Страница:
Спортивная теория упомянутых выше экономистов идет еще дальше. В ней поясняется, что важна не столько деятельность главы компании, которая оправдывает его зарплату, сколько эффект, произведенный размером его заработков на весь штат организации. Когда работники увидят, насколько это большие деньги, у них появится стимул прикладывать серьезные усилия к тому, чтобы добиться такой же позиции. Таким образом, мотивирующее влияние на всю организацию оправдывает величину зарплаты ее руководителя с экономической точки зрения.
Конечно, состязательная теория не лишена здравого смысла. Но обычному человеку она не помогает понять, как СЕО компании Walt Disney в США умудрился «заработать» за 13 лет 800 миллионов долларов. Поэтому дебаты о заоблачных зарплатах менеджеров не проходят для компаний бесследно. Постоянная общественная критика по поводу бонусных выплат вредит имиджу, и компании ищут выход. Так, американский банк Goldman Sachs, подвергшийся яростным нападкам, ограничил бонусные выплаты, декларируя при этом миллиардные прибыли. Deutsche Bank также изменил структуру зарплаты, увеличив базовую часть и уменьшив размер премиальных. Таким образом его руководители продемонстрировали понимание того, что необходимо сосредоточиться на качестве работы менеджеров, устойчивости развития и соблюдении регулятивных требований. По-моему, поднятие базовой ставки плохо стыкуется с принципом стимулирования. Изменение структуры зарплаты – все-таки скорее попытка избежать неприятной общественной шумихи.
При этом политики, обличающие алчность финансовых менеджеров, предпочитают не упоминать тот факт, что именно политизированные региональные банки заключали особенно рискованные сделки накануне кризиса – так было в Гамбурге, Шлезвиг-Гольштейне, Баварии. В некоторых случаях политики оказывали давление на банки, чтобы обеспечить доходность инвестиций, сравнимую с показателями коммерческих банков. Полученные средства предполагалось направить в бюджет земель. В результате региональные банки взяли на себя большие риски и начали использовать плохо знакомые им финансовые продукты. Определенно, алчность питают разные источники. Нельзя во всем винить менеджеров – вносят свою посильную лепту и политики. В общем, кто без греха – пусть первый бросит камень…
Тем не менее я считаю, что законодательное ограничение менеджерских зарплат не решит проблему огромных выплат. Есть множество способов обойти эти установки – иначе лучшие менеджеры исчезли бы как класс. Но мы уже слишком долго обсуждаем доходы менеджеров. Споры на эту тему сбили меня с пути.
Общественное признание
Боязнь критики
Творческий порыв
Нарциссизм
Тестостерон всему виной?
Конечно, состязательная теория не лишена здравого смысла. Но обычному человеку она не помогает понять, как СЕО компании Walt Disney в США умудрился «заработать» за 13 лет 800 миллионов долларов. Поэтому дебаты о заоблачных зарплатах менеджеров не проходят для компаний бесследно. Постоянная общественная критика по поводу бонусных выплат вредит имиджу, и компании ищут выход. Так, американский банк Goldman Sachs, подвергшийся яростным нападкам, ограничил бонусные выплаты, декларируя при этом миллиардные прибыли. Deutsche Bank также изменил структуру зарплаты, увеличив базовую часть и уменьшив размер премиальных. Таким образом его руководители продемонстрировали понимание того, что необходимо сосредоточиться на качестве работы менеджеров, устойчивости развития и соблюдении регулятивных требований. По-моему, поднятие базовой ставки плохо стыкуется с принципом стимулирования. Изменение структуры зарплаты – все-таки скорее попытка избежать неприятной общественной шумихи.
При этом политики, обличающие алчность финансовых менеджеров, предпочитают не упоминать тот факт, что именно политизированные региональные банки заключали особенно рискованные сделки накануне кризиса – так было в Гамбурге, Шлезвиг-Гольштейне, Баварии. В некоторых случаях политики оказывали давление на банки, чтобы обеспечить доходность инвестиций, сравнимую с показателями коммерческих банков. Полученные средства предполагалось направить в бюджет земель. В результате региональные банки взяли на себя большие риски и начали использовать плохо знакомые им финансовые продукты. Определенно, алчность питают разные источники. Нельзя во всем винить менеджеров – вносят свою посильную лепту и политики. В общем, кто без греха – пусть первый бросит камень…
Тем не менее я считаю, что законодательное ограничение менеджерских зарплат не решит проблему огромных выплат. Есть множество способов обойти эти установки – иначе лучшие менеджеры исчезли бы как класс. Но мы уже слишком долго обсуждаем доходы менеджеров. Споры на эту тему сбили меня с пути.
Общественное признание
Менеджеры очень важны для общества, и не стоит все сводить только к обсуждению их зарплат. Задача различных компаний и предприятий – производить товары и предоставлять услуги, чтобы удовлетворить потребности покупателей. Таким образом, существование всех этих организаций оправдано потребителями. Если они жаждут экологически чистых товаров – менеджеры думают о том, как их произвести. Если потребителю нужно более совершенное здравоохранение – менеджер работает над этим. С точки зрения общества прибыльность компании не важна, однако только прибыльный бизнес способен выполнять свои социальные функции. Прибыль позволяет компании развиваться и противиться попыткам поглощения со стороны конкурентов. Поэтому менеджеры должны обращать внимание общества именно на социальный аспект, а не говорить все время лишь о том, как увеличить доходы, или о своих зарплатах.
Более того, вполне можно поощрять менеджеров и нематериально – признав значимость их профессиональных достижений. Многие ведущие управленцы придают большее значение не бонусам, а появлению своего имени в каком-нибудь экономическом журнале в сочетании со словами «менеджер года»: это ассоциируется с большей авторитетностью в обществе. Я встречал топ-менеджеров, которые всерьез добивались вручения им креста «За заслуги». Они уговаривали коллег писать соответствующие рекомендации и, получив первый официальный отказ, не отчаивались. Есть даже шутки на эту тему. Так, желая дать точные приметы человека, случайно затесавшегося в группу менеджеров, герой одного из анекдотов говорит: «Это джентльмен, у которого нет креста «За заслуги». Если данный знак отличия настолько распространен – конечно, не хочется быть единственным, у кого его нет. Ну а дальше сразу возникает следующий вопрос: его степень. Словом, нет предела жажде общественного признания.
Многие компании вводят свою систему поощрений, например выбирают и чествуют «работника месяца». И все для того, чтобы повысить уровень мотивации. Мы в компании IDS Scheer на ежегодной конференции вручаем престижные в деловой среде награды заказчикам за лучшие решения в рамках бизнес-процесса. Менеджеры, представляющие заказчиков, получают награду лично и с гордостью показывают коллегам фото с церемонии и статуэтки. Одно время даже возникали споры о том, кому они должны доставаться: менеджеру, проведшему успешную операцию, или его боссу.
Более того, вполне можно поощрять менеджеров и нематериально – признав значимость их профессиональных достижений. Многие ведущие управленцы придают большее значение не бонусам, а появлению своего имени в каком-нибудь экономическом журнале в сочетании со словами «менеджер года»: это ассоциируется с большей авторитетностью в обществе. Я встречал топ-менеджеров, которые всерьез добивались вручения им креста «За заслуги». Они уговаривали коллег писать соответствующие рекомендации и, получив первый официальный отказ, не отчаивались. Есть даже шутки на эту тему. Так, желая дать точные приметы человека, случайно затесавшегося в группу менеджеров, герой одного из анекдотов говорит: «Это джентльмен, у которого нет креста «За заслуги». Если данный знак отличия настолько распространен – конечно, не хочется быть единственным, у кого его нет. Ну а дальше сразу возникает следующий вопрос: его степень. Словом, нет предела жажде общественного признания.
Многие компании вводят свою систему поощрений, например выбирают и чествуют «работника месяца». И все для того, чтобы повысить уровень мотивации. Мы в компании IDS Scheer на ежегодной конференции вручаем престижные в деловой среде награды заказчикам за лучшие решения в рамках бизнес-процесса. Менеджеры, представляющие заказчиков, получают награду лично и с гордостью показывают коллегам фото с церемонии и статуэтки. Одно время даже возникали споры о том, кому они должны доставаться: менеджеру, проведшему успешную операцию, или его боссу.
Боязнь критики
В описанных выше случаях игра на тщеславии менеджеров вполне невинна и безвредна, но есть ситуации, в которых противоположность признанию – критика – может привести к опасному для компании положению. Особенно это касается случаев, когда люди нарушают закон в попытке уйти от ожидаемой критики. В некоторых культурах она приравнивается к позору, потере доброго имени. Поэтому ее избегают любыми способами.
Установка целевых показателей по продажам и прибыли – абсолютная необходимость для менеджмента любой организации. Если управленцы не способны достичь установленных показателей, это может привести к напряженным и иногда довольно острым дискуссиям о причинах расхождения с планами.
Управляющий директор IDS Scheer в Японии хотел избежать подобного «разбора полетов» и критики, которая для него была равнозначна потере лица. Поэтому он выдумал покупателей, которым якобы продал лицензии на ПО. Упаковки с программными дисками, которые так никуда и не отправили, обнаружил под его столом один из коллег. О находке он сразу же сообщил в головной офис в Германии. Конечно, незадачливый менеджер лишился работы. О чем он думал, решаясь на такой риск? В другом случае европейский менеджер за свой счет купил лицензии на ПО, чтобы отчитаться об особенно хороших результатах. О бонусах он не думал, его волновало только признание, и он даже приплатил из собственного кошелька. С этим менеджером мы также вынуждены были расстаться, как только обман обнаружился.
Если менеджер не может добиться установленных годовых показателей, он зарабатывает меньше, чем его подчиненные, достигшие своих целей. Это более чем неприятно, поскольку угрожает позиции менеджера в иерархии компании. Подобное развитие событий для него, по крайней мере, столь же обидно, как разочарование в финансовом плане. Если на горизонте маячит такая ситуация, менеджеры готовы на все, чтобы добиться поставленных целей. Увлекаясь, они часто подходят вплотную к границам допустимого, а иногда и переступают их. Один из возможных способов улучшить показатели в последнюю минуту – давить на подчиненных, чтобы успеть закрыть важные сделки во что бы то ни стало и спасти положение. Я знаю не понаслышке, как подобная тактика заставляла подчиненных менеджера, в свою очередь, давить на заказчиков. Спектр методов широк – от жалобных просьб до угроз. Обстановка накаляется, атмосфера страха и нездорового психологического напряжения в компании влияет и на отношения с заказчиками.
Еще можно, например, побудить клиентов сделать заказы на поставку, стимулируя их снижением цены. Но издержки станут уже заботой не одного менеджера, а всей компании. Кроме того, есть такие менеджеры, которые принуждают независимых дистрибьюторов подписывать с компанией контракт на закупку, хотя ни о каких конечных потребителях еще речи нет и продукция, скорее всего, останется лежать мертвым грузом на складе. Махинация приобретает характер преступного мошенничества, если договором предусмотрено условие, что партнер имеет право позже отозвать заказ. Но даже и без него сделка незаконна.
Есть еще один способ: незаметная ликвидация части активов также улучшает результаты менеджеров. Но и этот «успех» – также в ущерб компании, у которой больше не будет доступа к этому стратегическому ресурсу в более трудные времена. То же касается продажи прав, частей компании или целых дочерних предприятий. Все это обеспечивает позитивную статистику в краткосрочной перспективе в ущерб дальнейшим успехам компании.
Из-за установки на успех во что бы то ни стало менеджеры по продажам, получающие комиссионные и бонусы за свои усилия, часто спекулируют снижением цены в пользу покупателей, чтобы достичь запланированных объемов продаж.
Если существует какая-либо среднесрочная цель, например удвоить объем продаж в течение пяти лет, это предполагает, что ее достижение раньше установленного срока будет вознаграждено дополнительными бонусными выплатами. В таких случаях правление, чтобы добиться своего, применяет стратегию излишне агрессивных поглощений. В результате либо цена слишком высока, либо риски неоправданно велики. И все только ради того, чтобы получить личные бонусы.
Приведенные примеры показывают, как сильно влияет на менеджеров желание успеха и какого рода стимулы могут ослабить это давление. Поэтому на наблюдательном совете, и в особенности на его аудиторском комитете, лежит большая ответственность: их члены должны прилежно исполнять свои обязанности. Конечно, комитету необходима соответствующая квалификация, которая достигается со временем. С другой стороны, приведенные примеры показывают, насколько для менеджеров важны успех, признание или хотя бы возможность избежать критики.
Установка целевых показателей по продажам и прибыли – абсолютная необходимость для менеджмента любой организации. Если управленцы не способны достичь установленных показателей, это может привести к напряженным и иногда довольно острым дискуссиям о причинах расхождения с планами.
Управляющий директор IDS Scheer в Японии хотел избежать подобного «разбора полетов» и критики, которая для него была равнозначна потере лица. Поэтому он выдумал покупателей, которым якобы продал лицензии на ПО. Упаковки с программными дисками, которые так никуда и не отправили, обнаружил под его столом один из коллег. О находке он сразу же сообщил в головной офис в Германии. Конечно, незадачливый менеджер лишился работы. О чем он думал, решаясь на такой риск? В другом случае европейский менеджер за свой счет купил лицензии на ПО, чтобы отчитаться об особенно хороших результатах. О бонусах он не думал, его волновало только признание, и он даже приплатил из собственного кошелька. С этим менеджером мы также вынуждены были расстаться, как только обман обнаружился.
Если менеджер не может добиться установленных годовых показателей, он зарабатывает меньше, чем его подчиненные, достигшие своих целей. Это более чем неприятно, поскольку угрожает позиции менеджера в иерархии компании. Подобное развитие событий для него, по крайней мере, столь же обидно, как разочарование в финансовом плане. Если на горизонте маячит такая ситуация, менеджеры готовы на все, чтобы добиться поставленных целей. Увлекаясь, они часто подходят вплотную к границам допустимого, а иногда и переступают их. Один из возможных способов улучшить показатели в последнюю минуту – давить на подчиненных, чтобы успеть закрыть важные сделки во что бы то ни стало и спасти положение. Я знаю не понаслышке, как подобная тактика заставляла подчиненных менеджера, в свою очередь, давить на заказчиков. Спектр методов широк – от жалобных просьб до угроз. Обстановка накаляется, атмосфера страха и нездорового психологического напряжения в компании влияет и на отношения с заказчиками.
Еще можно, например, побудить клиентов сделать заказы на поставку, стимулируя их снижением цены. Но издержки станут уже заботой не одного менеджера, а всей компании. Кроме того, есть такие менеджеры, которые принуждают независимых дистрибьюторов подписывать с компанией контракт на закупку, хотя ни о каких конечных потребителях еще речи нет и продукция, скорее всего, останется лежать мертвым грузом на складе. Махинация приобретает характер преступного мошенничества, если договором предусмотрено условие, что партнер имеет право позже отозвать заказ. Но даже и без него сделка незаконна.
Есть еще один способ: незаметная ликвидация части активов также улучшает результаты менеджеров. Но и этот «успех» – также в ущерб компании, у которой больше не будет доступа к этому стратегическому ресурсу в более трудные времена. То же касается продажи прав, частей компании или целых дочерних предприятий. Все это обеспечивает позитивную статистику в краткосрочной перспективе в ущерб дальнейшим успехам компании.
Из-за установки на успех во что бы то ни стало менеджеры по продажам, получающие комиссионные и бонусы за свои усилия, часто спекулируют снижением цены в пользу покупателей, чтобы достичь запланированных объемов продаж.
Если существует какая-либо среднесрочная цель, например удвоить объем продаж в течение пяти лет, это предполагает, что ее достижение раньше установленного срока будет вознаграждено дополнительными бонусными выплатами. В таких случаях правление, чтобы добиться своего, применяет стратегию излишне агрессивных поглощений. В результате либо цена слишком высока, либо риски неоправданно велики. И все только ради того, чтобы получить личные бонусы.
Приведенные примеры показывают, как сильно влияет на менеджеров желание успеха и какого рода стимулы могут ослабить это давление. Поэтому на наблюдательном совете, и в особенности на его аудиторском комитете, лежит большая ответственность: их члены должны прилежно исполнять свои обязанности. Конечно, комитету необходима соответствующая квалификация, которая достигается со временем. С другой стороны, приведенные примеры показывают, насколько для менеджеров важны успех, признание или хотя бы возможность избежать критики.
Творческий порыв
Желание творить также очень важно для менеджеров. Они хотят претворять мечты в жизнь и доказывать, что чего-то стоят. Это очень мощный стимул, благодаря которому менеджер может раскрыться с творческой стороны и вести жизнь, полную приключений. В давние времена можно было открывать новые морские пути и континенты, но наше время ничуть не хуже: можно завоевать ключевые рынки, победить конкурентов, создать новые империи. В прошлом мужчины завоевывали славу в кровавых битвах, сегодня они могут работать в уютном офисе или салоне бизнес-класса самолета. На смену мечам и мушкетам пришли ноутбуки, электронная почта и смартфоны. С помощью этого современного оружия можно совершить великие и социально значимые подвиги. Основать компанию и превратить ее в мирового лидера или спасти организацию от банкротства – вот настоящие приключения, требующие творческого подхода.
Новые стратегии развития продуктов также требуют воображения, изобретательности и упорства. Так создаются рабочие места, и занимающие их сотрудники имеют возможность кормить свои семьи и профессионально расти. Продукты отвечают нуждам потребителей, а предприниматели и менеджеры меняют мир, создавая новые товарные концепции. Достаточно вспомнить сравнительно недавние изобретения – Интернет, линейку продуктов Microsoft или Google. Менеджерам, обеспечившим успех этим проектам, нет нужды хвастаться своими зарплатами. Они гордятся тем, как прочно их продукты вошли в повседневную жизнь. Аристотель определяет счастье как состояние благополучия, проистекающее из ничем не ограниченного развития личных сил и способностей. Когда менеджеры достигают такого состояния, они производят на окружающих сильное впечатление. Они знают цену своим способностям и жизненному опыту, известны своей компетентностью, их уверенность вызывает уважение. Они спокойны и уравновешенны в спорах. Их советы ценятся не только в кругу экономистов, но и среди политиков и профессионалов в других областях. Они – пример управленческих добродетелей. Они осознают, что востребованы. Они оставят след в истории.
Леонардо да Винчи, действительно блестящий художник, однажды весьма резко высказался о людях, у которых начисто отсутствуют желание и способность оставить миру что-нибудь после себя. Поскольку бранные слова встречаются в его фразе несколько раз, я даже не буду пытаться подобрать эвфемизмы. Вот что написал да Винчи: «Иных людей нельзя назвать иначе как ходячими пищеводами, поставщиками дерьма и наполнителями туалетов. Ничего иного они не производят и не обременены никакими добродетелями. После себя они не оставляют ничего, кроме заполненных нужников». Так вот, топ-менеджеры совсем не хотят принадлежать к категории людей, описанной Леонардо.
Новые стратегии развития продуктов также требуют воображения, изобретательности и упорства. Так создаются рабочие места, и занимающие их сотрудники имеют возможность кормить свои семьи и профессионально расти. Продукты отвечают нуждам потребителей, а предприниматели и менеджеры меняют мир, создавая новые товарные концепции. Достаточно вспомнить сравнительно недавние изобретения – Интернет, линейку продуктов Microsoft или Google. Менеджерам, обеспечившим успех этим проектам, нет нужды хвастаться своими зарплатами. Они гордятся тем, как прочно их продукты вошли в повседневную жизнь. Аристотель определяет счастье как состояние благополучия, проистекающее из ничем не ограниченного развития личных сил и способностей. Когда менеджеры достигают такого состояния, они производят на окружающих сильное впечатление. Они знают цену своим способностям и жизненному опыту, известны своей компетентностью, их уверенность вызывает уважение. Они спокойны и уравновешенны в спорах. Их советы ценятся не только в кругу экономистов, но и среди политиков и профессионалов в других областях. Они – пример управленческих добродетелей. Они осознают, что востребованы. Они оставят след в истории.
Леонардо да Винчи, действительно блестящий художник, однажды весьма резко высказался о людях, у которых начисто отсутствуют желание и способность оставить миру что-нибудь после себя. Поскольку бранные слова встречаются в его фразе несколько раз, я даже не буду пытаться подобрать эвфемизмы. Вот что написал да Винчи: «Иных людей нельзя назвать иначе как ходячими пищеводами, поставщиками дерьма и наполнителями туалетов. Ничего иного они не производят и не обременены никакими добродетелями. После себя они не оставляют ничего, кроме заполненных нужников». Так вот, топ-менеджеры совсем не хотят принадлежать к категории людей, описанной Леонардо.
Нарциссизм
Психологи, особенно специализирующиеся на анализе подсознания, пытаются понять, какие факторы становятся стимулами для прирожденных лидеров. Более того, не ограничиваясь исследованием мотивов как таковых, ученые ищут то, что формирует мотивацию. Было бы излишним рассказывать здесь обо всех достижениях психологии подсознательного; я остановлюсь лишь на нескольких аспектах, которые, по моему собственному опыту, наиболее характерны для менеджеров. Прежде всего это нарциссизм.
Как считают специалисты по подсознанию, раннее детство любого человека, в том числе менеджера, играет исключительно важную роль в его психологическом развитии. Особенно важны взаимоотношения сына с матерью. Счастливое, восторженное выражение лица матери – первое зеркало, в которое смотрится ребенок. В глазах матери он видит себя совершенным созданием. По мере того как ребенок вырастает, он корректирует этот образ, соотнося его с реальностью. То есть положительные и отрицательные моменты жизненного опыта помогают человеку всесторонне оценить свои личные качества. Если у ребенка сохраняются первоначальные представления о себе как о совершенном творении, у него развивается нарциссизм. По мнению Манфреда Кетса де Вриса[6], нарциссизм характерен для менеджеров. Будучи без ума от самих себя, нарциссы очень завышают представления о своих способностях. Это инфантильное самомнение ведет к жажде власти, лидерства, престижа и славы.
Менеджер становится лидером, если подчиненные видят в нем отражение своих тайных желаний: те позитивные качества, которыми они хотели бы обладать. Они создают собственный образ лидера, открыто восхищаясь привлекательными чертами. Однако при этом подчиненные на самом деле поддерживают далекое от реальности представление менеджера о себе.
Тем не менее руководителям нужна некоторая доля нарциссизма – хотя определить ее с математической точностью вряд ли возможно. Тщательная забота о волосах и ногтях – достаточно невинные проявления. Вот менеджер с самодовольной улыбкой внимательно рассматривает свой маникюр во время собрания (раздражая других). Вот известный экономист на неформальной встрече с канцлером в узком кругу прямо-таки считает своим долгом отпустить замечание в адрес предыдущего оратора, игнорируя очередность выступлений. Он просто не может себе представить, что другие участники встречи, возможно, не находят его комментарии столь уж интересными. Это поведение можно объяснить отсутствием хороших манер или наглостью. То же касается и сценок на официальных обедах, когда менеджер продолжает громко беседовать со своим соседом справа, пока сосед слева произносит речь. Такому человеку трудно обратить внимание на кого-нибудь, кроме самого себя, прислушаться к ближнему – несмотря на то, что Бог дал ему целых два уха и лишь один рот. Разумеется, тот же менеджер выходит из себя, когда кто-то позволяет себе беседовать во время его выступления. Осмелившийся открыть рот тут же получает нагоняй, как нашкодивший школьник.
Я знал немало менеджеров, страдающих избыточным нарциссизмом. Они хотели попасть в объектив каждой камеры и нанимали сотрудников по связям со СМИ, чьей главной обязанностью становилась организация интервью, в которых можно было бы вдоволь покрасоваться. Большие суммы денег компании тратились на медиаконсультантов или на то, чтобы пригласить как отечественных, так и зарубежных журналистов в пресс-туры, заканчивавшиеся благосклонными репортажами и интервью. Фотографии менеджеров красовались на обложке почти каждого номера корпоративного журнала, а их фото с известными личностями украшали холл здания компании.
Конечно, менеджерам нужна публичность. «Кого нет в поле зрения, тот невидим». Вопрос – зачем? Если PR-акция направлена на благо компании, такое привлечение внимания оправданно. А если она задумывается в основном для того, чтобы потешить эго менеджера, остается неприятное послевкусие. Естественно, коллеги все замечают и посмеиваются про себя или даже начинают издеваться. Но поскольку менеджеры-нарциссы считают свое поведение нормальным и склонны к авторитарному стилю руководства, никто не осмеливается заводить разговор о необоснованных тратах. А решившийся на это сотрудник жалеет о том, что впутался в это: ему вполне может грозить увольнение. Чувствуя непреодолимое отвращение, такие работники часто предпочитают уйти сами.
Страстное желание быть «самым-самым» может привести к тому, что менеджер-нарцисс уходит в свой воображаемый мир. Он видит не то, что есть, а то, что хочет видеть. Преуменьшает опасность критических ситуаций и верит, что только благодаря его фантастическим управленческим способностям удалось добиться тех успехов, которые на самом деле стали результатом совместных усилий его коллег. Власть и авторитет для такого менеджера важнее реальной работы. Он предпочитает браться за проекты, которые приносят быстрый успех, и значительно меньше интересуется долгосрочными стратегиями. Он любит, чтобы его стол выглядел аккуратно, пустой стол – идеальный вариант. Если верно, что беспорядок на рабочем месте – признак беспорядка в голове, о чем же свидетельствует пустой рабочий стол? Как руководитель такой менеджер может быть холодным и безучастным к судьбе своих подчиненных, держать их в черном теле и недооценивать, относиться к ним высокомерно. Однако верна пословица: «Не возносись высоко, чтобы не пасть глубоко»[7]. К сожалению, иногда процесс затягивается.
Менеджер-нарцисс обычно не задерживается в компании надолго. Но и за короткое время он может причинить большой вред. Мне доводилось встречаться с менеджерами, проводившими рискованные слияния лишь затем, чтобы повысить свой личный авторитет, личную рыночную стоимость. В результате сделок возрастал объем продаж, а менеджеров прямо-таки распирало от гордости и чувства собственной важности.
Нарциссизм в определенных дозах может стать для менеджера позитивной движущей силой, одним из элементов его эффективности. Но трудно угадать заранее, не повысится ли уровень нарциссизма у перспективного менеджера до опасной отметки. Лекарство в чрезмерных дозах становится ядом – так же и с нарциссизмом. Часто о передозировке можно узнать лишь тогда, когда менеджер займет ответственную позицию. В этом случае человек может полностью измениться буквально за один день. Это как вулкан: он опасен лишь во время извержения. Менеджер с раздутым эго сделает все, чтобы было так, как он хочет. Ему абсолютно не важно, что думают по тому или иному поводу другие люди, – он лучше знает, как надо.
Помню одного молодого менеджера, которого я принял на ответственную позицию, и его появление на первом собрании, где он пытался показать себя всезнайкой. Мы обменивались гневными взглядами и старались убедить его изменить свое мнение. Но он был настолько уверен в себе, что никого не слышал. Он начал верить в собственную непогрешимость – стал другим человеком буквально за один день. Другой менеджер – тоже с симптомами передозировки – требовал, чтобы секретари бросали все свои дела, когда он входил в здание компании, и приветствовали его. Сам он частенько полностью игнорировал их, проходя мимо. К тому же он был уверен, что ему, в отличие от всех других сотрудников, можно не платить в кафетерии и непринужденно вальсировать мимо кассы.
Еще один менеджер настаивал на личном парковочном месте перед офисом, хотя обычная стоянка была совсем недалеко. Так он хотел продемонстрировать свой особый статус и показать: он не связан теми же правилами, что и простые смертные. Вполне в его духе было бы потребовать, чтобы поднимали флаг, когда он присутствовал в здании, как для американского президента или британской королевы.
Знал я и менеджера, который прошелся по кабинетам всей своей команды в первый день работы на новом месте. Наконец он зашел в тот, который ему особенно приглянулся. «Чей это кабинет?» – спросил он у сотрудника. «Мой», – ответил тот. «С завтрашнего дня он мой», – заявил менеджер. В конце концов сотрудник вынужден был переехать.
Иметь дело с нарциссами непросто. Они могут быть обаятельными (люди же должны ими восхищаться) или страшными, если чувствуют, что их эго под угрозой. Это особенно хорошо видно во время переговоров, когда они думают, что управляют процессом. В подобных обстоятельствах от этих менеджеров можно услышать комментарии вроде: «Все равно вы прибежите ко мне – и никак иначе! Вам придется сделать по-моему». Невероятно, что они ведут себя так по-детски. Но не нужно забывать, что нарциссизм – остаточное явление недолеченного инфантилизма. В целом он предлагает приемлемое объяснение природы движущих сил, заставляющих менеджера добиваться денег, власти и общественного признания.
Нарциссизм не единственный стимул для менеджеров. Но, по моему опыту, это очень характерная черта тех менеджеров, чьи действия наносили компаниям большой вред.
Как считают специалисты по подсознанию, раннее детство любого человека, в том числе менеджера, играет исключительно важную роль в его психологическом развитии. Особенно важны взаимоотношения сына с матерью. Счастливое, восторженное выражение лица матери – первое зеркало, в которое смотрится ребенок. В глазах матери он видит себя совершенным созданием. По мере того как ребенок вырастает, он корректирует этот образ, соотнося его с реальностью. То есть положительные и отрицательные моменты жизненного опыта помогают человеку всесторонне оценить свои личные качества. Если у ребенка сохраняются первоначальные представления о себе как о совершенном творении, у него развивается нарциссизм. По мнению Манфреда Кетса де Вриса[6], нарциссизм характерен для менеджеров. Будучи без ума от самих себя, нарциссы очень завышают представления о своих способностях. Это инфантильное самомнение ведет к жажде власти, лидерства, престижа и славы.
Менеджер становится лидером, если подчиненные видят в нем отражение своих тайных желаний: те позитивные качества, которыми они хотели бы обладать. Они создают собственный образ лидера, открыто восхищаясь привлекательными чертами. Однако при этом подчиненные на самом деле поддерживают далекое от реальности представление менеджера о себе.
Тем не менее руководителям нужна некоторая доля нарциссизма – хотя определить ее с математической точностью вряд ли возможно. Тщательная забота о волосах и ногтях – достаточно невинные проявления. Вот менеджер с самодовольной улыбкой внимательно рассматривает свой маникюр во время собрания (раздражая других). Вот известный экономист на неформальной встрече с канцлером в узком кругу прямо-таки считает своим долгом отпустить замечание в адрес предыдущего оратора, игнорируя очередность выступлений. Он просто не может себе представить, что другие участники встречи, возможно, не находят его комментарии столь уж интересными. Это поведение можно объяснить отсутствием хороших манер или наглостью. То же касается и сценок на официальных обедах, когда менеджер продолжает громко беседовать со своим соседом справа, пока сосед слева произносит речь. Такому человеку трудно обратить внимание на кого-нибудь, кроме самого себя, прислушаться к ближнему – несмотря на то, что Бог дал ему целых два уха и лишь один рот. Разумеется, тот же менеджер выходит из себя, когда кто-то позволяет себе беседовать во время его выступления. Осмелившийся открыть рот тут же получает нагоняй, как нашкодивший школьник.
Я знал немало менеджеров, страдающих избыточным нарциссизмом. Они хотели попасть в объектив каждой камеры и нанимали сотрудников по связям со СМИ, чьей главной обязанностью становилась организация интервью, в которых можно было бы вдоволь покрасоваться. Большие суммы денег компании тратились на медиаконсультантов или на то, чтобы пригласить как отечественных, так и зарубежных журналистов в пресс-туры, заканчивавшиеся благосклонными репортажами и интервью. Фотографии менеджеров красовались на обложке почти каждого номера корпоративного журнала, а их фото с известными личностями украшали холл здания компании.
Конечно, менеджерам нужна публичность. «Кого нет в поле зрения, тот невидим». Вопрос – зачем? Если PR-акция направлена на благо компании, такое привлечение внимания оправданно. А если она задумывается в основном для того, чтобы потешить эго менеджера, остается неприятное послевкусие. Естественно, коллеги все замечают и посмеиваются про себя или даже начинают издеваться. Но поскольку менеджеры-нарциссы считают свое поведение нормальным и склонны к авторитарному стилю руководства, никто не осмеливается заводить разговор о необоснованных тратах. А решившийся на это сотрудник жалеет о том, что впутался в это: ему вполне может грозить увольнение. Чувствуя непреодолимое отвращение, такие работники часто предпочитают уйти сами.
Страстное желание быть «самым-самым» может привести к тому, что менеджер-нарцисс уходит в свой воображаемый мир. Он видит не то, что есть, а то, что хочет видеть. Преуменьшает опасность критических ситуаций и верит, что только благодаря его фантастическим управленческим способностям удалось добиться тех успехов, которые на самом деле стали результатом совместных усилий его коллег. Власть и авторитет для такого менеджера важнее реальной работы. Он предпочитает браться за проекты, которые приносят быстрый успех, и значительно меньше интересуется долгосрочными стратегиями. Он любит, чтобы его стол выглядел аккуратно, пустой стол – идеальный вариант. Если верно, что беспорядок на рабочем месте – признак беспорядка в голове, о чем же свидетельствует пустой рабочий стол? Как руководитель такой менеджер может быть холодным и безучастным к судьбе своих подчиненных, держать их в черном теле и недооценивать, относиться к ним высокомерно. Однако верна пословица: «Не возносись высоко, чтобы не пасть глубоко»[7]. К сожалению, иногда процесс затягивается.
Менеджер-нарцисс обычно не задерживается в компании надолго. Но и за короткое время он может причинить большой вред. Мне доводилось встречаться с менеджерами, проводившими рискованные слияния лишь затем, чтобы повысить свой личный авторитет, личную рыночную стоимость. В результате сделок возрастал объем продаж, а менеджеров прямо-таки распирало от гордости и чувства собственной важности.
Нарциссизм в определенных дозах может стать для менеджера позитивной движущей силой, одним из элементов его эффективности. Но трудно угадать заранее, не повысится ли уровень нарциссизма у перспективного менеджера до опасной отметки. Лекарство в чрезмерных дозах становится ядом – так же и с нарциссизмом. Часто о передозировке можно узнать лишь тогда, когда менеджер займет ответственную позицию. В этом случае человек может полностью измениться буквально за один день. Это как вулкан: он опасен лишь во время извержения. Менеджер с раздутым эго сделает все, чтобы было так, как он хочет. Ему абсолютно не важно, что думают по тому или иному поводу другие люди, – он лучше знает, как надо.
Помню одного молодого менеджера, которого я принял на ответственную позицию, и его появление на первом собрании, где он пытался показать себя всезнайкой. Мы обменивались гневными взглядами и старались убедить его изменить свое мнение. Но он был настолько уверен в себе, что никого не слышал. Он начал верить в собственную непогрешимость – стал другим человеком буквально за один день. Другой менеджер – тоже с симптомами передозировки – требовал, чтобы секретари бросали все свои дела, когда он входил в здание компании, и приветствовали его. Сам он частенько полностью игнорировал их, проходя мимо. К тому же он был уверен, что ему, в отличие от всех других сотрудников, можно не платить в кафетерии и непринужденно вальсировать мимо кассы.
Еще один менеджер настаивал на личном парковочном месте перед офисом, хотя обычная стоянка была совсем недалеко. Так он хотел продемонстрировать свой особый статус и показать: он не связан теми же правилами, что и простые смертные. Вполне в его духе было бы потребовать, чтобы поднимали флаг, когда он присутствовал в здании, как для американского президента или британской королевы.
Знал я и менеджера, который прошелся по кабинетам всей своей команды в первый день работы на новом месте. Наконец он зашел в тот, который ему особенно приглянулся. «Чей это кабинет?» – спросил он у сотрудника. «Мой», – ответил тот. «С завтрашнего дня он мой», – заявил менеджер. В конце концов сотрудник вынужден был переехать.
Иметь дело с нарциссами непросто. Они могут быть обаятельными (люди же должны ими восхищаться) или страшными, если чувствуют, что их эго под угрозой. Это особенно хорошо видно во время переговоров, когда они думают, что управляют процессом. В подобных обстоятельствах от этих менеджеров можно услышать комментарии вроде: «Все равно вы прибежите ко мне – и никак иначе! Вам придется сделать по-моему». Невероятно, что они ведут себя так по-детски. Но не нужно забывать, что нарциссизм – остаточное явление недолеченного инфантилизма. В целом он предлагает приемлемое объяснение природы движущих сил, заставляющих менеджера добиваться денег, власти и общественного признания.
Нарциссизм не единственный стимул для менеджеров. Но, по моему опыту, это очень характерная черта тех менеджеров, чьи действия наносили компаниям большой вред.
Тестостерон всему виной?
Открытия нейробиологии и нейропсихологии также способствуют изучению факторов, подталкивающих менеджеров к активным действиям. Внимание в этих областях науки сосредоточено на устройстве мозга, на том, как он работает – откуда берутся наши мысли, чувства и поведение. Хотя по поводу открытий в нейробиологии среди представителей классической психологии и возникают споры, эта отрасль науки действительно предлагает несколько интересных гипотез о мотивах управленцев. Поскольку функции топ-менеджеров в настоящее время исполняют преимущественно мужчины, мы, естественно, хотим знать, какова связь деятельности именно мужского мозга с мотивацией управленцев. Нейробиолог Геральд Хютер[8], задавшийся этим вопросом, открыл кое-что потрясающее. Он сосредоточил свое внимание на мужском гормоне тестостероне, который начинает оказывать влияние на развитие мозга ребенка мужского пола еще в утробе матери. Особенности развития мужского мозга обусловлены двумя главными факторами. Во-первых, здоровье мужчины, его конституция слабее, чем у женщины, из-за наличия только одной X-хромосомы. Это выражается, например, в более высоком уровне смертности среди мальчиков во время и вскоре после родов. Статистика по более поздним стадиям развития показывает, что представители мужского пола чаще страдают от несчастных случаев, бросают школу, сводят счеты с жизнью и более подвержены наркотической зависимости. Во-вторых, тестостерон под управлением Y-хромосомы обусловливает более сильное стремление мальчиков к независимости и самореализации.
Мальчики, пытаясь компенсировать более слабую конституцию, ищут защиты и поддержки. Поэтому им так нужно одобрение в семье (особенно со стороны матери), а далее – жены или девушки, коллег. Девочки чувствуют себя более защищенными. Провоцируемые тестостероном тяга к независимости, развитию собственного потенциала и жажда признания ведут мужчин к великим свершениям. Они ищут цели, достижение которых позволит им вырасти. Чтобы справиться с чувством собственной незащищенности, мужчины имитируют силу. Они творят себе кумиров из разных героев. Они становятся первооткрывателями, лауреатами Нобелевской премии, генералами, предпринимателями, художниками и, конечно, менеджерами. Все это означает принятие на себя больших рисков.
Во время опытов, проведенных совместно нейробиологами и экономистами, обнаружен своего рода замкнутый круг. Высокий уровень тестостерона обусловливает готовность брать на себя риски по многообещающим сделкам. Любой краткосрочный успех повышает уровень тестостерона, что, в свою очередь, ведет к готовности брать на себя все новые риски, чтобы достичь очередных высот. Таким образом, процесс включает взаимодействие и взаимозаменяемость причины и следствия, что приводит к неуправляемой готовности брать на себя новые риски (некоторые называют ее алчностью). Этот эффект объясняет стремление к чрезмерным рискам, если сделка сулит заоблачную прибыль. Сразу приходит на ум та самая алчность, в которой только ленивый не обвинял финансовых менеджеров в связи с кризисом 2008 года.
Мальчики, пытаясь компенсировать более слабую конституцию, ищут защиты и поддержки. Поэтому им так нужно одобрение в семье (особенно со стороны матери), а далее – жены или девушки, коллег. Девочки чувствуют себя более защищенными. Провоцируемые тестостероном тяга к независимости, развитию собственного потенциала и жажда признания ведут мужчин к великим свершениям. Они ищут цели, достижение которых позволит им вырасти. Чтобы справиться с чувством собственной незащищенности, мужчины имитируют силу. Они творят себе кумиров из разных героев. Они становятся первооткрывателями, лауреатами Нобелевской премии, генералами, предпринимателями, художниками и, конечно, менеджерами. Все это означает принятие на себя больших рисков.
Во время опытов, проведенных совместно нейробиологами и экономистами, обнаружен своего рода замкнутый круг. Высокий уровень тестостерона обусловливает готовность брать на себя риски по многообещающим сделкам. Любой краткосрочный успех повышает уровень тестостерона, что, в свою очередь, ведет к готовности брать на себя все новые риски, чтобы достичь очередных высот. Таким образом, процесс включает взаимодействие и взаимозаменяемость причины и следствия, что приводит к неуправляемой готовности брать на себя новые риски (некоторые называют ее алчностью). Этот эффект объясняет стремление к чрезмерным рискам, если сделка сулит заоблачную прибыль. Сразу приходит на ум та самая алчность, в которой только ленивый не обвинял финансовых менеджеров в связи с кризисом 2008 года.