Корпоративный кодекс – это нормативный локальный акт, описывающий правила ведения дел и взаимоотношений в организации между сотрудниками. Каждый корпоративный кодекс должен быть уникальным, поскольку он задает ценности и образцы поведения, приемлемые именно в данной фирме. В кодексе обязательно должны быть отражены вопросы отношений между сотрудниками и руководством компании (руководитель не должен допускать обращения на «ты» с сотрудниками). Кодекс должен содержать основные запреты, указания на неприемлемые образцы поведения, административные меры воздействия за нарушение правил кодекса. В кодекс желательно включить все, что актуально для фирмы: принципы распределения задач и ответственности, порядок урегулирования споров и т. д.
Корпоративная символика должна быть выдержана в едином стиле. Использовать символы компании можно двояко: с одной стороны, ежедневники, ручки, коврики для мыши с логотипом компании понадобятся в качестве рекламной продукции, а с другой стороны, на рабочем месте в офисе они будут признаком принадлежности человека к данной организации. Можно объявить среди сотрудников конкурс на лучшую идею размещения символики компании. Наверняка вы получите много нестандартных вариантов: от шоколадных конфет до ювелирных изделий[2].
От того, каковы будут первые впечатления нового сотрудника, зависит очень многое в его дальнейшей работе. Не стоит принимать на работу сотрудника, который с первых дней работы не смог влиться в коллектив сотрудников отдела. Однако если это ценный кадр и он просто необходим для отдела в настоящее время, то руководителю стоит приложить все усилия, для того чтобы такому сотруднику работалось комфортно в новом коллективе. В таком случае руководитель может при других сотрудниках высказать и показать свое особое отношение к новому сотруднику. Важно, чтобы новый работник увидел, что его адаптация в компании – это не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры, а процесс, контролируемый руководителем и направляемый им. Нужно вовремя рассказать новому сотруднику о том, что касается его будущей работы (от общей информации о компании и подразделении до того, например, когда он сможет пойти в отпуск), или дать полезную информацию о других сотрудниках.
С началом процесса исполнения (реализации) всех запланированных мероприятий важно отслеживать ход исполнения и контролировать его. В процессе исполнения могут выявиться некоторые недоработки плана, которые необходимо будет устранить. Сам план мероприятия может несколько измениться, поскольку при практической реализации, возможно, выяснится нецелесообразность каких-то действий. В разработке отдельных действий (особенно в вопросах оформления) нужно опираться на мнение сотрудников, проводить совместное обсуждение с отдельными работниками. К работе над некоторыми проектами можно подключать инициативные группы. Не менее важно заручиться поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений. Информация обо всех мероприятиях должна быть доступна каждому сотруднику, поэтому целесообразно будет разослать ее по внутренней сети, а для тех сотрудников, которые не пользуются компьютером, – опубликовать в корпоративном журнале. Некоторые авторы советуют вешать данную информацию на доску объявлений. Этого делать не стоит, поскольку информация о таких новостях на доске объявлений будет выглядеть не совсем верно, а желаемый эффект не будет достигнут.
Корпоративная культура проявляется во всех видах деятельности и характеризует отношения внутри предприятия. Корпоративная культура представляет собой некий социально-психологический механизм контроля поведения своих членов. Коллектив из нескольких десятков или сотен человек не может держаться на основе взаимных симпатий. Чтобы сплотить людей, нужны более ясные и крепкие основы: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Можно создать внутренние правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но, к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не построишь. Формирование корпоративной культуры – это деятельность по воспитанию «души» организации, ее позитивного духа и созидательной энергии. Отсюда вытекают два направления в управлении корпоративной культурой организации: устранение стрессовых факторов труда и активизация факторов, способствующих воодушевлению людей, влияющих на их самосознание, чувство ответственности за свою жизнь и работу.
Корпоративная культура проявляется как отношение людей к:
1) работе как таковой;
2) целям фирмы;
3) людям как ресурсу;
4) клиентам;
5) пониманию конкурентных преимуществ;
6) качеству работы и продукции;
7) внутрифирменному и внешнему информационному обмену;
8) имиджу фирмы;
9) необходимости обучения;
10) дисциплине;
11) кризисам и провалам;
12) инновациям и переменам;
13) этике взаимодействия с подчиненными;
14) авторитету и имиджу начальства;
15) карьерному росту;
16) конфликтам и стрессам;
17) роли и функциям контроля и проведения оценок;
18) процессам принятия решений.
