация. Организация не является статичным образованием, она постоянно изменяется. Происходящие изменения настолько масштабны и существенны, что требуют сообразного изменения системы мотивации.
Стадии существования организации:
1) рождение;
2) юность;
3) зрелость;
4) старение;
5) возрождение.
На стадии старения у организации существуют две возможности – это смерть (прекращение ее существования) и возрождение. Только при помощи эффективного управления они поддаются контролю.
Стадия рождения и юности связаны с тем, что штат персонала минимизирован, что связано с ограниченностью ресурсов.
Ресурсы в первую очередь направляются на становление бизнеса. Как правило, полноценной системы мотивации на этом этапе не существует. Она носит стихийный и фрагментарный характер.
Характерная черта системы мотивации на этой стадии жизненного цикла организации – широкое использование материальных стимулов. У компании пока еще нет громкого и заслуживающего доверия имиджа, поэтому используется наиболее действенный мотив – материальный. Так как организационная культура на этой стадии еще не сформирована, проблематично использование нематериальных мотивов. Главная задача состоит в формировании организационной культуры, а через нее сопричастности персонала к организации, духа коллективизма, то есть работы на одно дело и т.д.
Основная проблема системы мотивации – она не может быть статичной, она должна постоянно изменяться вместе с организацией.
Первое от чего зависит система мотивации – это жизненный цикл, в котором находится организация. Организация не является статичным образованием, она постоянно изменяется. Происходящие изменения настолько масштабны и существенны, что требуют сообразного изменения системы мотивации.
Стадии существования организации:
1) рождение;
2) юность;
3) зрелость;
4) старение;
5) возрождение.
На стадии старения у организации существуют две возможности – это смерть (прекращение ее существования) и возрождение. Только при помощи эффективного управления они поддаются контролю.
Стадия рождения и юности связаны с тем, что штат персонала минимизирован, что связано с ограниченностью ресурсов.
Ресурсы в первую очередь направляются на становление бизнеса. Как правило, полноценной системы мотивации на этом этапе не существует. Она носит стихийный и фрагментарный характер.
Характерная черта системы мотивации на этой стадии жизненного цикла организации – широкое использование материальных стимулов. У компании пока еще нет громкого и заслуживающего доверия имиджа, поэтому используется наиболее действенный мотив – материальный. Так как организационная культура на этой стадии еще не сформирована, проблематично использование нематериальных мотивов. Главная задача состоит в формировании организационной культуры, а через нее сопричастности персонала к организации, духа коллективизма, то есть работы на одно дело и т.д.