Архангельский Глеб. Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

   Потом появились другие параметры. Например, убедившись в том, что от смотрения телевизора никакой пользы нет, я поставил ограничение: не более получаса в день, т. е. 15 часов в месяц. В конце концов я пришел к очень жесткому режиму: в начале недели просматривал программу передач, отбирал фильмы и передачи на общую сумму три часа и в остальное время к телевизору не подходил вообще.
   А вот еще пример параметра. Обнаружив, что выпивка отнимает слишком много времени и снижает производительность труда, я издал такой приказ:
   «Потребление спиртного учитывается плохо в минутах и плохо измеряется. С этого дня вводится маркировка выпитого в лигрылах (литр/градус/рыло). Количество выпитого в лигрылах округляется до 10.
   Соответствие:
   Водка: 0,1 х 40 = 4; 0,2 (стакан) х 40 = 8 и т. д.
   Пиво: 0,5 (кружка) х 6 = 3 (враки, не больше 2!) и т. д.
   Прочая дребедень: 0,1 х 15 = 2.
   Норма (точнее, максимум) – 30 лигрыл в месяц».
   Вам смешно? А все учитывалось! Кончилось тем, что я бросил пить вообще и десять лет был сухой, как Каракумы. Я это очень удачно придумал: сухой я был как раз с 1984 по 1994 г., и муки «сухого закона» 1986–1992 гг. меня никак не затронули.

Предпроектное обследование: где взять «шестое чувство эффективности»

Чего не знают западные тайм-менеджеры

   В предисловии мы уже говорили о книге Д. Гранина «Эта странная жизнь», в которой были описаны жизненный путь известного биолога А. А. Любищева и его система управления личным временем. Одной из важнейших составляющих системы Любищева был хронометраж. Для самого Любищева он играл сравнительно служебную роль, как источник информации для планирования и «бюджетирования» времени.
   Качественный скачок в понимании роли хронометража связан с Теорией решения изобретательских задач (ТРИЗ). Авторы ТРИЗ, создав технологию поиска нетривиальных, сильных технических решений, вскоре столкнулись с проблемой сопротивления консервативной внешней среды, а также с необходимостью эффективной организации творческого труда. Все это привело к разработке так называемой «Теории развития творческой личности» (ТРТЛ), в которой вопросы организации личного времени заняли одно из ведущих мест, а «Система Любищева» стала одним из важнейших инструментов любой творческой личности.
   Обратимся к небольшой заметке Г. С. Альтшуллера, основателя движения ТРИЗ, «О системе Любищева»^[9]. Заметка была написана как пособие для практических занятий по ТРТЛ и содержит следующую важную для нас мысль:
   «…Перестал я вести учет, когда увидел, что уже не надо записывать, я просто чувствую движение времени, выработалось такое качество. Знаю, сколько “стоит” та или иная работа. Чувствую полезную загруженность времени, и если она мала – это воспринимается как состояние физического дискомфорта…» (курсив наш. – Г. А.).
   В западных системах мы не встретим ничего подобного. Хронометраж в них рассматривается только как сбор данных, необходимых для планирования. Здесь же хронометраж становится мощным инструментом выработки «чувства времени» и как следствие «мышления, направленного на эффективность», о важности которого говорилось в предисловии. В дальнейшем будет показана роль «чувства времени» как в личной работе, так и в повышении эффективности фирмы. Здесь стоит лишь заметить, что хронометраж как основа управления личным временем дает отечественному подходу два следующих важных преимущества перед западными:
   • хронометраж позволяет повысить личную эффективность, практически не затрачивая усилий. Психология человека такова, что как только он начинает отслеживать какие-либо показатели, они начинают изменяться в желаемую сторону сами, без всяких дополнительных действий по их улучшению;
   • хронометраж не требует жесткого планирования, структурирования, «раскладывания по полочкам». «Эффективное мышление» позволяет продуктивно действовать в хаотичной, непредсказуемой внешней обстановке, при этом не стесняя собственной спонтанной активности.

   Хронометраж – инструмент не для педантичных и мелочных людей, а для экономно расходующих свои силы. Если вы хотите, чтобы расходы времени оптимизировались сами, – просто начните их письменно фиксировать.

