Страница:
Мой первый сознательный акт благотворительности случился тогда, когда я снял свою одежду и отдал ее бродяге. Это произошло на оживленной Оксфорд-стрит в самом центре Лондона, по которой мы шли вместе с мамой и сестрой, пытаясь продать самый первый номер журнала Student. Сменной одежды у меня с собой не было, и остаток дня я прошагал по тротуару, завернувшись в рваное одеяло.
Мама качала головой, пряча улыбку.
– Рики, дорогой, и что ты еще придумаешь? Одежду прямо с себя раздавать не стоит.
Отец похохатывал:
– Бедный бродяга! Ему-то нужна была пара медных монет, а вместо этого он получил от тебя завшивленное тряпье!
В то самое время я бросил школу Стоу, чтобы организовать журнал Student (обо всем этом немного позже) и жил со своим другом и совладельцем журнала Джонни Голланд-Джеймсом, в подвале дома его родителей, рядом с Оксфорд-стрит. Жили мы впроголодь, и я помню, что каждый раз, когда мама заходила к нам с корзинкой Красного Креста для пикника, она спрашивала:
– Когда ты последний раз мылся?
А наверху невероятно богемные родители Джонни принимали самых крутых типов в Лондоне: от редакторов журнала Private Eye до актеров из Garrick Club, многие из которых потом дали нам интервью. Я никогда прежде не жил в Лондоне – да и не мечтал, что это может осуществиться. Мне, недоучившемуся школьнику, все это казалось фантастическим миражом.
Да, это был 1967 год – «Лето Любви», – а мы с Джонни внезапно стали частью знаменитых Свингующих Шестидесятых. Невероятно, но наш журнал открыл для нас двери, которые мы и не мечтали увидеть открытыми. Мик Джаггер пригласил нас в свой дом на Чейни-Уок, и у меня подогнулись колени, когда в гостиной я увидел Марианну Фейтфулл. Впрочем, она довольно быстро исчезла наверху, провожаемая нашими жадными взглядами. Мы брали интервью у Джона Леннона и, чтобы произвести на него впечатление, начали с какой-то чуши насчет Т. С. Элиота и о том, что «Бесплодная земля» вроде как битловский «День в жизни». Он просто ответил – со своим классическим ливерпульским акцентом:
– Ничего об этом не могу сказать, у нас не круто сравнивать такие вещи.
Однако помимо интервью со звездами случались и звездные моменты, такие как всеобщая ярость против Вьетнамской войны. Я маршировал по улицам Лондона рядом с Тариком Али и Ванессой Редгрейв (потом они дали нам интервью), чтобы протестовать напротив американского посольства. С такой же страстью мы участвовали в сборе денег для голодавших сирот Биафры – именно тогда жертвы войны и голода стали известны обычной европейской публике. Student в самое короткое время стал очень популярен. Он гнал волну. Я кайфовал как бешеный, но тогда же закладывалось и мое будущее: защитника обделенных и противника несправедливости, именно тогда, на улицах Лондона, в годы «детей-цветов» и яростных шестидесятых, когда времена действительно менялись.
Прошли годы, Virgin развивалась, мы начали получать солидную прибыль – но я хотел найти механизм, с помощью которого мы могли бы использовать наши бизнес-рычаги для позитивных перемен. Мне хотелось предложить нацеленную помощь и сконцентрировать предпринимательское мышление там, где оно было бы наиболее эффективным, а не просто вынуть деньги из кармана. Я провел немало времени, раздумывая над этой проблемой. Примерно тогда же я и познакомился с Джин Элванг.
После университета Джин провела несколько лет, помогая создать компанию мобильной связи в Соединенных Штатах. Работа у нее была напряженной, интересной, и все же она чувствовала, что ей чего-то не хватает. Ей всегда хотелось попытаться свести вместе бизнес и социальные проблемы для того, чтобы помочь улучшить жизнь людей, которые до того не имели ни единого шанса. Ее решением стало вступление в VISTA – малоизвестную организацию, что-то вроде внутригосударственных миротворцев. Она подписала годичный контракт на работу в приюте Нион-стрит, организованном для бездомных молодых людей Чикаго.
Она была шокирована, узнав, что в США почти два миллиона молодых людей в год оказываются без дома, убежища или крыши над головой. Она понятия не имела, что на улицах Америки столько бездомной молодежи! Никто из этих людей не выбирал такую жизнь, у них просто не оказалось иного пути. Не меньшим шоком оказалось и то, что некоторые из этих подростков самостоятельно сражались за выживание уже с двенадцати лет. Большинство из них бежало из уличных банд или спасаясь от ужасных условий в семьях, где многие из них подвергались сексуальному или физическому насилию, другие же вынуждены были жить с родителями-наркоманами. У Джин появилась новая боль и новая задача: соединить усилия правительства, бизнеса и общества, чтобы изменить ситуацию. Существовавшая система попросту не работала. Более того, Джин считала, что система денежных пособий безработным в США только усугубляет проблему.
Она вернулась в бизнес, помогая запустить компании мобильной связи по всему миру: в Болгарии, Колумбии, Южной Африке, Азии. В каждой стране она видела, как стартовавшие мобильные компании растут и становятся успешными. Однако социальные проблемы повсюду были те же: бедность, бездомность, невозможность заработать на жизнь собственным трудом. В конце концов она добралась до Австралии – именно здесь она и пересеклась с Virgin. В тот момент мы работали над тем, чтобы установить мобильную связь в Австралии. Поэтому мы разыскали Джин, позвонили ей и предложили работу.
Очень скоро она снова горела желанием войти в организацию, которая инициировала бы перемены. Увы. Такой идеальной работы, где сходились бы бизнес и решение социальных проблем, не существовало. Джин обсуждала этот вопрос с Гордоном Маккаллумом, работавшим в ее группе. Однако она не знала одного: на тот момент я – в своем мировоззренческом путешествии – оказался в той же точке. Я хотел найти способ, который позволил бы Virgin сделать решительные шаги к тому, чтобы помочь людям и сделать мир лучше и богаче. Я решил основать фонд, чтобы все, причастные к работе Virgin Group, могли объединить усилия. Но на тот момент у меня не было реального видения того, как это должно выглядеть и на каких принципах работать – с тем, чтобы эффективность была максимальной. Чего я не хотел, так это создания очередной филантропической организации со стандартной структурой и стандартной целью – раздавать деньги. Необходим был новый способ. Я встречался с менеджерами группы, мы вместе искали новые идеи. Один из людей, с которым я обсуждал эту проблему, оказался Гордон Маккаллум. Он, в свою очередь, предложил Джин написать план и отправить его мне.
