Страница:
Так каково же противоядие? Помимо очевидной взаимосвязи между организационным климатом и условиями труда или заработной платой, огромную роль играют лидеры, инициирующие резонанс. И чем большего эмоционального напряжения требует работа, тем сильнее лидер должен выказывать участие и ободрять сотрудников. Лидеры управляют организационным климатом и, следовательно, определяют предрасположенность сотрудников удовлетворять потребности клиентов. Например, в результате исследования одной страховой компании Шнейдер обнаружил, что эффективное лидерство влияет на психологический настрой агентов, причем так, что число пролонгированных контрактов увеличивается на 3–4 % – довольно маленькая разница, но для бизнеса – весьма значительная.
Консультанты по вопросам организационного поведения долгое время полагали, что существует некая положительная связь между взаимоотношениями в данном подразделении компании и его результативностью. Однако четких данных о связи между этими аспектами практически не было, так что лидеры могли с легкостью игнорировать свой личный стиль управления и его воздействие на подчиненных, вместо этого концентрируя внимание на более «конкретных» целях бизнеса. Но сейчас, наконец, у нас имеются достоверные результаты исследований трудового поведения в целом ряде отраслей. Полученные сведения касаются взаимосвязи лидерства с атмосферой в коллективе и производительностью и позволяют количественно измерить то вполне ощутимое изменение финансовых показателей, которое вызывается чем-то, казалось бы, столь эфемерным, как «атмосфера» компании.
Например, в одной международной компании, занимающейся продажей продуктов питания и напитков, позитивное восприятие организационного климата обусловило более высокие показатели годовой прибыли в крупнейших подразделениях. При изучении 19 страховых компаний было установлено, что климат, созданный руководителями посредством прямых распоряжений, определял производительность всей организации: в 75 % случаев единственно только организационный климат позволял четко отнести компании к высокорентабельным и развивающимся или убыточным и застойным [40].
Сам по себе рабочий климат еще не определяет производительность. Общеизвестно, что факторы, благодаря которым в каждом секторе появляются сильнейшие компании, весьма многочисленны. Но наши исследования показывают, что в целом организационный климат – эмоционально окрашенное отношение людей к работе в данной компании – способен объяснить 20–30 % различий в производительности труда. Умение пробудить в людях лучшее окупается вполне материально.
Если климат в компании определяет коммерческие результаты, то какие факторы тогда ответственны за сам этот климат? Примерно на 50–70 % создание климата в организации зависит от действий одного человека – лидера. Более чем кто-нибудь другой, руководитель создает условия, которые напрямую влияют на способность людей трудиться с полной отдачей [41].
Короче говоря, эмоциональное состояние лидера и его действия реально влияют на психологическое самочувствие подчиненных, а следовательно, и на качество их работы. Таким образом, вопрос о том, насколько успешно лидеры управляют своими эмоциями и воздействуют на настроение окружающих, становится не частной заботой, а залогом успешности бизнеса [42].
Это подводит нас к обсуждению механизмов работы мозга эмоционального лидера, каково бы ни было влияние последнего на людей – пагубное или благое.
Глава вторая
Диссонирующий лидер
Разновидности диссонансов
Лидерство и строение мозга
Консультанты по вопросам организационного поведения долгое время полагали, что существует некая положительная связь между взаимоотношениями в данном подразделении компании и его результативностью. Однако четких данных о связи между этими аспектами практически не было, так что лидеры могли с легкостью игнорировать свой личный стиль управления и его воздействие на подчиненных, вместо этого концентрируя внимание на более «конкретных» целях бизнеса. Но сейчас, наконец, у нас имеются достоверные результаты исследований трудового поведения в целом ряде отраслей. Полученные сведения касаются взаимосвязи лидерства с атмосферой в коллективе и производительностью и позволяют количественно измерить то вполне ощутимое изменение финансовых показателей, которое вызывается чем-то, казалось бы, столь эфемерным, как «атмосфера» компании.
Например, в одной международной компании, занимающейся продажей продуктов питания и напитков, позитивное восприятие организационного климата обусловило более высокие показатели годовой прибыли в крупнейших подразделениях. При изучении 19 страховых компаний было установлено, что климат, созданный руководителями посредством прямых распоряжений, определял производительность всей организации: в 75 % случаев единственно только организационный климат позволял четко отнести компании к высокорентабельным и развивающимся или убыточным и застойным [40].
Сам по себе рабочий климат еще не определяет производительность. Общеизвестно, что факторы, благодаря которым в каждом секторе появляются сильнейшие компании, весьма многочисленны. Но наши исследования показывают, что в целом организационный климат – эмоционально окрашенное отношение людей к работе в данной компании – способен объяснить 20–30 % различий в производительности труда. Умение пробудить в людях лучшее окупается вполне материально.
Если климат в компании определяет коммерческие результаты, то какие факторы тогда ответственны за сам этот климат? Примерно на 50–70 % создание климата в организации зависит от действий одного человека – лидера. Более чем кто-нибудь другой, руководитель создает условия, которые напрямую влияют на способность людей трудиться с полной отдачей [41].
