Антон Николаевич Кошелев. Подбор торгового персонала

 
   Анкета
   1. Фамилия, имя, отчество; число, месяц, год рождения
   2. Домашний адрес, контактный телефон
   3. Должность
   4. Семейное положение
   5. Вакансия
 
   Профессиональная деятельность
   Укажите образование, специальность, если имеется, опыт работы, краткое название организации, в которой вы работали.
 

 
   2. Проранжируйте по привлекательности следующие фигуры

 
   1. Пронумеруйте по степени важности ваши пожелания к работе:
   – стабильность;
   – престижность работы;
   – спокойствие отсутствие суеты;
   – хороший удобный режим работы;
   – возможность самореализации;
   – материальный доход;
   – перспективы карьеры;
   – коллектив;
   – широкий круг общения.
 
   3. Ответьте на следующие вопросы:
   Почему вы хотите работать на нашу компанию?
   Имеется ли у вас опыт работы в торговле?
   Почему вы считаете, что подходите на это место?
   Каковы были ваши отношения с прежним руководством?
   Есть ли у вас опыт работы в области прямых продаж?
   Что вы рассчитываете приобрести, работая на нашу фирму?
   Кем вы себя считаете, лидером или исполнителем?
   Что может разочаровать вас в новой работе?
   Каким вы видите себя в профессиональном, личном., финансовом плане через 5, 10 лет?
   Как вы проводите свое свободное время?
 
   Достоверность указанной информации подтверждаю. Дата ___
   Далее анкета заполняется менеджером по персоналу.
 
   Тестирование
   С точки зрения содержания производимой оценки тестирование в отличие от анкетирования предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре получаемой информации. Это доказывает обоснованность мнения, заключающегося в том, что комплексный характер, многоаспектность отражения социально-психологических характеристик кандидата позволяет их оценить с помощью текста. Поэтому в большинстве случаев совокупность тестов (батарею тестов) именуют диагностической системой оценки.
   Выделим и другую особенность данного метода, а именно совокупность практически всех используемых в практике работы с кадрами торговых организаций методов тестирования, помогающих объективно оценить профессиональный уровень кандидата и его личностно-деловые характеристики, имеют психологический характер. Целью всего спектра тестирования является определение степени соответствия кандидата будущей работе и выявление качеств, необходимых для ее выполнения (знаний и способностей).
   До настоящего времени психологами разработано большое количество тестов для диагностики личностных черт и способностей, в которых используются стандартизированные оценочные единицы, объясняющие причины реакции испытуемого. Однако практически все тесты не могут быть абсолютно объективными в связи с тем, что, во-первых, уровень их прогностической валидности, уровень предсказания на основе теста успешной работы, относителен. Во-вторых, наблюдается невысокая степень связи тестового материала с профессиональными практическими задачами. В-третьих, при использовании психологических тестов в большинстве случаев результаты опроса кандидатом искажаются в соответствии с ожидаемыми потребностями. Поэтому в большинстве торговых организаций для обеспечения наибольшей объективности тестирования используются различные тесты при оценке одного или группы кандидатов на одну вакансию.
   Традиционно используют калифорнийский тест CPI, Briggs Type Indicator, краткий ориентировочный тест (КОТ), тест Люшера, MMPI (он используется для выявления психических патологий). Тесты условно делят на следующие категории: личностные вопросники, IQ-тест, скорости реакции, испытание на детекторе лжи, проективные методики.
   Количество и сочетание всех тестовых методик варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов:
   1) тест на способности – это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющей словарный запас, и общей информированности, состоящая из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т. п.;
   2) вопросник Баса, который диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности;
   3) методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение кандидата в конфликтных ситуациях;
   4) тест Роршаха ориентирован на раскрытие подсознания кандидата. Он заключается в том, что на лист бумаги капают чернила, а затем его складывают пополам, а полученную кляксу показывают кандидату. Затем результаты анализируются, и в зависимости от того предмета (вещи, образа), который увидел кандидат, оценивается его социально-психологическая состояние;
   5) тесты умственной зрелости, которые позволяют измерить различные личностные параметры человека: тест Кэттела (базирующийся на шестнадцати основных качествах претендента), Миннесотский тест (многопрофильный личностный тест, исследующий репрезентативность эмоциональных явлений), тесты по типу нервной деятельности (темперамента) и др.;
   6) тесты-опросники, с помощью которых оцениваются интересы и характер кандидата. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации;
   7) тесты на честность, стрессоустойчивость и психологическую стабильность. Оценка производится с помощью прибора, который регистрирует изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Этот прибор называется детектором лжи, при использовании которого кандидату сначала задаются нейтральные вопросы (выявляется нормальное состояние), затем очень острые (зарегистрируется возбужденное состояние).
   В большинстве организаций для вакансий высшего управленческого звена используются методология соционического тестирования. Это связано с тем, что методы соционики позволяют провести тестирование основных неизменных, базовых черт личности кандидата. Результатом соционического тестирования является принадлежность кандидата к тому или иному соционическому типу и четкая характеристика основных его проявлений, в том числе психологическое соответствие предполагаемой вакансии. В этом заключаются основные положительные характеристики данного метода, а для проведения такого тестирования нужен хорошо подготовленный специалист-психолог.
   Применение принципов построения психограмм и проведения психодиагностики личности, а также индивидуальное психологическое консультирование являются основными процедурными перспективами практической работы менеджеров по персоналу. Следовательно, в процессе реализации данного механизма кадровым управлениям и службам предоставляется возможность использования всего спектра психологического изучения личности, который может быть дополнен методикой проведения метапрограммного интервью и программой «Автоматизированная система психологического сопровождения деятельности (АСПСД)». Для примера приведем следующий вариант тестирования менеджера по продажам.
 