Пример успеха: менеджер и хронометраж

   Приведем пример действия хронометража в ситуации, когда время менеджера расходовалось на первый взгляд вполне эффективно. Этот же пример является ответом на типичное возражение: «Хронометраж годится для ученых типа Любищева, но не для современного делового человека». Руководитель нескольких отделов в московском IT-холдинге, цитаты из отзыва которого мы приведем, никак не может быть отнесен к кабинетным ученым. Тем не менее хронометраж оказался полезен. Покажем, как это произошло.

Преуспевающий менеджер, прекрасно знакомый с классическим западным тайм-менеджментом

   «До знакомства с Глебом Архангельским я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частности эталоном рациональности и эффективности – два высших образования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я был уверен, что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом “у меня не хватает на это времени” ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангельским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени».

Немедленные результаты

   «Первое – были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле это оказалось реальностью. Около 2,5 часа рабочего времени ежедневно тратилось на “обработку внешних прерываний” и возврат к выполнявшейся ранее работе».

   Причина наличия таких огромных резервов времени становится очевидной, если взглянуть на рисунок. В рамках методов западной школы тайм-менеджмента, ориентированной в первую очередь на планирование и контроль, выявить эти резервы значительно сложнее, чем в рамках методов отечественной, акцентирующей внимание на хронометраже и оценке эффективности. Здесь мы не будем подробно говорить о том, как бороться с этим самым страшным из офисных поглотителей времени. Отметим лишь, что отчасти это доступно человеку даже при сохранении прежнего окружения (из того же отзыва: «…окружающие сами перестали отвлекать по пустякам»), но в полной мере проблема решается с помощью договоренностей в команде, корпоративных традиций и стандартов (например, право менеджера на 2 часа в день отгораживаться «красным сигналом светофора», который можно нарушать только ради дел такой-то степени важности).

Мышление, направленное на эффективность

   «Второе (и наиболее важное) – я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое “чувство времени”, быстро переросшее в “чувство эффективности”, немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя “зоны эффективности”, т. е. такого жизненного пространства, попав в которое окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время».
   Созданный таким образом своеобразный «вестибулярный аппарат», отслеживающий эффективность процессов, не ограничивает область своего действия личной работой обладателя. Он заставляет по-другому взглянуть на все окружающее и зачастую сразу подсказывает способы повышения эффективности. Приведем еще одну цитату:
   «В результате время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40 %. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней вместо 2 недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения».

   Любой менеджер, жалующийся на нехватку времени, имеет его на самом деле значительно больше, чем думает. Мы умираем от жажды рядом с колодцем и всеми своими бедами обязаны только собственной лени и неверию.

Начало хронометража: цели и результаты

   Действие хронометража на начальном этапе его применения основано на следующем эффекте. Необходимость несколько раз в день письменно зафиксировать совершаемую работу и ее длительность вырабатывает особого рода внимание к собственной деятельности, в частности – к ее временным характеристикам. Это внимание перерастает в чувство времени, которое является основой для дальнейшего повышения личной эффективности.
   Исходя из этого, на начальном этапе хронометража нужно ставить себе главным образом психологические задачи, а именно:
   • прочно включить в свой распорядок правило: раз в 1–2 часа или чаще письменно фиксировать совершаемые дела и расходы времени на них;
   • сделать это такой же естественной привычкой, как чистка зубов по утрам;
   • не пытаться предпринимать никаких решительных действий по итогам наблюдений.
   Последний пункт особенно важен. Посмотревшись на себя в «зеркало» хронометража, человек, как правило, хочет побыстрее бросить это дело и продолжать по-прежнему «вкалывать как лошадь» по 5–6 часов реально плодотворного времени в сутки. Другая крайность – пытаться немедленно перестроить свою деятельность, устранить все отвлечения и т. п. При этом быстро перестроиться не получается, ко всем прочим «напрягам» добавляется еще один – усиливается стресс и т. д. Чтобы этого не происходило, к хронометражу нужно относиться очень спокойно и несколько отстраненно. Ваша задача – просто увидеть, на что тратится время, и научиться чувствовать эффективность происходящего.

