Влияние гормонов на поведение мужчин усиливается еще и культурными факторами. Если профессия менеджера в обществе уважаема, значит, именно она позволяет мужчинам добиться общественного признания и при этом полностью реализовать свой потенциал. Тот, кто начинает выполнять управленческие функции еще в детстве, например староста класса или капитан футбольной команды, четко осознавая, что это приносит ему признание одноклассников, учителей, родителей и друзей, тренирует свой мозг и постепенно воспитывает в себе менеджера. Это также объясняет, почему компанию могут возглавлять несколько поколений членов одной семьи. Если сын страстно желает получить одобрение своего отца-предпринимателя – человека, чье мнение для него важно, – и придает большое значение вопросам предпринимательства, значит, он способен многого добиться в отцовском деле.
Дети тренируют свой мозг, играя. Именно так они находят решения, которые помогают им познавать мир. Дети спорят и пререкаются, демонстрируют свой нарциссизм, скучают или, наоборот, развивают бурную деятельность. Мне часто казалось, что даже успешные менеджеры так до конца и не прошли эту стадию. Доводилось наблюдать приступы гнева, нарциссическое поведение и гиперактивность, выглядящие абсолютно по-детски. Ярким примером подобного рода управленцев был топ-менеджер, назначавший телефонные конференции на первый день после Рождества – изначально абсолютно бесперспективная идея. Он просто демонстрировал свою гиперактивность. Петер Хербольцхаймер[9], руководитель моего любимого джаз-банда, к сожалению, покинувший этот мир в марте 2010 года, однажды в гневе порвал партитуру на клочки и разбросал их вокруг, совсем как ребенок разбрасывает свои кубики. И все-таки я предпочитаю преувеличенно эмоциональную реакцию холодному разбору по полочкам. Быть менеджером – значит, быть страстно увлеченным, энтузиастом. А если эмоциональность повышает восприимчивость к нюансам искусства управления, тем лучше.
Внесла свой вклад в изучение поведения менеджеров и социальная нейробиология. Эта наука исследует прежде всего умственное взаимодействие между несколькими людьми. В психологии есть свой термин – «социальный интеллект». Он определяет способность вдохновлять людей на эффективный труд. Особенно пристально социальная нейробиология рассматривает отражение действий и эмоций других людей зеркальными нейронами. Если человек видит улыбку, в его мозгу активизируется та же самая нейронная сеть, которая активна у улыбающегося. Именно поэтому улыбка порождает ответную улыбку и способствует созданию приятной атмосферы. Сотрудники склонны отражать эмоции и действия своих руководителей. Если начальник приятен в обхождении, то и все его подчиненные милы по отношению друг к другу, и в корпорации царит нормальный микроклимат. Это означает, что менеджер обладает «социальным интеллектом».
С тех пор как я заинтересовался нейробиологическими и психологическими особенностями менеджеров, я стал лучше понимать их причудливые ролевые игры. В то же время я осознал, что надо быть осторожным в вопросах гендерных различий.
Глава 3
Как освободиться от оков?
Дети тренируют свой мозг, играя. Именно так они находят решения, которые помогают им познавать мир. Дети спорят и пререкаются, демонстрируют свой нарциссизм, скучают или, наоборот, развивают бурную деятельность. Мне часто казалось, что даже успешные менеджеры так до конца и не прошли эту стадию. Доводилось наблюдать приступы гнева, нарциссическое поведение и гиперактивность, выглядящие абсолютно по-детски. Ярким примером подобного рода управленцев был топ-менеджер, назначавший телефонные конференции на первый день после Рождества – изначально абсолютно бесперспективная идея. Он просто демонстрировал свою гиперактивность. Петер Хербольцхаймер[9], руководитель моего любимого джаз-банда, к сожалению, покинувший этот мир в марте 2010 года, однажды в гневе порвал партитуру на клочки и разбросал их вокруг, совсем как ребенок разбрасывает свои кубики. И все-таки я предпочитаю преувеличенно эмоциональную реакцию холодному разбору по полочкам. Быть менеджером – значит, быть страстно увлеченным, энтузиастом. А если эмоциональность повышает восприимчивость к нюансам искусства управления, тем лучше.
Внесла свой вклад в изучение поведения менеджеров и социальная нейробиология. Эта наука исследует прежде всего умственное взаимодействие между несколькими людьми. В психологии есть свой термин – «социальный интеллект». Он определяет способность вдохновлять людей на эффективный труд. Особенно пристально социальная нейробиология рассматривает отражение действий и эмоций других людей зеркальными нейронами. Если человек видит улыбку, в его мозгу активизируется та же самая нейронная сеть, которая активна у улыбающегося. Именно поэтому улыбка порождает ответную улыбку и способствует созданию приятной атмосферы. Сотрудники склонны отражать эмоции и действия своих руководителей. Если начальник приятен в обхождении, то и все его подчиненные милы по отношению друг к другу, и в корпорации царит нормальный микроклимат. Это означает, что менеджер обладает «социальным интеллектом».