   Тест «Оценка методов продажи»
   Этот тест предназначен для того, чтобы помочь вам определить ваши сильные и слабые стороны в продаже и в методах, которые вы предпочитаете использовать, когда осуществляете продажу какому-либо клиенту. Закончив заполнение теста, подсчитайте очки в соответствии с указаниями. Удачи!
 

Вопросы (Да/Нет):

 
   1. Когда я встречаю предполагаемого клиента, я изучаю его поведение и одежду.
   2. Чтобы установить взаимопонимание, я рассказываю покупателю о себе.
   3. Я чувствую себя удобно, высказывая доверие в первые пять минут разговора.
   4. Я всегда осуществляю контакт глазами и тепло улыбаюсь, когда впервые встречаюсь с предполагаемым клиентом.
   5. Чтобы произвести впечатление на клиента, я наперед описываю, насколько значительна моя услуга.
   6. Я понимаю разницу между открытыми и закрытыми вопросами и знаю, когда ими пользоваться.
   7. Когда мне надо понять цели клиентов, я спрашиваю, чем они интересуются.
   8. Мне знакомы вопросы, наиболее часто возникающие в общении с клиентом, и я стараюсь давать на них исчерпывающие ответы.
   9. Я забочусь, чтобы, когда настает пора показать свой товар, у меня были наготове образцы рекламной продукции.
   10. Я чувствую себя удобно, когда ориентируюсь в объяснениях о преимуществах своей услуги на конкретного клиента.
   11. Я чувствую себя удобно, контактируя с коллегами и обмениваясь с ними полезной информацией.
   12. Спустя некоторое время после начала презентации я начинаю распознавать реакцию окружающих и понимаю, насколько у меня получается.
   13. Когда наступает время завершить продажу, постепенно появляются сомнения и опасения.
   14. У меня на вооружении есть много тактик, чтобы заставить покупателя сказать «да».
   15. Я хорошо чувствую, когда и какие возражения могут возникнуть у покупателя.
   16. При продаже новому покупателю я обычно чувствую себя удобно в управлении ситуацией.
   17. Я никогда не стесняюсь попросить рекомендации.
   18. Существующие покупатели часто наводят меня на новые варианты и адреса продаж.
   19. Для меня не составляет особого труда добиваться соглашения на встречу по телефону.
   20. Я использую множество методов для изыскания новых клиентов.
 
