Страница:
Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
Как добиться прогресса в динамической системе, если нам неизвестны ее составляющие, отношения между ними, а также степень прочности этих отношений?
Мы находимся на разных стадиях жизненных циклов
Большинству из нас знакома концепция жизненного цикла продукта. Цикл этот состоит из появления, развития, зрелости и упадка (см. рис. 1.1). Это основные этапы, их проходит любой продукт на пути от выхода на рынок до исчезновения.
Рис. 1.1. Кривая жизненного цикла
Точно такой же график можно использовать в отношении жизненного цикла бизнеса или производства. Те из нас, кто в течение долгого времени связан с данной сферой, могут применить подобную схему для большинства, если не для всех, управленческих техник и противоречивых процессов, с которыми приходится сталкиваться на протяжении всей жизни. Вы помните времена менеджмента всеобщего качества (и как затем его популярность внезапно упала)? Как мгновенно возрастали и снижались циклы качества? Конечно же, помните. А как насчет полномочий служащих? В вашей организации они находятся на стадии зрелости или упадка, а то и вовсе умерли? Мы живем в условиях множества изменений, которые одновременно происходят в производстве в разных направлениях: изменений внутри компаний, изменений продукции, технологии. Многие из них могут быть неожиданными, и каждое из них находится в данный момент на своей конкретной стадии развития. Кривая жизненного цикла всего того, что протекает вокруг нас, настолько очевидна, что мы не придем ей значения. Мы похожи на рыб, которые не замечают воды вокруг себя.
Самая большая трудность состоит вот в чем. Между тем, чтобы знать о существовании этого цикла, и тем, чтобы понимать, как с ним обращаться, существует огромная разница. Когда мы оглядываемся назад, все, что произошло в рамках этого цикла, кажется ясным и понятным. Но при этом почти невозможно точно заглянуть вперед и спрогнозировать, что произойдет в будущем. Нам известен вид кривой событий, но неизвестно, сколько времени будет длиться данная стадия, из чего следует, что нам неизвестно, когда кривая изменит свое направление. Нам также неизвестно, насколько резко произойдут эти изменения и до какой степени изменится форма данной кривой. А ведь все перечисленное имеет большое значение применительно к развитию стратегии.
Люди, обладающие подготовленным разумом, способны действовать в рамках определенной стадии данной кривой и одновременно заглядывать вперед. К тому же они помогают другим увидеть новый изгиб этой кривой, поэтому изменения не выглядят неожиданным поворотом событий, а воспринимаются как результат закономерного процесса. Такие лидеры, пользуясь воображением, образованием, да попросту размышляя, определяют, когда и как обращаться с данной кривой и как действовать за ее пределами.
Рассмотрим пример. Разве компания Motorola утратила бы свою позицию лидера на рынке мобильных телефонов, если бы была готова к тому, что произойдет резкая смена аналоговых систем на цифровые? Оглянувшись назад, мы увидим, что аналоговая система двигалась к закату еще задолго до того, как Motorola стала действовать в этом направлении. Возможно, в компании и заметили происходящие изменения, но отреагировали на них слишком поздно. А если бы руководство компании раньше обратило внимание на то, что происходит сдвиг в сторону цифровых систем? Можно с уверенностью утверждать, что наверняка в организации кто-то заметил этот сдвиг и стал волноваться по поводу ситуации, в которой находились аналоговые системы. Отсюда вопрос: почему никто не предпринял никаких действий, чтобы избежать неожиданного завершения жизненного цикла аналоговых технологий?
Лидер с подготовленным разумом осмысливает изменения в направлении кривой жизненного цикла еще до того, как они проявят себя в полную силу, и начинает готовить новую почву для своего бизнеса, оставаясь при этом на старых позициях. Энди Гроув, председатель совета директоров и один из основателей компании Intel, говорит об изменениях направления кривой жизненного цикла как о стратегических поворотах. Он описывает их как «этап в жизни бизнеса, на котором предстоит изменение его основ» [1]. Зачастую подобное означает способность увидеть связь чего-то нового не в контексте собственного бизнеса, а по отношению ко всей окружающей ситуации. Нам необходимо научиться мыслить, выходя за пределы очевидного, представлять себе те возможности, к которым приводят изменения за пределами нашего производства, понимать, каким образом эти изменения могут повлиять на наш рынок, на позиции нашей организации или на другие ключевые факторы, касающиеся принятия стратегических решений. Например, возможно ли было просчитать ситуацию на несколько шагов вперед и предвидеть, что массовый уход работающих женщин в декретный отпуск во время так называемого беби-бума спровоцирует зависание большинства производственных и социальных систем? Это позволило бы организации безболезненно «перепрыгнуть» на следующий участок кривой жизненного цикла.
Рис. 1.1. Кривая жизненного цикла
Точно такой же график можно использовать в отношении жизненного цикла бизнеса или производства. Те из нас, кто в течение долгого времени связан с данной сферой, могут применить подобную схему для большинства, если не для всех, управленческих техник и противоречивых процессов, с которыми приходится сталкиваться на протяжении всей жизни. Вы помните времена менеджмента всеобщего качества (и как затем его популярность внезапно упала)? Как мгновенно возрастали и снижались циклы качества? Конечно же, помните. А как насчет полномочий служащих? В вашей организации они находятся на стадии зрелости или упадка, а то и вовсе умерли? Мы живем в условиях множества изменений, которые одновременно происходят в производстве в разных направлениях: изменений внутри компаний, изменений продукции, технологии. Многие из них могут быть неожиданными, и каждое из них находится в данный момент на своей конкретной стадии развития. Кривая жизненного цикла всего того, что протекает вокруг нас, настолько очевидна, что мы не придем ей значения. Мы похожи на рыб, которые не замечают воды вокруг себя.
Самая большая трудность состоит вот в чем. Между тем, чтобы знать о существовании этого цикла, и тем, чтобы понимать, как с ним обращаться, существует огромная разница. Когда мы оглядываемся назад, все, что произошло в рамках этого цикла, кажется ясным и понятным. Но при этом почти невозможно точно заглянуть вперед и спрогнозировать, что произойдет в будущем. Нам известен вид кривой событий, но неизвестно, сколько времени будет длиться данная стадия, из чего следует, что нам неизвестно, когда кривая изменит свое направление. Нам также неизвестно, насколько резко произойдут эти изменения и до какой степени изменится форма данной кривой. А ведь все перечисленное имеет большое значение применительно к развитию стратегии.
Люди, обладающие подготовленным разумом, способны действовать в рамках определенной стадии данной кривой и одновременно заглядывать вперед. К тому же они помогают другим увидеть новый изгиб этой кривой, поэтому изменения не выглядят неожиданным поворотом событий, а воспринимаются как результат закономерного процесса. Такие лидеры, пользуясь воображением, образованием, да попросту размышляя, определяют, когда и как обращаться с данной кривой и как действовать за ее пределами.
Рассмотрим пример. Разве компания Motorola утратила бы свою позицию лидера на рынке мобильных телефонов, если бы была готова к тому, что произойдет резкая смена аналоговых систем на цифровые? Оглянувшись назад, мы увидим, что аналоговая система двигалась к закату еще задолго до того, как Motorola стала действовать в этом направлении. Возможно, в компании и заметили происходящие изменения, но отреагировали на них слишком поздно. А если бы руководство компании раньше обратило внимание на то, что происходит сдвиг в сторону цифровых систем? Можно с уверенностью утверждать, что наверняка в организации кто-то заметил этот сдвиг и стал волноваться по поводу ситуации, в которой находились аналоговые системы. Отсюда вопрос: почему никто не предпринял никаких действий, чтобы избежать неожиданного завершения жизненного цикла аналоговых технологий?
Лидер с подготовленным разумом осмысливает изменения в направлении кривой жизненного цикла еще до того, как они проявят себя в полную силу, и начинает готовить новую почву для своего бизнеса, оставаясь при этом на старых позициях. Энди Гроув, председатель совета директоров и один из основателей компании Intel, говорит об изменениях направления кривой жизненного цикла как о стратегических поворотах. Он описывает их как «этап в жизни бизнеса, на котором предстоит изменение его основ» [1]. Зачастую подобное означает способность увидеть связь чего-то нового не в контексте собственного бизнеса, а по отношению ко всей окружающей ситуации. Нам необходимо научиться мыслить, выходя за пределы очевидного, представлять себе те возможности, к которым приводят изменения за пределами нашего производства, понимать, каким образом эти изменения могут повлиять на наш рынок, на позиции нашей организации или на другие ключевые факторы, касающиеся принятия стратегических решений. Например, возможно ли было просчитать ситуацию на несколько шагов вперед и предвидеть, что массовый уход работающих женщин в декретный отпуск во время так называемого беби-бума спровоцирует зависание большинства производственных и социальных систем? Это позволило бы организации безболезненно «перепрыгнуть» на следующий участок кривой жизненного цикла.
Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
Мы знаем, что находимся в условиях разнообразных жизненных циклов. Мы знаем, что изменения в их кривых выявят новые основополагающие принципы развития различного вида продуктов, услуг и бизнеса. Однако даже в условиях стремительного развития высоких технологий эти изменения не происходят за один день. Всегда присутствует тот или иной признак предстоящих изменений, готовых обрушиться на вашу компанию или незаметно подкрадывающихся к ней. Поговорите с теми, кто работает с поставщиками или клиентами. Какие новые технологии или направления в бизнесе они замечают? Обращаете ли вы внимание на эти новации?
Часы, отсчитывающие этапы жизненного цикла, идут все быстрее
В начале 1990-х годов нас буквально осаждали различными статьями, выступлениями и книгами, посвященными изменениям в системе менеджмента. Вопрос был не в том, могут ли организации измениться, а в том, в состоянии ли они измениться достаточно быстро (или достаточно успешно) для того, чтобы получать необходимую прибыль. Что еще важнее, перестраивают ли руководители и сотрудники компаний свое мышление так, чтобы быть более подготовленными к предстоящим изменениям и лучше справиться с ними, или же они просто плывут по течению от одной трансформации к другой?