Получив этот план, я пришел в восторг. Наши мысли явно двигались в одном направлении. Едины мы были и в том, что у нас есть огромная возможность использовать мощную предпринимательскую энергию компаний Virgin Group для того, чтобы изменить мир к лучшему.
Я позвонил Джин и сказал:
– Привет, это Ричард Брэнсон. Мы в деле. Прилетайте в Лондон и давайте начинать.
Лишь гораздо позже Джин рассказала мне, что, положив трубку, она пустилась в пляс. Ей удалось найти работу своей мечты.
Когда она прибыла в Лондон, мы подолгу обсуждали с ней все вопросы: как поставить традиционную корпоративную филантропию с ног на голову, как уйти от классического «отделаться чеком» и стать реальным партнером организаций и компаний переднего края перемен, какие рычаги использовать, чтобы вовлечь всю нашу энергию в этот процесс. Мы хотели, чтобы буквально каждый член семьи Virgin ощущал себя частью этого сообщества глобальных перемен и понимал: все, что он делает, – каждый день – должно делаться с пользой для человечества и планеты. При этом мы хотели, чтобы Virgin делала то, что умеет лучше других: находила неисследованные проблемы, упущенные другими возможности, а затем с партнерами искала адекватные предпринимательские решения.
Я уже говорил, что стараюсь встречаться в течение года с сотрудниками каждой из компаний группы Virgin. Джин следовала за мной как тень. Она сама встречалась с людьми, большую часть времени беседуя с благотворительными фондами. Она консультировалась со всеми. Сотрудникам объяснили, что создающийся фонд будет для них самих – он станет мостом между ними и, более того, мостом, протянувшимся к другим людям, через всю планету, во всех областях деятельности, к людям, которые ищут не просто способ выжить, но достичь данного им потенциала. Мы не говорили сотрудникам, как это все должно строиться, – но мы спросили их, что они хотели бы видеть и чего они ожидают от нас. Буквально все реагировали с энтузиазмом. Даже название – Virgin Unite – и логотип родились вовсе не на совете директоров. Затем мы набросали предварительный план и… Virgin Unite стартовала в 2004 году на ежегодной летней вечеринке в моем доме неподалеку от Оксфорда.
Я объяснил, что мы хотим все делать совсем по-другому. Virgin Unite не будет очередным «кошельком благотворительности», а вместо этого станет интегральной частью философии Virgin Group и всего, что мы делаем. В течение последующих нескольких недель мы получили отклики от тысяч сотрудников компаний Virgin и сотен организаций, с которыми мы обсуждали, каким должен был стать фонд Unite. Все они хотели, чтобы Unite стала тем двигателем, который объединит инициативу людей и предпринимательские идеи для того, чтобы перемены произошли. Это стало началом пути для множества инициатив, о которых мы расскажем в нашей книге, – и это стало совершенно новым подходом к бизнесу для всей Virgin Group. Мы понимали, что это «путешествие без конца», по дороге учились очень многому у поразительных людей и организаций, о которых речь пойдет ниже.
Однако я заметил, что у нас с Джин существуют и некоторые мировоззренческие разногласия. Я уже говорил о том, что не верю в раздачу денег. Благотворительность должна работать как бизнес, нацеленный на перемены. Я убежден, что большинство людей – даже самых бедных и обездоленных – не желает, чтобы им говорили: надо делать то или это. Они хотят сами сделать свою жизнь лучше. Конечно, Джин с этим не спорила, но ее вечная страсть свести воедино бизнес, государство и социальные сферы не изменилась. Она считала, что компании группы Virgin сами должны инициировать перемены. Эти наши разногласия оказались очень полезными, потому что, раскачивая лодку в разные стороны, мы нередко приходили к совершенно новым решениям, которые мобилизовали наши компании в направлении перемен. Наш основной бизнес – гражданская авиация, а это значит, что у нас нет такого объема свободных денег, как у популярных стартап-компаний из сферы хай-тек. Так что нам приходилось быть более изобретательными, чтобы развивать созданные нами фонды.
Работая с Virgin Unite, я имел счастье встретиться со многими выдающимися людьми, которые давно работали над переменами – а глобальные перемены и есть сущность «Капитализма 24902». Когда наши компании двинулись по тому же пути, мы очень многому научились у таких бизнесменов, как Билл Гейтс, у таких социально ориентированных предпринимателей, как Аурет ван Хеерден, сыгравший значительную роль в борьбе с апартеидом, как Джефф Сколл, основавший компанию Participant Media и фонд Сколла, как Бодуэн Поэльманн, основатель голландской лотереи почтовых индексов, которая тратит миллиарды на решение социально значимых проблем. Учились мы и у компаний, таких как Innocent Drinks в Великобритании и PUMA (об этом мы с вами еще поговорим).
Как только Virgin Unite начала свою работу, я был поражен невероятной предпринимательской энергией людей, собравшихся вокруг этого нового подразделения Virgin. Это были самые разные люди: ведущие бизнесмены, представители социальных служб, филантропы, члены правительств, сотрудничавшие с Unite, чтобы помочь пробить дорогу новому капитализму и новому бизнес-подходу к глобальным проблемам. Особенно радовало то, что все инициативы исходили не от звезд или известных политических фигур. Наше новое сообщество было поистине «плавильным котлом» людей из всех сфер жизни. Их связывало желание слушать и учиться у тех, кто находится на переднем крае борьбы за перемены и новое видение бизнеса, – и абсолютная убежденность в том, что нельзя принимать неприемлемое. Я встречался с людьми, готовыми исповедовать эту философию всю жизнь – во всем остальном это были совершенно разные люди. Успешные бизнесмены бывают всех размеров и мастей, и – как я отвечаю тем, кто спрашивает у меня о секрете успеха (словно он и впрямь существует), – никакой мистики здесь нет. Со всей страстью относись к тому, что делаешь. Верь в себя, верь в свой товар, верь в своего клиента. Будь настойчив. Наделяй сотрудников полномочиями. Слушай внимательно. Развлекайся от души. Сегодня я добавил бы: «И приноси пользу». В конечном итоге «Капитализм 24902» – для людей и о людях, о необходимости найти правильных предпринимателей для нужного поворота в бизнесе, о необходимости убедить каждого сотрудника компании в том, что и он вносит вклад в происходящие перемены. Вот несколько историй, которые, я надеюсь, помогут ярче увидеть «Капитализм 24902». И начну я с двух точек малого бизнеса, о которых уже упоминал в начале главы. Jempson’s – это магазин, на который я наткнулся в Суссексе, когда пытался на кайтсерфе пересечь Ла-Манш. Он был основан семьей Джемпсон более трех четвертей века назад. Начинали они с малого, как и многие другие, – с крошечного магазинчика. С годами бизнес рос, однако семья никогда не пыталась вкладываться не по средствам, идя в ногу с местными возможностями и клиентской базой. Эндрю и Стивен Джемпсоны – третье поколение, работающее в этом бизнесе. Их традиции и бренд четко определены и заслуживают всяческой похвалы. Вот что они говорят:
– Мы хотели дать клиентам возможность покупать традиционную домашнюю пищу. Основа нашей работы – честность и качество. Мы собираемся стать самым престижным магазином в Великобритании по части инноваций, дизайна и свежести продуктов. Это наша миссия.
Но если вам кажется, что лишь один отдельно взятый мини-магазинчик может добиться такого уровня сервиса, могу сказать, что сейчас у них четыре магазина, все в одном и том же округе Суссекса, а обслуживают они 100 000 покупателей в неделю. Они добились этого своей неутомимой поддержкой местных фермеров и производителей. Тринадцать поставщиков находятся в списке «Местных героев» компании Jempson’s. Они постоянно снабжают их магазины качественной свежей продукцией, а их доля в обороте компании составляет более трех с половиной миллионов фунтов стерлингов. Владельцы Jempson’s убеждены в необходимости честной и этичной работы с местными производителями. Они также ярые сторонники Fairtrade Foundation. Это бизнес, держащийся на людях – в нем работают (а нередко и обучаются профессии) местные жители. За традиционными стойками стоят местные мясники, торговцы рыбой, пекари – и это совсем не тот случай, когда человек работает лишь ради зарплаты.
Инициатива магазина, которую они назвали Go-Green, – постоянно развивающийся проект. Jempson’s собирает используемые пакеты, и по их оценкам они предотвращают попадание на свалку порядка двух миллионов пакетов. В коробки, которые магазин получает от поставщиков, укладываются покупки, а вся пластиковая обертка собирается и возвращается отправителю. Для покупателей магазина собрана установка для утилизации батареек и пакетов, а в районе паркинга организован большой центр утилизации и переработки. Вдобавок Jempson’s организовала автобусную линию для тех, кому сложно передвигаться самостоятельно, семей без авто и для тех, кому в нынешней экономической ситуации дорого ездить за продуктами на машине. Кроме того, фирма организовала фонд Jempson Foundation, через который поступает помощь на местные благотворительные проекты. Меня это особенно заинтересовало потому, что все это очень похоже на то, что мы делаем в Virgin Unite. Сотрудники соревнуются в сборе средств для фондов и охотно выступают волонтерами в разных начинаниях, помогающих их общине. Эндрю и Стивен убеждены, что приносить пользу означает получать прибыль и завоевывать сердца новых клиентов – та самая философия, которая легла в основу этой книги.
Идея Тома была проста, и в ней не было ничего радикального: продавать одежду с оригинальным дизайном. Для него это означало и дизайн, и ремесло – но одновременно ответственность и этику. На этом, как он говорит, и стоит бренд Finisterre:
– Ты можешь вложить все, что важно для тебя, в свой бренд. А если ты можешь – значит, должен.
Он при первой же возможности покупал товар у местных производителей и поддерживал их, помогая тем самым людям и окружающей среде. Он и его люди находят любые возможности, чтобы помочь экологии побережья. Они не первая компания, пошедшая этим путем, – есть и другие, проделавшие большую работу, – но когда Том с сестрой начинали свой бизнес, они были единственными серферами в этой среде. Им показалось это странным. Ведь серферы вплотную связаны с природой и заботятся о ней как могут. Восемь лет назад британские серферы вынуждены были покупать ненадежные, кое-как сделанные товары, причем изготовители не давали никакой информации, из чего сделаны те или иные части. В то время практически не было материалов вторичной переработки – и очень мало волокон природного происхождения. Все это и стало нишей Тома.
«Ниша» – важное слово для бизнесмена. Идентификация предпринимателя с брендом, нишей и знание своих покупателей – ключ к успеху. Finisterre начала с теплой водонепроницаемой шерсти. Иногда серфер, выходя из воды, срывается с доски, а течение может унести его, но в костюме Finisterre гипотермия ему не грозит. У Тома не было опыта в этом деле, поэтому все тесты он проводил на себе. Том говорит, что на одном оптимизме можно уйти очень и очень далеко, – и мне это понятно, ведь еще в пятнадцать лет в школе я начал публиковать журнал Student. А качество товаров Finisterre позволило им взойти на Эверест.
Том Кей считает, что необходимо контактировать с покупателями, объяснять им, из какого материала сделаны костюмы, где приобретался материал, соответствует ли он представлениям об этике. Они регулярно делятся этой информацией – как делаю и я в Virgin. Если люди доверяют товару или услуге, если вы честны и открыты с ними, если они знают, что от них ничего не скрывают, – они будут доверять бренду.
Том убежден, что за свои деньги покупатель обязан получить добротный товар – ведь это защищает и планету.
– В нашем производстве суммируется все. И вы всегда можете видеть, на что расходуются ваши деньги.