   Подсчет очков.
   Дайте себе 5 очков за каждый утвердительный ответ, 0 очков за каждый отрицательный ответ, затем подсчитайте сумму.
   Кандидат, набравший большее количество балов считается наилучшим, и наоборот.
 
   В заключение необходимо отметить, что законодательством России тестирование не отнесено к обязательным методам отбора. Основным аргументом использования тестов отбора на вакансию при оценке кандидата является получение портрета кандидата и его соответствия ожиданиям работодателя. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения предлагаемой работы. К примеру, для торгового представителя такими характеристиками должны быть умение слушать, коммуникабельность, профессионализм и опыт работы в торговой сфере. Аналогичным образом происходит тестирование остальных вакантных категорий, изучающих профессиональные знания и навыки, уровень развития интеллекта и степени проявления определенных личностных качеств. Для повышения надежности результатов следует ориентироваться на сопоставленную информацию, полученную из разных источников, например, наряду с тестированием проведенное интервью. Тогда собеседование получиться более плодотворным, а психологическая диагностика выведет точные, непротиворечивые данные. Следовательно, тестирование обязательно должно учитывать требования, предъявляемые к будущей деятельности кандидата, иначе весь процесс тестирования будет являться бесполезными для работодателя.
 
   Методы ранжирования
   Использование методов ранжирования при оценке персонала на этапе отбора на должность или рабочее место связано с тем, что оно дает возможность производить сравнение кандидатов друг с другом. Преимущество этих методов по сравнению с другими состоит в простоте использования и свободной дифференциации кандидатов. В настоящее время существует несколько разновидностей ранжирования^[2]:
   1) прямое ранжирование;
   2) чередующееся ранжирование;
   3) парное сравнение;
   4) альтернативное ранжирование.
   Прямое ранжирование кандидата или кандидатов, входящих в оцениваемую группу, проводят по какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям, в таком случае ценность работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую наглядно можно представить следующим образом.
 

Таблица 1. Прямое ранжирование кандидатов

 
   Второй вид ранжирования – чередующееся ранжирование, проводится по другой схеме. В данной схеме ценность кандидата, входящего в оцениваемую группу, по определенному показателю отмечается без составления специальных таблиц. Ранжирование проводится следующим образом: на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работников, которые должны проранжироваться, далее менеджер по персоналу выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне листа. В результате чего в левой части листа остается наименее ценный кандидат, и его фамилия записывается в нижнюю часть на правой стороне.
   Затем из оставшихся кандидатов по той же схеме выбираются лучшие и худшие. В итоге получается два столбика (правый и левый):
   1) в левом помещаются исходные фамилии для оценки;
   2) в правом – выстроенный менеджером по персоналу список от наиболее ценного кандидата до наименее значимого. Схематично это можно представить следующим образом.
 
   Таблица 2. Чередующееся ранжирование

 
   Третий вариант – парное сравнение. В процессе него сравнивающий оценивает первого кандидата со вторым по определенному критерию соответствия вакансии, например, по уровню образования. В виду того, что мнение менеджера по персоналу сводится к большей доли соответствия образовательного ценза вакансии у первого кандидата, он ставит «+» против фамилии первого кандидата и т. д. В итоге кандидат, набравший наибольшее количество плюсов, может рассматриваться как самый подходящий по выбранному критерию. Для проведения указанных сравнений используют матрицу парных сравнений.
 

Таблица 3. Парное сравнение

 
   Недостатком применяемого метода становится громоздкость расчетов в случае, если оценивается большое количество кандидатов. В целом количество сравнений определяется по формуле: N(N – 1), где N – число работников.
   Четвертый способ – альтернативное ранжирование. Для измеряемой характеристики выписывались все кандидаты, которых необходимо было проранжировать. Ранжирование производится в следующим порядке: указываются Ф. И. О. претендующего на должность или рабочее место с наилучшим рейтингом в строке № 1, а с наихудшим рейтингом – в строке № 20, затем включается следующий наилучший кандидат в строке № 2 и наихудший в строке № 19 и т. д., далее продолжается в том же порядке, пока не будут заполнены все строки. К примеру, форма альтернативного ранжирования может выглядеть следующим образом.
 