Разберемся в вопросе личных качеств руководителя (менеджера по управлению персоналом). Данные требования применимы не только по отношению к менеджеру по кадрам. Они касаются всех руководителей различного уровня.
Если говорить конкретно о менеджере по кадрам, то можно отметить, что он представляет собой сотрудника, который постоянно находится в центре внимания сотрудников различных отделов компании. Он беседует с соискателями при приеме на работу, помогает руководству в решении кадровых проблем, общается с сотрудниками и проводит в жизнь корпоративную политику. Какими качествами он должен обладать? Как создать имидж, соответствующий этой профессии? Как может руководство компании оценить эффективность работы менеджера по кадрам?
Вся сфера деятельности менеджера по кадрам – человеческие ресурсы. Он работает не с машинами, механизмами или природными объектами (вещами), а с живыми людьми. Каждый сотрудник обладает своей психикой и пониманием (восприятием) окружающего его мира, а потому менеджер по персоналу должен индивидуально общаться с каждым работником и понимать его. Слишком поверхностное суждение о сотруднике, неконструктивная критика или профессиональная ошибка могут свести на нет деловую обстановку в коллективе, спровоцировать конфликт. Кроме того, управление персоналом предполагает тесное взаимодействие с самыми разными категориями сотрудников: от первых лиц компании до обслуживающего персонала. Поэтому сотрудник кадрового отдела должен ориентироваться во всех сферах деятельности компании и быть в курсе интересов всего персонала. Создать атмосферу доверия, наладить успешный диалог менеджеру по работе с персоналом помогает соответствующий имидж. Такому сотруднику важно управлять своим имиджем, т. е. влиять на других людей, подчеркивать свои профессиональные качества и уметь противостоять манипуляциям.
Как можно оценить работу менеджера по работе с персоналом?
Эффективность работы специалиста по подбору персонала оценивается по двум основным показателям. Первый – это количество закрытых вакансий в месяц. Деятельность специалиста по подбору персонала считается эффективной, если в месяц он закрывает от трех до десяти вакансий (в зависимости от специфики деятельности компании, уровня предлагаемых зарплат, количества вакансий в одновременной работе, их сложности и т. п.). Иными словами, чем выше имидж вашей компании как работодателя и чем выше предлагаемая вами зарплата, тем большее количество вакансий должно быть закрыто.
Второй показатель эффективности работы специалиста по подбору персонала – это скорость закрытия вакансии. Для вакансий уровня топ-менеджеров, руководителей управлений и служб (генерального директора, коммерческого директора, директора по персоналу, начальника производственной службы и т. д.) нормальный срок закрытия – шесть месяцев, для вакансий руководителей среднего звена и редких специалистов (специалиста по информационной безопасности, менеджера по маркетингу, закупкам, логистике, руководителя группы контроля качества, специалиста по оценке и развитию персонала и т. д.) – около двух-трех месяцев. На подбор специалистов общего профиля (бухгалтера, специалиста по персоналу, программиста и т. д.) желательно тратить не более одного месяца, а для закрытия вакансий специалистов массовых профессий (секретаря, продавца, водителя, грузчика и пр.) достаточно двух недель. В зависимости от специфики компании можно ввести дополнительные показатели эффективности, такие, например, как количество проведенных собеседований по каждой вакансии.
Чтобы оценить работу менеджера, можно предложить ему решить несколько ситуаций (кейсов).
Кейс 1. В коллективе, которым вы руководите, сложились две группировки, которые постоянно конкурируют между собой. В этих группировках есть свои лидеры и их приближенные. Вы знаете, что оба лидера дают хорошие бизнес-результаты. Каковы будут ваши действия? (Кейс проверяет, как вы умеете влиять на людей, вашу агрессивность, действия в конфликтной ситуации, склонность к интригам.)
Кейс 2. Сотрудник довольно-таки активный, но зачастую проявляет инициативу не там, где нужно, из-за чего в конечном итоге страдает результат работы. При этом сотрудник достаточно обучен и имеет квалификацию. Ваши действия. (Задание проверяет стиль управления, умение проанализировать сложную ситуацию, вариативность мышления, склонность к обвинению подчиненных или решению возникшей проблемы, знание правил мотивации и критики.)
Кейс 3. В компании один из самостоятельных отделов должен стать частью более крупного, какое-то представительство компании в другом городе должно быть сокращено (частично). Руководитель и сотрудники поглощаемого отдела весьма квалифицированные и самостоятельные, сокращению подлежит примерно половина сотрудников. Когда им было объявлено о слиянии (и вследствие этого сокращении части из них), несколько человек, включая руководителя, продемонстрировали явную демотивацию, несогласие с мнением высшего руководства. Вы понимаете, что они начнут искать новую работу, что негативно отразится на бизнесе. Выясните, какие ошибки уже были допущены в данной ситуации? Как бы вы предложили решать проблему с самого начала? Как можно поправить ситуацию? (Проверяет умение разрешать конфликты, способность к многофакторному анализу, умение влиять на ситуацию, стиль управления, расстановку приоритетов.)
Менеджер по работе с персоналом, как и всякий руководитель, должен быть харизматической личностью. Харизматичному руководителю легко и просто справляться с управлением персоналом, поскольку его сотрудники сами будут стараться изо всех сил понравиться своему руководителю и сделают для этого максимум возможного.
Главные составляющие успеха менеджера по работе с персоналом – это профессиональная компетентность, эмоциональный настрой, соответствующая внешность и речь, знание этикета. Они помогут менеджеру (да и любому другому руководителю) произвести нужное впечатление на сотрудников. Все данные качества взаимно дополняют друг друга. Например, можно начать следить за своей речью, освоить правила этикета, надеть деловой костюм, однако все эти внешние проявления – только часть имиджа. Без профессиональной и эмоциональной компетентности они не будут иметь значения и не произведут должного впечатления. Вот почему менеджер по работе с персоналом должен уметь выстраивать и поддерживать необходимый профессиональный имидж, сочетая все качества, присущие деловому человеку.
Чтобы соответствовать своей профессии, менеджер по работе с персоналом должен владеть трудовым законодательством, знать порядок ведения кадрового делопроизводства. Не менее важны знание современных методик оценки персонала, умение построить систему адаптации и мотивации новых сотрудников, выработка новой (изменение прежней) мотивации сотрудников. Не стоит забывать того, что менеджер по кадрам может сам смениться на данной работе и новый менеджер увидит ошибки руководства прежнего, постарается их исправить, будет, в том числе, и пытаться поменять мотивацию отдельных сотрудников. Менеджеру необходимо научиться организовывать обучение сотрудников и оценивать его эффективность, разрабатывать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала имиджа компании, организовывать корпоративные мероприятия. Свидетельствовать о профессионализме руководителя будут активная жизненная позиция, инициативность, коммуникабельность, осведомленность о состоянии дел в подразделениях компании, а также крайне низкая степень возникновения конфликтных ситуаций.
По тому, как одет человек, можно многое узнать о его образе жизни. Одежда – своеобразная визитная карточка каждого человека. Многочисленные исследования показали: если женщина одета в деловом стиле, то она производит впечатление серьезного, умного, трудолюбивого и организованного человека. Напротив, женщинам, предпочитающим экстравагантный, подчеркнуто женственный стиль, приписывают такие качества, как легкомысленность, неорганизованность, невнимательность. Все просто: работа ассоциируется в первую очередь с желанием работать, правильно и своевременно выполнять свои обязанности, а деловой стиль одежды – необходимая составляющая профессионального имиджа. Конечно, в каждой компании есть свои корпоративные стандарты и обычаи, которые во многом зависят от сферы деятельности организации. Так, например, в банковской сфере – это всегда консервативный стиль одежды, потому что сотрудники должны демонстрировать клиентам стабильность и надежность банка, в дизайнерских компаниях стиль, как правило, более свободный, творческий. Однако в любой компании функции менеджера по работе в персоналом таковы, что ему нужно общаться и с рядовыми сотрудниками, и с руководством компании, поэтому стиль одежды, приближенный к деловому, всегда наиболее предпочтителен[3].
Немаловажную роль в имидже менеджера по управлению кадрами играет и умение применять правила этикета. Деловой этикет – это правила и нормы, которых необходимо придерживаться, поскольку менеджер должен оставлять положительное впечатление от общения с ним у сотрудников. Знание делового этикета может помочь менеджеру в самых разных ситуациях, таких как проведение интервью, переговоров, совещаний. Даже процесс извещения сотрудников о неприятных новостях, непопулярных решениях должен быть проведен с учетом требований этикета, а не в форме оскорбительного поведения, выставляющего напоказ властные полномочия (что часто делают многие руководители).
Глава 3. Планирование трудовых ресурсов
3.1. Оценка трудовых ресурсов
Корпоративная символика должна быть выдержана в едином стиле. Использовать символы компании можно двояко: с одной стороны, ежедневники, ручки, коврики для мыши с логотипом компании понадобятся в качестве рекламной продукции, а с другой стороны, на рабочем месте в офисе они будут признаком принадлежности человека к данной организации. Можно объявить среди сотрудников конкурс на лучшую идею размещения символики компании. Наверняка вы получите много нестандартных вариантов: от шоколадных конфет до ювелирных изделий[2].
От того, каковы будут первые впечатления нового сотрудника, зависит очень многое в его дальнейшей работе. Не стоит принимать на работу сотрудника, который с первых дней работы не смог влиться в коллектив сотрудников отдела. Однако если это ценный кадр и он просто необходим для отдела в настоящее время, то руководителю стоит приложить все усилия, для того чтобы такому сотруднику работалось комфортно в новом коллективе. В таком случае руководитель может при других сотрудниках высказать и показать свое особое отношение к новому сотруднику. Важно, чтобы новый работник увидел, что его адаптация в компании – это не спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры, а процесс, контролируемый руководителем и направляемый им. Нужно вовремя рассказать новому сотруднику о том, что касается его будущей работы (от общей информации о компании и подразделении до того, например, когда он сможет пойти в отпуск), или дать полезную информацию о других сотрудниках.
С началом процесса исполнения (реализации) всех запланированных мероприятий важно отслеживать ход исполнения и контролировать его. В процессе исполнения могут выявиться некоторые недоработки плана, которые необходимо будет устранить. Сам план мероприятия может несколько измениться, поскольку при практической реализации, возможно, выяснится нецелесообразность каких-то действий. В разработке отдельных действий (особенно в вопросах оформления) нужно опираться на мнение сотрудников, проводить совместное обсуждение с отдельными работниками. К работе над некоторыми проектами можно подключать инициативные группы. Не менее важно заручиться поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений. Информация обо всех мероприятиях должна быть доступна каждому сотруднику, поэтому целесообразно будет разослать ее по внутренней сети, а для тех сотрудников, которые не пользуются компьютером, – опубликовать в корпоративном журнале. Некоторые авторы советуют вешать данную информацию на доску объявлений. Этого делать не стоит, поскольку информация о таких новостях на доске объявлений будет выглядеть не совсем верно, а желаемый эффект не будет достигнут.
Корпоративная культура проявляется во всех видах деятельности и характеризует отношения внутри предприятия. Корпоративная культура представляет собой некий социально-психологический механизм контроля поведения своих членов. Коллектив из нескольких десятков или сотен человек не может держаться на основе взаимных симпатий. Чтобы сплотить людей, нужны более ясные и крепкие основы: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Можно создать внутренние правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Но, к сожалению, корпоративную культуру высокого уровня на этом не построишь. Формирование корпоративной культуры – это деятельность по воспитанию «души» организации, ее позитивного духа и созидательной энергии. Отсюда вытекают два направления в управлении корпоративной культурой организации: устранение стрессовых факторов труда и активизация факторов, способствующих воодушевлению людей, влияющих на их самосознание, чувство ответственности за свою жизнь и работу.
Корпоративная культура проявляется как отношение людей к:
1) работе как таковой;
2) целям фирмы;
3) людям как ресурсу;
4) клиентам;
5) пониманию конкурентных преимуществ;
6) качеству работы и продукции;
7) внутрифирменному и внешнему информационному обмену;
8) имиджу фирмы;
9) необходимости обучения;
10) дисциплине;
11) кризисам и провалам;
12) инновациям и переменам;
13) этике взаимодействия с подчиненными;
14) авторитету и имиджу начальства;
15) карьерному росту;
16) конфликтам и стрессам;
17) роли и функциям контроля и проведения оценок;
18) процессам принятия решений.
Разберемся в вопросе личных качеств руководителя (менеджера по управлению персоналом). Данные требования применимы не только по отношению к менеджеру по кадрам. Они касаются всех руководителей различного уровня.
Если говорить конкретно о менеджере по кадрам, то можно отметить, что он представляет собой сотрудника, который постоянно находится в центре внимания сотрудников различных отделов компании. Он беседует с соискателями при приеме на работу, помогает руководству в решении кадровых проблем, общается с сотрудниками и проводит в жизнь корпоративную политику. Какими качествами он должен обладать? Как создать имидж, соответствующий этой профессии? Как может руководство компании оценить эффективность работы менеджера по кадрам?
Вся сфера деятельности менеджера по кадрам – человеческие ресурсы. Он работает не с машинами, механизмами или природными объектами (вещами), а с живыми людьми. Каждый сотрудник обладает своей психикой и пониманием (восприятием) окружающего его мира, а потому менеджер по персоналу должен индивидуально общаться с каждым работником и понимать его. Слишком поверхностное суждение о сотруднике, неконструктивная критика или профессиональная ошибка могут свести на нет деловую обстановку в коллективе, спровоцировать конфликт. Кроме того, управление персоналом предполагает тесное взаимодействие с самыми разными категориями сотрудников: от первых лиц компании до обслуживающего персонала. Поэтому сотрудник кадрового отдела должен ориентироваться во всех сферах деятельности компании и быть в курсе интересов всего персонала. Создать атмосферу доверия, наладить успешный диалог менеджеру по работе с персоналом помогает соответствующий имидж. Такому сотруднику важно управлять своим имиджем, т. е. влиять на других людей, подчеркивать свои профессиональные качества и уметь противостоять манипуляциям.
Как можно оценить работу менеджера по работе с персоналом?
Эффективность работы специалиста по подбору персонала оценивается по двум основным показателям. Первый – это количество закрытых вакансий в месяц. Деятельность специалиста по подбору персонала считается эффективной, если в месяц он закрывает от трех до десяти вакансий (в зависимости от специфики деятельности компании, уровня предлагаемых зарплат, количества вакансий в одновременной работе, их сложности и т. п.). Иными словами, чем выше имидж вашей компании как работодателя и чем выше предлагаемая вами зарплата, тем большее количество вакансий должно быть закрыто.
Второй показатель эффективности работы специалиста по подбору персонала – это скорость закрытия вакансии. Для вакансий уровня топ-менеджеров, руководителей управлений и служб (генерального директора, коммерческого директора, директора по персоналу, начальника производственной службы и т. д.) нормальный срок закрытия – шесть месяцев, для вакансий руководителей среднего звена и редких специалистов (специалиста по информационной безопасности, менеджера по маркетингу, закупкам, логистике, руководителя группы контроля качества, специалиста по оценке и развитию персонала и т. д.) – около двух-трех месяцев. На подбор специалистов общего профиля (бухгалтера, специалиста по персоналу, программиста и т. д.) желательно тратить не более одного месяца, а для закрытия вакансий специалистов массовых профессий (секретаря, продавца, водителя, грузчика и пр.) достаточно двух недель. В зависимости от специфики компании можно ввести дополнительные показатели эффективности, такие, например, как количество проведенных собеседований по каждой вакансии.
Чтобы оценить работу менеджера, можно предложить ему решить несколько ситуаций (кейсов).
Кейс 1. В коллективе, которым вы руководите, сложились две группировки, которые постоянно конкурируют между собой. В этих группировках есть свои лидеры и их приближенные. Вы знаете, что оба лидера дают хорошие бизнес-результаты. Каковы будут ваши действия? (Кейс проверяет, как вы умеете влиять на людей, вашу агрессивность, действия в конфликтной ситуации, склонность к интригам.)
Кейс 2. Сотрудник довольно-таки активный, но зачастую проявляет инициативу не там, где нужно, из-за чего в конечном итоге страдает результат работы. При этом сотрудник достаточно обучен и имеет квалификацию. Ваши действия. (Задание проверяет стиль управления, умение проанализировать сложную ситуацию, вариативность мышления, склонность к обвинению подчиненных или решению возникшей проблемы, знание правил мотивации и критики.)
Кейс 3. В компании один из самостоятельных отделов должен стать частью более крупного, какое-то представительство компании в другом городе должно быть сокращено (частично). Руководитель и сотрудники поглощаемого отдела весьма квалифицированные и самостоятельные, сокращению подлежит примерно половина сотрудников. Когда им было объявлено о слиянии (и вследствие этого сокращении части из них), несколько человек, включая руководителя, продемонстрировали явную демотивацию, несогласие с мнением высшего руководства. Вы понимаете, что они начнут искать новую работу, что негативно отразится на бизнесе. Выясните, какие ошибки уже были допущены в данной ситуации? Как бы вы предложили решать проблему с самого начала? Как можно поправить ситуацию? (Проверяет умение разрешать конфликты, способность к многофакторному анализу, умение влиять на ситуацию, стиль управления, расстановку приоритетов.)
Менеджер по работе с персоналом, как и всякий руководитель, должен быть харизматической личностью. Харизматичному руководителю легко и просто справляться с управлением персоналом, поскольку его сотрудники сами будут стараться изо всех сил понравиться своему руководителю и сделают для этого максимум возможного.
Главные составляющие успеха менеджера по работе с персоналом – это профессиональная компетентность, эмоциональный настрой, соответствующая внешность и речь, знание этикета. Они помогут менеджеру (да и любому другому руководителю) произвести нужное впечатление на сотрудников. Все данные качества взаимно дополняют друг друга. Например, можно начать следить за своей речью, освоить правила этикета, надеть деловой костюм, однако все эти внешние проявления – только часть имиджа. Без профессиональной и эмоциональной компетентности они не будут иметь значения и не произведут должного впечатления. Вот почему менеджер по работе с персоналом должен уметь выстраивать и поддерживать необходимый профессиональный имидж, сочетая все качества, присущие деловому человеку.
Чтобы соответствовать своей профессии, менеджер по работе с персоналом должен владеть трудовым законодательством, знать порядок ведения кадрового делопроизводства. Не менее важны знание современных методик оценки персонала, умение построить систему адаптации и мотивации новых сотрудников, выработка новой (изменение прежней) мотивации сотрудников. Не стоит забывать того, что менеджер по кадрам может сам смениться на данной работе и новый менеджер увидит ошибки руководства прежнего, постарается их исправить, будет, в том числе, и пытаться поменять мотивацию отдельных сотрудников. Менеджеру необходимо научиться организовывать обучение сотрудников и оценивать его эффективность, разрабатывать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала имиджа компании, организовывать корпоративные мероприятия. Свидетельствовать о профессионализме руководителя будут активная жизненная позиция, инициативность, коммуникабельность, осведомленность о состоянии дел в подразделениях компании, а также крайне низкая степень возникновения конфликтных ситуаций.
По тому, как одет человек, можно многое узнать о его образе жизни. Одежда – своеобразная визитная карточка каждого человека. Многочисленные исследования показали: если женщина одета в деловом стиле, то она производит впечатление серьезного, умного, трудолюбивого и организованного человека. Напротив, женщинам, предпочитающим экстравагантный, подчеркнуто женственный стиль, приписывают такие качества, как легкомысленность, неорганизованность, невнимательность. Все просто: работа ассоциируется в первую очередь с желанием работать, правильно и своевременно выполнять свои обязанности, а деловой стиль одежды – необходимая составляющая профессионального имиджа. Конечно, в каждой компании есть свои корпоративные стандарты и обычаи, которые во многом зависят от сферы деятельности организации. Так, например, в банковской сфере – это всегда консервативный стиль одежды, потому что сотрудники должны демонстрировать клиентам стабильность и надежность банка, в дизайнерских компаниях стиль, как правило, более свободный, творческий. Однако в любой компании функции менеджера по работе в персоналом таковы, что ему нужно общаться и с рядовыми сотрудниками, и с руководством компании, поэтому стиль одежды, приближенный к деловому, всегда наиболее предпочтителен[3].
Немаловажную роль в имидже менеджера по управлению кадрами играет и умение применять правила этикета. Деловой этикет – это правила и нормы, которых необходимо придерживаться, поскольку менеджер должен оставлять положительное впечатление от общения с ним у сотрудников. Знание делового этикета может помочь менеджеру в самых разных ситуациях, таких как проведение интервью, переговоров, совещаний. Даже процесс извещения сотрудников о неприятных новостях, непопулярных решениях должен быть проведен с учетом требований этикета, а не в форме оскорбительного поведения, выставляющего напоказ властные полномочия (что часто делают многие руководители).
Глава 3. Планирование трудовых ресурсов
В рамках данной главы мы будем полностью рассматривать весь процесс планирования кадровых потребностей фирмы. Как мы уже отмечали в гл. 1 настоящей книги, данный процесс проходит в четыре стадии. Мы рассмотрим по порядку все четыре стадии в отдельных вопросах настоящей главы.
3.1. Оценка трудовых ресурсов
Оценка работы персонала всегда стоит в ряду первоочередных мероприятий (действий) менеджера по кадрам. Оценка работы персонала должна производиться постоянно, поскольку она необходима для постоянного контроля качества работы сотрудников. Почему именно с оценки сотрудников целесообразно начинать работу по созданию структуры управления персоналом? Потому что и подбор, и обучение, и развитие, и создание кадрового резерва строятся на основании компетенций, выявленных в процессе оценки.
Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих можно условно подразделить на пять групп:
1) работники, которые решают все поставленные задачи, могут находить новые направления для деятельности, ставить новые задачи для обеспечения развития организации. Если руководитель структурного подразделения говорит, что выхода из создавшегося положения нет, а отдел, подразделение сделали все возможное, то это означает только одно, а именно то, что этот руководитель не знает путей изменения проблемы, он исчерпал себя, поэтому его необходимо как можно скорее заменить на другого, который предложит приемлемый выход;
2) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов, однако могут оказаться несостоятельными в сложной чрезвычайной ситуации, где от них потребуется принять решение не по шаблону или определенной модели, а решить проблему по-новому, подойти к ней с другой стороны, сымпровизировать на ходу. Таких работников можно назначать на должности заместителей руководителя или управляющих среднего звена;
3) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут. Это хорошие исполнители, но поручать им руководство чем-либо не стоит;
4) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих обязанностей, а выполняют лишь меньшую часть задач. Причин такой низкой производительности труда несколько. Возможно, они только еще учатся правильно работать, а возможно, потеряли интерес к работе (подыскивают другую работу). Важно разобраться в причинах такой низкой производительности труда. Если работник просто не желает здесь больше работать, то его лучше уволить, а если существуют другие причины, то его можно направить на обучение, в отпуск и т. д.;
5) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата их труда – прямой убыток фирме. От подобных сотрудников необходимо немедленно избавляться.
Можно предложить и другой вариант классификации работников (их оценки) по результатам, производительности их труда. Рассмотрим другой вариант оценки компетентности сотрудников.
Уровень 3 «Мастерство». Сотрудник выявляет множественные, в том числе непростые, причинно-следственные взаимосвязи между явлениями, выделяет верные тенденции при отсутствии части необходимой информации, находит неочевидные решения сложных проблем, интегрирует в виде единой системы большие объемы информации.
Уровень 2 «Опыт». Сотрудник выявляет взаимосвязи между разнородными явлениями, выделяет различные факторы и причины, лежащие в основе наблюдаемых закономерностей, систематизирует и структурирует разнородную информацию. Он последователен и логичен, отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость различных факторов и расставляет приоритеты на основе взвешенного анализа.
Уровень 1 «Развитие». Сотрудник поверхностно анализирует информацию, выделяет очевидные взаимосвязи между однородными явлениями, видит отдельные причины наблюдаемых явлений, делает попытки систематизации информации, при этом значительную часть информации оставляет в неструктурированном виде, классифицирует информацию по простым категориям, расставляет приоритеты, однако может ошибаться в отделении главного от второстепенного.
Уровень 0 «Некомпетентность». Сотрудник мыслит отдельными фактами, не видит очевидных взаимосвязей между явлениями, делает противоречивые выводы, мыслит хаотично, непоследовательно, неструктурированно.
Согласно приведенной классификации работников первого и второго уровней необходимо оставлять далее для работы в организации. В отношении сотрудников, соответствующих уровню «Развитие», можно заметить, что если фирма в настоящий момент расширяется и осваивает новые рынки или увеличивает свое присутствие на уже освоенном, то таких работников следует оставить. Они нужны фирме тогда, когда ее руководство стремится решить все кадровые вопросы, которые неизбежно возникнут в будущем, не столько посредством привлечения новой рабочей силы, сколько с помощью своих собственных кадров (специалистов, чей уровень квалификации следует повысить). Если оценивать работу специалистов по предложенным пяти группам, то здесь следует заметить, что от работников пятой группы следует избавляться всегда и как можно скорее, в отношении персонала четвертой и третьей групп можно сказать, что они входят в «группу риска», поскольку их могут уволить, если фирма приняла решение о сокращении штатной численности своего персонала. В остальном менеджер по управлению персоналом будет заниматься повышением уровня работоспособности таких сотрудников различными способами, о которых поговорим более подробно в настоящей книге.
Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих можно условно подразделить на пять групп:
1) работники, которые решают все поставленные задачи, могут находить новые направления для деятельности, ставить новые задачи для обеспечения развития организации. Если руководитель структурного подразделения говорит, что выхода из создавшегося положения нет, а отдел, подразделение сделали все возможное, то это означает только одно, а именно то, что этот руководитель не знает путей изменения проблемы, он исчерпал себя, поэтому его необходимо как можно скорее заменить на другого, который предложит приемлемый выход;
2) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов, однако могут оказаться несостоятельными в сложной чрезвычайной ситуации, где от них потребуется принять решение не по шаблону или определенной модели, а решить проблему по-новому, подойти к ней с другой стороны, сымпровизировать на ходу. Таких работников можно назначать на должности заместителей руководителя или управляющих среднего звена;
3) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут. Это хорошие исполнители, но поручать им руководство чем-либо не стоит;
4) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих обязанностей, а выполняют лишь меньшую часть задач. Причин такой низкой производительности труда несколько. Возможно, они только еще учатся правильно работать, а возможно, потеряли интерес к работе (подыскивают другую работу). Важно разобраться в причинах такой низкой производительности труда. Если работник просто не желает здесь больше работать, то его лучше уволить, а если существуют другие причины, то его можно направить на обучение, в отпуск и т. д.;
5) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата их труда – прямой убыток фирме. От подобных сотрудников необходимо немедленно избавляться.
Можно предложить и другой вариант классификации работников (их оценки) по результатам, производительности их труда. Рассмотрим другой вариант оценки компетентности сотрудников.
Уровень 3 «Мастерство». Сотрудник выявляет множественные, в том числе непростые, причинно-следственные взаимосвязи между явлениями, выделяет верные тенденции при отсутствии части необходимой информации, находит неочевидные решения сложных проблем, интегрирует в виде единой системы большие объемы информации.
Уровень 2 «Опыт». Сотрудник выявляет взаимосвязи между разнородными явлениями, выделяет различные факторы и причины, лежащие в основе наблюдаемых закономерностей, систематизирует и структурирует разнородную информацию. Он последователен и логичен, отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость различных факторов и расставляет приоритеты на основе взвешенного анализа.
Уровень 1 «Развитие». Сотрудник поверхностно анализирует информацию, выделяет очевидные взаимосвязи между однородными явлениями, видит отдельные причины наблюдаемых явлений, делает попытки систематизации информации, при этом значительную часть информации оставляет в неструктурированном виде, классифицирует информацию по простым категориям, расставляет приоритеты, однако может ошибаться в отделении главного от второстепенного.
Уровень 0 «Некомпетентность». Сотрудник мыслит отдельными фактами, не видит очевидных взаимосвязей между явлениями, делает противоречивые выводы, мыслит хаотично, непоследовательно, неструктурированно.
Согласно приведенной классификации работников первого и второго уровней необходимо оставлять далее для работы в организации. В отношении сотрудников, соответствующих уровню «Развитие», можно заметить, что если фирма в настоящий момент расширяется и осваивает новые рынки или увеличивает свое присутствие на уже освоенном, то таких работников следует оставить. Они нужны фирме тогда, когда ее руководство стремится решить все кадровые вопросы, которые неизбежно возникнут в будущем, не столько посредством привлечения новой рабочей силы, сколько с помощью своих собственных кадров (специалистов, чей уровень квалификации следует повысить). Если оценивать работу специалистов по предложенным пяти группам, то здесь следует заметить, что от работников пятой группы следует избавляться всегда и как можно скорее, в отношении персонала четвертой и третьей групп можно сказать, что они входят в «группу риска», поскольку их могут уволить, если фирма приняла решение о сокращении штатной численности своего персонала. В остальном менеджер по управлению персоналом будет заниматься повышением уровня работоспособности таких сотрудников различными способами, о которых поговорим более подробно в настоящей книге.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента