Страница:
в группе ограниченно компетентных, а меньшинство в компетентной и
некомпетентной группах.
Случай педанта-конформиста
Некомпетентный учитель не подлежит повышению. В колледже Доротея Да-да
педантично выполняла все, что от нее требовалось. Ее домашние и курсовые
работы были пересказом учебников или лекций. Она всегда выполняла точно то,
что от нее требовали: не больше и не меньше. Она считалась примерной
студенткой и закончила Просперитский учительский колледж с отличием.
Когда она стала учительницей, то начала учить точно так же, как учили
ее. Она неукоснительно придерживалась учебника, методического руководства и
расписания уроков.
Ее преподавание шло очень гладко и омрачалось лишь теми случаями,
которые "не были предусмотрены в правилах или не встречались в ее практике
ранее, так, например, когда лопнула водопроводная труба и класс затопило,
мисс Да-да продолжала как ни в чем не бывало вести урок, пока в класс не
ворвался директор и не начал выводить учеников.
- Мисс Да-да!-вскричал он.- Вода уже выше щиколотки. Почему вы не
вывели учеников?!
Она ответила:
- Я не слышала звонка аварийной сигнализации. Как вы знаете, я всегда
действую по инструкции. Я уверена, что вы не включали сигнализации.
Ошеломленный ее несгибаемым формализмом, директор сослался на пункт в
школьных правилах, предоставляющий ему чрезвычайные полномочия в
исключительных случаях, и сам вывел ее промокших учеников из залитого водой
здания.
Таким образом, никогда не нарушая правил и подчиняясь всем приказам,
она часто попадает впросак и не имеет шансов добиться повышения. Будучи
компетентной студенткой, она достигла своего уровня некомпетентности, став
классным руководителем, и потому она останется на этом месте до конца своей
школьной карьеры.
Скрытый недостаток
Н. Изъян был компетентным студентом и, окончив колледж, стал
преподавать физику и химию. Его уроки и лабораторные заня-тия увлекали
школьников. Они охотно работали в лаборатории и даже поддерживали в ней
необходимый порядок. Однако с отчетами и прочей писаниной у Изъяна дело
обстояло неважно, хотя этот недостаток, по мнению начальства, в достаточной
мере искупался его преподавательским талантом.
Изъян был выдвинут на пост заведующего кабинетом естественных наук, где
он столкнулся с необходимостью заказывать материалы и аппаратуру для
лабораторий, а также вести точный учет. Его некомпетентность стала
очевидной! Третий год подряд он заказывает новые бунзеновские горелки, но
без трубок для их подключения. По мере того как старые трубки выходят из
строя, остается все меньше и меньше исправных горелок, хотя на полках
непрерывно растет запас новых.
О дальнейшем повышении Изъяна вопроса не встает. И высшая должность,
какую он сумел занять, это та, для которой он абсолютно некомпетентен.
На более высоких ступенях иерархической лестницы
Б. Прост был компетентным студентом и заведующим кабинетом. Получив
очередное повышение, он занял должность заместителя директора. На этом посту
хорошо ладил с учителями, учащимися и их родителями и в целом показал себя
достаточно компетентным. Он был вновь повышен и стал директором.
До тех пор ему никогда не приходилось вступать в непосредственный
контакт с членами попечительского школьного совета ил" же с окружным
школьным инспектором. Вскоре обнаружилось, что ему недостает такта,
необходимого для работы с этими высокопоставленными лицами. Он, например,
заставил окружного инспектора ждать, пока улаживал спор двух детей. Заменяя
в классе заболевшего учителя, он пропустил заседание комиссии по пересмотру
учебной программы, созванное помощником окружного инспектора.
Он тратил так много сил на руководство школой, что у него не хватало
энергии на участие в работе всевозможных обществ и комитетов. Он отказался
стать главой программного комитета Родительско-учитель-ской ассоциации,
президентом Лиги борцов за улучшение общественных нравов и консультантом
Комитета противников непристойностей в литературе.
Его школа потеряла общественную поддержку, а он сам - благосклонность
окружного начальства. Общественность и начальство стали смотреть на Проста
как на некомпетентного директора. Когда освободился пост помощника окружного
инспектора, попечительский школьный совет отказался рекомендовать Проста на
эту должность.
Так он остается и останется до пенсии недовольным жизнью и своей
должностью некомпетентным директором.
Властный Р. Таран показал себя вполне компетентным учителем, заведующим
кабинетом, заместителем директора и директором. Он был назначен на должность
помощника окружного инспектора школ.
Прежде ему приходилось лишь толковать политику попечительского
школьного совета и эффективно проводить ее в жизнь в собственной школе.
Теперь, став помощником окружного инспектора, он должен был принимать
участие в обсуждении этой политики в совете, придерживаясь демократических
процедур.
Однако Тарану не по вкусу демократические методы. Он подчеркивает свое
специальное образование. Он наставляет членов совета точно так же, как он
наставлял школьников, когда был классным руководителем. Он пытается помыкать
советом, как в бытность свою директором помыкал подчиненными.
Теперь совет считает Тарана некомпетентным помощником окружного
инспектора. И он может не ждать повышения.
Рано проявив свои способности, Дж. Транжир показал себя последовательно
компетентным учителем английского языка, компетентным заведующим кабинетом,
компетентным заместителем директора и компетентным директором. Затем в
течение шести лет он вполне 'квалифицированно выполнял обязанности помощника
окружного инспектора. Благодаря своему патриотизму, дипломатичности и мягкой
обходительности он, находясь на этом месте, пользовался всеобщими
симпатиями. Транжир был назначен окружным инспектором. На этом посту ему
пришлось заняться финансовыми вопросами, в которых он не разбирался.
С начала своей учительской карьеры Транжир не имел дела с деньгами. Его
жалованьем распоряжалась жена: она оплачивала все счета и выдавала ему
каждую неделю небольшую сумму на карманные расходы.
И теперь обнаружилась полная некомпетентность Транжира во всем, что
касалось финансов. Он закупил большое число обучающих машин у весьма
сомнительной фирмы, которая обанкротилась, так и не создав для машин нужных
программ. Он поставил в каждом классном помещении по телевизору, хотя
единственными принимавшимися в этой местности учебно-образовательными
программами были программы для старших классов. Так Дж. Транжир достиг
своего уровня некомпетентности.
Другие пружины продвижениия
Предыдущие примеры типичны для так называемого "производственного
повышения". Существует и другой путь продвижения - "административное
повышение". Типичным примером последнего может служить карьера мисс П.
Послогам.
Мисс Послогам, которая была компетентной студенткой и отличной
учительницей начальной школы, назначили методистом младших классов. Теперь
она должна учить не детей, а учителей.. Она, однако, по-прежнему пользуется
методами, которые дают хорошие результаты при обучении детей.
Обращаясь к учителю или группе учителей, она говорит медленно и
отчетливо. Она пользуется главным образом самыми простыми, бытовыми словами.
Каждую мысль она объясняет несколькими способами и как можно доходчивее. С
ее лица никогда не сходит ласковая улыбка.
Учителей раздражает ее напускное бодрячество и покровительственный тон.
Их неудовольствие приняло столь острую форму, что они даже не пытаются
следовать ее указаниям, а значительную часть времени тратят на подыскивание
предлогов, чтобы эти указания не выполнять.
Мисс Послогам проявила полную некомпетентность в общении с учителями
начальных классов. Поэтому для нее исключена возможность дальнейшего
продвижения, и она останется методистом начальной школы, то есть на своем
уровне некомпетентности.
Судите сами
Вы можете найти подобные примеры в любой иерархии. Поглядите на своих
сослуживцев и найдите среди них людей, достигших своего уровня
некомпетентности. Вы обнаружите, что в любой иерархии сливки поднимаются
наверх до тех пор, пока не скисают. Посмотрите в зеркало и спросите...
Нет! Вы предпочтете спросить: "А нет ли исключений из Принципа? Нельзя
ли как-нибудь обойти его действие?"
Обсуждению этого вопроса я посвящаю последующие главы.
Многие из тех, кого я знакомлю с Принципом Питера, не соглашаются
признать его справедливость. Они упорно ищут, а иногда, по их мнению, и
находят неувязки в моей иерархической структуре. Помня об этом, я хочу здесь
высказать предостережение: не дайте себя обмануть мнимым исключениям.
МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 1: УДАРНАЯ ВОЗГОНКА
"А что вы скажете о повышении Уолта Затора? Он был безнадежно
некомпетентен, тормозил все дело, а потому начальство решило выкинуть его
наверх, чтобы убрать с дороги".
Мне приходится выслушивать такие вопросы довольно часто. Давайте же
рассмотрим явление, которое я назвал ударной возгонкой. Разве Затор в
результате повышения сменил место, где он был некомпетентен, на место, где
он стал компетентен? Вовсе нет. Его просто перевели с должности, на которой
он не приносил пользы, на другую, где он ее тоже приносить не будет.
Возложена ли теперь на него большая ответственность? Нет. Делает ли он
сейчас больше, чем прежде? Нет.
Ударная возгонка представляет собой псевдоповышение. Одни служащие -
типа Затора - искренне верят, что они получили настоящее повышение, другие
отдают себе отчет в истинном положении вещей. Однако в основном смысл
псевдоповышения - обмануть тех, кто не входит в данную иерархию. Если эта
цель достигнута, проделанный маневр можно считать успешным.
Но опытного иерархиолога провести невозможно. Иерархиологически
настоящее повышение только то, которое поднимает повышаемого над данным
уровнем компетентности.
Каков же результат успешной ударной возгонки? Предположим, что Брыкни,
владелец фирмы, где служит Затор, все еще достаточно компетентен. Тогда,
перемещая Затора, он достигает трех целей:
1) Он маскирует свой прошлый промах. Признать, что Затор некомпетентен,
значит дать повод подумать: "Чем повышать Затора в последний раз, Брыкни мог
бы сразу понять, что Затор с этой работой не справится". Ударная же возгонка
оправдывает предшествующее повышение (в глазах служащих и профанов, но ни в
коем случае иерархиолога).
2) Он поддерживает в своих служащих полезный оптимизм. Хотя бы
некоторые из них обязательно подумают: "Если уж Затор получил повышение, то
и мне оно обеспечено". Один случай ударной возгонки служит морковкой на
палке для многих других служащих.
3) Он укрепляет основы иерархии. Хотя Затор и некомпетентен, его нельзя
уволить, ведь Затор настолько осведомлен о делах Брыкни, что может оказаться
опасным орудием в руках конкурирующей фирмы.
Общее явление
Иерархиология трактует, что на административном уровне каждой
процветающей организации набирается масса сухостоя, состоящего из людей,
выдвинутых ударной возгонкой, и потенциальных кандидатов на ударную
возгонку. В некой известной фирме, производящей бытовые приборы, имеется уже
двадцать три вице-президента.
Парадоксальный результат
Радио-телевизионная корпорация "Килогерц знаменита творческими
достижениями своей студии. Эти успехи стали возможными в результате ударной
возгонки. Корпорация недавно перевела всех своих лишенных творческой жилки,
непроизводительных и просто ненужных служащих в великолепный Главный
административный комплекс, который обошелся ей в три миллиона долларов. В
этом административном комплексе нет ни телевизионных камер, ни микрофонов,
ни передатчиков, и вообще до ближайшей радиостанции от него много-много
миль. Люди, работающие в Главном административном комплексе, всегда безумно
заняты, составляя отчеты, рисуя схемы и назначая важные совещания друг с
другом.
Недавно было объявлено о перестройке системы управления "Килогерца" в
целях достижения большей координации. Четыре вице-президента были заменены
восемью вице-президентами и заместителем президента по вопросам координации.
Таким образом, с помощью ударной возгонки можно избавить тружеников от
трутней, надежно отделив одних от других.
МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 2: ПАС В СТОРОНУ
Пас в сторону представляет собой другой вид псевдопродвижения. Без
повышения в должности (иногда даже без повышения жалованья) некомпетентный
служащий получает новый и более длинный титул и переводится в кабинет,
расположенный в удаленной части служебного здания.
Р. Чурбан, работая в фирме "Канцпри-надлежности" управляющим конторой,
проявил свою полную некомпетентность. Пас в сторону, сохранивший за ним его
жалованье, превратил его в координатора межот-дельской связи,
контролирующего подшивку вторых экземпляров внутрифирменной служебной
переписки.
Картотека автомобилестроительной промышленности, случай No 8.
Фирма "Капот" разработала технику паса в сторону более детально, чем
большинство прочих иерархий. Фирма имеет отделения по всей стране, и,
ознакомившись с положением вещей, я обнаружил, что двадцать пять членов ее
администрации были сосланы в провинцию в качестве региональных
вице-президентов.
Фирма приобрела мотель и отправила управлять им начальника одного из
отделов.
Другой лишний вице-президент уже три года трудится над историей фирмы.
Все это заставляет меня прийти к выводу, что чем иерархия крупнее, тем легче
ей осуществить пас в сторону.
Вершина в невесомости. Весь штат небольшого государственного ведомства
в количестве 82 человек был полностью влит в другое ведомство. В результате
директор этого ведомства с жалованьем в 16000 долларов остался без
подчиненных и без дела. Здесь мы наблюдаем редкое явление- иерархическая
пирамида, состоящая из одной вершины, висит в воздухе, лишенная основания.
Эту интересную ситуацию я называю вершиной в состоянии невесомости.
МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 3: ИНВЕРСИЯ ПИТЕРА
Мой приятель путешествовал по стране, где продажа алкогольных напитков
является государственной монополией. Непосредственно перед возвращением
домой он отправился в государственный винный магазин и спросил, сколько
бутылок вина может вывезти из страны один человек.
- Вам придется узнать это у таможенника на границе,- ответил продавец.
- Но я хочу знать сейчас,- сказал мой приятель,- чтобы закупить
столько, сколько разрешено, и ни бутылкой больше.
- Это определяется таможенными правилами, - возразил продавец.- К нам
они не имеют никакого отношения.
- Но вы ведь конечно знаете эти правила,- сказал турист.
- Конечно,- сказал продавец,- но мы не имеем никакого отношения к
таможне, а потому я не могу их вам сообщить.
Вероятно, и вам иногда отвечали: "Мы таких справок не даем". Служащий
знает, как можно разрешить ваше затруднение, вы знаете, что он это знает,
однако по той или иной причине он ничего вам не скажет.
Однажды, когда я стал профессором в одном новом университете,
университетская бухгалтерия вручила мне специальное удостоверение, дающее
право получать деньги по чекам в кассе университетского книжного магазина. Я
отправился в этот магазин, предъявил мое новое удостоверение и представил
чек Американского бюро путешествий на двадцать долларов.
- Мы выплачиваем деньги только по чекам бухгалтерии и чекам, выданным
частными лицами,- сказал кассир книжного магазина.
- Но этот чек ведь лучше чека частного лица,- сказал я.- Он даже лучше
чека бухгалтерии. Я ведь могу получать по нему деньги в любом магазине и без
предъявления специального удостоверения. Чек бюро путешествий ничуть не хуже
наличных.
Так как последовавшая непродолжительная дискуссия ни к чему не привела,
я попросил разрешения переговорить с управляющим. Он выслушал меня
терпеливо, но с отсутствующим выражением лица и затем решительно заявил:
- Мы не выплачиваем денег по чекам бюро путешествий.
Вы слышали о больницах, которые тратят драгоценное время на заполнение
пространных анкет, прежде чем помочь жертве несчастного случая. Вы слышали о
сестре, ко торая будит больного словами: "Проснитесь! Вам надо принять
снотворное".
Возможно, вы читали об ирландце Майкле Патрике О'Брайене, которого
одиннадцать месяцев продержали на пароме, курсирующем между Гонконгом и
Макао. У него не было необходимых документов, чтобы сойти на берег ни на
одном, ни на другом конце переправы, и никто не хотел ему их выдать.
Мелкие чиновники, не наделенные правом принимать решения, с
маниакальной настойчивостью требуют точнейшего заполнения всевозможных анкет
вне зависимости от их пользы. И не допускают ни малейшего отклонения от
привычного стандарта.
Профессиональный автоматизм
Этот тип поведения я называю профессиональным автоматизмом.
Профессиональный автомат твердо знает, что средство важнее цели: бумаги
важнее того, ради чего они были первоначально созданы. Он уж больше не видит
в себе человека, служащего обществу. Он рассматривает общество как сырье,
необходимое для существования его самого, анкет, бюрократических процедур и
иерархии.
С точки зрения его клиентов или жертв, профессиональный автомат
абсолютно некомпетентен, так что несомненно вы с удивлением спросите: "Каким
образом столь большое число профессиональных автоматов продвигается по
службе? Быть может, на них не распространяется Принцип Питера?"
Чтобы ответить на этот вопрос, я поставлю другой: "Кто определяет
уровень компетентности?"
Вопрос стандартов
Компетентность служащего определяется не посторонними лицами, а теми,
кто стоит выше его на иерархической лестнице. Если его начальник все еще
находится на уровне компетентности, он способен оценить деятельность своих
подчиненных по полезности выполняемой ими работы, например, по качеству
медицинского обслуживания или использованию информации, производству сосисок
или ножек для столов - то есть по результатам их труда.
Если же начальник достиг своего уровня некомпетентности, он обычно
судит о подчиненных по тому, насколько точно они соблюдают формальный
комплекс своих обязанностей, и компетентность для него - синоним строгого
соблюдения всех правил, инструкций и процедур. А потому он особенно ценит
исполнительность, аккуратность, почтительность к старшим по должности и
умение писать отчеты и вести документацию Коротко говоря, такой начальник
оценивает усердие подчиненного.
"На Утёсмена можно положиться".
"Благодаря Смазингу работа в конторе идет как по маслу".
"Рутинере методичен и пунктуален",
"Мисс Робот -надежный, добросовестный работник".
"Миссис Приветли хорошо ладит с сослуживцами".
В таких условиях выше эффективного ис-полнения работы ценятся те
качества со трудника, благодаря которым он хорошо вписывается в иерархию.
Это и есть инверсия Питера. Профессиональный автоматизм можно определить как
"извращение Принципа Питера". Выворачивается наизнанку взаимоотношение между
средством и целью.
Теперь вы можете понять, чем руководствовались в своих действиях
профессиональные автоматы, которые были описаны выше. Если бы продавец
винного магазина сразу же объяснил туристу таможенные правила, тот бы
подумал: "Как он любезен". Но директор магазина воспринял бы поступок
продавца как нарушение правил.
Если бы кассир книжного магазина принял мой чек, выданный бюро
путешествий, я был бы ему благодарен, однако директор магазина сделал бы ему
выговор за превышение полномочий.
Как мы Фидели, профессиональный автомат практически не способен к
самостоятельным действиям. О" всегда подчиняется и никогда не решает. С
точки зрения иерархии это является признаком компетентности, и
профессиональный автомат получает повышение. Он будет продвигаться до тех
пор, пока какая-либо случайность не забросит его на должность, где ему
потребуется принимать решения. (Имеются два вида второстепенных решений,
которые, по моим наблюдениям, иногда принимают получившие повышение
профессиональные автоматы, а именно: а) решения, обеспечивающие более точное
соблюдение существующих правил: б) решения, позволяющие создать новое
правило, включающее случаи, не предусмотренные существующими правилами.
Такая самостоятельная деятельность реально закрепляет автоматизм. - П.А.)
Там он достигнет своего уровня некомпетентности.
Следовательно, профессиональный автоматизм, как бы он ни мешал вам
жить, не является исключением из Принципа Питера. Как я часто говорю моим
студентам: "Компетентность, подобно истине, красоте и контактным линзам,
обретается в глазах ценителя".
МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 4: ИЕРАРХИЧЕСКАЯ ПРОПОЛКА
Сейчас я рассмотрю случай, который неподготовленному наблюдателю,
возможно, покажется менее логичным, - случай, когда блестящего работника не
только не продвигают по службе, но иногда и увольняют.
Разрешите мне привести несколько примеров, затем я поясню каждый из
них.
В городе Просперити каждый новый школьный учитель проходит годичный
испытательный срок. К. Блеск в университете глубоко и серьезно изучал родной
язык и литературу. Став учителем, он в первый же испытательный год сумел
привить своим ученикам горячий интерес к классической и современной
литературе. Некоторые из них записались в городскую публичную библиотеку,
другие стали рыскать по книжным и букинистическим магазинам. Они были так
увлечены, что прочитали много книг, отсутствовавших в списке литературы,
рекомендованной для внеклассного чтения школьникам города Просперити.
Вскоре к директору школы начали являться разгневанные родители, а затем
его посетили делегации двух религиозных сект - все они жаловались, что дети
читают "нежелательные" книги. Блеску было сказано, что в следующем учебном
году его услуги не понадобятся.
Учитель Честен в течение испытательного срока преподавал в классе для
детей с замедленным умственным развитием. Хотя его и предупреждали, что эти
дети многого усвоить не в состоянии, он продолжал их учить всему, чему мог.
В конце года на испытаниях по чтению и арифметике многие из этих детей
показали лучшие знания, чем дети из обычных классов. Когда Честену вручили
уведомление об увольнении, ему сказали, что он грубо пренебрегал
нанизыванием бус, песочными куличами и прочими занятиями, прививающими
трудовые навыки умственно отсталым детям. Он не сумел израсходовать всю
глину для лепки и все цветные мелки, выделенные специально для таких классов
городским школьным управлением.
Мисс Бобер, проходившая испытательный срок в начальной школе,
отличалась исключительной одаренностью. Не имея опыта, она применила на
практике все то, чему ее учили в колледже относительно индивидуального
подхода к ученикам. В результате ее наиболее способные ученики за один год
прошли программу двух-трех классов.
Директор очень любезно объяснил мисс Бобер, почему ее нельзя оставить в
школе. Она, конечно, без труда поймет, что нарушила систему обучения,
пренебрегла утвержденной программой и поставила в тяжелое положение детей,
затруднив им процесс обучения в следующем году. Она нарушила официальную
систему выставления отметок и распределения учебников, а кроме того,
осложнила работу учителя, которому в следующем году придется иметь дело с
учениками, уже усвоившими весь программный материал.
Объяснение парадокса
Эти примеры иллюстрируют тот факт, что для большинства иерархий
сверхкомпетентность гораздо вреднее некомпетентности.
Обычная некомпетентность, как мы уже видели, не служит причиной
увольнения, она лишь преграда для повышения. Сверхкомпетентность часто
приводит к увольнению, поскольку она подрывает иерархию и, таким образом,
нарушает первую заповедь всякой иерархической системы - иерархия должна быть
сохранена любой ценой.
Вы помните, что в предыдущей главе я рассматривал три группы служащих:
некомпетентных, ограниченно компетентных и компетентных. Тогда ради простоты
я отбросил два крайних участка кривой распределения, исключив тем самым две
группы служащих.
Служащие, принадлежащие к двум крайним группам - сверхкомпетентным и
сверхнекомпетентным,- в равной степени подвергаются изгнанию. Таких обычно
увольняют вскоре после того, как их наняли, и по одной и той же причине: их
деятельность подрывает иерархию. Отбрасывание крайностей называется
иерархической прополкой.
Несколько страшных примеров
Я уже описал судьбу нескольких сверхкомпетентных служащих. Здесь я
приведу несколько примеров сверхнекомпетентности.
Мисс Дерзье была принята на работу продавщицей в отдел бытовых приборов
универсального магазина Ломарка. С самого начала она продавала товаров на
меньшую сумму, чем средняя продавщица. Одно это не могло послужить
основанием для увольнения, поскольку многие другие продавщицы также не
некомпетентной группах.
Случай педанта-конформиста
Некомпетентный учитель не подлежит повышению. В колледже Доротея Да-да
педантично выполняла все, что от нее требовалось. Ее домашние и курсовые
работы были пересказом учебников или лекций. Она всегда выполняла точно то,
что от нее требовали: не больше и не меньше. Она считалась примерной
студенткой и закончила Просперитский учительский колледж с отличием.
Когда она стала учительницей, то начала учить точно так же, как учили
ее. Она неукоснительно придерживалась учебника, методического руководства и
расписания уроков.
Ее преподавание шло очень гладко и омрачалось лишь теми случаями,
которые "не были предусмотрены в правилах или не встречались в ее практике
ранее, так, например, когда лопнула водопроводная труба и класс затопило,
мисс Да-да продолжала как ни в чем не бывало вести урок, пока в класс не
ворвался директор и не начал выводить учеников.
- Мисс Да-да!-вскричал он.- Вода уже выше щиколотки. Почему вы не
вывели учеников?!
Она ответила:
- Я не слышала звонка аварийной сигнализации. Как вы знаете, я всегда
действую по инструкции. Я уверена, что вы не включали сигнализации.
Ошеломленный ее несгибаемым формализмом, директор сослался на пункт в
школьных правилах, предоставляющий ему чрезвычайные полномочия в
исключительных случаях, и сам вывел ее промокших учеников из залитого водой
здания.
Таким образом, никогда не нарушая правил и подчиняясь всем приказам,
она часто попадает впросак и не имеет шансов добиться повышения. Будучи
компетентной студенткой, она достигла своего уровня некомпетентности, став
классным руководителем, и потому она останется на этом месте до конца своей
школьной карьеры.
Скрытый недостаток
Н. Изъян был компетентным студентом и, окончив колледж, стал
преподавать физику и химию. Его уроки и лабораторные заня-тия увлекали
школьников. Они охотно работали в лаборатории и даже поддерживали в ней
необходимый порядок. Однако с отчетами и прочей писаниной у Изъяна дело
обстояло неважно, хотя этот недостаток, по мнению начальства, в достаточной
мере искупался его преподавательским талантом.
Изъян был выдвинут на пост заведующего кабинетом естественных наук, где
он столкнулся с необходимостью заказывать материалы и аппаратуру для
лабораторий, а также вести точный учет. Его некомпетентность стала
очевидной! Третий год подряд он заказывает новые бунзеновские горелки, но
без трубок для их подключения. По мере того как старые трубки выходят из
строя, остается все меньше и меньше исправных горелок, хотя на полках
непрерывно растет запас новых.
О дальнейшем повышении Изъяна вопроса не встает. И высшая должность,
какую он сумел занять, это та, для которой он абсолютно некомпетентен.
На более высоких ступенях иерархической лестницы
Б. Прост был компетентным студентом и заведующим кабинетом. Получив
очередное повышение, он занял должность заместителя директора. На этом посту
хорошо ладил с учителями, учащимися и их родителями и в целом показал себя
достаточно компетентным. Он был вновь повышен и стал директором.
До тех пор ему никогда не приходилось вступать в непосредственный
контакт с членами попечительского школьного совета ил" же с окружным
школьным инспектором. Вскоре обнаружилось, что ему недостает такта,
необходимого для работы с этими высокопоставленными лицами. Он, например,
заставил окружного инспектора ждать, пока улаживал спор двух детей. Заменяя
в классе заболевшего учителя, он пропустил заседание комиссии по пересмотру
учебной программы, созванное помощником окружного инспектора.
Он тратил так много сил на руководство школой, что у него не хватало
энергии на участие в работе всевозможных обществ и комитетов. Он отказался
стать главой программного комитета Родительско-учитель-ской ассоциации,
президентом Лиги борцов за улучшение общественных нравов и консультантом
Комитета противников непристойностей в литературе.
Его школа потеряла общественную поддержку, а он сам - благосклонность
окружного начальства. Общественность и начальство стали смотреть на Проста
как на некомпетентного директора. Когда освободился пост помощника окружного
инспектора, попечительский школьный совет отказался рекомендовать Проста на
эту должность.
Так он остается и останется до пенсии недовольным жизнью и своей
должностью некомпетентным директором.
Властный Р. Таран показал себя вполне компетентным учителем, заведующим
кабинетом, заместителем директора и директором. Он был назначен на должность
помощника окружного инспектора школ.
Прежде ему приходилось лишь толковать политику попечительского
школьного совета и эффективно проводить ее в жизнь в собственной школе.
Теперь, став помощником окружного инспектора, он должен был принимать
участие в обсуждении этой политики в совете, придерживаясь демократических
процедур.
Однако Тарану не по вкусу демократические методы. Он подчеркивает свое
специальное образование. Он наставляет членов совета точно так же, как он
наставлял школьников, когда был классным руководителем. Он пытается помыкать
советом, как в бытность свою директором помыкал подчиненными.
Теперь совет считает Тарана некомпетентным помощником окружного
инспектора. И он может не ждать повышения.
Рано проявив свои способности, Дж. Транжир показал себя последовательно
компетентным учителем английского языка, компетентным заведующим кабинетом,
компетентным заместителем директора и компетентным директором. Затем в
течение шести лет он вполне 'квалифицированно выполнял обязанности помощника
окружного инспектора. Благодаря своему патриотизму, дипломатичности и мягкой
обходительности он, находясь на этом месте, пользовался всеобщими
симпатиями. Транжир был назначен окружным инспектором. На этом посту ему
пришлось заняться финансовыми вопросами, в которых он не разбирался.
С начала своей учительской карьеры Транжир не имел дела с деньгами. Его
жалованьем распоряжалась жена: она оплачивала все счета и выдавала ему
каждую неделю небольшую сумму на карманные расходы.
И теперь обнаружилась полная некомпетентность Транжира во всем, что
касалось финансов. Он закупил большое число обучающих машин у весьма
сомнительной фирмы, которая обанкротилась, так и не создав для машин нужных
программ. Он поставил в каждом классном помещении по телевизору, хотя
единственными принимавшимися в этой местности учебно-образовательными
программами были программы для старших классов. Так Дж. Транжир достиг
своего уровня некомпетентности.
Другие пружины продвижениия
Предыдущие примеры типичны для так называемого "производственного
повышения". Существует и другой путь продвижения - "административное
повышение". Типичным примером последнего может служить карьера мисс П.
Послогам.
Мисс Послогам, которая была компетентной студенткой и отличной
учительницей начальной школы, назначили методистом младших классов. Теперь
она должна учить не детей, а учителей.. Она, однако, по-прежнему пользуется
методами, которые дают хорошие результаты при обучении детей.
Обращаясь к учителю или группе учителей, она говорит медленно и
отчетливо. Она пользуется главным образом самыми простыми, бытовыми словами.
Каждую мысль она объясняет несколькими способами и как можно доходчивее. С
ее лица никогда не сходит ласковая улыбка.
Учителей раздражает ее напускное бодрячество и покровительственный тон.
Их неудовольствие приняло столь острую форму, что они даже не пытаются
следовать ее указаниям, а значительную часть времени тратят на подыскивание
предлогов, чтобы эти указания не выполнять.
Мисс Послогам проявила полную некомпетентность в общении с учителями
начальных классов. Поэтому для нее исключена возможность дальнейшего
продвижения, и она останется методистом начальной школы, то есть на своем
уровне некомпетентности.
Судите сами
Вы можете найти подобные примеры в любой иерархии. Поглядите на своих
сослуживцев и найдите среди них людей, достигших своего уровня
некомпетентности. Вы обнаружите, что в любой иерархии сливки поднимаются
наверх до тех пор, пока не скисают. Посмотрите в зеркало и спросите...
Нет! Вы предпочтете спросить: "А нет ли исключений из Принципа? Нельзя
ли как-нибудь обойти его действие?"
Обсуждению этого вопроса я посвящаю последующие главы.
Многие из тех, кого я знакомлю с Принципом Питера, не соглашаются
признать его справедливость. Они упорно ищут, а иногда, по их мнению, и
находят неувязки в моей иерархической структуре. Помня об этом, я хочу здесь
высказать предостережение: не дайте себя обмануть мнимым исключениям.
МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 1: УДАРНАЯ ВОЗГОНКА
"А что вы скажете о повышении Уолта Затора? Он был безнадежно
некомпетентен, тормозил все дело, а потому начальство решило выкинуть его
наверх, чтобы убрать с дороги".
Мне приходится выслушивать такие вопросы довольно часто. Давайте же
рассмотрим явление, которое я назвал ударной возгонкой. Разве Затор в
результате повышения сменил место, где он был некомпетентен, на место, где
он стал компетентен? Вовсе нет. Его просто перевели с должности, на которой
он не приносил пользы, на другую, где он ее тоже приносить не будет.
Возложена ли теперь на него большая ответственность? Нет. Делает ли он
сейчас больше, чем прежде? Нет.
Ударная возгонка представляет собой псевдоповышение. Одни служащие -
типа Затора - искренне верят, что они получили настоящее повышение, другие
отдают себе отчет в истинном положении вещей. Однако в основном смысл
псевдоповышения - обмануть тех, кто не входит в данную иерархию. Если эта
цель достигнута, проделанный маневр можно считать успешным.
Но опытного иерархиолога провести невозможно. Иерархиологически
настоящее повышение только то, которое поднимает повышаемого над данным
уровнем компетентности.
Каков же результат успешной ударной возгонки? Предположим, что Брыкни,
владелец фирмы, где служит Затор, все еще достаточно компетентен. Тогда,
перемещая Затора, он достигает трех целей:
1) Он маскирует свой прошлый промах. Признать, что Затор некомпетентен,
значит дать повод подумать: "Чем повышать Затора в последний раз, Брыкни мог
бы сразу понять, что Затор с этой работой не справится". Ударная же возгонка
оправдывает предшествующее повышение (в глазах служащих и профанов, но ни в
коем случае иерархиолога).
2) Он поддерживает в своих служащих полезный оптимизм. Хотя бы
некоторые из них обязательно подумают: "Если уж Затор получил повышение, то
и мне оно обеспечено". Один случай ударной возгонки служит морковкой на
палке для многих других служащих.
3) Он укрепляет основы иерархии. Хотя Затор и некомпетентен, его нельзя
уволить, ведь Затор настолько осведомлен о делах Брыкни, что может оказаться
опасным орудием в руках конкурирующей фирмы.
Общее явление
Иерархиология трактует, что на административном уровне каждой
процветающей организации набирается масса сухостоя, состоящего из людей,
выдвинутых ударной возгонкой, и потенциальных кандидатов на ударную
возгонку. В некой известной фирме, производящей бытовые приборы, имеется уже
двадцать три вице-президента.
Парадоксальный результат
Радио-телевизионная корпорация "Килогерц знаменита творческими
достижениями своей студии. Эти успехи стали возможными в результате ударной
возгонки. Корпорация недавно перевела всех своих лишенных творческой жилки,
непроизводительных и просто ненужных служащих в великолепный Главный
административный комплекс, который обошелся ей в три миллиона долларов. В
этом административном комплексе нет ни телевизионных камер, ни микрофонов,
ни передатчиков, и вообще до ближайшей радиостанции от него много-много
миль. Люди, работающие в Главном административном комплексе, всегда безумно
заняты, составляя отчеты, рисуя схемы и назначая важные совещания друг с
другом.
Недавно было объявлено о перестройке системы управления "Килогерца" в
целях достижения большей координации. Четыре вице-президента были заменены
восемью вице-президентами и заместителем президента по вопросам координации.
Таким образом, с помощью ударной возгонки можно избавить тружеников от
трутней, надежно отделив одних от других.
МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 2: ПАС В СТОРОНУ
Пас в сторону представляет собой другой вид псевдопродвижения. Без
повышения в должности (иногда даже без повышения жалованья) некомпетентный
служащий получает новый и более длинный титул и переводится в кабинет,
расположенный в удаленной части служебного здания.
Р. Чурбан, работая в фирме "Канцпри-надлежности" управляющим конторой,
проявил свою полную некомпетентность. Пас в сторону, сохранивший за ним его
жалованье, превратил его в координатора межот-дельской связи,
контролирующего подшивку вторых экземпляров внутрифирменной служебной
переписки.
Картотека автомобилестроительной промышленности, случай No 8.
Фирма "Капот" разработала технику паса в сторону более детально, чем
большинство прочих иерархий. Фирма имеет отделения по всей стране, и,
ознакомившись с положением вещей, я обнаружил, что двадцать пять членов ее
администрации были сосланы в провинцию в качестве региональных
вице-президентов.
Фирма приобрела мотель и отправила управлять им начальника одного из
отделов.
Другой лишний вице-президент уже три года трудится над историей фирмы.
Все это заставляет меня прийти к выводу, что чем иерархия крупнее, тем легче
ей осуществить пас в сторону.
Вершина в невесомости. Весь штат небольшого государственного ведомства
в количестве 82 человек был полностью влит в другое ведомство. В результате
директор этого ведомства с жалованьем в 16000 долларов остался без
подчиненных и без дела. Здесь мы наблюдаем редкое явление- иерархическая
пирамида, состоящая из одной вершины, висит в воздухе, лишенная основания.
Эту интересную ситуацию я называю вершиной в состоянии невесомости.
МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 3: ИНВЕРСИЯ ПИТЕРА
Мой приятель путешествовал по стране, где продажа алкогольных напитков
является государственной монополией. Непосредственно перед возвращением
домой он отправился в государственный винный магазин и спросил, сколько
бутылок вина может вывезти из страны один человек.
- Вам придется узнать это у таможенника на границе,- ответил продавец.
- Но я хочу знать сейчас,- сказал мой приятель,- чтобы закупить
столько, сколько разрешено, и ни бутылкой больше.
- Это определяется таможенными правилами, - возразил продавец.- К нам
они не имеют никакого отношения.
- Но вы ведь конечно знаете эти правила,- сказал турист.
- Конечно,- сказал продавец,- но мы не имеем никакого отношения к
таможне, а потому я не могу их вам сообщить.
Вероятно, и вам иногда отвечали: "Мы таких справок не даем". Служащий
знает, как можно разрешить ваше затруднение, вы знаете, что он это знает,
однако по той или иной причине он ничего вам не скажет.
Однажды, когда я стал профессором в одном новом университете,
университетская бухгалтерия вручила мне специальное удостоверение, дающее
право получать деньги по чекам в кассе университетского книжного магазина. Я
отправился в этот магазин, предъявил мое новое удостоверение и представил
чек Американского бюро путешествий на двадцать долларов.
- Мы выплачиваем деньги только по чекам бухгалтерии и чекам, выданным
частными лицами,- сказал кассир книжного магазина.
- Но этот чек ведь лучше чека частного лица,- сказал я.- Он даже лучше
чека бухгалтерии. Я ведь могу получать по нему деньги в любом магазине и без
предъявления специального удостоверения. Чек бюро путешествий ничуть не хуже
наличных.
Так как последовавшая непродолжительная дискуссия ни к чему не привела,
я попросил разрешения переговорить с управляющим. Он выслушал меня
терпеливо, но с отсутствующим выражением лица и затем решительно заявил:
- Мы не выплачиваем денег по чекам бюро путешествий.
Вы слышали о больницах, которые тратят драгоценное время на заполнение
пространных анкет, прежде чем помочь жертве несчастного случая. Вы слышали о
сестре, ко торая будит больного словами: "Проснитесь! Вам надо принять
снотворное".
Возможно, вы читали об ирландце Майкле Патрике О'Брайене, которого
одиннадцать месяцев продержали на пароме, курсирующем между Гонконгом и
Макао. У него не было необходимых документов, чтобы сойти на берег ни на
одном, ни на другом конце переправы, и никто не хотел ему их выдать.
Мелкие чиновники, не наделенные правом принимать решения, с
маниакальной настойчивостью требуют точнейшего заполнения всевозможных анкет
вне зависимости от их пользы. И не допускают ни малейшего отклонения от
привычного стандарта.
Профессиональный автоматизм
Этот тип поведения я называю профессиональным автоматизмом.
Профессиональный автомат твердо знает, что средство важнее цели: бумаги
важнее того, ради чего они были первоначально созданы. Он уж больше не видит
в себе человека, служащего обществу. Он рассматривает общество как сырье,
необходимое для существования его самого, анкет, бюрократических процедур и
иерархии.
С точки зрения его клиентов или жертв, профессиональный автомат
абсолютно некомпетентен, так что несомненно вы с удивлением спросите: "Каким
образом столь большое число профессиональных автоматов продвигается по
службе? Быть может, на них не распространяется Принцип Питера?"
Чтобы ответить на этот вопрос, я поставлю другой: "Кто определяет
уровень компетентности?"
Вопрос стандартов
Компетентность служащего определяется не посторонними лицами, а теми,
кто стоит выше его на иерархической лестнице. Если его начальник все еще
находится на уровне компетентности, он способен оценить деятельность своих
подчиненных по полезности выполняемой ими работы, например, по качеству
медицинского обслуживания или использованию информации, производству сосисок
или ножек для столов - то есть по результатам их труда.
Если же начальник достиг своего уровня некомпетентности, он обычно
судит о подчиненных по тому, насколько точно они соблюдают формальный
комплекс своих обязанностей, и компетентность для него - синоним строгого
соблюдения всех правил, инструкций и процедур. А потому он особенно ценит
исполнительность, аккуратность, почтительность к старшим по должности и
умение писать отчеты и вести документацию Коротко говоря, такой начальник
оценивает усердие подчиненного.
"На Утёсмена можно положиться".
"Благодаря Смазингу работа в конторе идет как по маслу".
"Рутинере методичен и пунктуален",
"Мисс Робот -надежный, добросовестный работник".
"Миссис Приветли хорошо ладит с сослуживцами".
В таких условиях выше эффективного ис-полнения работы ценятся те
качества со трудника, благодаря которым он хорошо вписывается в иерархию.
Это и есть инверсия Питера. Профессиональный автоматизм можно определить как
"извращение Принципа Питера". Выворачивается наизнанку взаимоотношение между
средством и целью.
Теперь вы можете понять, чем руководствовались в своих действиях
профессиональные автоматы, которые были описаны выше. Если бы продавец
винного магазина сразу же объяснил туристу таможенные правила, тот бы
подумал: "Как он любезен". Но директор магазина воспринял бы поступок
продавца как нарушение правил.
Если бы кассир книжного магазина принял мой чек, выданный бюро
путешествий, я был бы ему благодарен, однако директор магазина сделал бы ему
выговор за превышение полномочий.
Как мы Фидели, профессиональный автомат практически не способен к
самостоятельным действиям. О" всегда подчиняется и никогда не решает. С
точки зрения иерархии это является признаком компетентности, и
профессиональный автомат получает повышение. Он будет продвигаться до тех
пор, пока какая-либо случайность не забросит его на должность, где ему
потребуется принимать решения. (Имеются два вида второстепенных решений,
которые, по моим наблюдениям, иногда принимают получившие повышение
профессиональные автоматы, а именно: а) решения, обеспечивающие более точное
соблюдение существующих правил: б) решения, позволяющие создать новое
правило, включающее случаи, не предусмотренные существующими правилами.
Такая самостоятельная деятельность реально закрепляет автоматизм. - П.А.)
Там он достигнет своего уровня некомпетентности.
Следовательно, профессиональный автоматизм, как бы он ни мешал вам
жить, не является исключением из Принципа Питера. Как я часто говорю моим
студентам: "Компетентность, подобно истине, красоте и контактным линзам,
обретается в глазах ценителя".
МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 4: ИЕРАРХИЧЕСКАЯ ПРОПОЛКА
Сейчас я рассмотрю случай, который неподготовленному наблюдателю,
возможно, покажется менее логичным, - случай, когда блестящего работника не
только не продвигают по службе, но иногда и увольняют.
Разрешите мне привести несколько примеров, затем я поясню каждый из
них.
В городе Просперити каждый новый школьный учитель проходит годичный
испытательный срок. К. Блеск в университете глубоко и серьезно изучал родной
язык и литературу. Став учителем, он в первый же испытательный год сумел
привить своим ученикам горячий интерес к классической и современной
литературе. Некоторые из них записались в городскую публичную библиотеку,
другие стали рыскать по книжным и букинистическим магазинам. Они были так
увлечены, что прочитали много книг, отсутствовавших в списке литературы,
рекомендованной для внеклассного чтения школьникам города Просперити.
Вскоре к директору школы начали являться разгневанные родители, а затем
его посетили делегации двух религиозных сект - все они жаловались, что дети
читают "нежелательные" книги. Блеску было сказано, что в следующем учебном
году его услуги не понадобятся.
Учитель Честен в течение испытательного срока преподавал в классе для
детей с замедленным умственным развитием. Хотя его и предупреждали, что эти
дети многого усвоить не в состоянии, он продолжал их учить всему, чему мог.
В конце года на испытаниях по чтению и арифметике многие из этих детей
показали лучшие знания, чем дети из обычных классов. Когда Честену вручили
уведомление об увольнении, ему сказали, что он грубо пренебрегал
нанизыванием бус, песочными куличами и прочими занятиями, прививающими
трудовые навыки умственно отсталым детям. Он не сумел израсходовать всю
глину для лепки и все цветные мелки, выделенные специально для таких классов
городским школьным управлением.
Мисс Бобер, проходившая испытательный срок в начальной школе,
отличалась исключительной одаренностью. Не имея опыта, она применила на
практике все то, чему ее учили в колледже относительно индивидуального
подхода к ученикам. В результате ее наиболее способные ученики за один год
прошли программу двух-трех классов.
Директор очень любезно объяснил мисс Бобер, почему ее нельзя оставить в
школе. Она, конечно, без труда поймет, что нарушила систему обучения,
пренебрегла утвержденной программой и поставила в тяжелое положение детей,
затруднив им процесс обучения в следующем году. Она нарушила официальную
систему выставления отметок и распределения учебников, а кроме того,
осложнила работу учителя, которому в следующем году придется иметь дело с
учениками, уже усвоившими весь программный материал.
Объяснение парадокса
Эти примеры иллюстрируют тот факт, что для большинства иерархий
сверхкомпетентность гораздо вреднее некомпетентности.
Обычная некомпетентность, как мы уже видели, не служит причиной
увольнения, она лишь преграда для повышения. Сверхкомпетентность часто
приводит к увольнению, поскольку она подрывает иерархию и, таким образом,
нарушает первую заповедь всякой иерархической системы - иерархия должна быть
сохранена любой ценой.
Вы помните, что в предыдущей главе я рассматривал три группы служащих:
некомпетентных, ограниченно компетентных и компетентных. Тогда ради простоты
я отбросил два крайних участка кривой распределения, исключив тем самым две
группы служащих.
Служащие, принадлежащие к двум крайним группам - сверхкомпетентным и
сверхнекомпетентным,- в равной степени подвергаются изгнанию. Таких обычно
увольняют вскоре после того, как их наняли, и по одной и той же причине: их
деятельность подрывает иерархию. Отбрасывание крайностей называется
иерархической прополкой.
Несколько страшных примеров
Я уже описал судьбу нескольких сверхкомпетентных служащих. Здесь я
приведу несколько примеров сверхнекомпетентности.
Мисс Дерзье была принята на работу продавщицей в отдел бытовых приборов
универсального магазина Ломарка. С самого начала она продавала товаров на
меньшую сумму, чем средняя продавщица. Одно это не могло послужить
основанием для увольнения, поскольку многие другие продавщицы также не