Кандидат с наилучшим рейтингом. Кандидат с наихудшим рейтингом

 
   После завершения процедуры прохождения альтернативного ранжирования необходимо предоставить рейтинговую информацию кандидатам для ознакомления и внесения предложений по повышению своей привлекательности в сфере торговли. По результатам ранжирования последним кандидатам с наихудшим рейтингом доводится до сведения, что они не подходят для данной должности, вакансии.
   В настоящее время методы ранжирования получили широкое распространение в торговых организациях. Например, система оценки «лучший (худший) кандидат» является основой мероприятий по подбору торгового персонала. Ранжирование также позволяет наглядно показать субъекту и объекту оценки адекватность сделанных работодателем выводов о приеме или отказе на вакансию.
 
   Метод описания
   Методы описания относятся к группе качественных методов, их разновидностями являются методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Сущность описательной методики состоит в организации процедуры оценки кандидата посредством его устного или письменного тестирования. Этот метод соответствуют конкретному набору качеств, с помощью которых можно получить достаточно объективные результаты. В практике деятельности кадровых служб методы биографического описания, устного отзыва и характеристик с предыдущего места работы чаще всего применяются на этапе первичного отбора персонала, а методы эталона (оценка фактических качеств кандидата в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно на этапе вторичного отбора. К примеру, по методу описания кандидата на должность в организации результат может быть представлен в следующем виде.
 

Таблица 4. Описание кандидата на должность

 
   Описание потенциального персонала направлено на реализацию трех целей: административной, информационной и мотивационной. Административные цели состоят в оценке предположительной результативности кандидата для реализации административных решений: рентабельность организации, позиционирование на рынке, стабильность кадрового состава. Информационные цели позволяют информировать и кандидата и работодателя об относительном уровне его соответствию вакансии, а также определить сильные и слабые стороны его деятельности в организации и скорректировать дальнейшее поведение. Третьи цели – мотивационные, ориентированны на то, что результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения (возможность претендовать на другую вакансию).
   Особый акцент делается на творческих способностях человека, так как они проявляется через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Компетентность кандидата на должность с помощью метода описания оценивается в самом общем виде:
   1) способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т. д.);
   2) личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т. д.);
   3) мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру);
   4) желание обучаться (самообучение, обучение).
   При этом оценка кандидатов описательным методом проводится только по двум звеньям:
   1) менеджеры, руководители отделов, продавцы-консультанты, кассиры, бармены, кладовщики, грузчики, уборщицы, бухгалтера, водители, экспедиторы;
   2) топ-менеджеры, коммерческие директора, директора магазинов.
   Таким образом, данный метод применяется как дополнительный при оценке кандидата на вакансию. Здесь отмечаются моменты, не вошедшие в другие оценочные процедуры. Описание оформляется в письменном виде, специфика которого заключается в том, что параллельно проводится анализ документальных оценок, с оценкой поведения кандидата. Подробно учитывается описание реакции на вопросы и ответы кандидата. Использование метода описания характерно для небольших торговых компаний, где составление сложных оценочных процедур нецелесообразно.

2.2. Нетрадиционные методы

   Современный кадровый менеджмент постоянно выдвигает новые требования к персоналу, для оценки которого в большинстве торговых организаций используются нетрадиционные методы. Преимущество нетрадиционных методов оценки по сравнению с традиционной методикой состоит в том, что оценка кандидата производится с учетом способности его работать в коллективе, возможности профессионального развития и освоения новых знаний. Традиционные методы оценивают только реальные качества (которые демонстрируются и представляются кандидатом), потенциальные возможности (развитие кадрового потенциала) оцениваются нетрадиционными способами.
   К числу нетрадиционных методов оценки относят метод анализа конкретных ситуаций, метод экспертных оценок, деловые игры и другие групповые формы работы. К этим методам относятся и различные психологические методики, которые оценивают с помощью специальных тестов, бесед, упражнений не только наличие (латентных и явных) соответствующих вакансии характеристик, но и степень их развития у кандидата.
 