С тех пор как я заинтересовался нейробиологическими и психологическими особенностями менеджеров, я стал лучше понимать их причудливые ролевые игры. В то же время я осознал, что надо быть осторожным в вопросах гендерных различий.
Глава 3
Управленческие маневры
Как-то мой друг-пилот сказал мне: «Моя работа – на 95 процентов рутина, а на 5 процентов – чистый стресс». Если футбольная команда играет хорошо и счет 3:0 в ее пользу, тренер может расслабиться на своей скамье. Но он обязательно вскакивает, если счет 3:3 и команда начинает упускать возможности или судья назначает «неоправданный» штрафной либо не замечает нарушения соперников. В этом случае тренер, крича и бурно жестикулируя у кромки поля, начнет раздавать указания игрокам. Эмоции будут бить через край до тех пор, пока его не успокоят коллеги-тренеры.
Временами топ-менеджеры тоже наслаждаются относительным спокойствием – когда все в компании идет хорошо, высок спрос на продукцию, работники заряжены на успех, а курс акций растет. По мнению некоторых подчиненных, в таких ситуациях менеджеры не нужны – они могут даже мешать нормальному трудовому процессу: проводят бесполезные совещания, отвлекая от работы, бродят из угла в угол своего кабинета, как тигры по клетке, подолгу обедают с коллегами и заказчиками, а их секретари просто не могут дождаться, когда же их боссы наконец отправятся в какую-нибудь деловую поездку. Но перемены не заставляют себя ждать – затишье на таких динамично развивающихся рынках, как рынок высоких технологий, не бывает продолжительным. Полное спокойствие – скорее несбыточная мечта замученного стрессами управленца.
Как ни крути, суровые будни бизнеса выглядят совсем иначе. Конечно, деловые обеды не исключены, но, насколько я могу судить, они случаются все реже – алкоголь портит весь остаток дня. Для тех, кто хочет быть в форме, плотные трапезы – скорее пытка. И все-таки они существуют – просто потому, что в мире бизнеса незаменима возможность пообщаться с деловым партнером в непринужденной обстановке, чтобы лучше его узнать. В конце концов, доверие – основа бизнеса, и в немалой степени этому способствует личное знакомство. А старые карикатуры, изображающие деловые переговоры менеджеров на роскошных банкетах, яхтах или за игрой в гольф, всего лишь карикатуры.
Вполне вероятно, что, в отличие от пилотов, менеджеры действительно проводят меньше 5 % времени в таких стрессовых ситуациях, от которых захватывает дух. Но, с другой стороны, около 80 % их рабочего времени занято отнюдь не рутиной. Наоборот, им постоянно приходится сталкиваться с интригами, предательствами и разочарованиями. Они должны держаться на плаву после схваток с конкурентами и не впадать в отчаяние из-за невежества сотрудников, коллег и партнеров. Они тоже подчас допускают просчеты и не всегда достигают ожидаемых результатов. Обычно это списывается на издержки профессии: бизнес – рискованное занятие – или на человеческий фактор: людям свойственно ошибаться. И все-таки подобные ситуации огорчают. Физическое напряжение, связанное с межконтинентальным авиаперелетом, не идет ни в какое сравнение с этими психологическими нагрузками.
Если одна футбольная команда выигрывает, то другая, естественно, проигрывает. Радость или разочарование от итогов зависит лишь от того, кто вы: победитель или побежденный. Тут уж либо пан, либо пропал. Так же и в менеджменте. Здесь тоже есть победители и побежденные: те, кто раздает оплеухи, и те, кто их получает, нападающие и обороняющиеся, сильные и зависимые. Они постоянно меняются ролями. Как и в футболе, можно подготовиться к маневрам противника и предпринять свои собственные шаги. Но для этого нужно представлять себе необходимый набор маневров. Поэтому я хочу рассказать о нескольких особенно важных шагах, которые могут быть полезны и для нападающей, и для защищающейся стороны.
Временами топ-менеджеры тоже наслаждаются относительным спокойствием – когда все в компании идет хорошо, высок спрос на продукцию, работники заряжены на успех, а курс акций растет. По мнению некоторых подчиненных, в таких ситуациях менеджеры не нужны – они могут даже мешать нормальному трудовому процессу: проводят бесполезные совещания, отвлекая от работы, бродят из угла в угол своего кабинета, как тигры по клетке, подолгу обедают с коллегами и заказчиками, а их секретари просто не могут дождаться, когда же их боссы наконец отправятся в какую-нибудь деловую поездку. Но перемены не заставляют себя ждать – затишье на таких динамично развивающихся рынках, как рынок высоких технологий, не бывает продолжительным. Полное спокойствие – скорее несбыточная мечта замученного стрессами управленца.