Короче говоря, эмоциональное состояние лидера и его действия реально влияют на психологическое самочувствие подчиненных, а следовательно, и на качество их работы. Таким образом, вопрос о том, насколько успешно лидеры управляют своими эмоциями и воздействуют на настроение окружающих, становится не частной заботой, а залогом успешности бизнеса [42].
Это подводит нас к обсуждению механизмов работы мозга эмоционального лидера, каково бы ни было влияние последнего на людей – пагубное или благое.
Принимаемся за дело с улыбкой
Из всех аспектов бизнеса усердная забота о клиенте – святой Грааль любой сервисной индустрии – возможно, больше всего испытывает на себе воздействие охватывающего трудовой коллектив настроения и, следовательно, вышеупомянутого аспекта работы мозга – по принципу открытой системы. Известно, что работа по обслуживанию клиентов сопряжена со стрессами и сильными эмоциями, причем со стороны не только клиентов, но и агентов. И с точки зрения бизнеса плохое настроение людей, непосредственно контактирующих с потребителями, просто неприемлемо. Во-первых, грубость губительна, так как провоцирует неудовлетворенность и возмущение клиентов – независимо от того, насколько хорошо работники справляются с их обслуживанием. Во-вторых, раздражительные работники на самом деле плохо обслуживают клиентов, что иногда приводит к плачевным результатам: исследования показали, что, например, в тех кардиологических отделениях, где у медицинского персонала в основном «подавленное» настроение, показатели смертности пациентов в четыре раза превышают показатели аналогичных подразделений с иным эмоциональным климатом [37].
И наоборот, хорошее настроение сотрудников, которые работают в непосредственном контакте с потребителями, идет на пользу бизнесу. Если клиенты находят общение с персоналом приятным, они начинают считать, что этот магазин, например, «неплохое место» для покупок. Это означает не только, что они вернутся туда еще не раз, но и то, что они расскажут об этом магазине своим знакомым, а те – своим. Кроме того, когда у работников сервиса приподнятое настроение, они стараются как можно лучше выполнить пожелания клиентов. Так, при обследовании 32 розничных магазинов одной торговой сети в США выяснилось, что магазины с более радушным персоналом показывают самые высокие результаты по объему продаж [38].
Но как этот вывод связан с лидерством? Дело в том, что во всех этих магазинах был менеджер, который формировал эмоциональный климат, направлявший настроение продавцов – а в итоге и объем продаж – в нужное русло. Когда менеджеры – люди энергичные, уверенные в себе и оптимистичные, это сказывается на психологическом состоянии персонала [39].
Глава вторая
Резонансное лидерство
Давайте вернемся к нашему примеру с «Би-би-си». Первый менеджер, который получил задание сообщить работникам плохие известия и так взвинтил людей, что ему чуть было не пришлось вызывать охрану, чтобы убраться восвояси без риска для жизни, являет собой пример того, что мы называем диссонансным лидерством. Не интересуясь чувствами присутствующих, он привел в действие пружину негативных эмоций и спровоцировал регрессивную динамику: от недовольства люди перешли к негодованию, от неприязни – к бешенству.
Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается на результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать.
Второй оратор в нашем примере, чья речь вызвала у уволенных сотрудников взрыв аплодисментов, иллюстрирует стратегию резонансного лидерства. Он проникся чувствами людей и дал их эмоциям позитивное направление. Говорил с ними искренно и, действуя с позиции собственных ценностей, вызвал эмоциональный отклик у окружающих: коснувшись в своем выступлении нужных струн, он вызвал у слушателей душевный подъем в столь трудный момент их жизни. Когда слова лидера вызывают резонанс, это можно увидеть по глазам окружающих: они прикованы к лидеру и горят.
Надо сказать, что слово резонанс происходит от латинского глагола resonare – отдаваться эхом. Согласно Оксфордскому словарю, резонанс – это «усиление или удлинение звука посредством отражения» или, более точно, путем «синхронных колебаний». Перенося этот принцип в область человеческого общения, можно сказать, что «совпадение частоты колебаний» наблюдается, когда два человека настроены на одну эмоциональную волну, т. е. чувствуют «синхронно». В соответствии с исходным значением понятия «резонанс» такая синхронность рождает отзвук, продлевая позитивный эмоциональный тон.
Одним из признаков резонансного лидерства является наличие сторонников, которые тянутся за лидером, разделяют его пыл и энергию. С точки зрения эмоционального лидерства резонанс усиливает и продлевает эмоциональное влияние лидера. Чем сильнее совпадают эмоциональные «вибрации» людей, тем меньше недоразумений в их общении: резонанс минимизирует помехи в системе. В деловых кругах известно изречение: «Единство команды – это ясный сигнал и минимум шума». Средство, которое сплачивает людей в команде и рождает их преданность, – это эмоции, которые они испытывают [1].