   Самооценка кандидата
   В связи с активным развитием самоуправления к нетрадиционным методам оценки кандидата относят самооценку. Этот подход используется для развития навыков самоанализа у кандидатов, помогает избежать субъективизма оценщиков, а также способствует раскрытию возможных латентных качеств кандидата. В связи с тем, что данный способ оценивания является инновационным в практике кадровой работы торговых организаций, возможны два варианта проведения самооценки кандидата на должность.
   1. Односторонняя оценка, в процессе которой кандидат оценивает соответствие себя конкретной вакансии. Он раскрывает представление о самом себе: положительные и отрицательные черты личности, адаптированность к работе в торговой сфере, приоритетные задачи в жизни и работе. К примеру, односторонняя самооценка, состоящая в заполнении предложенной ниже анкеты, позволяет определить психологические, образовательные и другие пробелы личности оцениваемого.
 

Таблица 5. Индивидуальная оценка кандидата

 
   Можно предложить вариант самооценки кандидата в шуточной форме, что поможет снять психологическое напряжение при проведении оценочных процедур. Это также будет способствовать возникновению доверительных отношений и устранению дискомфорта между субъектом и объектом оценивания. К примеру, предложим следующий вариант самооценки, где ответы кандидата отмечаются в свободной форме.
 
   Таблица 6. Самооценка факторов, влияющих на выполнение работы

 
   2. Двусторонняя оценка, суть которой заключается в сравнении кандидатом результатов оценки кадровой службы (экспертной группой, менеджером по персоналу) с собственной оценкой. Для этого кандидату предлагают ознакомиться с оценочными данными менеджера, дается возможность внести свои необходимые комментарии. Этот вид оценки разделяется на два вида процедур:
   1) менеджер по персоналу систематизирует результаты тестирования, анкетирования и знакомит с ними кандидата, который выражает (аргументировано) свое согласия или несогласие с объективностью оценки;
   2) менеджер по персону параллельно с кандидатом излагает оценку, каждый из них старается доказать свою объективность. В процессе диалога происходит не только обмен мнениями, но и выявляются дополнительные способности кандидата, необходимые для работы в торговой сфере.
   Основным достоинством самооценки является получение дополнительной информации о кандидате и изучение основных образовательных, психологических и профессиональных барьеров для занятия вакансии. В большинстве процедур результаты самооценки выражаются следующими параметрами: высокая, в соответствии с нормами, низкая. В оценке торгового персонала этот метод используется для вакансий, ориентированных на карьеру, а также для вакансий, позиционирующих компанию на рынке.
 
   Экспертные оценки
   В большинстве торговых организаций оценка деловых и организаторских качеств кандидата на должность (рабочее место) производится с помощью метода экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики направления деятельности и условий работы) критерии его соответствия. Например:
   1) способность организовывать и планировать труд;
   2) профессиональную компетентность;
   3) сознание ответственности за выполняемую работу;
   4) контактность и коммуникабельность;
   5) способность к нововведениям;
   6) трудолюбие и работоспособность.
   После прохождения теста, основываясь на данных критериях, делается оценка кандидата по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично – 5; хорошо – 4; удовлетворительно – 3; неудовлетворительно – 2; плохо – 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению, например, при оценке по критерию «способность к общению с людьми» на должность продавца-консультанта Торгового центра:
   «1» – некоммуникабельный человек;
   «2» – низкий уровень коммуникабельности;
   «3» – средний уровень коммуникабельности;
   «4» – коммуникабельный;
   «5» – высокий уровень коммуникабельности.
   Общая оценка кандидата в зависимости от должности и качеств имеет различный уровень значимости, который определяется специальным методом. Для определения общей оценки соответствия (несоответствия) кандидата на должность составляется специальный оценочный лист.
 
   Таблица 7. Оценочный лист требований к кандидату при проведении метода экспертных оценок

 

Таблица 8. Вариант № 2 Оценки профессиональных знаний

 
   Профессионально-деловые характеристики выражаются в следующей балльной форме:
   1) обладает очень высокими знаниями и практическими навыками – 5 баллов;
   2) обладает твердыми знаниями и практическими навыками – 4 балла;
   3) знания и практические навыки удовлетворительные – 3 балла;
   4) знания и практические навыки соответствуют минимальным требованиям – 2 балла.