Приветствуете вы изменения или отвергаете их, реальность такова, что необходимое условие успеха – способность действовать и думать быстрее, интенсивнее и лучше, чем раньше. Но данное условие – величина переменная. Если взять слишком большой темп, ваше движение будет напоминать перемещение по темной улице: вы затратите намного больше ресурсов, чем требуется, получив в итоге рынок, который никогда не станет реальностью, проблемы, которые будут решаться, как им самим вздумается, и т. п. Если же скорость будет слишком малой, проблемы приобретут такие масштабы, что их невозможно будет решить, а возможности уплывут в руки ваших конкурентов [2]. Посмотрите на такие компании, как Sears Roebuck and Company или сеть ресторанов Howard Johnson, и ответьте на вопрос: «У них возникли проблемы из-за того, что они сделали, или из-за того, чего они не сделали?».
Лидер с подготовленным разумом знает, как осуществлять вдумчивое наблюдение в режиме реального времени, как производить анализ, как принимать решения в постоянно меняющихся условиях, имея при этом ограниченные ресурсы и находясь в рискованной ситуации. Он также знает, как удержать свое внимание и внимание окружающих на сути проблемы, не отвлекаясь от конечной цели. И при достижении этой цели лидеры с подготовленным разумом, осмыслив ситуацию, решают, что сохранить, а что изменить. Они знают, как не оступиться на узкой тропинке между мыслью и действием, между ответом и реакцией, между планированием и экспериментом. Они также знают, как привлечь других к общему делу. Эти лидеры, не колеблясь, прибегают к использованию таких приемов, как предуведомление и прогнозирование. Но они не просто реагируют на ситуацию, «перепрыгивая» на следующий уровень, – они постоянно учатся и меняются сами [3].
Приветствуете вы изменения или отвергаете их, реальность такова, что необходимое условие успеха – способность действовать и думать быстрее, интенсивнее и лучше, чем раньше. Но данное условие – величина переменная. Если взять слишком большой темп, ваше движение будет напоминать перемещение по темной улице: вы затратите намного больше ресурсов, чем требуется, получив в итоге рынок, который никогда не станет реальностью, проблемы, которые будут решаться, как им самим вздумается, и т. п. Если же скорость будет слишком малой, проблемы приобретут такие масштабы, что их невозможно будет решить, а возможности уплывут в руки ваших конкурентов [2]. Посмотрите на такие компании, как Sears Roebuck and Company или сеть ресторанов Howard Johnson, и ответьте на вопрос: «У них возникли проблемы из-за того, что они сделали, или из-за того, чего они не сделали?».
Лидер с подготовленным разумом знает, как осуществлять вдумчивое наблюдение в режиме реального времени, как производить анализ, как принимать решения в постоянно меняющихся условиях, имея при этом ограниченные ресурсы и находясь в рискованной ситуации. Он также знает, как удержать свое внимание и внимание окружающих на сути проблемы, не отвлекаясь от конечной цели. И при достижении этой цели лидеры с подготовленным разумом, осмыслив ситуацию, решают, что сохранить, а что изменить. Они знают, как не оступиться на узкой тропинке между мыслью и действием, между ответом и реакцией, между планированием и экспериментом. Они также знают, как привлечь других к общему делу. Эти лидеры, не колеблясь, прибегают к использованию таких приемов, как предуведомление и прогнозирование. Но они не просто реагируют на ситуацию, «перепрыгивая» на следующий уровень, – они постоянно учатся и меняются сами [3].
Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
Что думают ваши коллеги и подчиненные по поводу вашей способности «управлять быстро»? Что общего между вашими и их ценностями?
Прогресс требует от нас постоянного осмысления происходящего и ответной реакции на изменения
Выживание и прогресс всегда зависели от способности человека или организации к осмыслению изменений в окружающей обстановке и последующей своевременной и адекватной реакции на эти изменения. Приведем в пример руководство компании Bomar, занимавшейся электронно-вычислительной техникой на ранней стадии развития отрасли. Указанная компания производила компьютерные мониторы и калькуляторы Bomar Brain, поначалу пользовавшиеся большой популярностью, но впоследствии утратившие лидерство на рынке. Почему Bomar не смогла приспособиться к ситуации?
Каждому из нас в отдельности присуще отношение к происходящему по принципу «или пан, или пропал». Когда происходит какое-то неожиданное событие, мы мгновенно на него реагируем; спустя некоторое время это может быть вопросом жизни и смерти. Сегодня возникает проблема, мы, засучив рукава, принимаемся решать ее и в конце дня чувствуем себя уставшими, но удовлетворенными. Мы также знаем, но обычно не придаем этому значения, что, пока пытаемся «объять необъятное» и справиться с масштабными событиями, то упускаем из виду небольшие и медленные изменения. Таким образом, мы утрачиваем динамику наших отношений, медленно теряем форму.