Порядок фиксации расходов времени

   Записывать дела и их длительность сначала лучше всего при каждом переключении внимания на задачи длительностью более 5-10 минут. Через несколько дней, по мере выработки внимания к времени, вам будет достаточно записывать его расходы раз в 30–60 минут по памяти. К более низкой частоте записи стоит переходить только по прошествии нескольких недель, иначе вы рискуете потерять те крупицы времени, которые хорошо видны вблизи, но плохо – издали.
   Отметим распространенную ошибку – попытку компьютеризировать этот этап работы. Как правило, использование специальных программ для учета времени только осложняет процесс. Но самое главное – эти программы накрепко привязывают вас к компьютеру. Даже если это карманный компьютер, заглядывать в него каждые 30–40 минут значительно менее удобно, чем в простой блокнотик. В результате значительная часть записей делается по памяти, не по «свежим следам» событий, а это существенно снижает результативность хронометража.
   Оптимальная точность учета – 5, максимум 10 минут. Таким образом, должны фиксироваться все виды активностей, длительность которых превышает 2–3 минуты. Например, взгляд в окно, длившийся 30–40 секунд, фиксировать нет смысла. А вот разговор с коллегой, отвлекшим по мелкому вопросу на 3–4 минуты, фиксировать нужно, так как именно здесь находятся залежи полезного времени, рассыпанного мелкими крупицами.

Формы учета личного времени

   Первый и самый простой способ учета – фиксация начала и окончания любого дела. Например:

   Достаточно быстро вырабатывается собственная система сокращений, наиболее удобные формы табличек, и т. п. Если вы предпочитаете не цифры, а рисунки, можно сделать изображающую день табличку и закрашивать в ней нужное количество квадратиков. Здесь не должно быть пределов вашему творчеству и изобретательности. Главное, чтобы способы оформления хронометража помогали вам достигать его основной цели – выработки внимания к времени.
   Второй, несколько более сложный способ учета – фиксация времени начала дела и его продолжительности. К нему стоит переходить, когда выработалась устойчивая привычка записывать все расходы времени в течение дня. Пример такого учета:

   Такой способ учета помогает отследить сопутствующие непродуктивные расходы времени, например мелкие передвижения, поиск нужных документов, и т. п. Сумму длительностей всех полезных работ А. А. Любищев называл «время нетто», а длительность всего периода учета – «время брутто», по аналогии с массой предмета без упаковки и в упаковке. Разность этих двух величин дает первый показатель качества – количество «отходов времени» за день. Отношение времени «нетто» к времени «брутто» дает второй показатель – своеобразный «коэффициент полезного действия», полезного использования времени.

Типичные затруднения на начальном этапе хронометража

   Наиболее сильное препятствие хронометражу – динамичность работы менеджера, перенасыщенность информацией, контактами, делами. Естественная первая реакция менеджера на предложение провести хронометраж: «В течение рабочего дня мне на это отвлекаться совершенно невозможно, я для этого слишком занят».
   На первый взгляд это кажется справедливым. На самом же деле на запись своих дел и их длительности требуется в совокупности не более 10–15 минут в день. Проблема заключается в том, чтобы помнить о необходимости вести записи. Но это вскоре входит в привычку и перестает быть затруднительным. При этом небольшие остановки на время записи происходящего дают менеджеру неоценимую возможность: на секунду-другую задуматься о том, что он делает. Это крайне важно, так как весь тайм-менеджмент может быть сведен к одной поговорке: «Отойдем да поглядим, хорошо ли мы сидим». Чтобы повышать личную эффективность, не нужно овладевать специальными технологиями – достаточно уделять время тому, чтобы смотреть на свою деятельность «со стороны» и думать над ее улучшением. Этот принцип верен и для больших масштабов времени, и для одного дня. Секунды, потраченные на заполнение тайм-шита, как раз и позволяют «взглянуть на себя со стороны», на несколько мгновений вырваться из текучки.
   Не забывать о необходимости вести хронометраж могут помочь простые технические приемы. Например, можно связать заполнение тайм-шита с каждым взглядом на часы; поместить листок с данными хронометража в ближайший раздел органайзера и т. п. При этом очень важно не придавать большого значения своей забывчивости: на первом этапе она нормальна. Если вы внезапно обнаруживаете, что вот уже 3 часа не записываете то, чем занимались, не нужно огорчаться, раздражаться и бросать хронометраж. Просто начните его снова, с того момента, в который о нем вспомнили. Постепенно размеры таких «неучтенных участков» будут сокращаться, и через несколько дней сведутся к нулю. Кстати, вы можете даже ввести такой показатель качества: отношение неучтенного времени к общей продолжительности рабочего дня, и отслеживать его изменения в первые дни хронометража.
   Еще одна трудность связана с формами учета. Цифры могут не давать достаточно наглядной для вас картины. Тогда удобно воспользоваться «хронокартой Керженцева», названной в честь одного из видных деятелей отечественной научной организации труда 20-х гг., руководителя Лиги «Время» Платона Михайловича Керженцева.