Насколько эффективно лидер управляет этими чувствами и использует их для достижения групповых целей, зависит от уровня его эмоционального интеллекта. Умение вызвать резонанс – признак лидеров, отмеченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм находят отклик у каждого члена группы. В том случае, когда необходимо настроить людей на более серьезный лад, лидеру тоже пригодится умение мысленно встать на позицию других людей и воспринимать их эмоциональный настрой. Так, если некое событие вызвало всеобщий гнев (как в случае с закрытием отдела «Би-би-си») или сильно расстроило коллектив (например, серьезная болезнь коллеги), эмоционально мудрый лидер не просто переживает вместе со всеми – он еще и открыто выражает свои чувства. Такого рода резонанс усиливает синхронность не хуже, чем энтузиазм, поскольку создается ощущение, что подчиненные не оставлены вниманием и заботой руководства.
Под влиянием лидера с высоким эмоциональным интеллектом люди раскрепощаются. Они обмениваются идеями, учатся друг у друга, принимают совместные решения и дружно работают. Таким образом, возникает крепкая эмоциональная связь, которая помогает им не теряться даже в условиях глобальных изменений и неопределенности. Возможно, важнее всего то, что наличие эмоциональной связи с другими людьми наполняет нашу работу большим смыслом. Каждый знает, как это прекрасно – разделить с кем-то волнующий момент: например, радость от успешного завершения работы. Эти чувства могут подвигнуть людей на дело, которое в одиночку никто не сделает и даже не станет пытаться сделать. И именно лидер с высоким эмоциональным интеллектом знает, что нужно для того, чтобы зародилась такая связь.
С другой стороны, если лидер не умеет вызывать эмоциональный отклик, то люди будут делать все правильно, но механически – выполняя работу, но не выкладываясь. Без доброй доли сердечности лидер может руководить, но не сможет повести за собой.
Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается на результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать.
Второй оратор в нашем примере, чья речь вызвала у уволенных сотрудников взрыв аплодисментов, иллюстрирует стратегию резонансного лидерства. Он проникся чувствами людей и дал их эмоциям позитивное направление. Говорил с ними искренно и, действуя с позиции собственных ценностей, вызвал эмоциональный отклик у окружающих: коснувшись в своем выступлении нужных струн, он вызвал у слушателей душевный подъем в столь трудный момент их жизни. Когда слова лидера вызывают резонанс, это можно увидеть по глазам окружающих: они прикованы к лидеру и горят.
Надо сказать, что слово резонанс происходит от латинского глагола resonare – отдаваться эхом. Согласно Оксфордскому словарю, резонанс – это «усиление или удлинение звука посредством отражения» или, более точно, путем «синхронных колебаний». Перенося этот принцип в область человеческого общения, можно сказать, что «совпадение частоты колебаний» наблюдается, когда два человека настроены на одну эмоциональную волну, т. е. чувствуют «синхронно». В соответствии с исходным значением понятия «резонанс» такая синхронность рождает отзвук, продлевая позитивный эмоциональный тон.
Одним из признаков резонансного лидерства является наличие сторонников, которые тянутся за лидером, разделяют его пыл и энергию. С точки зрения эмоционального лидерства резонанс усиливает и продлевает эмоциональное влияние лидера. Чем сильнее совпадают эмоциональные «вибрации» людей, тем меньше недоразумений в их общении: резонанс минимизирует помехи в системе. В деловых кругах известно изречение: «Единство команды – это ясный сигнал и минимум шума». Средство, которое сплачивает людей в команде и рождает их преданность, – это эмоции, которые они испытывают [1].
Насколько эффективно лидер управляет этими чувствами и использует их для достижения групповых целей, зависит от уровня его эмоционального интеллекта. Умение вызвать резонанс – признак лидеров, отмеченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм находят отклик у каждого члена группы. В том случае, когда необходимо настроить людей на более серьезный лад, лидеру тоже пригодится умение мысленно встать на позицию других людей и воспринимать их эмоциональный настрой. Так, если некое событие вызвало всеобщий гнев (как в случае с закрытием отдела «Би-би-си») или сильно расстроило коллектив (например, серьезная болезнь коллеги), эмоционально мудрый лидер не просто переживает вместе со всеми – он еще и открыто выражает свои чувства. Такого рода резонанс усиливает синхронность не хуже, чем энтузиазм, поскольку создается ощущение, что подчиненные не оставлены вниманием и заботой руководства.
Под влиянием лидера с высоким эмоциональным интеллектом люди раскрепощаются. Они обмениваются идеями, учатся друг у друга, принимают совместные решения и дружно работают. Таким образом, возникает крепкая эмоциональная связь, которая помогает им не теряться даже в условиях глобальных изменений и неопределенности. Возможно, важнее всего то, что наличие эмоциональной связи с другими людьми наполняет нашу работу большим смыслом. Каждый знает, как это прекрасно – разделить с кем-то волнующий момент: например, радость от успешного завершения работы. Эти чувства могут подвигнуть людей на дело, которое в одиночку никто не сделает и даже не станет пытаться сделать. И именно лидер с высоким эмоциональным интеллектом знает, что нужно для того, чтобы зародилась такая связь.