Подобное происходит и в бизнесе. Хотя некоторые изменения (например, в области технологий) происходят быстро, их влияние на нашу повседневную жизнь может нам казаться незначительным (если только мы от природы не наделены быстрой реакцией на события либо уже подготовлены к тому, чтобы увидеть эти изменения и предугадать их возможное значение для нашего бизнеса). Мы используем данные о своем конкуренте, чтобы составить себе представление о той или иной компании с огромными расходами. Мы опираемся на знания о наших лучших клиентах, чтобы понять, каков наш среднестатистический клиент (который на самом деле не соответствует ни одному из отдельно взятых). Постепенно грани стираются, и, вместо того чтобы осуществить необходимые изменения в собственной организации, мы начинаем винить во всем изменения, происходящие в отрасли в целом. Одна из основных опасностей, угрожающих нам, когда мы нацеливаемся сугубо на результат, – это колоссальные затраты энергии на создание и сохранение того, что стало вынужденной реакцией на какие-либо изменения извне, а отнюдь не плодом тщательных раздумий [4].
Кажется, это так просто, но мы снова и снова попадаем впросак. Почему компания Polaroid пропустила момент распространения цифровой фотографии? Что было упущено или сделано не вовремя? Нам кажется, руководители этой организации осмыслили и оценили ситуацию, но оказались не способны «дернуть за веревочку» и переориентировать компанию. Какие структуры, задействованные в сфере питания, пропустили момент всеобщего помешательства на низкокалорийной пище, имевший место в 2004 году? Действительно ли компания Apple Computer стала причиной перехода потребителей электроники на цифровые аудиоплееры iPod? Время покажет.
Лидер с подготовленным разумом наблюдает за всяческими аномалиями – за предвестниками предстоящих изменений, за неожиданностями, новыми направлениями развития, возникающими на горизонте, и задает себе вопрос: насколько эти изменения соответствуют его представлению о мире? Если соответствие имеет место, значит, все хорошо. Если нет, значит, необходимо действовать. Опасность данного подхода – искушение сделать далекоидущие и необоснованные выводы. Чтобы избежать этого, необходимо постоянно задавать себе вопросы относительно предположений, которые делает лидер и его организация, и просить всех, кто непосредственно связан с этой ситуацией, попытаться выйти за ее рамки.
Каждому из нас в отдельности присуще отношение к происходящему по принципу «или пан, или пропал». Когда происходит какое-то неожиданное событие, мы мгновенно на него реагируем; спустя некоторое время это может быть вопросом жизни и смерти. Сегодня возникает проблема, мы, засучив рукава, принимаемся решать ее и в конце дня чувствуем себя уставшими, но удовлетворенными. Мы также знаем, но обычно не придаем этому значения, что, пока пытаемся «объять необъятное» и справиться с масштабными событиями, то упускаем из виду небольшие и медленные изменения. Таким образом, мы утрачиваем динамику наших отношений, медленно теряем форму.
Подобное происходит и в бизнесе. Хотя некоторые изменения (например, в области технологий) происходят быстро, их влияние на нашу повседневную жизнь может нам казаться незначительным (если только мы от природы не наделены быстрой реакцией на события либо уже подготовлены к тому, чтобы увидеть эти изменения и предугадать их возможное значение для нашего бизнеса). Мы используем данные о своем конкуренте, чтобы составить себе представление о той или иной компании с огромными расходами. Мы опираемся на знания о наших лучших клиентах, чтобы понять, каков наш среднестатистический клиент (который на самом деле не соответствует ни одному из отдельно взятых). Постепенно грани стираются, и, вместо того чтобы осуществить необходимые изменения в собственной организации, мы начинаем винить во всем изменения, происходящие в отрасли в целом. Одна из основных опасностей, угрожающих нам, когда мы нацеливаемся сугубо на результат, – это колоссальные затраты энергии на создание и сохранение того, что стало вынужденной реакцией на какие-либо изменения извне, а отнюдь не плодом тщательных раздумий [4].
Кажется, это так просто, но мы снова и снова попадаем впросак. Почему компания Polaroid пропустила момент распространения цифровой фотографии? Что было упущено или сделано не вовремя? Нам кажется, руководители этой организации осмыслили и оценили ситуацию, но оказались не способны «дернуть за веревочку» и переориентировать компанию. Какие структуры, задействованные в сфере питания, пропустили момент всеобщего помешательства на низкокалорийной пище, имевший место в 2004 году? Действительно ли компания Apple Computer стала причиной перехода потребителей электроники на цифровые аудиоплееры iPod? Время покажет.
Лидер с подготовленным разумом наблюдает за всяческими аномалиями – за предвестниками предстоящих изменений, за неожиданностями, новыми направлениями развития, возникающими на горизонте, и задает себе вопрос: насколько эти изменения соответствуют его представлению о мире? Если соответствие имеет место, значит, все хорошо. Если нет, значит, необходимо действовать. Опасность данного подхода – искушение сделать далекоидущие и необоснованные выводы. Чтобы избежать этого, необходимо постоянно задавать себе вопросы относительно предположений, которые делает лидер и его организация, и просить всех, кто непосредственно связан с этой ситуацией, попытаться выйти за ее рамки.
Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
Что можно сделать в организации для того, чтобы замедлить процесс и выиграть время для осмысления новых данных и новой информации? Связаны ли главные цели организации с решениями, принимаемыми в свете новой ситуации?
