Страница:
На том же или отдельном листе нарисуйте предстоящий год (от настоящего момента). Это должна быть одна прямая линия с очень грубой разбивкой (по месяцам, самое большее – по неделям). Приблизительно отметьте на этой прямой важнейшие критические точки – события или сроки, от которых сильно зависит выполнение крупных задач. Например: успеть сдать отчет до конца квартала. Также отметьте те задачи, которые было бы удобнее всего сделать в определенное время. Например: ремонт на даче – летом. Не вдавайтесь слишком сильно в подробности, главное – представить себе ситуацию в целом.
Теперь ответьте себе на вопрос: «Зачем я хочу делать то, что я хочу делать?» Что для вас наиболее ценно и ради чего вы собираетесь решать те или иные задачи? Это могут быть семья, материальный достаток, слава, служение, самосовершенствование… Здесь не важны четкие формулировки и ясная структура, главное – выразить словесно и закрепить на бумаге те базовые ценности, которыми вам хотелось бы руководствоваться в вашей деятельности. Выпишите их на отдельный лист.
Теперь просмотрите ваш список дел, особенно крупных и сложных, и сопоставьте его со списком своих ценностей. Про каждую крупную задачу подумайте: хотите ли вы ее выполнить потому, что ее выполнение работает на ваши ценности, или она навязана вам обстоятельствами, другими людьми, вашим собственным недосмотром? Задавайте себе вопрос: «Оно мне надо?» – и вычеркивайте лишнее или думайте, как избавляться от навязанного. Параллельно с этим уточняйте формулировки основных направлений вашей деятельности. Когда это будет сделано, выпишите их на тот же лист, на котором находится список ценностей.
Далее, на всех этапах планирования своей деятельности постоянно сверяйтесь с этим списком, уточняя ваши планы, а также дополняя и корректируя сам список.
Теперь можно просмотреть список целей и задач и проверить, нельзя ли какие-нибудь из них делегировать. Делегирование здесь надо понимать широко: это может быть перепоручение кому-то, покупка чьей-то услуги вместо того, чтобы делать самому, и т. д. Посмотрите на вспомогательные цели (способствующие достижению главных) и подумайте – нельзя ли достичь главных целей другим путем? Например, если достижение главной цели требует покупки и освоения какой-нибудь сложной техники, не проще ли будет купить соответствующую услугу?
Периодически перепроверяйте список своих целей, переделывайте его в зависимости от изменяющихся обстоятельств.
A. Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть. Хотя именно про них сказано кем-то из великих: «Нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные»…
Б. Важные и не срочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников, и т. п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа Б. Присмотритесь к своим делам «А» – может быть, вы лечите следствия, а нужно лечить причины? Не тратить массу времени на совещания, а потрудиться внедрить в корпоративную культуру правильные принципы их организации? Инвестировать время в обучение подчиненного, но зато избавить себя от аварийных ситуаций, связанных с его ошибками?
B. Не важные и срочные. Эти дела очень любят маскироваться под дела «А». Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела «В» создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи. Еще классик научной организации труда Ф. У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности.
Г. Не важные и не срочные. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая на них лучшие рабочие часы.
Как отделять важные дела от не важных? Гуру менеджмента Питер Друкер говорит, что важен здесь не столько анализ, сколько смелость. Выбор приоритетного – всегда риск. Друкер дает такие принципы расстановки приоритетов:
• ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое;
• концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах;
• выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими;
• ставьте для себя высокие, решительные цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надежны» и легко достижимы.
Имейте в виду также правило Парето: 20 % всех дел дают 80 % всех результатов, и наоборот. Концентрируйте внимание на тех делах, которые входят в эти 20 %, и именно их записывайте в важные.
Умение отделять важные дела от не важных – одно из важнейших в тайм-менеджменте. Нет ничего проще этого правила, но ему сложнее всего следовать. Никакие теоретические объяснения этому не научат – пробуйте, оценивайте, задействуйте интуицию, – и через некоторое время вы будете выделять важнейшее почти автоматически.
Дела, «разбросанные» по таблице важности-срочности, полезно держать перед глазами, составляя план на год и на неделю. Можно ввести обозначение для каждого типа дел (цветом, количеством восклицательных знаков…) и подписать на схеме целей. Можно еще раз подумать о делегировании, особенно касательно срочных, но не важных задач. Особое внимание обратите на то, что здесь идет речь не о масштабности задач, а о важности. То есть даже мелкое дело может быть очень важным и срочным (а значит, приоритетным), если выполнение его именно сейчас предотвращает большие убытки в будущем.
В списке целей и задач для каждой цели подпишите критические сроки, от которых сильно зависит результативность, и обозначьте их на графике. Выделите в каждой цели наиболее крупные и серьезные задачи, а также небольшие, но критически важные (когда небольшое вложение усилий сейчас обеспечивает значительные результаты впоследствии). Исходя из критических сроков, приблизительно распределите дела по графику (чем ближе к настоящему моменту, тем точнее это нужно делать). Делайте это, сверяясь с таблицей приоритетов.
Если дел ощутимо больше, чем позволяют сделать сроки и ресурсы, пересматривайте список целей – отсеивайте, делегируйте. То, что можно отложить без большого вреда на более далекую перспективу – откладывайте.
Имейте в виду, что получившийся план года нужно будет пересматривать на год вперед каждую неделю или каждый месяц (отсчитывая год каждый раз от момента планирования, т. е. методом скользящего планирования). Поэтому не пытайтесь сделать его слишком детальным и точным – обращайте особое внимание только на ближайшие несколько недель. Если у вас не так много проектов, жестко привязанных к времени, то это может быть даже не план на год, а просто список важнейших проектов в порядке приоритетности.
Из годового графика выпишите дела, которые вы привязали к ближайшей неделе. Если есть необходимость, можно структурировать их более детально.
Определите критические моменты недели, особо важные для выполнения каких-либо дел. Распределяйте дела по неделе так же, как вы делали это с годом. Не пытайтесь распланировать все слишком детально. Обязательно оставляйте резервы, нераспланированные участки, особенно когда возможны какие-нибудь непредвиденные обстоятельства. Количество таких незанятых участков должно составлять около 40 % времени.
И на уровне недели, и на уровне дня старайтесь поставить важнейшие дела раньше менее важных. Лучше пусть будет сделано одно важное дело и пропущено одно не важное, чем оба будут сделаны кое-как или недоделаны.
Наконец, каждый вечер просматривайте и уточняйте недельный план и выписывайте на отдельную бумажку все дела на завтрашний день. При этом желательно распределить их по убыванию важности и выполнять в том же порядке. Не жалейте на это нескольких минут – такая работа упорядочит дела в голове, и вы вовремя вспомните о нужном и сумеете отдать предпочтение важному.
Все места вашей активной работы (письменный стол, содержимое компьютера) должны быть разделены на три основные области. Первая, наиболее близкая и поддерживаемая в порядке, область для критически важной информации. Например, центр рабочего стола, папка «Рабочий стол» компьютера. Вторая по важности область для информации второй степени важности и срочности. Например, окраины стола и папка «Мои документы» компьютера. Третья область для менее важной информации, это могут быть ящики стола, другие папки компьютера и т. д. Можно не поддерживать порядок внутри областей, но важно четко разделить между собой эти три области, чтобы важную и срочную информацию вы без проблем могли находить быстро.
В первую область положите бумаги, касающиеся ближайшего и важнейшего дела. Во вторую – вашу яркую папку «Система моей работы». И не забывайте в нее заглядывать регулярно!
Отдельного внимания заслуживает тот случай, когда у менеджера есть секретарь. Не пытайтесь переложить на секретаря работу по упорядочиванию основных направлений вашей деятельности. Только вы можете определить ваши цели и задачи, расставить приоритеты. Секретарь может вам в этом помочь, но не сможет вас заменить. Не жалейте времени на обзор своей деятельности, даже если сначала выписывание, переписывание, вычеркивание и занесение в таблички покажется вам слишком рутинным и неинтересным делом. Вы пишете – голова думает.
Но вы по крайней мере попытались заняться этим вопросом, что-то сделать с организацией своего времени? Так почему бы вам не составить свою собственную «Скорую помощь» для самого себя? Почему не набросать тезисы под заголовком «Как я хочу разгрести свои завалы»? Зачем вам для этого чьи-то советы? Разве вы в этой статье почерпнули существенно много нового по сравнению с вашим обычным здравым смыслом?
Короче говоря, пока вы сами не начнете работать над тем, как вам организовать ваше время, никакая скорая помощь, в том числе моя, вам не поможет. Все зависит только от вас, от вашего желания и воли.
Спасение утопающих – дело рук самих утопающих!
Выделяйте одно – над чем вы работаете; несколько – что вы имеете в виду, и забывайте о прочем.
Управляйте вниманием: больше крупных переключений, меньше мелких.
Нельзя слишком долго сидеть на двух стульях! Принимайте решения.
Если делать – то делать. Если НЕ делать, то НЕ делать.
Раздуйте страхи – и они лопнут. После этого начинайте решать проблему.
5 минут отдыха в час – и не пытаться думать в это время!
См. текст на странице автора: http://www.rusf.ru/gromov
Автор определяет свой стиль так: «Строю социум, запускаю туда какую-нибудь гадость и смотрю, что из этого получится». В «Вычислителе» Громов «запустил гадость» не в социум, а в ситуацию, в которой оказался человек – образец рациональности, эффективности и целеустремленности. В остросюжетной форме поставлена проблема, с которой рано или поздно приходится столкнуться любому тайм-менеджеру: проблема выбора цели, выбора средств ее достижения – и выбора вообще. В том числе проблема ответа на главные вопросы «Что?», «Как?» и «Чего ради?»
На планете Хлябь своеобразные понятия о гуманизме. Смертной казни здесь не существует, поэтому аналитик свергнутого правительства, за могучий интеллект прозванный Вычислителем, в числе других осужденных оказывается на краю огромного Саргассова болота. Болото населено кишащей мерзостью самого разнообразного свойства, в том числе двуногого прямоходящего. Пути назад нет, а в трехстах километрах впереди Счастливые острова, необитаемый архипелаг, отгораживающий болото от океана. Один шанс из миллиона для тех, кто достаточно целеустремлен и рационален…
В «Вычислителе» нет ответов на поставленные вопросы. Тем более там нет рецептов, методов и технологий, хотя многие моменты описанной борьбы за выживание могут быть интересны деловому человеку. Но хороший консультант – а роль книги сходна с ролью консультанта – и не должен давать ответов, он должен задавать сильные вопросы. Вопросы, которые задаст вам «Вычислитель» в момент принятия серьезного решения, позволят снизить риск когда-нибудь столкнуться с тягостным разочарованием.
И с мучительным сознанием невозможности изменить сделанный когда-то выбор.
Часть II
Управление временем: инструменты достижения конкурентного преимущества
Почему менеджеры не успевают и что с этим делать
Когда планирование снижает эффективность
За что в первую очередь хватается менеджер, желающий наконец-то навести порядок в делах и взять их под контроль? Правильно – за ежедневник, органайзер, Outlook, MS Project и прочие вариации на ту же тему. Иначе говоря, он пытается наладить планирование. К сожалению, очень часто это не срабатывает.
Во-первых, планирование в общепринятом смысле слова далеко не всегда оказывается адекватным хаотично меняющейся и непредсказуемой обстановке. Жизнь ломает планы с изуверским наслаждением, и это факт, с которым приходится считаться. Во-вторых, многим людям планирование противопоказано по чисто психологическим соображениям – их психотип таков, что для эффективности им нужны хаос и спонтанность. И наконец, системы личного планирования зачастую оказываются настолько сложными в поддержании, что затраты времени на них просто не окупаются. Знакомясь с ними, восхищаешься мощи создавшего их административного гения – настолько они всеобъемлющи, детальны, многоуровневы. Величием своим они подобны египетским пирамидам – и столь же мало приспособлены для жизни.
Не намного лучше обстоит дело с расстановкой приоритетов и принятием решений. В книгах по тайм-менеджменту можно встретить достаточно много рекомендаций на эту тему, но мало технологий, позволяющих расставлять приоритеты и отсеивать лишнее не интуитивно, а системно. Конечно, вы можете воспользоваться достижениями научного менеджмента в области систем поддержки принятия решений, многокритериальной оценки и т. д. Правда, для этого вам, скорее всего, придется обзавестись небольшим аналитическим отделом для работы с соответствующей изощренной математикой.
Альтернатива планированию, которую мы предлагаем, – методы обзора и структурирования внимания, сконцентрированные на процессе принятия решений. Планирование при этом является не самоцелью, но лишь одним из служебных инструментов. В частности, для управления большим количеством задач, не привязанных к жесткому времени исполнения (а именно такова бывает ситуация при динамично меняющейся обстановке), будет описан метод структурирования внимания. Главная его функция – создавать простой и компактный обзор дел, позволяющий вспоминать о нужных делах в нужное время. Метод позволяет интегрировать значительное число классических инструментов расстановки приоритетов и планирования, сохраняя при этом высокую степень простоты использования. Высшей похвалой методу являются отзывы опытных руководителей в анкетах семинаров: «Интуитивно я это чувствовал, ваш метод помог четко разложить мои ощущения по полочкам. Удивительно, что мои практические находки, оказывается, имеют серьезное научное и системно-аналитическое обоснование. Теперь я могу более осознанно применять эти вещи сам и легко обучить этому подчиненных».
В качестве дополнительной «интегрирующей» идеи мы опять будем использовать аналогию управления личным временем и управления фирмой. В теме принятия решений для нас будут особенно важны два аспекта этой аналогии. Первый – корпоративное управление, распределение власти в ЗАО «Иванов И. И.». Ваши приоритеты – это «распределение акций» между ключевыми для вас фигурами: вами, семьей, начальством, клиентами и т. д. Второй важный аспект аналогии – стратегическое планирование, «маркетинг» и «позиционирование» вашего ЗАО. Особо отметим, что под стратегическим планированием мы здесь понимаем не составление расписания действий на длительный период времени, а формирование своих представлений об окружающем мире, о своем месте в нем и, в частности, о своих задачах и способах их привязки к времени.
Картина мира менеджера: инструменты формализации
Список слегка сгруппированных дел и грубый рисунок года.
Определение направлений деятельности и ценностей
Теперь необходимо структурировать список дел, выделить основные направления деятельности. Подумайте над документом, полученным на предыдущем шаге, и разбейте все дела на 7–8 основных областей – например, «Семья», «Проект Х», «Самообразование». Если на предыдущем шаге дела были достаточно хорошо сгруппированы, просто подпишите названия этих областей другим цветом. Если нет, можно переписать список или просто установить для каждой области свой цвет и подчеркивать соответствующие дела этим цветом. Главное здесь – утрясти в голове образ деятельности, разбить его на такое количество элементов, которое может контролировать предсознание. Теперь вы будете более свободно ориентироваться в своей деятельности и меньше бояться ее необъятности.Теперь ответьте себе на вопрос: «Зачем я хочу делать то, что я хочу делать?» Что для вас наиболее ценно и ради чего вы собираетесь решать те или иные задачи? Это могут быть семья, материальный достаток, слава, служение, самосовершенствование… Здесь не важны четкие формулировки и ясная структура, главное – выразить словесно и закрепить на бумаге те базовые ценности, которыми вам хотелось бы руководствоваться в вашей деятельности. Выпишите их на отдельный лист.
Теперь просмотрите ваш список дел, особенно крупных и сложных, и сопоставьте его со списком своих ценностей. Про каждую крупную задачу подумайте: хотите ли вы ее выполнить потому, что ее выполнение работает на ваши ценности, или она навязана вам обстоятельствами, другими людьми, вашим собственным недосмотром? Задавайте себе вопрос: «Оно мне надо?» – и вычеркивайте лишнее или думайте, как избавляться от навязанного. Параллельно с этим уточняйте формулировки основных направлений вашей деятельности. Когда это будет сделано, выпишите их на тот же лист, на котором находится список ценностей.
Далее, на всех этапах планирования своей деятельности постоянно сверяйтесь с этим списком, уточняя ваши планы, а также дополняя и корректируя сам список.
Список основных направлений деятельности и ценностей.
Постановка целей и задач
Теперь нужно вернуться к списку всех дел и выбрать из него самые важные и крупные. Затем разбить их на более мелкие дела или задачи. Все это можно оформить как древовидные, ветвящиеся структуры или просто в таблице, под каждой целью подписав подзадачи.Теперь можно просмотреть список целей и задач и проверить, нельзя ли какие-нибудь из них делегировать. Делегирование здесь надо понимать широко: это может быть перепоручение кому-то, покупка чьей-то услуги вместо того, чтобы делать самому, и т. д. Посмотрите на вспомогательные цели (способствующие достижению главных) и подумайте – нельзя ли достичь главных целей другим путем? Например, если достижение главной цели требует покупки и освоения какой-нибудь сложной техники, не проще ли будет купить соответствующую услугу?
Периодически перепроверяйте список своих целей, переделывайте его в зависимости от изменяющихся обстоятельств.
Структура целей, разбитых на задачи и подзадачи.
Расстановка приоритетов
Просмотрите список целей и задач и отметьте их сравнительную важность и срочность. Все дела можно распределить в такую таблицу:Б. Важные и не срочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников, и т. п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа Б. Присмотритесь к своим делам «А» – может быть, вы лечите следствия, а нужно лечить причины? Не тратить массу времени на совещания, а потрудиться внедрить в корпоративную культуру правильные принципы их организации? Инвестировать время в обучение подчиненного, но зато избавить себя от аварийных ситуаций, связанных с его ошибками?
B. Не важные и срочные. Эти дела очень любят маскироваться под дела «А». Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела «В» создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи. Еще классик научной организации труда Ф. У. Тейлор замечал, что на хорошо организованном предприятии все делается неторопливо, никто никуда не бежит и не суетится. Прямо противоположная картина у нас, к сожалению, часто считается признаком активной и эффективной деятельности.
Г. Не важные и не срочные. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают рабочий день, убивая на них лучшие рабочие часы.
Как отделять важные дела от не важных? Гуру менеджмента Питер Друкер говорит, что важен здесь не столько анализ, сколько смелость. Выбор приоритетного – всегда риск. Друкер дает такие принципы расстановки приоритетов:
• ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое;
• концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах;
• выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими;
• ставьте для себя высокие, решительные цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые «надежны» и легко достижимы.
Имейте в виду также правило Парето: 20 % всех дел дают 80 % всех результатов, и наоборот. Концентрируйте внимание на тех делах, которые входят в эти 20 %, и именно их записывайте в важные.
Умение отделять важные дела от не важных – одно из важнейших в тайм-менеджменте. Нет ничего проще этого правила, но ему сложнее всего следовать. Никакие теоретические объяснения этому не научат – пробуйте, оценивайте, задействуйте интуицию, – и через некоторое время вы будете выделять важнейшее почти автоматически.
Дела, «разбросанные» по таблице важности-срочности, полезно держать перед глазами, составляя план на год и на неделю. Можно ввести обозначение для каждого типа дел (цветом, количеством восклицательных знаков…) и подписать на схеме целей. Можно еще раз подумать о делегировании, особенно касательно срочных, но не важных задач. Особое внимание обратите на то, что здесь идет речь не о масштабности задач, а о важности. То есть даже мелкое дело может быть очень важным и срочным (а значит, приоритетным), если выполнение его именно сейчас предотвращает большие убытки в будущем.
Таблица распределения задач по приоритетности.
Планирование на год
Нарисуйте (лучше на клетчатой бумаге) более подробный рисунок предстоящего года (считая от настоящего момента). Удобнее всего сделать это в виде графика Гантта, дающего простой обзор задач с их длительностями (полужирные горизонтальные линии) и взаимосвязями (пунктирные вертикальные линии). Детальность шкалы времени выбирайте, исходя из удобства: для более укрупненного планирования можно считать одно деление равным неделе, для более точного планирования – дню.Если дел ощутимо больше, чем позволяют сделать сроки и ресурсы, пересматривайте список целей – отсеивайте, делегируйте. То, что можно отложить без большого вреда на более далекую перспективу – откладывайте.
Имейте в виду, что получившийся план года нужно будет пересматривать на год вперед каждую неделю или каждый месяц (отсчитывая год каждый раз от момента планирования, т. е. методом скользящего планирования). Поэтому не пытайтесь сделать его слишком детальным и точным – обращайте особое внимание только на ближайшие несколько недель. Если у вас не так много проектов, жестко привязанных к времени, то это может быть даже не план на год, а просто список важнейших проектов в порядке приоритетности.
План дел на год.
Планирование на неделю
С неделей нужно сделать примерно то же самое, что с годом. Здесь более удобен график, позволяющей видеть наличные ресурсы времени, т. е. «кроить скатерть» недели на отдельные куски, необходимые для выполнения ваших дел.Определите критические моменты недели, особо важные для выполнения каких-либо дел. Распределяйте дела по неделе так же, как вы делали это с годом. Не пытайтесь распланировать все слишком детально. Обязательно оставляйте резервы, нераспланированные участки, особенно когда возможны какие-нибудь непредвиденные обстоятельства. Количество таких незанятых участков должно составлять около 40 % времени.
И на уровне недели, и на уровне дня старайтесь поставить важнейшие дела раньше менее важных. Лучше пусть будет сделано одно важное дело и пропущено одно не важное, чем оба будут сделаны кое-как или недоделаны.
Наконец, каждый вечер просматривайте и уточняйте недельный план и выписывайте на отдельную бумажку все дела на завтрашний день. При этом желательно распределить их по убыванию важности и выполнять в том же порядке. Не жалейте на это нескольких минут – такая работа упорядочит дела в голове, и вы вовремя вспомните о нужном и сумеете отдать предпочтение важному.
План на неделю и список задач на день
Техника личной работы
Сейчас у вас нет времени на то, чтобы навести хороший порядок в ваших документах, книгах и прочих важных источниках информации. Но для начала можно простейшим образом упорядочить их по приоритетности, вложением 20 % усилий создать 80 % порядка.Все места вашей активной работы (письменный стол, содержимое компьютера) должны быть разделены на три основные области. Первая, наиболее близкая и поддерживаемая в порядке, область для критически важной информации. Например, центр рабочего стола, папка «Рабочий стол» компьютера. Вторая по важности область для информации второй степени важности и срочности. Например, окраины стола и папка «Мои документы» компьютера. Третья область для менее важной информации, это могут быть ящики стола, другие папки компьютера и т. д. Можно не поддерживать порядок внутри областей, но важно четко разделить между собой эти три области, чтобы важную и срочную информацию вы без проблем могли находить быстро.
В первую область положите бумаги, касающиеся ближайшего и важнейшего дела. Во вторую – вашу яркую папку «Система моей работы». И не забывайте в нее заглядывать регулярно!
Рекомендации по применению «Скорой помощи»
Ко всем вышеприведенным рекомендациям нужно относиться творчески, особенно в том, что касается технических средств организации личной работы. Например, если я говорю: «Выпишите на лист формата А4…», не нужно меня понимать слишком буквально. Это вполне может быть, например, доска на стене кабинета, на которой вы нарисуете все необходимое цветными маркерами. Очень пригодятся также разноцветные стикеры, которые удобно наклеивать на эту доску или на график года, нарисованный на большом листе ватмана. Экспериментируйте, пробуйте – разных способов множество, и только вам выбирать из них наиболее подходящие именно для вас.Отдельного внимания заслуживает тот случай, когда у менеджера есть секретарь. Не пытайтесь переложить на секретаря работу по упорядочиванию основных направлений вашей деятельности. Только вы можете определить ваши цели и задачи, расставить приоритеты. Секретарь может вам в этом помочь, но не сможет вас заменить. Не жалейте времени на обзор своей деятельности, даже если сначала выписывание, переписывание, вычеркивание и занесение в таблички покажется вам слишком рутинным и неинтересным делом. Вы пишете – голова думает.
Post Scriptum
Не исключено, что вышеприведенные рецепты вам совершенно не помогли и вообще никуда не годятся. Легко говорить: «Особое внимание сосредоточьте на… отсеивайте, делегируйте…», а попробуй-ка сам отсеять, делегировать и сосредоточить на. Советовать – не делать, много ума не надо.Но вы по крайней мере попытались заняться этим вопросом, что-то сделать с организацией своего времени? Так почему бы вам не составить свою собственную «Скорую помощь» для самого себя? Почему не набросать тезисы под заголовком «Как я хочу разгрести свои завалы»? Зачем вам для этого чьи-то советы? Разве вы в этой статье почерпнули существенно много нового по сравнению с вашим обычным здравым смыслом?
Короче говоря, пока вы сами не начнете работать над тем, как вам организовать ваше время, никакая скорая помощь, в том числе моя, вам не поможет. Все зависит только от вас, от вашего желания и воли.
Спасение утопающих – дело рук самих утопающих!
Повторение: главные принципы устранения «разрухи в головах»
Думайте над своими проблемами письменно! Нарисуйте проблему – и вы решите ее.Выделяйте одно – над чем вы работаете; несколько – что вы имеете в виду, и забывайте о прочем.
Управляйте вниманием: больше крупных переключений, меньше мелких.
Нельзя слишком долго сидеть на двух стульях! Принимайте решения.
Если делать – то делать. Если НЕ делать, то НЕ делать.
Раздуйте страхи – и они лопнут. После этого начинайте решать проблему.
5 минут отдыха в час – и не пытаться думать в это время!
КНИГА ДЛЯ НАШИХ ЛЮДЕЙ
Один шанс для целеустремленных
Александр Громов. «Вычислитель».См. текст на странице автора: http://www.rusf.ru/gromov
Автор определяет свой стиль так: «Строю социум, запускаю туда какую-нибудь гадость и смотрю, что из этого получится». В «Вычислителе» Громов «запустил гадость» не в социум, а в ситуацию, в которой оказался человек – образец рациональности, эффективности и целеустремленности. В остросюжетной форме поставлена проблема, с которой рано или поздно приходится столкнуться любому тайм-менеджеру: проблема выбора цели, выбора средств ее достижения – и выбора вообще. В том числе проблема ответа на главные вопросы «Что?», «Как?» и «Чего ради?»
На планете Хлябь своеобразные понятия о гуманизме. Смертной казни здесь не существует, поэтому аналитик свергнутого правительства, за могучий интеллект прозванный Вычислителем, в числе других осужденных оказывается на краю огромного Саргассова болота. Болото населено кишащей мерзостью самого разнообразного свойства, в том числе двуногого прямоходящего. Пути назад нет, а в трехстах километрах впереди Счастливые острова, необитаемый архипелаг, отгораживающий болото от океана. Один шанс из миллиона для тех, кто достаточно целеустремлен и рационален…
В «Вычислителе» нет ответов на поставленные вопросы. Тем более там нет рецептов, методов и технологий, хотя многие моменты описанной борьбы за выживание могут быть интересны деловому человеку. Но хороший консультант – а роль книги сходна с ролью консультанта – и не должен давать ответов, он должен задавать сильные вопросы. Вопросы, которые задаст вам «Вычислитель» в момент принятия серьезного решения, позволят снизить риск когда-нибудь столкнуться с тягостным разочарованием.
И с мучительным сознанием невозможности изменить сделанный когда-то выбор.
Часть II
Принятие решений: система персонального стратегического планирования
Управление временем: инструменты достижения конкурентного преимущества
Наибольшую часть жизни мы тратим на ошибки и дурные поступки, немалую – на безделье и почти всю жизнь – не на те дела, что нужно.
Луций Сенека
Почему менеджеры не успевают и что с этим делать
Что нужно, чтобы достигнуть успеха в бизнесе? Само слово «успех» показывает – для этого нужно успевать. А делать это в XXI в. становится все труднее и труднее.
Жизнь движется все быстрее, потоки информации растут лавинообразно, знания устаревают еще до того, как вы успели их усвоить. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а то и неделями. Как говорила Королева в Зазеркалье: «Нужно очень быстро бежать только для того, чтобы оставаться на месте».
Самое страшное, что при этом менеджеру становится некогда. Некогда радоваться жизни. Некогда общаться с семьей и друзьями. Некогда думать. Некогда жить.
Дела и проблемы мелькают в глазах, толпятся вокруг как попрошайки на рынке, требуют свой кусочек времени и внимания. При этом высокоприоритетные, стратегически важные задачи скромны и стеснительны. Они не распихивают других локтями, они могут подождать, они вздыхают, но позволяют себя откладывать «на потом».
В результате пока вы тратили время на разгребание текучки и решение проблем, ваш конкурент вывел на рынок принципиально новый товар, который сделал ненужными все ваши усилия. Он успел, потому что имел время на то, чтобы думать, чтобы творить, чтобы искать красивые решения. Он сумел проявить безжалостность хирурга к заедающей текучке, сумел отсечь лишнее и заняться главным. Он осознал свою стратегию, расставил приоритеты, сконцентрировал свою волю и сумел навязать ее обстоятельствам.
Вы скажете, что таких людей немного. Большинство барахтается в потоке дел и проблем, не умея взять его под полноценный контроль. Действительно, людей, умеющих тратить свое время на главное, меньшинство. Но именно эти люди побеждают.
Жизнь движется все быстрее, потоки информации растут лавинообразно, знания устаревают еще до того, как вы успели их усвоить. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а то и неделями. Как говорила Королева в Зазеркалье: «Нужно очень быстро бежать только для того, чтобы оставаться на месте».
Самое страшное, что при этом менеджеру становится некогда. Некогда радоваться жизни. Некогда общаться с семьей и друзьями. Некогда думать. Некогда жить.
Дела и проблемы мелькают в глазах, толпятся вокруг как попрошайки на рынке, требуют свой кусочек времени и внимания. При этом высокоприоритетные, стратегически важные задачи скромны и стеснительны. Они не распихивают других локтями, они могут подождать, они вздыхают, но позволяют себя откладывать «на потом».
В результате пока вы тратили время на разгребание текучки и решение проблем, ваш конкурент вывел на рынок принципиально новый товар, который сделал ненужными все ваши усилия. Он успел, потому что имел время на то, чтобы думать, чтобы творить, чтобы искать красивые решения. Он сумел проявить безжалостность хирурга к заедающей текучке, сумел отсечь лишнее и заняться главным. Он осознал свою стратегию, расставил приоритеты, сконцентрировал свою волю и сумел навязать ее обстоятельствам.
Вы скажете, что таких людей немного. Большинство барахтается в потоке дел и проблем, не умея взять его под полноценный контроль. Действительно, людей, умеющих тратить свое время на главное, меньшинство. Но именно эти люди побеждают.
Стратегия, расстановка приоритетов и принятие решений не терпят слабонервных. Они требуют смелости и безжалостности, в первую очередь к себе. Но это окупается.
Когда планирование снижает эффективность
Во-первых, планирование в общепринятом смысле слова далеко не всегда оказывается адекватным хаотично меняющейся и непредсказуемой обстановке. Жизнь ломает планы с изуверским наслаждением, и это факт, с которым приходится считаться. Во-вторых, многим людям планирование противопоказано по чисто психологическим соображениям – их психотип таков, что для эффективности им нужны хаос и спонтанность. И наконец, системы личного планирования зачастую оказываются настолько сложными в поддержании, что затраты времени на них просто не окупаются. Знакомясь с ними, восхищаешься мощи создавшего их административного гения – настолько они всеобъемлющи, детальны, многоуровневы. Величием своим они подобны египетским пирамидам – и столь же мало приспособлены для жизни.
Не намного лучше обстоит дело с расстановкой приоритетов и принятием решений. В книгах по тайм-менеджменту можно встретить достаточно много рекомендаций на эту тему, но мало технологий, позволяющих расставлять приоритеты и отсеивать лишнее не интуитивно, а системно. Конечно, вы можете воспользоваться достижениями научного менеджмента в области систем поддержки принятия решений, многокритериальной оценки и т. д. Правда, для этого вам, скорее всего, придется обзавестись небольшим аналитическим отделом для работы с соответствующей изощренной математикой.
Альтернатива планированию, которую мы предлагаем, – методы обзора и структурирования внимания, сконцентрированные на процессе принятия решений. Планирование при этом является не самоцелью, но лишь одним из служебных инструментов. В частности, для управления большим количеством задач, не привязанных к жесткому времени исполнения (а именно такова бывает ситуация при динамично меняющейся обстановке), будет описан метод структурирования внимания. Главная его функция – создавать простой и компактный обзор дел, позволяющий вспоминать о нужных делах в нужное время. Метод позволяет интегрировать значительное число классических инструментов расстановки приоритетов и планирования, сохраняя при этом высокую степень простоты использования. Высшей похвалой методу являются отзывы опытных руководителей в анкетах семинаров: «Интуитивно я это чувствовал, ваш метод помог четко разложить мои ощущения по полочкам. Удивительно, что мои практические находки, оказывается, имеют серьезное научное и системно-аналитическое обоснование. Теперь я могу более осознанно применять эти вещи сам и легко обучить этому подчиненных».
В качестве дополнительной «интегрирующей» идеи мы опять будем использовать аналогию управления личным временем и управления фирмой. В теме принятия решений для нас будут особенно важны два аспекта этой аналогии. Первый – корпоративное управление, распределение власти в ЗАО «Иванов И. И.». Ваши приоритеты – это «распределение акций» между ключевыми для вас фигурами: вами, семьей, начальством, клиентами и т. д. Второй важный аспект аналогии – стратегическое планирование, «маркетинг» и «позиционирование» вашего ЗАО. Особо отметим, что под стратегическим планированием мы здесь понимаем не составление расписания действий на длительный период времени, а формирование своих представлений об окружающем мире, о своем месте в нем и, в частности, о своих задачах и способах их привязки к времени.
Возможно, вы не придерживаетесь никакой системы при принятии решений. Это означает, что какой-то системы вы все равно придерживаетесь, просто не осознаете этого. И еще: скорее всего, эта система давно устарела.
Картина мира менеджера: инструменты формализации
Опишем несколько понятий и инструментов, необходимых нам для рассмотрения главной темы этой части книги. Ключевое как для темы личного стратегического планирования, так и для темы личной эффективности вообще – понятие рефлексии. В буквальном переводе это означает «отражение». Для нас важно понимание рефлексии как отражения человеком самого себя и своих действий в своей «картине мира», на «экране сознания» (см. левую часть рисунка). На правой части рисунка дана более подробная схема рефлексии, взятая из «Основ методологии» О. С. Анисимова[17]. Из этой схемы хорошо видна роль рефлексии в повышении эффективности. Столкнувшись с препятствием в деятельности (таковым, в частности, может быть ее недостаточная эффективность), человек «выходит в рефлексию», как бы «смотрит на себя со стороны»; моделирует свою деятельность; проектирует варианты преодоления затруднения; принимает решения; возвращается в деятельность и осуществляет спроектированные действия.
Читатель, несомненно, увидел аналогию с уже упоминавшимся «рефлексивным контуром», описывающим любые процессы управления. Момент принятия решения в них является центральным; к этому моменту сходятся все технологии анализа деятельности, вся поступающая информация, а также все планы и предположения о будущих действиях. Для этих будущих действий именно момент принятия решения задает основные направления и формы.
Как мы говорили выше, под «стратегическим планированием» мы понимаем вообще моделирование окружающего мира, себя в нем, своих целей и задач, их привязки ко времени. Таким образом, вторая часть книги посвящена в основном второй части контура, моделированию и принятию решений. В аналогии «человек-фирма» соответствующий этап работы над организацией личного времени можно сравнить с разработкой «стратегии фирмы» и «концепции реинжиниринга», для которых первый этап работы был диагностическим. В отличие от первой части книги мы не будем ставить четких задач на этот этап работы – благодаря предлагаемому материалу читатель сможет легко сделать это сам.