Восемьдесят процентов углеродного следа[6] вымываются из одежды в течение ее жизни – насколько часто ее стирают, чистят и так далее. Поэтому в Finisterre стараются изготовлять одежду длительного пользования, не требующую частой стирки. Кроме того, они стараются просвещать покупателей. Если уж ты покупаешь «этический товар», то должен понимать, как он поддерживает этико-экологические ценности. Затем, когда костюм износился, ты можешь сдать его в переработку и тем самым замкнуть круг. Для производства курток они нашли прекрасного поставщика, продающего им использованные спецовки японских рабочих из полиэстера. Конечно, спецовки приходится поставлять из Японии (японские рабочие живут в основном там), и это увеличивает объем углеродного следа, но в Finisterre считают, что игра стоит свеч, потому что потом покупатель может вернуть использованный костюм.
Далее старые костюмы возвращают поставщику, который делает из них новые спецовки, добавляя очень небольшое количество полиэстера, не то что раньше, когда вещь вместо переработки просто отправлялась на свалку. Если вы зайдете на веб-сайт Finisterre, то сможете проследить весь производственный процесс: откуда берется товар, перемещение готовых изделий по миру и так далее. Но если бы Finisterre внезапно выросла, сохранила бы она саму суть той маленькой компании, которой когда-то была? Ими движет любовь к своему бренду, а успеха они добились благодаря своим инновациям. Их достижением будет то, что их инновации решали существующие в мире проблемы. Я уверен, если они расширятся, то все равно сохранят свои прежние ценности и будут производить товар наилучшего качества с минимальным вредом для окружающей среды.
Конечно, поразительно видеть малые компании, делающие мир лучше, – но как насчет ответственности больших? Одна из таких фирм, постоянно бросающих себе вызов, – это Marks & Spencer. M&S, одна из крупнейших британских торговых сетей с 10 миллиардами фунтов стерлингов оборота – кто в Британии ее не знает? – запланировала в 2015 году стать одной из наиболее надежных в Великобритании. В 2007 году они запустили План А (видимо, потому, что Плана Б попросту не может быть!). Этот план – не просто очередная беззубая рекламная кампания. Он включает в себя 180 обязательств, сконцентрированных на каждом аспекте их бизнеса: от уменьшения отходов до заботы о здоровье их сотрудников и жителей тех районов, где располагаются магазины. При двадцати одном миллионе покупателей в магазинах в неделю, при сети поставщиков, состоящей из десятков ферм и фабрик, даже небольшой сдвиг в подходе «К черту “бизнес как всегда”» может иметь огромное значение.
M&S придала еще большее значение Плану А, выделив 50 миллионов фунтов стерлингов на инновационные фонды. Все эти усилия уже начинают окупаться. Сейчас, когда я пишу эти строки, они уже выполнили 95 из своих 180 обязательств и продолжают работать над реализацией остальных, включая утилизацию и переработку 94 процентов всех отходов, производимых сетью, сокращение выброса CO2 на 13 процентов и переход на восстановимые источники продовольствия – такие, как рыба, которой они торгуют. А реализация плана продолжается…
Стюарт Роуз, тогдашний президент Marks & Spencer, и Майк Берри, глава отдела устойчивого бизнеса, не рассматривали проблему как разовую акцию. Они видели ее как платформу для развития бизнеса и возможности достичь лучшего практического результата – что и было сделано. План А уже на второй год стал безубыточным, принеся 50 миллионов фунтов стерлингов в 2009 году и 70 миллионов в 2010-м. Майк прекрасно сформулировал этот принцип на веб-сайте Business Green в ноябре 2010 года:
– Люди уже не мыслят как прежде: «Мы на вершине маленького холма, называемого “корпоративной социальной ответственностью”». Сейчас мы у подножия горы, которая называется «устойчивое развитие».
Джеки Маккиллан работает у нас уже восемнадцать лет. Она живет и дышит брендом Virgin и помогла мне выстроить его. В 2003 году, во время иракской войны, Джеки позвонила мне и сказала, что на нее вышел иракский джентльмен (живущий в Великобритании). Он спрашивал, можем ли мы доставить медикаменты, которые его община собрала для страдающих людей Ирака. По странному совпадению днем раньше я разговаривал с генералом Брайаном Бэрриджем. И он спрашивал меня, не сможем ли мы послать группу Virgin Atlantic в Басру, чтобы помочь восстановить разрушенный аэропорт. Из новостей было ясно, что больницы остались практически без медикаментов – ситуация была критической. В тот момент большинство людей верили, что война окончена, британские войска скоро вернутся домой, – так почему же не помочь восстановить аэропорт Басры и одновременно не забросить туда грузовой «Боинг-747» с лекарствами и медицинским оборудованием? Джеки в ее обычной – «не надо лапши на уши» – манере решила, что нам нужно организовать этот гуманитарный рейс, зная, что я целиком и полностью ее поддержу.
Две недели подряд Джеки сутками сидела на телефоне, обзванивая фармакологические компании, Министерство обороны Великобритании, высокопоставленных военных и бог знает кого еще с единственной целью: чтобы намеченный полет состоялся. Если вы когда-нибудь пытались дозвониться до шефа крупной фармацевтической фирмы, то знаете – это задача не из простых. И все же, пустив в ход все оружие – от обаяния до настойчивости, – она дозванивалась до них, а уже в ходе разговора склоняла на свою сторону, добывая тем самым необходимые лекарства для больниц. Когда люди из Virgin решаются кому-то помочь, остановить их непросто! Мы были поражены щедростью этих людей и тем, как быстро они собрали группы для доставки лекарств к нам, в аэропорт Гатвик. Майкл Берк и Серж Оллсоп из Virgin Atlantic срочно вылетели в Ирак и начали работы по очистке аэропорта и подготовке его к полетам. При этом их нимало не волновало, что посылают их, по сути, в зону боевых действий.
Мама качала головой, пряча улыбку.
– Рики, дорогой, и что ты еще придумаешь? Одежду прямо с себя раздавать не стоит.
Отец похохатывал:
– Бедный бродяга! Ему-то нужна была пара медных монет, а вместо этого он получил от тебя завшивленное тряпье!