С другой стороны, если лидер не умеет вызывать эмоциональный отклик, то люди будут делать все правильно, но механически – выполняя работу, но не выкладываясь. Без доброй доли сердечности лидер может руководить, но не сможет повести за собой.
Диссонирующий лидер
Диссонанс в изначальном музыкальном смысле означает неприятный, резкий звук. Однако и в музыкальном, и в психологическом значении использование этого термина указывает на недостаток гармонии. Диссонирующий лидер заставляет группу ощущать эмоциональное неудобство, и люди постоянно чувствуют себя неуютно [2].
Тогда как смех является естественным барометром наличия в работе коллектива резонанса, гнев, страх, апатия и даже угрюмое молчание свидетельствуют об обратном. И такой диссонанс на работе, как показывают исследования, является для множества людей более чем привычным. Например, при опросе более тысячи американских рабочих 42 % сообщили о грубости, окриках и других видах вербальных оскорблений на работе, а почти 30 % признали, что сами кричали на своих коллег [3].
Посмотрим теперь, каковы биологические издержки такой дисгармонии. Хотя явное выражение недовольства может снять эмоциональное напряжение и создать резонанс, гнев и раздражение легко передаются другим, и подобное поведение начальства только взвинчивает окружающих. Например, вместо того чтобы спокойно сказать: «Когда вы опаздываете на совещания, мы теряем время. Мы все работали бы более эффективно, если бы вы приходили вовремя», – недовольный начальник начинает ворчать и переходить на личности.
Он брюзжит: «Ну, вижу, Его Высочество наконец-то соблаговолили присоединиться к нам. Я рад, что вы смогли внести нас в свой донельзя забитый график. Мы постараемся не слишком расходовать ваше драгоценное время».
Как показали исследования, в рамках которых анализировались психологические реакции спорящих, подобные выпады способны эмоционально покалечить человека [4]. Такие нападки – когда человек посылает собеседнику сигналы раздражения или презрения – резко меняют эмоциональный фон того, кому они предназначены, особенно если нападающий является супругом или начальником – человеком, с чьим мнением принято считаться.
Джон Готман, психолог из Вашингтонского университета, использует термин «затопление» для описания силы ответной реакции типа «fight-or-flight» («беги или сражайся»), которую может вызвать такое непомерно суровое замечание: мгновенно частота пульта увеличивается на 20–30 ударов в минуту и человек впадает в прострацию. В этом состоянии он не способен адекватно воспринимать слова собеседника, не может достаточно ясно ответить на обращенные к нему вопросы, мышление становится сбивчивым, а ответы – примитивными. В результате он просто отстраняется («отгораживается стеной») от другого человека, увеличивая эмоциональную или физическую дистанцию между собой и собеседником.
Хотя эти исследования проводились в семейных парах, диссонансные столкновения между подчиненным и начальником приносят практически такие же эмоциональные потери. В одном исследовании работников попросили вспомнить случаи, когда менеджеры выходили из себя и обрушивались на них с бранью. Обычно в таких ситуациях работники занимали оборонительную позицию, уклонялись от ответственности или самоустранялись, избегая контакта с менеджером. Характерно, что когда 108 менеджеров и офисных служащих попросили указать источники трудовых конфликтов в их организациях, то основной причиной они назвали придирки со стороны начальства [5].
Короче говоря, диссонанс приводит людей в уныние, вызывает эмоциональное опустошение или отстранение. Есть и еще личная плата за диссонанс: люди, которые работают в раздражающей обстановке, несут этот отравляющий заряд домой. Гормоны стресса, выработанные за время нервного рабочего дня, продолжают действовать много часов спустя [6].
Тогда как смех является естественным барометром наличия в работе коллектива резонанса, гнев, страх, апатия и даже угрюмое молчание свидетельствуют об обратном. И такой диссонанс на работе, как показывают исследования, является для множества людей более чем привычным. Например, при опросе более тысячи американских рабочих 42 % сообщили о грубости, окриках и других видах вербальных оскорблений на работе, а почти 30 % признали, что сами кричали на своих коллег [3].
Посмотрим теперь, каковы биологические издержки такой дисгармонии. Хотя явное выражение недовольства может снять эмоциональное напряжение и создать резонанс, гнев и раздражение легко передаются другим, и подобное поведение начальства только взвинчивает окружающих. Например, вместо того чтобы спокойно сказать: «Когда вы опаздываете на совещания, мы теряем время. Мы все работали бы более эффективно, если бы вы приходили вовремя», – недовольный начальник начинает ворчать и переходить на личности.
Он брюзжит: «Ну, вижу, Его Высочество наконец-то соблаговолили присоединиться к нам. Я рад, что вы смогли внести нас в свой донельзя забитый график. Мы постараемся не слишком расходовать ваше драгоценное время».
Как показали исследования, в рамках которых анализировались психологические реакции спорящих, подобные выпады способны эмоционально покалечить человека [4]. Такие нападки – когда человек посылает собеседнику сигналы раздражения или презрения – резко меняют эмоциональный фон того, кому они предназначены, особенно если нападающий является супругом или начальником – человеком, с чьим мнением принято считаться.
Джон Готман, психолог из Вашингтонского университета, использует термин «затопление» для описания силы ответной реакции типа «fight-or-flight» («беги или сражайся»), которую может вызвать такое непомерно суровое замечание: мгновенно частота пульта увеличивается на 20–30 ударов в минуту и человек впадает в прострацию. В этом состоянии он не способен адекватно воспринимать слова собеседника, не может достаточно ясно ответить на обращенные к нему вопросы, мышление становится сбивчивым, а ответы – примитивными. В результате он просто отстраняется («отгораживается стеной») от другого человека, увеличивая эмоциональную или физическую дистанцию между собой и собеседником.
Хотя эти исследования проводились в семейных парах, диссонансные столкновения между подчиненным и начальником приносят практически такие же эмоциональные потери. В одном исследовании работников попросили вспомнить случаи, когда менеджеры выходили из себя и обрушивались на них с бранью. Обычно в таких ситуациях работники занимали оборонительную позицию, уклонялись от ответственности или самоустранялись, избегая контакта с менеджером. Характерно, что когда 108 менеджеров и офисных служащих попросили указать источники трудовых конфликтов в их организациях, то основной причиной они назвали придирки со стороны начальства [5].
Короче говоря, диссонанс приводит людей в уныние, вызывает эмоциональное опустошение или отстранение. Есть и еще личная плата за диссонанс: люди, которые работают в раздражающей обстановке, несут этот отравляющий заряд домой. Гормоны стресса, выработанные за время нервного рабочего дня, продолжают действовать много часов спустя [6].
Разновидности диссонансов
Существует бесчисленное множество различных типов диссонансных лидеров, которые не только не наделены чуткостью (и поэтому не попадают в такт с настроением группы), но и передают окружающим негативные эмоциональные сигналы. Наши наблюдения говорят о том, что, как правило, эти лидеры не имеют дурных намерений: им просто недостает навыков эмоционального интеллекта, которые помогли бы вызывать отклик в душах подчиненных.
Если говорить о крайних вариантах, то типы диссонансных лидеров варьируют от тиранов, которые специально ругают и унижают людей, до психопатов-манипуляторов. Эмоциональное воздействие подобных лидеров несколько сродни поведению дементоров в серии книг о Гарри Поттере, которые «высасывают мир, надежду и счастье из окружающего их пространства» [7]. Они создают некомфортные рабочие условия, но не имеют ни малейшего представления о том, какой вред наносят, и, скорее всего, просто об этом не думают.
Но есть диссонансные лидеры, которые действуют более искусно: они пускают в ход обаяние, светский лоск и даже харизму, чтобы ввести людей в заблуждение и использовать их в своих интересах. Такие лидеры на деле не исповедуют провозглашаемых ими ценностей или просто мало заботятся о чувствах других, преследуя главным образом собственную выгоду. Как правило, подчиненные видят это лицемерие – скажем, когда лидер-манипулятор проявляет напускное дружелюбие, – и воспринимают такого лидера соответственно: в коллективе воцаряются цинизм и недоверие.
Какое-то время диссонансные лидеры могут быть эффективными: могут, например, добиться вожделенного продвижения по службе, бросив все силы на ублажение начальства, – но вред, который они наносят делу, представляет их видимый успех совсем в ином свете. В каких бы делах они ни участвовали, их пребывание в должности оставляет после себя предательское наследие – апатию, гнев и обиды. Короче говоря, диссонансные лидеры – это начальники, с которыми люди опасаются работать.
Когда руководитель возбуждает негативный резонанс, это чревато дурными последствиями. Даже если вначале и наблюдается подъем производительности, то, что лидер резонирует исключительно в негативном эмоциональном диапазоне, гасит в конечном счете любой энтузиазм. Подобные лидеры передают окружающим собственные – часто агрессивные – эмоции, но не интересуются чувствами других; они по-настоящему никогда не слушают людей и не заботятся о них. Наделенные эмоциональным интеллектом лидеры, напротив, избирают более прочный путь мотивации подчиненных: они вызывают позитивный отклик, объединяя людей вокруг достойной цели.
Существуют еще так называемые «несведущие» лидеры, которые пытаются вызвать положительный резонанс без учета сложившейся ситуации, не замечая, что их подчиненные «застряли» в негативном эмоциональном регистре. Другими словами, люди испытывают гнев, тревогу или иной психологический дискомфорт, а невежественный лидер, не обращая на это внимания, по-прежнему посылает оптимистичные сигналы, которые не вызывают отклика.
На первый взгляд, фраза звучит неплохо, но при повторном прочтении становится ясно, что это не более чем набор слов. Мы не знаем, что он на самом деле имеет в виду (а вы?), но когда мы решили обратиться к корпоративной культуре и стилям лидерства, то не смогли обнаружить в этой компании ни достаточной гибкости, ни толерантности к неопределенности, ни осознания риска, ни новаторства, ни даже должного уважения к клиенту. Мы увидели там людей, занятых обычными делами и весьма цинично относящихся к провозглашенному лидером подходу. Грустно, но факт, что профессиональный жаргон бизнесменов может стать дымовой завесой, прикрывшись которой, лидер никогда не скажет правды о том, чем его сотрудники занимаются на самом деле, – и никогда не соберется хоть что-нибудь изменить в своей фирме.
Невежественными зачастую бывают эгоцентричные лидеры. Так, менеджеры одной компании по производству потребительских товаров потребовали встречи с генеральным директором, поскольку были глубоко обеспокоены тем, что происходит в компании. Хотя она все еще входила в десятку лучших в своей отрасли, наблюдалась явная тенденция к спаду. Эти менеджеры, которым рабочий процесс был знаком не понаслышке, хотели помочь директору изменить ход вещей и направить его в нужное русло.
Однако, когда генеральный директор встретился с менеджерами, он, похоже, просто не стал их слушать. В ответ на проявленное беспокойство он заявил: «Людям нужен герой – это им необходимо, – и именно таким героем я являюсь для своих работников. Словно кинозвезду, люди хотят видеть меня и почитать. Поэтому я решил, что это хорошо – то, что вы пришли сюда. Ведь только в этом случае вы сможете услышать то, что я должен сказать и говорю каждому: кто я есть на самом деле». После этих слов в комнате воцарилась недоуменная тишина, которую генеральный директор, вне сомнения, принял за знак согласия. Для него речь шла не о «нас», а о «себе любимом».
Темная сторона честолюбия заключается в том, что все внимание лидера может сосредоточиться на собственной персоне. Это приводит к пренебрежению заботами людей, в которых он нуждается для достижения успеха, – и вызывает диссонанс [8].
Напротив, эмоционально интеллектуальные лидеры формируют резонанс, прислушиваясь к чувствам – своим и чужим – и направляя их в нужное русло. Чтобы понять механизмы, которые обслуживают эмоционально выверенное лидерство и, таким образом, помогают создать резонанс, обратимся к новым открытиям в области исследований мозга.
Если говорить о крайних вариантах, то типы диссонансных лидеров варьируют от тиранов, которые специально ругают и унижают людей, до психопатов-манипуляторов. Эмоциональное воздействие подобных лидеров несколько сродни поведению дементоров в серии книг о Гарри Поттере, которые «высасывают мир, надежду и счастье из окружающего их пространства» [7]. Они создают некомфортные рабочие условия, но не имеют ни малейшего представления о том, какой вред наносят, и, скорее всего, просто об этом не думают.
Но есть диссонансные лидеры, которые действуют более искусно: они пускают в ход обаяние, светский лоск и даже харизму, чтобы ввести людей в заблуждение и использовать их в своих интересах. Такие лидеры на деле не исповедуют провозглашаемых ими ценностей или просто мало заботятся о чувствах других, преследуя главным образом собственную выгоду. Как правило, подчиненные видят это лицемерие – скажем, когда лидер-манипулятор проявляет напускное дружелюбие, – и воспринимают такого лидера соответственно: в коллективе воцаряются цинизм и недоверие.
Какое-то время диссонансные лидеры могут быть эффективными: могут, например, добиться вожделенного продвижения по службе, бросив все силы на ублажение начальства, – но вред, который они наносят делу, представляет их видимый успех совсем в ином свете. В каких бы делах они ни участвовали, их пребывание в должности оставляет после себя предательское наследие – апатию, гнев и обиды. Короче говоря, диссонансные лидеры – это начальники, с которыми люди опасаются работать.
Когда руководитель возбуждает негативный резонанс, это чревато дурными последствиями. Даже если вначале и наблюдается подъем производительности, то, что лидер резонирует исключительно в негативном эмоциональном диапазоне, гасит в конечном счете любой энтузиазм. Подобные лидеры передают окружающим собственные – часто агрессивные – эмоции, но не интересуются чувствами других; они по-настоящему никогда не слушают людей и не заботятся о них. Наделенные эмоциональным интеллектом лидеры, напротив, избирают более прочный путь мотивации подчиненных: они вызывают позитивный отклик, объединяя людей вокруг достойной цели.
Существуют еще так называемые «несведущие» лидеры, которые пытаются вызвать положительный резонанс без учета сложившейся ситуации, не замечая, что их подчиненные «застряли» в негативном эмоциональном регистре. Другими словами, люди испытывают гнев, тревогу или иной психологический дискомфорт, а невежественный лидер, не обращая на это внимания, по-прежнему посылает оптимистичные сигналы, которые не вызывают отклика.