Как ни крути, суровые будни бизнеса выглядят совсем иначе. Конечно, деловые обеды не исключены, но, насколько я могу судить, они случаются все реже – алкоголь портит весь остаток дня. Для тех, кто хочет быть в форме, плотные трапезы – скорее пытка. И все-таки они существуют – просто потому, что в мире бизнеса незаменима возможность пообщаться с деловым партнером в непринужденной обстановке, чтобы лучше его узнать. В конце концов, доверие – основа бизнеса, и в немалой степени этому способствует личное знакомство. А старые карикатуры, изображающие деловые переговоры менеджеров на роскошных банкетах, яхтах или за игрой в гольф, всего лишь карикатуры.
Вполне вероятно, что, в отличие от пилотов, менеджеры действительно проводят меньше 5 % времени в таких стрессовых ситуациях, от которых захватывает дух. Но, с другой стороны, около 80 % их рабочего времени занято отнюдь не рутиной. Наоборот, им постоянно приходится сталкиваться с интригами, предательствами и разочарованиями. Они должны держаться на плаву после схваток с конкурентами и не впадать в отчаяние из-за невежества сотрудников, коллег и партнеров. Они тоже подчас допускают просчеты и не всегда достигают ожидаемых результатов. Обычно это списывается на издержки профессии: бизнес – рискованное занятие – или на человеческий фактор: людям свойственно ошибаться. И все-таки подобные ситуации огорчают. Физическое напряжение, связанное с межконтинентальным авиаперелетом, не идет ни в какое сравнение с этими психологическими нагрузками.
Если одна футбольная команда выигрывает, то другая, естественно, проигрывает. Радость или разочарование от итогов зависит лишь от того, кто вы: победитель или побежденный. Тут уж либо пан, либо пропал. Так же и в менеджменте. Здесь тоже есть победители и побежденные: те, кто раздает оплеухи, и те, кто их получает, нападающие и обороняющиеся, сильные и зависимые. Они постоянно меняются ролями. Как и в футболе, можно подготовиться к маневрам противника и предпринять свои собственные шаги. Но для этого нужно представлять себе необходимый набор маневров. Поэтому я хочу рассказать о нескольких особенно важных шагах, которые могут быть полезны и для нападающей, и для защищающейся стороны.
Как освободиться от оков?
В итоге о менеджерах судят по результатам, достигнутым их компаниями. При этом управленцы вынуждены все больше времени посвящать формальностям, которые отвлекают от работы с потребителями, персоналом и стратегиями. Это целое искусство: соблюдая все формальности, вырваться из круга и навести порядок. Чтобы «пробить по воротам», футболист также должен оторваться от членов своей команды и соперников и «войти в штрафную площадку», а не вязнуть в бестолковом дриблинге.
Кодекс корпоративного управления устанавливает официальные нормы деятельности руководства и наблюдательного совета: например, количество собраний наблюдательного совета в год, число комиссий, образуемых за год, и так далее. Он также регулирует отношения между наблюдательным советом и членами правления, включая их разнообразные обязанности. Предполагалось даже создание специального этикета для акционерных обществ – чтобы все эти правила были усвоены. Цель и суть кодекса – в том, чтобы заставить менеджмент корпораций действовать в русле определенной системы морально-этических ценностей. Честно говоря, не думаю, что эта цель может быть достигнута с помощью формальных правил. Они иногда приводят к абсурдным ситуациям. Например, из-за громких скандалов со взятками в нескольких крупных корпорациях правила, регламентирующие работу отделов по работе с клиентами, настолько ужесточились, что VIP-ложи на футбольных стадионах практически не заполняются: менеджеры просто не решаются приглашать на матчи государственных и общественных деятелей или ключевых клиентов.
Важность функций наблюдательного совета, контролирующего деятельность менеджеров, трудно переоценить. В прошлом он представлял собой лишь группу высокопоставленных лиц, которые без обсуждения, по существу механически, утверждали решения правления. Если председателю наблюдательного совета не хватало знания специфики процесса, он не мог даже задать вопросы о рыночной или продуктовой стратегии компании. Контакты между правлением и наблюдательным советом, кроме четырех традиционных собраний в год, ограничивались главным образом дискуссиями глав этих органов; в итоге результативных консультаций и эффективного контроля над деятельностью правления не было. Совсем другое дело, если председатель наблюдательного совета знаком с управленческой спецификой – например, раньше возглавлял компанию. В таких случаях его опыт может оказаться действительно полезным. Но бывшему СЕО стать председателем наблюдательного совета не так легко. Правилами корпоративного управления в таких случаях предусматривается двухлетний перерыв. Смысл его в том, чтобы не дать новоявленным членам наблюдательного совета замести следы своей, вполне возможно, не слишком благовидной деятельности в правлении. Однако за эти два года менеджер может постепенно утратить свой самый ценный актив – детальное знание сферы деятельности компании и ее продуктов.