   На такой карточке вы изображаете ход дня графически. Это требует более объемных листов учета и некоторых усилий по распечатке карточек, но зато позволяет легко вести учет, просто рисуя на карточке полоски нужной длины. Кроме того, вы получаете очень наглядное изображение вашего рабочего дня. При ведении прицельного хронометража и аналитики работа с такой хронокартой будет излишней, но на начальном этапе выработки «эффективного мышления» может оказаться очень полезной.
   Наконец, может создавать сложности желание немедленно что-то изменить и сомнения по этому поводу. Например, один директор дизайнерской фирмы спрашивал автора книги после первых дней хронометража: «Иногда я часами сижу и просто пью кофе, и сейчас я недоумеваю – записывать мне это как поглотитель времени, бороться с этим? Но иногда после этого сидения приходят в голову новые идеи». Здесь, как и в любом другом подобном случае, ответ один: не нужно пытаться резко изменить свой сложившийся рабочий стиль, сразу выяснить, «правильно ли я делаю то-то и то-то», и перекроить устоявшиеся привычки. Развитие должно быть только эволюционным. Если какие-то показатели в результате наблюдений начинают изменяться в лучшую сторону сами – прекрасно, но это пока не главная задача. Главное – получить объективную картину своего времени, а также сделать хронометраж приятной и естественной привычкой.

   Задача первых недель хронометража – просто посмотреть на себя в зеркало, не предпринимая никаких активных действий. Даже если физиономия в зеркале очень непрезентабельная.

ТМ-ПЕРСОНАЛИИ

Каждый сам кузнец своего счастья

   Евгений Шамшурин, частный предприниматель, Киев
   О себе. Человек «поведенный на эффективности». Три правила: 1) не тратить время впустую; 2) учиться на чужих ошибках; 3) использовать каждую возможность. Предпринимательский тип характера, вольный хлебопашец.
   Жизненная позиция. Каждый сам кузнец своего счастья.
   Хобби. Жить не могу без хорошей музыки: классика, особенно Чайковский; Jazz. Иностранные языки, книги, выращивание комнатных растений, mountain bike, ТМ, фотография, поиск и замена стереотипов более эффективными схемами поведения.
   Отношение ко времени. Его нужно уметь использовать с максимальной эффективностью. Поэтому люблю проектные технологии, менеджмент и самоменеджмент. Тем не менее умею наслаждаться каждым моментом жизни.
   Отношение к себе. Всегда есть над чем поработать. К сожалению, не всегда видно над чем. Для этого, собственно, и нужны сайт improvement.ru и тайм-менеджерское сообщество.
   Пожелания ко всем сюда входящим. Лучшая победа – победа над собой. Активно участвуйте в своей жизни и личным примером разносите «бациллу эффективности». Ведь это ВАША ЖИЗНЬ!

Персональный управленческий учет: как создать обзор и контроль

Построение аналитики: способы оценки личной эффективности

   Возможны два подхода к нижеследующей информации. Первый подход – познакомиться с различными коэффициентами, выбрать для себя подходящие, что-то подправить, начать применять и т. д. Второй – не читать этот раздел сейчас, а сначала провести «предпроектное обследование», в ходе которого у вас обязательно начнет складываться своя система классификации расходов времени. Затем вернуться к этому разделу и обнаружить, что кое-что из описанного здесь вы изобрели самостоятельно, кое-что в статье оказалось для вас новым, а кое-чего из изобретенного вами в нашем тексте нет. Именно последний род изобретений составляет главное достоинство второго подхода.
   Коэффициенты мы будем описывать по нарастанию сложности. Некоторые из них можно использовать уже на начальном этапе хронометража, если это не создает для вас излишнего напряжения. Отмечать принадлежность конкретного дела к той или иной категории можно непосредственно при записи этого дела в течение дня, но, как правило, бывает удобнее отложить такой анализ на вечер, выделив специальное время для просмотра дневных записей. При этом можно пользоваться электронными таблицами Excel для автоматического вычисления показателей и отслеживания их динамики за несколько дней. Таблица для оценки одного дня может выглядеть примерно так.

   Анализируя ход дня, напротив каждого дела вы отмечаете буквами, галочками или закрашиванием квадратиков принадлежность дела к тому или иному классу. Рядом можно добавлять свои комментарии. Здесь мы уже не говорим об отстраненной позиции, как раньше, – наоборот, каждая запись должна наводить на мысли о способах повышения эффективности, о мерах по устранению потерь времени. Покажем, какие коэффициенты могут применяться для такого анализа.

Показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа

   Сначала мы должны определить, расходы времени какого типа нас особенно интересуют, и ввести соответствующую классификацию.
   Самую древнюю классификацию такого рода предложил древнеримский философ Луций Сенека, в своих «Письмах к Луцилию» советовавший ему делить время на хорошо потраченное, дурно потраченное и потраченное на безделье.
   С. В. Козловский^[10] предлагает деление работ на основные (затраты времени на них хотелось бы увеличить), навязанные (затраты хотелось бы уменьшить) и нейтральные (затраты хотелось бы сохранить неизменными). В приведенной выше таблице навязанные работы (вторая и третья) руководитель отметил минусом, основную (первую) – плюсом.
   Подобный подход можно применить к совершенно различным вопросам, ответы на которые вы хотели бы получить с помощью аналитики. Например, вы хотите отследить расходы времени на приоритетный проект А. Тогда классификация будет выглядеть так: «работа относится/не относится к проекту А». Другой пример такого показателя: «работа относится/не относится к поглотителю “телефонный треп”». Во всех случаях вы выделяете некий интересующий вас тип расходов времени и начинаете фиксировать соответствующий ему показатель. В таблице руководитель зафиксировал показатель «Мог ли я делегировать эту работу?» и, очевидно, поставил задачу снизить процент таких работ в общей сумме, т. е. избавиться от работ, которые мог бы делегировать, но почему-то выполнил сам.
   Для всех этих типов классификации показатели качества формируются одним и тем же способом: суммируются все затраты времени по соответствующей категории (например, все «основные» затраты времени; все затраты на поглотитель «треп»), что дает абсолютный показатель. Если эту сумму поделить на время «нетто», получится относительный показатель (например, доля расходов времени на проект А в общей структуре расходов). И те и другие показатели дают максимум информации при отслеживании их в динамике. Например, как изменялась в течение недели длительность ежедневной планерки после назначения ведущего и введения в корпоративные регламенты правила об обязательной рассылке всем участникам списка обсуждаемых вопросов?
   Абсолютные показатели удобны для решения задач максимизации или минимизации – например, расходы времени на общение с господином N хотелось бы свести к нулю. Относительные показатели удобны для решения задач гармонизации – например, на проекты А и Б хотелось бы уделять по крайней мере по 20 % всего рабочего времени, а на проект В – хотя бы 10 %. Для того же могут служить и усредненные за период абсолютные показатели, например «в течение этой недели в среднем за сутки 8 ч 20 мин тратилось на сон» – более компактный и полезный показатель, чем выстроенные в ряд семь ежедневных абсолютных показателей длительности сна.

Показатели, отражающие качество организации труда

   Директор Института рационального использования времени в г. Гейдельберге Лотар Зайверт^[11] приводит следующий способ оценки: для каждой работы нужно ответить на четыре вопроса, отражающие несколько важных аспектов вашего стиля управления личным временем.
   • Делегирование: «Было ли необходимым выполнять работу самому?»
   • Техника личной работы: «Были ли оправданы затраты времени?»
   • Целеполагание, самоорганизация: «Было ли целесообразным выполнение работы?»
   • Планирование: «Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы?»
   Для каждого из вопросов вышеописанным способом формируется относительный показатель (доля «отмеченных» расходов времени в общей структуре расходов). Л. Зайверт считает, что необходимо обратить особое внимание на соответствующее направление системы личной работы, если какой-либо из показателей превышает 10 %.