В то самое время я бросил школу Стоу, чтобы организовать журнал Student (обо всем этом немного позже) и жил со своим другом и совладельцем журнала Джонни Голланд-Джеймсом, в подвале дома его родителей, рядом с Оксфорд-стрит. Жили мы впроголодь, и я помню, что каждый раз, когда мама заходила к нам с корзинкой Красного Креста для пикника, она спрашивала:
– Когда ты последний раз мылся?
А наверху невероятно богемные родители Джонни принимали самых крутых типов в Лондоне: от редакторов журнала Private Eye до актеров из Garrick Club, многие из которых потом дали нам интервью. Я никогда прежде не жил в Лондоне – да и не мечтал, что это может осуществиться. Мне, недоучившемуся школьнику, все это казалось фантастическим миражом.
Да, это был 1967 год – «Лето Любви», – а мы с Джонни внезапно стали частью знаменитых Свингующих Шестидесятых. Невероятно, но наш журнал открыл для нас двери, которые мы и не мечтали увидеть открытыми. Мик Джаггер пригласил нас в свой дом на Чейни-Уок, и у меня подогнулись колени, когда в гостиной я увидел Марианну Фейтфулл. Впрочем, она довольно быстро исчезла наверху, провожаемая нашими жадными взглядами. Мы брали интервью у Джона Леннона и, чтобы произвести на него впечатление, начали с какой-то чуши насчет Т. С. Элиота и о том, что «Бесплодная земля» вроде как битловский «День в жизни». Он просто ответил – со своим классическим ливерпульским акцентом:
– Ничего об этом не могу сказать, у нас не круто сравнивать такие вещи.
Однако помимо интервью со звездами случались и звездные моменты, такие как всеобщая ярость против Вьетнамской войны. Я маршировал по улицам Лондона рядом с Тариком Али и Ванессой Редгрейв (потом они дали нам интервью), чтобы протестовать напротив американского посольства. С такой же страстью мы участвовали в сборе денег для голодавших сирот Биафры – именно тогда жертвы войны и голода стали известны обычной европейской публике. Student в самое короткое время стал очень популярен. Он гнал волну. Я кайфовал как бешеный, но тогда же закладывалось и мое будущее: защитника обделенных и противника несправедливости, именно тогда, на улицах Лондона, в годы «детей-цветов» и яростных шестидесятых, когда времена действительно менялись.
Прошли годы, Virgin развивалась, мы начали получать солидную прибыль – но я хотел найти механизм, с помощью которого мы могли бы использовать наши бизнес-рычаги для позитивных перемен. Мне хотелось предложить нацеленную помощь и сконцентрировать предпринимательское мышление там, где оно было бы наиболее эффективным, а не просто вынуть деньги из кармана. Я провел немало времени, раздумывая над этой проблемой. Примерно тогда же я и познакомился с Джин Элванг.
После университета Джин провела несколько лет, помогая создать компанию мобильной связи в Соединенных Штатах. Работа у нее была напряженной, интересной, и все же она чувствовала, что ей чего-то не хватает. Ей всегда хотелось попытаться свести вместе бизнес и социальные проблемы для того, чтобы помочь улучшить жизнь людей, которые до того не имели ни единого шанса. Ее решением стало вступление в VISTA – малоизвестную организацию, что-то вроде внутригосударственных миротворцев. Она подписала годичный контракт на работу в приюте Нион-стрит, организованном для бездомных молодых людей Чикаго.
Она была шокирована, узнав, что в США почти два миллиона молодых людей в год оказываются без дома, убежища или крыши над головой. Она понятия не имела, что на улицах Америки столько бездомной молодежи! Никто из этих людей не выбирал такую жизнь, у них просто не оказалось иного пути. Не меньшим шоком оказалось и то, что некоторые из этих подростков самостоятельно сражались за выживание уже с двенадцати лет. Большинство из них бежало из уличных банд или спасаясь от ужасных условий в семьях, где многие из них подвергались сексуальному или физическому насилию, другие же вынуждены были жить с родителями-наркоманами. У Джин появилась новая боль и новая задача: соединить усилия правительства, бизнеса и общества, чтобы изменить ситуацию. Существовавшая система попросту не работала. Более того, Джин считала, что система денежных пособий безработным в США только усугубляет проблему.
Она вернулась в бизнес, помогая запустить компании мобильной связи по всему миру: в Болгарии, Колумбии, Южной Африке, Азии. В каждой стране она видела, как стартовавшие мобильные компании растут и становятся успешными. Однако социальные проблемы повсюду были те же: бедность, бездомность, невозможность заработать на жизнь собственным трудом. В конце концов она добралась до Австралии – именно здесь она и пересеклась с Virgin. В тот момент мы работали над тем, чтобы установить мобильную связь в Австралии. Поэтому мы разыскали Джин, позвонили ей и предложили работу.
Очень скоро она снова горела желанием войти в организацию, которая инициировала бы перемены. Увы. Такой идеальной работы, где сходились бы бизнес и решение социальных проблем, не существовало. Джин обсуждала этот вопрос с Гордоном Маккаллумом, работавшим в ее группе. Однако она не знала одного: на тот момент я – в своем мировоззренческом путешествии – оказался в той же точке. Я хотел найти способ, который позволил бы Virgin сделать решительные шаги к тому, чтобы помочь людям и сделать мир лучше и богаче. Я решил основать фонд, чтобы все, причастные к работе Virgin Group, могли объединить усилия. Но на тот момент у меня не было реального видения того, как это должно выглядеть и на каких принципах работать – с тем, чтобы эффективность была максимальной. Чего я не хотел, так это создания очередной филантропической организации со стандартной структурой и стандартной целью – раздавать деньги. Необходим был новый способ. Я встречался с менеджерами группы, мы вместе искали новые идеи. Один из людей, с которым я обсуждал эту проблему, оказался Гордон Маккаллум. Он, в свою очередь, предложил Джин написать план и отправить его мне.
Получив этот план, я пришел в восторг. Наши мысли явно двигались в одном направлении. Едины мы были и в том, что у нас есть огромная возможность использовать мощную предпринимательскую энергию компаний Virgin Group для того, чтобы изменить мир к лучшему.
Я позвонил Джин и сказал:
– Привет, это Ричард Брэнсон. Мы в деле. Прилетайте в Лондон и давайте начинать.
Лишь гораздо позже Джин рассказала мне, что, положив трубку, она пустилась в пляс. Ей удалось найти работу своей мечты.
Когда она прибыла в Лондон, мы подолгу обсуждали с ней все вопросы: как поставить традиционную корпоративную филантропию с ног на голову, как уйти от классического «отделаться чеком» и стать реальным партнером организаций и компаний переднего края перемен, какие рычаги использовать, чтобы вовлечь всю нашу энергию в этот процесс. Мы хотели, чтобы буквально каждый член семьи Virgin ощущал себя частью этого сообщества глобальных перемен и понимал: все, что он делает, – каждый день – должно делаться с пользой для человечества и планеты. При этом мы хотели, чтобы Virgin делала то, что умеет лучше других: находила неисследованные проблемы, упущенные другими возможности, а затем с партнерами искала адекватные предпринимательские решения.
Я уже говорил, что стараюсь встречаться в течение года с сотрудниками каждой из компаний группы Virgin. Джин следовала за мной как тень. Она сама встречалась с людьми, большую часть времени беседуя с благотворительными фондами. Она консультировалась со всеми. Сотрудникам объяснили, что создающийся фонд будет для них самих – он станет мостом между ними и, более того, мостом, протянувшимся к другим людям, через всю планету, во всех областях деятельности, к людям, которые ищут не просто способ выжить, но достичь данного им потенциала. Мы не говорили сотрудникам, как это все должно строиться, – но мы спросили их, что они хотели бы видеть и чего они ожидают от нас. Буквально все реагировали с энтузиазмом. Даже название – Virgin Unite – и логотип родились вовсе не на совете директоров. Затем мы набросали предварительный план и… Virgin Unite стартовала в 2004 году на ежегодной летней вечеринке в моем доме неподалеку от Оксфорда.
Я объяснил, что мы хотим все делать совсем по-другому. Virgin Unite не будет очередным «кошельком благотворительности», а вместо этого станет интегральной частью философии Virgin Group и всего, что мы делаем. В течение последующих нескольких недель мы получили отклики от тысяч сотрудников компаний Virgin и сотен организаций, с которыми мы обсуждали, каким должен был стать фонд Unite. Все они хотели, чтобы Unite стала тем двигателем, который объединит инициативу людей и предпринимательские идеи для того, чтобы перемены произошли. Это стало началом пути для множества инициатив, о которых мы расскажем в нашей книге, – и это стало совершенно новым подходом к бизнесу для всей Virgin Group. Мы понимали, что это «путешествие без конца», по дороге учились очень многому у поразительных людей и организаций, о которых речь пойдет ниже.
Однако я заметил, что у нас с Джин существуют и некоторые мировоззренческие разногласия. Я уже говорил о том, что не верю в раздачу денег. Благотворительность должна работать как бизнес, нацеленный на перемены. Я убежден, что большинство людей – даже самых бедных и обездоленных – не желает, чтобы им говорили: надо делать то или это. Они хотят сами сделать свою жизнь лучше. Конечно, Джин с этим не спорила, но ее вечная страсть свести воедино бизнес, государство и социальные сферы не изменилась. Она считала, что компании группы Virgin сами должны инициировать перемены. Эти наши разногласия оказались очень полезными, потому что, раскачивая лодку в разные стороны, мы нередко приходили к совершенно новым решениям, которые мобилизовали наши компании в направлении перемен. Наш основной бизнес – гражданская авиация, а это значит, что у нас нет такого объема свободных денег, как у популярных стартап-компаний из сферы хай-тек. Так что нам приходилось быть более изобретательными, чтобы развивать созданные нами фонды.
Работая с Virgin Unite, я имел счастье встретиться со многими выдающимися людьми, которые давно работали над переменами – а глобальные перемены и есть сущность «Капитализма 24902». Когда наши компании двинулись по тому же пути, мы очень многому научились у таких бизнесменов, как Билл Гейтс, у таких социально ориентированных предпринимателей, как Аурет ван Хеерден, сыгравший значительную роль в борьбе с апартеидом, как Джефф Сколл, основавший компанию Participant Media и фонд Сколла, как Бодуэн Поэльманн, основатель голландской лотереи почтовых индексов, которая тратит миллиарды на решение социально значимых проблем. Учились мы и у компаний, таких как Innocent Drinks в Великобритании и PUMA (об этом мы с вами еще поговорим).
Как только Virgin Unite начала свою работу, я был поражен невероятной предпринимательской энергией людей, собравшихся вокруг этого нового подразделения Virgin. Это были самые разные люди: ведущие бизнесмены, представители социальных служб, филантропы, члены правительств, сотрудничавшие с Unite, чтобы помочь пробить дорогу новому капитализму и новому бизнес-подходу к глобальным проблемам. Особенно радовало то, что все инициативы исходили не от звезд или известных политических фигур. Наше новое сообщество было поистине «плавильным котлом» людей из всех сфер жизни. Их связывало желание слушать и учиться у тех, кто находится на переднем крае борьбы за перемены и новое видение бизнеса, – и абсолютная убежденность в том, что нельзя принимать неприемлемое. Я встречался с людьми, готовыми исповедовать эту философию всю жизнь – во всем остальном это были совершенно разные люди. Успешные бизнесмены бывают всех размеров и мастей, и – как я отвечаю тем, кто спрашивает у меня о секрете успеха (словно он и впрямь существует), – никакой мистики здесь нет. Со всей страстью относись к тому, что делаешь. Верь в себя, верь в свой товар, верь в своего клиента. Будь настойчив. Наделяй сотрудников полномочиями. Слушай внимательно. Развлекайся от души. Сегодня я добавил бы: «И приноси пользу». В конечном итоге «Капитализм 24902» – для людей и о людях, о необходимости найти правильных предпринимателей для нужного поворота в бизнесе, о необходимости убедить каждого сотрудника компании в том, что и он вносит вклад в происходящие перемены. Вот несколько историй, которые, я надеюсь, помогут ярче увидеть «Капитализм 24902». И начну я с двух точек малого бизнеса, о которых уже упоминал в начале главы. Jempson’s – это магазин, на который я наткнулся в Суссексе, когда пытался на кайтсерфе пересечь Ла-Манш. Он был основан семьей Джемпсон более трех четвертей века назад. Начинали они с малого, как и многие другие, – с крошечного магазинчика. С годами бизнес рос, однако семья никогда не пыталась вкладываться не по средствам, идя в ногу с местными возможностями и клиентской базой. Эндрю и Стивен Джемпсоны – третье поколение, работающее в этом бизнесе. Их традиции и бренд четко определены и заслуживают всяческой похвалы. Вот что они говорят:
– Мы хотели дать клиентам возможность покупать традиционную домашнюю пищу. Основа нашей работы – честность и качество. Мы собираемся стать самым престижным магазином в Великобритании по части инноваций, дизайна и свежести продуктов. Это наша миссия.
Но если вам кажется, что лишь один отдельно взятый мини-магазинчик может добиться такого уровня сервиса, могу сказать, что сейчас у них четыре магазина, все в одном и том же округе Суссекса, а обслуживают они 100 000 покупателей в неделю. Они добились этого своей неутомимой поддержкой местных фермеров и производителей. Тринадцать поставщиков находятся в списке «Местных героев» компании Jempson’s. Они постоянно снабжают их магазины качественной свежей продукцией, а их доля в обороте компании составляет более трех с половиной миллионов фунтов стерлингов. Владельцы Jempson’s убеждены в необходимости честной и этичной работы с местными производителями. Они также ярые сторонники Fairtrade Foundation. Это бизнес, держащийся на людях – в нем работают (а нередко и обучаются профессии) местные жители. За традиционными стойками стоят местные мясники, торговцы рыбой, пекари – и это совсем не тот случай, когда человек работает лишь ради зарплаты.
Инициатива магазина, которую они назвали Go-Green, – постоянно развивающийся проект. Jempson’s собирает используемые пакеты, и по их оценкам они предотвращают попадание на свалку порядка двух миллионов пакетов. В коробки, которые магазин получает от поставщиков, укладываются покупки, а вся пластиковая обертка собирается и возвращается отправителю. Для покупателей магазина собрана установка для утилизации батареек и пакетов, а в районе паркинга организован большой центр утилизации и переработки. Вдобавок Jempson’s организовала автобусную линию для тех, кому сложно передвигаться самостоятельно, семей без авто и для тех, кому в нынешней экономической ситуации дорого ездить за продуктами на машине. Кроме того, фирма организовала фонд Jempson Foundation, через который поступает помощь на местные благотворительные проекты. Меня это особенно заинтересовало потому, что все это очень похоже на то, что мы делаем в Virgin Unite. Сотрудники соревнуются в сборе средств для фондов и охотно выступают волонтерами в разных начинаниях, помогающих их общине. Эндрю и Стивен убеждены, что приносить пользу означает получать прибыль и завоевывать сердца новых клиентов – та самая философия, которая легла в основу этой книги.
* * *
Мир полон выдающихся людей, совершающих героические поступки. Я, однако, думаю, что мы могли бы сделать мир лучше, делая все по-другому, день ото дня. Эта книга не о том, чтобы «делать хорошо». Она о том, чтобы делать лучше и при этом развлекаться от души. Одна из компаний, пошедших по этому пути, называется Finisterre – фирма одежды, базирующаяся на инновациях и этике. Finisterre была награждена рядом призов, а ее основатель Том Кей – завзятый серфер и бизнесмен с четкими этическими принципами. Всю свою жизнь он прожил у моря, сначала в Норфолке, а сейчас в Корнуолле. В университете он изучал ихтиологию, а потом, как и многие другие, отправился в Лондон, чтобы устроиться на работу. Но со временем он начал подумывать о том, что в жизни действительно важно для него и как он может построить свою жизнь, следуя этим принципам.Идея Тома была проста, и в ней не было ничего радикального: продавать одежду с оригинальным дизайном. Для него это означало и дизайн, и ремесло – но одновременно ответственность и этику. На этом, как он говорит, и стоит бренд Finisterre:
– Ты можешь вложить все, что важно для тебя, в свой бренд. А если ты можешь – значит, должен.
Он при первой же возможности покупал товар у местных производителей и поддерживал их, помогая тем самым людям и окружающей среде. Он и его люди находят любые возможности, чтобы помочь экологии побережья. Они не первая компания, пошедшая этим путем, – есть и другие, проделавшие большую работу, – но когда Том с сестрой начинали свой бизнес, они были единственными серферами в этой среде. Им показалось это странным. Ведь серферы вплотную связаны с природой и заботятся о ней как могут. Восемь лет назад британские серферы вынуждены были покупать ненадежные, кое-как сделанные товары, причем изготовители не давали никакой информации, из чего сделаны те или иные части. В то время практически не было материалов вторичной переработки – и очень мало волокон природного происхождения. Все это и стало нишей Тома.
«Ниша» – важное слово для бизнесмена. Идентификация предпринимателя с брендом, нишей и знание своих покупателей – ключ к успеху. Finisterre начала с теплой водонепроницаемой шерсти. Иногда серфер, выходя из воды, срывается с доски, а течение может унести его, но в костюме Finisterre гипотермия ему не грозит. У Тома не было опыта в этом деле, поэтому все тесты он проводил на себе. Том говорит, что на одном оптимизме можно уйти очень и очень далеко, – и мне это понятно, ведь еще в пятнадцать лет в школе я начал публиковать журнал Student. А качество товаров Finisterre позволило им взойти на Эверест.
Том Кей считает, что необходимо контактировать с покупателями, объяснять им, из какого материала сделаны костюмы, где приобретался материал, соответствует ли он представлениям об этике. Они регулярно делятся этой информацией – как делаю и я в Virgin. Если люди доверяют товару или услуге, если вы честны и открыты с ними, если они знают, что от них ничего не скрывают, – они будут доверять бренду.
Том убежден, что за свои деньги покупатель обязан получить добротный товар – ведь это защищает и планету.
– В нашем производстве суммируется все. И вы всегда можете видеть, на что расходуются ваши деньги.
Восемьдесят процентов углеродного следа[6] вымываются из одежды в течение ее жизни – насколько часто ее стирают, чистят и так далее. Поэтому в Finisterre стараются изготовлять одежду длительного пользования, не требующую частой стирки. Кроме того, они стараются просвещать покупателей. Если уж ты покупаешь «этический товар», то должен понимать, как он поддерживает этико-экологические ценности. Затем, когда костюм износился, ты можешь сдать его в переработку и тем самым замкнуть круг. Для производства курток они нашли прекрасного поставщика, продающего им использованные спецовки японских рабочих из полиэстера. Конечно, спецовки приходится поставлять из Японии (японские рабочие живут в основном там), и это увеличивает объем углеродного следа, но в Finisterre считают, что игра стоит свеч, потому что потом покупатель может вернуть использованный костюм.
Далее старые костюмы возвращают поставщику, который делает из них новые спецовки, добавляя очень небольшое количество полиэстера, не то что раньше, когда вещь вместо переработки просто отправлялась на свалку. Если вы зайдете на веб-сайт Finisterre, то сможете проследить весь производственный процесс: откуда берется товар, перемещение готовых изделий по миру и так далее. Но если бы Finisterre внезапно выросла, сохранила бы она саму суть той маленькой компании, которой когда-то была? Ими движет любовь к своему бренду, а успеха они добились благодаря своим инновациям. Их достижением будет то, что их инновации решали существующие в мире проблемы. Я уверен, если они расширятся, то все равно сохранят свои прежние ценности и будут производить товар наилучшего качества с минимальным вредом для окружающей среды.
Конечно, поразительно видеть малые компании, делающие мир лучше, – но как насчет ответственности больших? Одна из таких фирм, постоянно бросающих себе вызов, – это Marks & Spencer. M&S, одна из крупнейших британских торговых сетей с 10 миллиардами фунтов стерлингов оборота – кто в Британии ее не знает? – запланировала в 2015 году стать одной из наиболее надежных в Великобритании. В 2007 году они запустили План А (видимо, потому, что Плана Б попросту не может быть!). Этот план – не просто очередная беззубая рекламная кампания. Он включает в себя 180 обязательств, сконцентрированных на каждом аспекте их бизнеса: от уменьшения отходов до заботы о здоровье их сотрудников и жителей тех районов, где располагаются магазины. При двадцати одном миллионе покупателей в магазинах в неделю, при сети поставщиков, состоящей из десятков ферм и фабрик, даже небольшой сдвиг в подходе «К черту “бизнес как всегда”» может иметь огромное значение.
M&S придала еще большее значение Плану А, выделив 50 миллионов фунтов стерлингов на инновационные фонды. Все эти усилия уже начинают окупаться. Сейчас, когда я пишу эти строки, они уже выполнили 95 из своих 180 обязательств и продолжают работать над реализацией остальных, включая утилизацию и переработку 94 процентов всех отходов, производимых сетью, сокращение выброса CO2 на 13 процентов и переход на восстановимые источники продовольствия – такие, как рыба, которой они торгуют. А реализация плана продолжается…
Стюарт Роуз, тогдашний президент Marks & Spencer, и Майк Берри, глава отдела устойчивого бизнеса, не рассматривали проблему как разовую акцию. Они видели ее как платформу для развития бизнеса и возможности достичь лучшего практического результата – что и было сделано. План А уже на второй год стал безубыточным, принеся 50 миллионов фунтов стерлингов в 2009 году и 70 миллионов в 2010-м. Майк прекрасно сформулировал этот принцип на веб-сайте Business Green в ноябре 2010 года:
– Люди уже не мыслят как прежде: «Мы на вершине маленького холма, называемого “корпоративной социальной ответственностью”». Сейчас мы у подножия горы, которая называется «устойчивое развитие».
* * *
Я начал эту главу, рассказывая о людях, стоявших у истоков «Капитализма 24902». Закончить ее я хочу, поделившись с вами рассказами о чудесных людях, работающих в Virgin Group и каждый день меняющих мир к лучшему.Джеки Маккиллан работает у нас уже восемнадцать лет. Она живет и дышит брендом Virgin и помогла мне выстроить его. В 2003 году, во время иракской войны, Джеки позвонила мне и сказала, что на нее вышел иракский джентльмен (живущий в Великобритании). Он спрашивал, можем ли мы доставить медикаменты, которые его община собрала для страдающих людей Ирака. По странному совпадению днем раньше я разговаривал с генералом Брайаном Бэрриджем. И он спрашивал меня, не сможем ли мы послать группу Virgin Atlantic в Басру, чтобы помочь восстановить разрушенный аэропорт. Из новостей было ясно, что больницы остались практически без медикаментов – ситуация была критической. В тот момент большинство людей верили, что война окончена, британские войска скоро вернутся домой, – так почему же не помочь восстановить аэропорт Басры и одновременно не забросить туда грузовой «Боинг-747» с лекарствами и медицинским оборудованием? Джеки в ее обычной – «не надо лапши на уши» – манере решила, что нам нужно организовать этот гуманитарный рейс, зная, что я целиком и полностью ее поддержу.
Две недели подряд Джеки сутками сидела на телефоне, обзванивая фармакологические компании, Министерство обороны Великобритании, высокопоставленных военных и бог знает кого еще с единственной целью: чтобы намеченный полет состоялся. Если вы когда-нибудь пытались дозвониться до шефа крупной фармацевтической фирмы, то знаете – это задача не из простых. И все же, пустив в ход все оружие – от обаяния до настойчивости, – она дозванивалась до них, а уже в ходе разговора склоняла на свою сторону, добывая тем самым необходимые лекарства для больниц. Когда люди из Virgin решаются кому-то помочь, остановить их непросто! Мы были поражены щедростью этих людей и тем, как быстро они собрали группы для доставки лекарств к нам, в аэропорт Гатвик. Майкл Берк и Серж Оллсоп из Virgin Atlantic срочно вылетели в Ирак и начали работы по очистке аэропорта и подготовке его к полетам. При этом их нимало не волновало, что посылают их, по сути, в зону боевых действий.