Один знакомый нам руководитель так описывает свое организационное видение: «Мы стремительно движемся в непростое будущее, руководим своим предприятием и тянемся к новым вершинам. На каждом этапе наши лидеры выискивают новые благоприятные возможности, а наши менеджеры разрушают планы конкурентов. Мы рады, что клиенты довольны нашей работой».Демагог
Опытные лидеры настраивают окружающих на свой эмоциональный ритм. Мы знаем из истории, как демагоги и диктаторы использовали эту способность ради достижения своих целей: Гитлеры и Пол Поты всего мира вдохновляли толпы на выполнение волнующей – и разрушительной – миссии. В этом и заключается основное различие между резонансом и демагогией.
В сравнении с резонансными лидерами демагоги оказывают на людей совсем иное эмоциональное воздействие: вызывают негативные эмоции, особенно часто смесь страха и гнева – угрозы, которую для «нас» представляют «они», и страха, что «они» заберут принадлежащее «нам». Слово, которое несут такие лидеры, скорее разделяет людей, а не объединяет их в общем деле. Подобные лидеры строят свою платформу действий на негативном резонансе – на тревожных эмоциях выживания по принципу «беги или сражайся», которые возникают, когда люди чувствуют опасность или испытывают ярость. Сербский лидер Слободан Милошевич, например, был мастером в разжигании этнической ненависти, объединяя своих последователей под знаменем негодования, страха и злобы – как оказалось, во вред и себе, и своему народу.
Демагогия использует деструктивные эмоции – набор средств, которые уничтожают надежду и оптимизм, так же как и подлинное новаторство и творческое воображение. Резонансное лидерство, опираясь на общечеловеческие ценности, напротив, создает положительный эмоциональный отклик. Оно вдохновляет людей, заставляя их поверить в свои возможности, объединяя их в едином порыве.
К счастью, в бизнесе лидер-демагог встречается довольно редко: более естественной нишей для лидера такого типа является политика. Однако некоторые коммерческие руководители все-таки прибегают к бесчестным приемам. Лидерство в трудовых коллективах, построенное на негативном резонансе (например, культивирующее страх и ненависть к «врагу»), равноценно дешевому трюку – это быстрый и грязный способ мобилизовать группу для достижения некой цели. Людей можно относительно легко заставить вместе ненавидеть или бояться чего-то. Эти эмоции вызываются без труда при условии, конечно, что «враг» выбран верно. Но с биологической точки зрения эти эмоции рассчитаны на короткие интенсивные вспышки, которые должны подготовить нас к реакции типа «беги или сражайся». Если же такая ситуация сохраняется довольно долго либо эмоции постоянно подогреваются, это истощает нас или медленно ведет к эмоциональному выгоранию. Гнев или страх, таким образом, могут стать ведущей силой в момент кризиса, но это слишком краткосрочные факторы мотивации.
На первый взгляд, фраза звучит неплохо, но при повторном прочтении становится ясно, что это не более чем набор слов. Мы не знаем, что он на самом деле имеет в виду (а вы?), но когда мы решили обратиться к корпоративной культуре и стилям лидерства, то не смогли обнаружить в этой компании ни достаточной гибкости, ни толерантности к неопределенности, ни осознания риска, ни новаторства, ни даже должного уважения к клиенту. Мы увидели там людей, занятых обычными делами и весьма цинично относящихся к провозглашенному лидером подходу. Грустно, но факт, что профессиональный жаргон бизнесменов может стать дымовой завесой, прикрывшись которой, лидер никогда не скажет правды о том, чем его сотрудники занимаются на самом деле, – и никогда не соберется хоть что-нибудь изменить в своей фирме.
Невежественными зачастую бывают эгоцентричные лидеры. Так, менеджеры одной компании по производству потребительских товаров потребовали встречи с генеральным директором, поскольку были глубоко обеспокоены тем, что происходит в компании. Хотя она все еще входила в десятку лучших в своей отрасли, наблюдалась явная тенденция к спаду. Эти менеджеры, которым рабочий процесс был знаком не понаслышке, хотели помочь директору изменить ход вещей и направить его в нужное русло.
Однако, когда генеральный директор встретился с менеджерами, он, похоже, просто не стал их слушать. В ответ на проявленное беспокойство он заявил: «Людям нужен герой – это им необходимо, – и именно таким героем я являюсь для своих работников. Словно кинозвезду, люди хотят видеть меня и почитать. Поэтому я решил, что это хорошо – то, что вы пришли сюда. Ведь только в этом случае вы сможете услышать то, что я должен сказать и говорю каждому: кто я есть на самом деле». После этих слов в комнате воцарилась недоуменная тишина, которую генеральный директор, вне сомнения, принял за знак согласия. Для него речь шла не о «нас», а о «себе любимом».
Темная сторона честолюбия заключается в том, что все внимание лидера может сосредоточиться на собственной персоне. Это приводит к пренебрежению заботами людей, в которых он нуждается для достижения успеха, – и вызывает диссонанс [8].
Напротив, эмоционально интеллектуальные лидеры формируют резонанс, прислушиваясь к чувствам – своим и чужим – и направляя их в нужное русло. Чтобы понять механизмы, которые обслуживают эмоционально выверенное лидерство и, таким образом, помогают создать резонанс, обратимся к новым открытиям в области исследований мозга.
Лидерство и строение мозга
Нет в мире птиц, что могли бы летать с одним крылом. Одаренный лидер должен иметь и сердце, и голову – мы говорим о единстве чувства и мысли. Это два крыла, которые позволяют лидеру подниматься ввысь.
Любому лидеру, чтобы овладеть спецификой текущих задач и трудностей, необходим определенный интеллект. Конечно, лидеры с ясным умом, аналитически и концептуально мыслящие, приносят компании пользу. Интеллект и ясное мышление мы рассматриваем в основном как качества, которые открывают дверь в лидерство. Без этого вход туда воспрещен. Однако интеллект сам по себе еще не делает человека лидером. Лидеры осуществляют свои замыслы, мотивируя, направляя, вдохновляя, прислушиваясь, убеждая и – самое важное – вызывая живой отклик. Как предостерегал Альберт Эйнштейн: «Мы должны постараться не сделать интеллект нашим богом. Он, конечно, обладает мощными мускулами, но лишен личности. Он не может управлять – он может только служить».
Нейронные системы, отвечающие за интеллект, с одной стороны, и эмоции, с другой, разделены, но взаимосвязаны [9]. Схематично можно показать, как связаны мысли и чувства, т. е. продемонстрировать нейронную основу эмоционального лидерства. Несмотря на ту огромную ценность, которую деловая культура зачастую приписывает интеллекту, наши эмоции в буквальном смысле мощнее нашего интеллекта. В моменты опасности наши эмоциональные центры – лимбическая система – подчиняют себе всю мыслительную деятельность.
Существуют веские причины, почему эмоции настолько сильны. Они крайне важны для выживания, поскольку именно через эмоции мозг предупреждает нас об угрозе в критической ситуации и предлагает план незамедлительного действия: бороться, бежать, замереть. С точки зрения эволюции разум – итог действия лимбической системы: он получает от нее приказы в ситуациях, угрожающих жизни, и при стрессе. Эти эмоции проводятся в действие миндалевидным телом – частью лимбической доли мозга, которая ежесекундно отслеживает, что с нами происходит, и всегда настороже на случай экстренной ситуации [10]. Действуя как радар эмоциональных неожиданностей, миндалевидное тело может подчинить себе другие части мозга (в том числе и локализованные в неокортексе рациональные центры) и мобилизовать их на мгновенную реакцию, если заметит угрозу.
Любому лидеру, чтобы овладеть спецификой текущих задач и трудностей, необходим определенный интеллект. Конечно, лидеры с ясным умом, аналитически и концептуально мыслящие, приносят компании пользу. Интеллект и ясное мышление мы рассматриваем в основном как качества, которые открывают дверь в лидерство. Без этого вход туда воспрещен. Однако интеллект сам по себе еще не делает человека лидером. Лидеры осуществляют свои замыслы, мотивируя, направляя, вдохновляя, прислушиваясь, убеждая и – самое важное – вызывая живой отклик. Как предостерегал Альберт Эйнштейн: «Мы должны постараться не сделать интеллект нашим богом. Он, конечно, обладает мощными мускулами, но лишен личности. Он не может управлять – он может только служить».
Нейронные системы, отвечающие за интеллект, с одной стороны, и эмоции, с другой, разделены, но взаимосвязаны [9]. Схематично можно показать, как связаны мысли и чувства, т. е. продемонстрировать нейронную основу эмоционального лидерства. Несмотря на ту огромную ценность, которую деловая культура зачастую приписывает интеллекту, наши эмоции в буквальном смысле мощнее нашего интеллекта. В моменты опасности наши эмоциональные центры – лимбическая система – подчиняют себе всю мыслительную деятельность.
Существуют веские причины, почему эмоции настолько сильны. Они крайне важны для выживания, поскольку именно через эмоции мозг предупреждает нас об угрозе в критической ситуации и предлагает план незамедлительного действия: бороться, бежать, замереть. С точки зрения эволюции разум – итог действия лимбической системы: он получает от нее приказы в ситуациях, угрожающих жизни, и при стрессе. Эти эмоции проводятся в действие миндалевидным телом – частью лимбической доли мозга, которая ежесекундно отслеживает, что с нами происходит, и всегда настороже на случай экстренной ситуации [10]. Действуя как радар эмоциональных неожиданностей, миндалевидное тело может подчинить себе другие части мозга (в том числе и локализованные в неокортексе рациональные центры) и мобилизовать их на мгновенную реакцию, если заметит угрозу.