Лидерство имеет большое значение во времена перемен
Горячие споры, то и дело возникающие в последнее время в различных сферах бизнеса, касаются необходимости переосмысления понятия лидерства. Глобальные изменения, произошедшие в последнее время, требуют привлечения глобальных лидеров. Изменение технологий производства и способов ведения бизнеса требуют лидеров, которые способны преобразовать организации. В то же время мы видим, что лидеры необходимы и на низших уровнях управления, – чтобы сократить время, требующееся для ответа клиенту, и обеспечить лучшее обслуживание последнего.
Как же быть? Огромное количество книг и статей раскрывают нам секреты успешного лидерства, причем все они выделяют в качестве главных совершенно разные пути. Приведем высказывания некоторых успешных людей по поводу лидерства в бизнесе. Уоррен Бенис, профессор Университета Южной Каролины, занимается вопросами лидерства в организации и говорит о необходимости создания условий для поддержания работников, обладающих знаниями. Он считает, что это поможет компании добиться целенаправленного развития и создания атмосферы доверия, поощрения людей и достижения результатов [5]. Джим Кузес и Барри Познер, авторы бестселлера «Вызов бросают лидеры», выдержавшего уже три издания, называют пять действий образцового лидера: указать направление, добиться общности взглядов, проследить за процессом, дать возможность действовать другим, вдохновить [6]. А Билл Джордж, в прошлом исполнительный директор компании Medtronic, среди качеств лидера называет понимание необходимости в лидерстве, создание устойчивых ценностей. Он призывает «действовать сердцем», структурировать прочные взаимоотношения в коллективе, дисциплинировать подчиненных собственным примером [7].
Итак, мы можем говорить о трех точках зрения на проблему лидерства. Их высказывают люди, пользующиеся определенным авторитетом в данном вопросе. Они описывают особенности лидерства по-разному, тем не менее суть этих особенностей ясна. Что общего между тремя вышеизложенными позициями?
• Лидерство проявляется в действии, а не в словах. Кроме того, действия в интересах организации, а также ее клиентов и акционеров проверяют лидера на прочность.
• Лидерство основывается на доверительных отношениях между людьми, это не просто позиция руководителя в иерархии организации. Следовательно, общая почва для лидерства – единство личных ценностей, ценностей клиентов и сотрудников и ценностей самой организации.
• Лидер знает, какова его цель и какова цель организации. Это означает, что нужно быть готовым ответить на вопрос: почему я это делаю?
Все сказанное, безусловно, хорошо, но как быть с другими реалиями, имеющими место в XXI веке? А эти реалии состоят в том, что в нашем распоряжении теперь больше компетентных сотрудников, чем раньше. При этом они могут официально числиться или не числиться в иерархической структуре организации. По терминологии Чарльза Хэнди, они могут составлять часть триединой, или федеральной, структуры или быть частью общего «улья» [8]. У нас может не быть большого количества последователей, нуждающихся в лидере, но при этом в наличии достаточное количество акционеров, на которых мы можем влиять.
Еще одна реалия наших дней заключается в том, что лидерство расширяет сферу влияния в связи с явлением глобализации, а также по причине возрастающего доступа к информации и новым технологиям. Как лидеры, так и те, кого они ведут за собой, обладают большими знаниями, и от них ожидают больших знаний. На самом деле те, кого двадцать лет назад скорее всего посчитали бы простыми исполнителями, сегодня сами несут ответственность за соблюдение интересов клиента, за приложенные усилия, основанные на имеющейся информации, а также за соблюдение интересов организации в целом, ее корпоративной культуры и атмосферы. Лидерство не касается определенной ограниченной сферы деятельности и не предопределяется обстоятельствами. Оно осуществляется в соответствии с конкретной ситуацией и выходит за пределы узкой сферы деятельности. Так же, как и знание, лидерство расширяет свои границы по мере того, как используется.
Исходя из вышеперечисленных условий, можем вывести рабочее определение лидерства. В контексте теории подготовленного разума к понятию лидерства можно применить предложенную Рональдом Хейфецем дефиницию адаптивного лидерства, расширив ее [9].
Определение Р. Хейфеца основывается на двух аспектах различных теорий. Один из них, как он считает (и мы согласны с ним в этом), состоит в том, что лидерство не связано с должностью и может существовать на любом уровне данной организации. Второй момент: адаптивное лидерство требует глубоких знаний и построения ментальных схем с целью приспособления к меняющейся ситуации. В таких условиях от лидера требуется способность оперировать в масштабах более широких, чем рамки его привычной работы, а также содействовать другим в этом, чтобы увидеть или спрогнозировать изменения в окружающей обстановке, требующей гибкости мышления и деятельности [10].
Принимая за основу определение Хейфеца, мы, однако дополняем его. Во-первых, мы полагаем, что лидерство, осуществляемое лидером с подготовленным разумом, не только приспосабливается к ситуации, но также может изменить ее, подойдя к ее пониманию по-новому. Происходит приспособление с двух сторон. Такое понимание лидерства проистекает из нового взгляда на лидерство и отношения к нему с инновационной точки зрения.
Второе, на что мы хотим обратить внимание в определении Хейфеца, это признание следующего факта: чтобы эффективно использовать возможности и изменения, вовсе не обязательно осуществлять преобразования в основных моментах существующей системы. На самом деле, необходимо перераспределить силы и направить их на достижение успеха. Мы изучили опыт некоторых организаций, которые не только выжили, но и приспособились к ситуации путем определенных нововведений. И пришли к выводу, что лидерство в этих компаниях органично интегрировано и направлено на разум, сердце и руки бизнеса. При этом создается новое видение основополагающих принципов организации без изменения последних [11]. В одной компании реализация принципа обучения сотрудников открыла абсолютно новые возможности применения талантов в сфере финансового обслуживания, что обеспечило возможность выхода на совершенно новый уровень мотивации, реализации, построения бизнеса и введения обновленного подхода в условиях постоянно меняющегося рынка. Для другой компании осознание своей структуры стало своеобразным толчком к созданию новых точек пересечения и даже изменений в линиях продукции, благодаря чему привычный имидж производителя товаров повседневного употребления она сменила на более продуманную систему бизнеса, построенную на знаниях и технических достижениях. Даже банки отказались от идеи закрыть данный бизнес, и вовсе не потому, что он выглядел многообещающим. А потому, что люди, которые в нем работали, казались очень сплоченными и проявили большое желание работать. Перечислим четыре аспекта лидерства.
1. Умение действовать, выходя за рамки привычных принципов своей работы.
2. Вызов привычным способам мышления внутри организации и вне нее.
3. Инновации, с помощью которых возможно повлиять на внешние обстоятельства, а также осознание того факта, что внешние изменения подчиняются определенной динамике и могут отразиться на внутреннем климате организации.
4. Выработка постоянной готовности к изменениям, базирующейся на глубоких и обоснованных принципах.
Таким образом, можем определить понятие подготовленного разума как практику постоянного оспаривания и реализации возможностей роста внутри сложной динамической среды, подчиняющейся определенным основополагающим принципам, при которых организация объединяется с целью поддержания и использования основных ценностей, распределяющихся по отношению ко всем ее участникам. Лидерство, осуществляемое посредством навыков лидера с подготовленным разумом, стремится задействовать всех членов организации с целью изменить способы мышления и процедуры, а также способствует развитию служащими способности к прохождению цикла восприятия-действия, при этом единство поддерживается посредством общих для всей организации принципов.
Данный подход выглядит вполне убедительным и соответствует условиям сегодняшней обстановки. Кого-то из нас назначили лидером организации. У нас есть соответствующая должность и участок работы. Других негласно «наградили» таким званием коллеги и подчиненные. Тем не менее ввиду реальной необходимости в быстрой реакции и соответствующем разуме, эти звания весьма условны. Мы просто не можем себе позволить ждать, пока приказ о назначении пройдет все необходимые инстанции – у нас нет времени, происходящее вокруг требует немедленных действий! Однако каждому приходится (хотя и не всегда разрешено) действовать за рамками своих привычных обязанностей, чтобы воспользоваться всеми возможностями, которые в конечном счете ведут к получению стратегических преимуществ.
Лидерство – деятельность, основанная на учете интересов всех составляющих в цепи организации, с учетом личных и общих ценностей. Лидер с подготовленным разумом совершает действия, основанные на цели, и не боится думать и действовать не так, как предполагает существующее положение вещей.
Как же быть? Огромное количество книг и статей раскрывают нам секреты успешного лидерства, причем все они выделяют в качестве главных совершенно разные пути. Приведем высказывания некоторых успешных людей по поводу лидерства в бизнесе. Уоррен Бенис, профессор Университета Южной Каролины, занимается вопросами лидерства в организации и говорит о необходимости создания условий для поддержания работников, обладающих знаниями. Он считает, что это поможет компании добиться целенаправленного развития и создания атмосферы доверия, поощрения людей и достижения результатов [5]. Джим Кузес и Барри Познер, авторы бестселлера «Вызов бросают лидеры», выдержавшего уже три издания, называют пять действий образцового лидера: указать направление, добиться общности взглядов, проследить за процессом, дать возможность действовать другим, вдохновить [6]. А Билл Джордж, в прошлом исполнительный директор компании Medtronic, среди качеств лидера называет понимание необходимости в лидерстве, создание устойчивых ценностей. Он призывает «действовать сердцем», структурировать прочные взаимоотношения в коллективе, дисциплинировать подчиненных собственным примером [7].
Итак, мы можем говорить о трех точках зрения на проблему лидерства. Их высказывают люди, пользующиеся определенным авторитетом в данном вопросе. Они описывают особенности лидерства по-разному, тем не менее суть этих особенностей ясна. Что общего между тремя вышеизложенными позициями?
• Лидерство проявляется в действии, а не в словах. Кроме того, действия в интересах организации, а также ее клиентов и акционеров проверяют лидера на прочность.
• Лидерство основывается на доверительных отношениях между людьми, это не просто позиция руководителя в иерархии организации. Следовательно, общая почва для лидерства – единство личных ценностей, ценностей клиентов и сотрудников и ценностей самой организации.
• Лидер знает, какова его цель и какова цель организации. Это означает, что нужно быть готовым ответить на вопрос: почему я это делаю?
Все сказанное, безусловно, хорошо, но как быть с другими реалиями, имеющими место в XXI веке? А эти реалии состоят в том, что в нашем распоряжении теперь больше компетентных сотрудников, чем раньше. При этом они могут официально числиться или не числиться в иерархической структуре организации. По терминологии Чарльза Хэнди, они могут составлять часть триединой, или федеральной, структуры или быть частью общего «улья» [8]. У нас может не быть большого количества последователей, нуждающихся в лидере, но при этом в наличии достаточное количество акционеров, на которых мы можем влиять.
Еще одна реалия наших дней заключается в том, что лидерство расширяет сферу влияния в связи с явлением глобализации, а также по причине возрастающего доступа к информации и новым технологиям. Как лидеры, так и те, кого они ведут за собой, обладают большими знаниями, и от них ожидают больших знаний. На самом деле те, кого двадцать лет назад скорее всего посчитали бы простыми исполнителями, сегодня сами несут ответственность за соблюдение интересов клиента, за приложенные усилия, основанные на имеющейся информации, а также за соблюдение интересов организации в целом, ее корпоративной культуры и атмосферы. Лидерство не касается определенной ограниченной сферы деятельности и не предопределяется обстоятельствами. Оно осуществляется в соответствии с конкретной ситуацией и выходит за пределы узкой сферы деятельности. Так же, как и знание, лидерство расширяет свои границы по мере того, как используется.
Исходя из вышеперечисленных условий, можем вывести рабочее определение лидерства. В контексте теории подготовленного разума к понятию лидерства можно применить предложенную Рональдом Хейфецем дефиницию адаптивного лидерства, расширив ее [9].
Определение Р. Хейфеца основывается на двух аспектах различных теорий. Один из них, как он считает (и мы согласны с ним в этом), состоит в том, что лидерство не связано с должностью и может существовать на любом уровне данной организации. Второй момент: адаптивное лидерство требует глубоких знаний и построения ментальных схем с целью приспособления к меняющейся ситуации. В таких условиях от лидера требуется способность оперировать в масштабах более широких, чем рамки его привычной работы, а также содействовать другим в этом, чтобы увидеть или спрогнозировать изменения в окружающей обстановке, требующей гибкости мышления и деятельности [10].
Принимая за основу определение Хейфеца, мы, однако дополняем его. Во-первых, мы полагаем, что лидерство, осуществляемое лидером с подготовленным разумом, не только приспосабливается к ситуации, но также может изменить ее, подойдя к ее пониманию по-новому. Происходит приспособление с двух сторон. Такое понимание лидерства проистекает из нового взгляда на лидерство и отношения к нему с инновационной точки зрения.
Второе, на что мы хотим обратить внимание в определении Хейфеца, это признание следующего факта: чтобы эффективно использовать возможности и изменения, вовсе не обязательно осуществлять преобразования в основных моментах существующей системы. На самом деле, необходимо перераспределить силы и направить их на достижение успеха. Мы изучили опыт некоторых организаций, которые не только выжили, но и приспособились к ситуации путем определенных нововведений. И пришли к выводу, что лидерство в этих компаниях органично интегрировано и направлено на разум, сердце и руки бизнеса. При этом создается новое видение основополагающих принципов организации без изменения последних [11]. В одной компании реализация принципа обучения сотрудников открыла абсолютно новые возможности применения талантов в сфере финансового обслуживания, что обеспечило возможность выхода на совершенно новый уровень мотивации, реализации, построения бизнеса и введения обновленного подхода в условиях постоянно меняющегося рынка. Для другой компании осознание своей структуры стало своеобразным толчком к созданию новых точек пересечения и даже изменений в линиях продукции, благодаря чему привычный имидж производителя товаров повседневного употребления она сменила на более продуманную систему бизнеса, построенную на знаниях и технических достижениях. Даже банки отказались от идеи закрыть данный бизнес, и вовсе не потому, что он выглядел многообещающим. А потому, что люди, которые в нем работали, казались очень сплоченными и проявили большое желание работать. Перечислим четыре аспекта лидерства.
1. Умение действовать, выходя за рамки привычных принципов своей работы.
2. Вызов привычным способам мышления внутри организации и вне нее.
3. Инновации, с помощью которых возможно повлиять на внешние обстоятельства, а также осознание того факта, что внешние изменения подчиняются определенной динамике и могут отразиться на внутреннем климате организации.
4. Выработка постоянной готовности к изменениям, базирующейся на глубоких и обоснованных принципах.
Таким образом, можем определить понятие подготовленного разума как практику постоянного оспаривания и реализации возможностей роста внутри сложной динамической среды, подчиняющейся определенным основополагающим принципам, при которых организация объединяется с целью поддержания и использования основных ценностей, распределяющихся по отношению ко всем ее участникам. Лидерство, осуществляемое посредством навыков лидера с подготовленным разумом, стремится задействовать всех членов организации с целью изменить способы мышления и процедуры, а также способствует развитию служащими способности к прохождению цикла восприятия-действия, при этом единство поддерживается посредством общих для всей организации принципов.
Данный подход выглядит вполне убедительным и соответствует условиям сегодняшней обстановки. Кого-то из нас назначили лидером организации. У нас есть соответствующая должность и участок работы. Других негласно «наградили» таким званием коллеги и подчиненные. Тем не менее ввиду реальной необходимости в быстрой реакции и соответствующем разуме, эти звания весьма условны. Мы просто не можем себе позволить ждать, пока приказ о назначении пройдет все необходимые инстанции – у нас нет времени, происходящее вокруг требует немедленных действий! Однако каждому приходится (хотя и не всегда разрешено) действовать за рамками своих привычных обязанностей, чтобы воспользоваться всеми возможностями, которые в конечном счете ведут к получению стратегических преимуществ.
Лидерство – деятельность, основанная на учете интересов всех составляющих в цепи организации, с учетом личных и общих ценностей. Лидер с подготовленным разумом совершает действия, основанные на цели, и не боится думать и действовать не так, как предполагает существующее положение вещей.
Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
Как изменилась в организации ответственность за лидерство? Распространилось ли лидерство по всей организации, или по-прежнему все контролирует иерархия, выстроенная по старой схеме?
Каждая организация имеет целый набор стратегий, независимо от того, известно об этом или нет
Ответ на вопрос «Как мы достигнем цели?» заключается именно в стратегии. Подобный вопрос задают тогда, когда исполнительный директор корпорации интересуется: «Как мы можем стимулировать рост доходов в нашей компании?», а далее приводит свой ответ, настаивая на том, что увеличения прибыли можно добиться лишь путем приобретения другой компании. Все больше углубляясь в подробности, президент компании может спросить: «Как я могу быть уверен в успехе этого приобретения?» И предложит свой вариант: рост доходов можно обеспечить путем реорганизации отделов продаж и маркетинга. Продолжая обсуждение стратегических вопросов, директор по маркетингу должен ответить на вопрос об объединении двух отделов маркетинга, и в его ответе будет заключена предложенная им стратегия.
Цели порождают стратегии, которые, в свою очередь, порождают цели, которым также необходимы стратегии, и так далее… Описанный процесс можно планировать, можно управлять им. При этом намерение на высшем уровне организации будет связано с исполнением на самом нижнем уровне в иерархии либо указанные процессы не будут соприкасаться друг с другом. И в том, и в другом случае компания будет задействована в создании целого ряда стратегий.
Существует множество моделей и паттернов[1], с помощью которых описывают стратегии высшего уровня [12]. Однако большинство генеральных и исполнительных директоров сталкиваются с тем, что все эти модели представляют собой начальный этап. Менеджерам до сих пор приходится придумывать, как выполнить тяжелую работу, которая становится результатом принятия привлекательной схемы, как приспособить эту схему к реальным условиям производства и самой компании. В конце концов, им приходится заниматься трудоемким процессом адаптации, увязывать цели компании и основные пункты ее стратегии, воплощать их в реальность. Таким образом, акценты в работе смещаются с овладения основами стратегического моделирования к повседневному стратегическому мышлению. Это непросто и требует постоянного обдумывания возможных направлений развития компании, а также определения того, что можно изменить, чтобы достигнуть «светлого будущего» и правильно сориентироваться в нем, и, наконец, оценивать намеренные и непреднамеренные последствия этих изменений. Все перечисленное требует определенных затрат времени. Просто не забывайте о том, что стратегическое мышление – по сути, просто хорошее, критическое обдумывание будущего вашей организации.
Цели порождают стратегии, которые, в свою очередь, порождают цели, которым также необходимы стратегии, и так далее… Описанный процесс можно планировать, можно управлять им. При этом намерение на высшем уровне организации будет связано с исполнением на самом нижнем уровне в иерархии либо указанные процессы не будут соприкасаться друг с другом. И в том, и в другом случае компания будет задействована в создании целого ряда стратегий.
Существует множество моделей и паттернов[1], с помощью которых описывают стратегии высшего уровня [12]. Однако большинство генеральных и исполнительных директоров сталкиваются с тем, что все эти модели представляют собой начальный этап. Менеджерам до сих пор приходится придумывать, как выполнить тяжелую работу, которая становится результатом принятия привлекательной схемы, как приспособить эту схему к реальным условиям производства и самой компании. В конце концов, им приходится заниматься трудоемким процессом адаптации, увязывать цели компании и основные пункты ее стратегии, воплощать их в реальность. Таким образом, акценты в работе смещаются с овладения основами стратегического моделирования к повседневному стратегическому мышлению. Это непросто и требует постоянного обдумывания возможных направлений развития компании, а также определения того, что можно изменить, чтобы достигнуть «светлого будущего» и правильно сориентироваться в нем, и, наконец, оценивать намеренные и непреднамеренные последствия этих изменений. Все перечисленное требует определенных затрат времени. Просто не забывайте о том, что стратегическое мышление – по сути, просто хорошее, критическое обдумывание будущего вашей организации.