Вспоминается довольно показательный эпизод. Когда основатель и председатель наблюдательного совета SAP Хассо Платтнер объявил в феврале 2010 года, что хотел бы в будущем активнее влиять на разработку продуктов компании, журналисты из Spiegel обратили его внимание на ограничения, предусмотренные законодательством об акционерных обществах. Вместо того чтобы поддержать стремление основателя компании применить свой практический опыт на благо компании, его снова и снова тыкали носом в правила.
Мне и самому напоминали, что как председатель наблюдательного совета я связан определенными ограничениями. Не давали мне забывать об этом представители ассоциаций мелких акционеров на ежегодных общих собраниях акционеров IDS Scheer. Меня чуть ли не с пристрастием допрашивали о моем возможном влиянии на правление компании. Если бы моя позиция действительно была так сильна, как кажется некоторым!
Несомненно, некоторые правила корпоративного управления вводились из лучших побуждений и напоминают менеджерам о важных аспектах управления. Но было бы лучше действовать методом убеждения, а не с помощью формального регулирования. В конце концов, правила порождены серьезным дефицитом доверия к управленческим структурам и менеджерам как таковым. Регулирующие меры акцентируют внимание на формальных аспектах в ущерб контекстным оценкам конкретных ситуаций и интересам бизнеса. Это ведет к контрпродуктивным «играм по правилам». Я был свидетелем того, как правление намеренно использовало корпоративные правила исключительно для самовыражения – чтобы показать свою независимость от наблюдательного совета. Расплачиваться за это пришлось всей компании.
С другой стороны, мне доводилось быть свидетелем и обратного. СЕО, возглавив наблюдательный совет, продолжал участвовать в заседаниях правления. Такое вмешательство в оперативное руководство действительно недопустимо, и менеджеру должны были указать на это.
Как председатель наблюдательного совета я всегда уважал разделение ролей правления и наблюдательного совета, но при этом настаивал на тесных контактах с руководителем компании: общался с ним по телефону почти каждый день, а при необходимости и несколько раз в день. Я всегда ценил, когда он обращался ко мне за советом по собственной инициативе. По крайней мере, в таких ситуациях я точно знал, что мой совет на самом деле нужен.
Правление тратит все больше времени на совещания с представителями работников из наблюдательного совета и рабочего комитета. Когда я был главой наблюдательного совета, то всегда поддерживал хорошие отношения с представителями работников и даже в сложных кадровых решениях стремился понять человека и пойти ему навстречу. Проработав 25 лет как независимая компания, IDS Scheer не имела своего рабочего комитета. Объединенные профсоюзы действительно пытались организовать его – сразу после проведения IPO в 1999 году. Но успехом эта инициатива не увенчалась – сами работники не проявляли к ней интереса. Поскольку сотрудники – самый важный ресурс любой софтверной и консалтинговой компании, мы вкладывали в наш штат много усилий и без участия рабочего комитета, используя систему эффективного управления персоналом. Летом 2009 года за три дня IDS Scheer была продана компании Software. К тому времени я уже покинул наблюдательный совет. Тогда представители Объединенных профсоюзов появились снова и предприняли еще одну попытку организовать рабочий комитет – на этот раз удачную. В любом случае сейчас правления вынуждены все больше времени посвящать ответам на запросы по поводу персонала и различным дискуссиям на эту же тему.
Менеджеры образуют собственное кастовое сообщество. Касты формируются на основе репутации компаний, которая, в свою очередь, тесно связана с тем, как эти компании представлены на бирже. Высшая каста включает менеджеров корпораций, входящих в DAX-30 (индекс 30 крупнейших немецких компаний, представленных на фондовом рынке). Далее следуют менеджеры из компаний, входящих в MDAX. Эти организации чуть меньше первых. Третьими идут менеджеры компаний из индекса TecDAX. Здесь представлены фирмы, занимающиеся технологиями. Наконец, далеко позади следуют менеджеры компаний, входящих в SDAX[10], и компаний, не вошедших ни в один индекс.
Вывод компании на фондовые биржи требует от менеджеров времени и нервов. Нужно выпускать ежеквартальные отчеты и проводить конференции для журналистов и аналитиков. Хотя процесс обработки цифр и составления отчетов вскоре становится рутиной, он все равно отнимает много времени. Еще больший стресс вызывает попытка убедиться, что показатели колеблются в пределах объявленного «коридора» и соответствуют ожиданиям финансовых аналитиков. Именно поэтому в последний месяц квартала менеджеры бегают как сумасшедшие, в срочном порядке заключая контракты и стараясь соблюсти все требования законодательства и аудиторов, чтобы сделки были действительны. Это серьезная проблема, например, для Японии. Там «восходящий» процесс принятия и одобрения решений тянется довольно долго и не меньше внимания уделяется нудным формальностям, связанным с подписанием документов. В результате теряется много времени. Довольно типичны ситуации, когда приходится буквально охотиться за менеджером, чтобы получить недостающую подпись или печать в срок. Заказчики прекрасно знают об этом ежеквартальном цейтноте и пытаются им воспользоваться для получения скидок.
Все это вызывает у менеджеров стресс и сказывается на качестве корпоративного управления. Отчетность компании проверяется аудиторами. А беседы с ними опять-таки отнимают время у членов правления. То же можно сказать и о налоговых проверках. Как по особым поводам, так и абсолютно без повода налоговики могут объявить, что «заглянут с целью тщательно проверить финансы».
Ежедневное отслеживание курса акций также выматывает. Некоторые менеджеры узнают курс по телефону – каждый час. Другие следят за бегущей строкой на экране своего ноутбука. Если компания попала в десятку отличившихся (в хорошем или плохом смысле), это сигнал отделу по связям с инвесторами[11]. Его сотрудники должны разобраться, чем вызвана нестандартная ситуация, известны ли покупатели и продавцы, спровоцировавшие скачок курса акций. Ведь подобные флуктуации вполне могут быть результатом стратегической покупки или продажи. Позвонив в банки и аналитикам, все равно многого не выяснишь. Но даже предположения и слухи не сбрасываются со счетов и вызывают напряжение.
Ежеквартальные заседания биржевого комитета могут вызывать еще больший стресс, если компания рискует вылететь из списка. Действия многих финансовых управляющих, в чьем ведении находятся портфели ценных бумаг, в немалой степени зависят от присутствия компаний в индексах DAX, TecDAX или MDAX. Такие организации более заметны в финансовых и в целом в экономических кругах, а также в СМИ. Однако есть и минус: курс их акций всегда находится под пристальным вниманием общественности.
Количество компаний, акции которых могут быть включены в отдельно взятый индекс, ограничено. Рыночная капитализация, стоимость акций и присутствие на фондовом рынке – переменные, изменение которых способствует включению или исключению компании из индекса. Если компания удаляется из индекса, потому что у другой показатели лучше, она может ожидать падения курса своих акций (в результате их продажи менеджерами, управляющими портфелями ценных бумаг). На волне развития биотехнологий и моды на альтернативные источники энергии появилось множество организаций этого профиля. С 2000 года они выталкивают из TecDAX все больше компаний, занимающихся коммуникациями. Иногда выбывание грозило и IDS Sheer. В дни заседаний биржевого комитета я и все члены правления, затаив дыхание, ждали последних вечерних новостей или следили за бегущей строкой делового канала. Каждый раз провидение нас спасало.
Но давайте вернемся к аналитикам. Нужно сразу разграничить аналитиков рынков и финансовых аналитиков. Первые оценивают компании и их продукты исходя из степени их инновационности и позиции на рынке. На основе данной информации составляются отчеты, помогающие инвесторам принимать решения. Подобным документам придается большое значение, особенно в США. The Gartner Group и Forrester Research – известные компании, специализирующиеся на анализе рынков. Кроме того, есть и такие «профессионалы», которых вряд ли можно назвать аналитиками. Как-то в одном специализированном журнале я прочел комментарии некого «ведущего аналитика». Взглянув на фотографию, я очень удивился. Я узнал этого молодого человека, он лишь недавно получил диплом. Будучи студентом, он подрабатывал у меня водителем. Должно быть, он внимательно слушал телефонные переговоры, которые я вел на заднем сиденье, и узнал кое-что о нашем секторе рынка. Если учесть, что его водительские способности превосходили его успехи в учебе, суждения этого специалиста определенно не были основаны на глубоком знании вопроса – он просто подслушал несколько фрагментов переговоров, сидя за рулем.
Финансовые аналитики оценивают компании исходя из экономических показателей и публикуют свои прогнозы по курсу акций. Они адресованы как реальным, так и потенциальным держателям акций компании и оказывают огромное влияние на их покупательские настроения. Вот почему менеджеры особенно трепетно заботятся о таких аналитиках. К сожалению, их мнения не всегда отражают реальность. Достаточно вспомнить довольно неуверенные прогнозы по курсам акций интернет-компаний в 2000 году – во времена так называемого пузыря доткомов[12] – и последующий обвал рынка.
Когда СЕО компании SAP Хассо Платтнер во время конференции аналитиков в Берлине назвал их прогнозы отвратительными, симпатии многих менеджеров были на его стороне. При этом его отношения с аналитиками стали на некоторое время довольно натянутыми.
Как бы то ни было, члены правления вынуждены тратить массу времени на изучение информации, предоставленной аналитиками рынков и финансовыми аналитиками. Аналитики рынков обычно контактируют с руководителем отдела исследования и развития бизнеса, а финансовые аналитики – с финансовым директором, но и те, и другие считают важным поддерживать прямую связь с СЕО. Проведение «представлений» для инвесторов в мировых финансовых центрах требует времени, а значит, предполагает отрыв от управления компанией.
Взаимодействие со СМИ также важно для менеджеров, но и оно отнимает время. Некоторые менеджеры-нарциссы одержимы самопиаром. Но есть и более замкнутые или неуверенные в себе профессионалы, предпочитающие избегать контактов с журналистами. У меня самого всегда были хорошие отношения с прессой, с журналистами я обычно общался откровенно. Мое доверие они не оправдали лишь несколько раз. Поскольку журналисты прекрасно понимают, что им нужно сохранить хорошие отношения с комментатором и в будущем, они обычно не провоцируют его на неосторожные высказывания и не пытаются вывести на чистую воду. Обычно менеджеру вредят его собственные ляпы в интервью. Например, один недавно принятый на работу в IDS Scheer топ-менеджер сказал в интервью, что ненавидит «дорогостоящих» консультантов. На самом деле он хотел сказать, что собирается развивать сегмент программного обеспечения компании. Разумеется, своей ремаркой он раз и навсегда испортил отношения со многими консультантами IDS Scheer.
Кодекс корпоративного управления устанавливает официальные нормы деятельности руководства и наблюдательного совета: например, количество собраний наблюдательного совета в год, число комиссий, образуемых за год, и так далее. Он также регулирует отношения между наблюдательным советом и членами правления, включая их разнообразные обязанности. Предполагалось даже создание специального этикета для акционерных обществ – чтобы все эти правила были усвоены. Цель и суть кодекса – в том, чтобы заставить менеджмент корпораций действовать в русле определенной системы морально-этических ценностей. Честно говоря, не думаю, что эта цель может быть достигнута с помощью формальных правил. Они иногда приводят к абсурдным ситуациям. Например, из-за громких скандалов со взятками в нескольких крупных корпорациях правила, регламентирующие работу отделов по работе с клиентами, настолько ужесточились, что VIP-ложи на футбольных стадионах практически не заполняются: менеджеры просто не решаются приглашать на матчи государственных и общественных деятелей или ключевых клиентов.
Важность функций наблюдательного совета, контролирующего деятельность менеджеров, трудно переоценить. В прошлом он представлял собой лишь группу высокопоставленных лиц, которые без обсуждения, по существу механически, утверждали решения правления. Если председателю наблюдательного совета не хватало знания специфики процесса, он не мог даже задать вопросы о рыночной или продуктовой стратегии компании. Контакты между правлением и наблюдательным советом, кроме четырех традиционных собраний в год, ограничивались главным образом дискуссиями глав этих органов; в итоге результативных консультаций и эффективного контроля над деятельностью правления не было. Совсем другое дело, если председатель наблюдательного совета знаком с управленческой спецификой – например, раньше возглавлял компанию. В таких случаях его опыт может оказаться действительно полезным. Но бывшему СЕО стать председателем наблюдательного совета не так легко. Правилами корпоративного управления в таких случаях предусматривается двухлетний перерыв. Смысл его в том, чтобы не дать новоявленным членам наблюдательного совета замести следы своей, вполне возможно, не слишком благовидной деятельности в правлении. Однако за эти два года менеджер может постепенно утратить свой самый ценный актив – детальное знание сферы деятельности компании и ее продуктов.
Вспоминается довольно показательный эпизод. Когда основатель и председатель наблюдательного совета SAP Хассо Платтнер объявил в феврале 2010 года, что хотел бы в будущем активнее влиять на разработку продуктов компании, журналисты из Spiegel обратили его внимание на ограничения, предусмотренные законодательством об акционерных обществах. Вместо того чтобы поддержать стремление основателя компании применить свой практический опыт на благо компании, его снова и снова тыкали носом в правила.
Мне и самому напоминали, что как председатель наблюдательного совета я связан определенными ограничениями. Не давали мне забывать об этом представители ассоциаций мелких акционеров на ежегодных общих собраниях акционеров IDS Scheer. Меня чуть ли не с пристрастием допрашивали о моем возможном влиянии на правление компании. Если бы моя позиция действительно была так сильна, как кажется некоторым!
Несомненно, некоторые правила корпоративного управления вводились из лучших побуждений и напоминают менеджерам о важных аспектах управления. Но было бы лучше действовать методом убеждения, а не с помощью формального регулирования. В конце концов, правила порождены серьезным дефицитом доверия к управленческим структурам и менеджерам как таковым. Регулирующие меры акцентируют внимание на формальных аспектах в ущерб контекстным оценкам конкретных ситуаций и интересам бизнеса. Это ведет к контрпродуктивным «играм по правилам». Я был свидетелем того, как правление намеренно использовало корпоративные правила исключительно для самовыражения – чтобы показать свою независимость от наблюдательного совета. Расплачиваться за это пришлось всей компании.
С другой стороны, мне доводилось быть свидетелем и обратного. СЕО, возглавив наблюдательный совет, продолжал участвовать в заседаниях правления. Такое вмешательство в оперативное руководство действительно недопустимо, и менеджеру должны были указать на это.
Как председатель наблюдательного совета я всегда уважал разделение ролей правления и наблюдательного совета, но при этом настаивал на тесных контактах с руководителем компании: общался с ним по телефону почти каждый день, а при необходимости и несколько раз в день. Я всегда ценил, когда он обращался ко мне за советом по собственной инициативе. По крайней мере, в таких ситуациях я точно знал, что мой совет на самом деле нужен.
Правление тратит все больше времени на совещания с представителями работников из наблюдательного совета и рабочего комитета. Когда я был главой наблюдательного совета, то всегда поддерживал хорошие отношения с представителями работников и даже в сложных кадровых решениях стремился понять человека и пойти ему навстречу. Проработав 25 лет как независимая компания, IDS Scheer не имела своего рабочего комитета. Объединенные профсоюзы действительно пытались организовать его – сразу после проведения IPO в 1999 году. Но успехом эта инициатива не увенчалась – сами работники не проявляли к ней интереса. Поскольку сотрудники – самый важный ресурс любой софтверной и консалтинговой компании, мы вкладывали в наш штат много усилий и без участия рабочего комитета, используя систему эффективного управления персоналом. Летом 2009 года за три дня IDS Scheer была продана компании Software. К тому времени я уже покинул наблюдательный совет. Тогда представители Объединенных профсоюзов появились снова и предприняли еще одну попытку организовать рабочий комитет – на этот раз удачную. В любом случае сейчас правления вынуждены все больше времени посвящать ответам на запросы по поводу персонала и различным дискуссиям на эту же тему.
Менеджеры образуют собственное кастовое сообщество. Касты формируются на основе репутации компаний, которая, в свою очередь, тесно связана с тем, как эти компании представлены на бирже. Высшая каста включает менеджеров корпораций, входящих в DAX-30 (индекс 30 крупнейших немецких компаний, представленных на фондовом рынке). Далее следуют менеджеры из компаний, входящих в MDAX. Эти организации чуть меньше первых. Третьими идут менеджеры компаний из индекса TecDAX. Здесь представлены фирмы, занимающиеся технологиями. Наконец, далеко позади следуют менеджеры компаний, входящих в SDAX[10], и компаний, не вошедших ни в один индекс.
Вывод компании на фондовые биржи требует от менеджеров времени и нервов. Нужно выпускать ежеквартальные отчеты и проводить конференции для журналистов и аналитиков. Хотя процесс обработки цифр и составления отчетов вскоре становится рутиной, он все равно отнимает много времени. Еще больший стресс вызывает попытка убедиться, что показатели колеблются в пределах объявленного «коридора» и соответствуют ожиданиям финансовых аналитиков. Именно поэтому в последний месяц квартала менеджеры бегают как сумасшедшие, в срочном порядке заключая контракты и стараясь соблюсти все требования законодательства и аудиторов, чтобы сделки были действительны. Это серьезная проблема, например, для Японии. Там «восходящий» процесс принятия и одобрения решений тянется довольно долго и не меньше внимания уделяется нудным формальностям, связанным с подписанием документов. В результате теряется много времени. Довольно типичны ситуации, когда приходится буквально охотиться за менеджером, чтобы получить недостающую подпись или печать в срок. Заказчики прекрасно знают об этом ежеквартальном цейтноте и пытаются им воспользоваться для получения скидок.
Все это вызывает у менеджеров стресс и сказывается на качестве корпоративного управления. Отчетность компании проверяется аудиторами. А беседы с ними опять-таки отнимают время у членов правления. То же можно сказать и о налоговых проверках. Как по особым поводам, так и абсолютно без повода налоговики могут объявить, что «заглянут с целью тщательно проверить финансы».
Ежедневное отслеживание курса акций также выматывает. Некоторые менеджеры узнают курс по телефону – каждый час. Другие следят за бегущей строкой на экране своего ноутбука. Если компания попала в десятку отличившихся (в хорошем или плохом смысле), это сигнал отделу по связям с инвесторами[11]. Его сотрудники должны разобраться, чем вызвана нестандартная ситуация, известны ли покупатели и продавцы, спровоцировавшие скачок курса акций. Ведь подобные флуктуации вполне могут быть результатом стратегической покупки или продажи. Позвонив в банки и аналитикам, все равно многого не выяснишь. Но даже предположения и слухи не сбрасываются со счетов и вызывают напряжение.
Ежеквартальные заседания биржевого комитета могут вызывать еще больший стресс, если компания рискует вылететь из списка. Действия многих финансовых управляющих, в чьем ведении находятся портфели ценных бумаг, в немалой степени зависят от присутствия компаний в индексах DAX, TecDAX или MDAX. Такие организации более заметны в финансовых и в целом в экономических кругах, а также в СМИ. Однако есть и минус: курс их акций всегда находится под пристальным вниманием общественности.
Количество компаний, акции которых могут быть включены в отдельно взятый индекс, ограничено. Рыночная капитализация, стоимость акций и присутствие на фондовом рынке – переменные, изменение которых способствует включению или исключению компании из индекса. Если компания удаляется из индекса, потому что у другой показатели лучше, она может ожидать падения курса своих акций (в результате их продажи менеджерами, управляющими портфелями ценных бумаг). На волне развития биотехнологий и моды на альтернативные источники энергии появилось множество организаций этого профиля. С 2000 года они выталкивают из TecDAX все больше компаний, занимающихся коммуникациями. Иногда выбывание грозило и IDS Sheer. В дни заседаний биржевого комитета я и все члены правления, затаив дыхание, ждали последних вечерних новостей или следили за бегущей строкой делового канала. Каждый раз провидение нас спасало.
Но давайте вернемся к аналитикам. Нужно сразу разграничить аналитиков рынков и финансовых аналитиков. Первые оценивают компании и их продукты исходя из степени их инновационности и позиции на рынке. На основе данной информации составляются отчеты, помогающие инвесторам принимать решения. Подобным документам придается большое значение, особенно в США. The Gartner Group и Forrester Research – известные компании, специализирующиеся на анализе рынков. Кроме того, есть и такие «профессионалы», которых вряд ли можно назвать аналитиками. Как-то в одном специализированном журнале я прочел комментарии некого «ведущего аналитика». Взглянув на фотографию, я очень удивился. Я узнал этого молодого человека, он лишь недавно получил диплом. Будучи студентом, он подрабатывал у меня водителем. Должно быть, он внимательно слушал телефонные переговоры, которые я вел на заднем сиденье, и узнал кое-что о нашем секторе рынка. Если учесть, что его водительские способности превосходили его успехи в учебе, суждения этого специалиста определенно не были основаны на глубоком знании вопроса – он просто подслушал несколько фрагментов переговоров, сидя за рулем.
Финансовые аналитики оценивают компании исходя из экономических показателей и публикуют свои прогнозы по курсу акций. Они адресованы как реальным, так и потенциальным держателям акций компании и оказывают огромное влияние на их покупательские настроения. Вот почему менеджеры особенно трепетно заботятся о таких аналитиках. К сожалению, их мнения не всегда отражают реальность. Достаточно вспомнить довольно неуверенные прогнозы по курсам акций интернет-компаний в 2000 году – во времена так называемого пузыря доткомов[12] – и последующий обвал рынка.
Когда СЕО компании SAP Хассо Платтнер во время конференции аналитиков в Берлине назвал их прогнозы отвратительными, симпатии многих менеджеров были на его стороне. При этом его отношения с аналитиками стали на некоторое время довольно натянутыми.
Как бы то ни было, члены правления вынуждены тратить массу времени на изучение информации, предоставленной аналитиками рынков и финансовыми аналитиками. Аналитики рынков обычно контактируют с руководителем отдела исследования и развития бизнеса, а финансовые аналитики – с финансовым директором, но и те, и другие считают важным поддерживать прямую связь с СЕО. Проведение «представлений» для инвесторов в мировых финансовых центрах требует времени, а значит, предполагает отрыв от управления компанией.
Взаимодействие со СМИ также важно для менеджеров, но и оно отнимает время. Некоторые менеджеры-нарциссы одержимы самопиаром. Но есть и более замкнутые или неуверенные в себе профессионалы, предпочитающие избегать контактов с журналистами. У меня самого всегда были хорошие отношения с прессой, с журналистами я обычно общался откровенно. Мое доверие они не оправдали лишь несколько раз. Поскольку журналисты прекрасно понимают, что им нужно сохранить хорошие отношения с комментатором и в будущем, они обычно не провоцируют его на неосторожные высказывания и не пытаются вывести на чистую воду. Обычно менеджеру вредят его собственные ляпы в интервью. Например, один недавно принятый на работу в IDS Scheer топ-менеджер сказал в интервью, что ненавидит «дорогостоящих» консультантов. На самом деле он хотел сказать, что собирается развивать сегмент программного обеспечения компании. Разумеется, своей ремаркой он раз и навсегда испортил отношения со многими консультантами IDS Scheer.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента