Страница:
Такой механизм хорошо работал последние 100 миллионов лет эволюции. Страх гнал древних млекопитающих, спасавшихся от реальной угрозы, которая исходила от хищников; гнев заставлял мать вступить в схватку, чтобы защитить своего детеныша. Да и полный набор социальных эмоций, таких как ревность, гордость, презрение и привязанность, играл заметную роль в семейной политике первобытных людей – точно так, как это происходит в глубинах внутрикорпорационной жизни в наши дни.
Эмоции помогали человечеству выжить в ходе эволюции, однако неврологические трудности лидерства появились только в последние 10 000 лет. В сегодняшнем цивилизованном мире мы сталкиваемся со сложными социальными реалиями (например, ощущаем, что кто-то к нам несправедлив), тогда как мозг наш приспособлен для преодоления чрезвычайных ситуаций совсем иного рода. Поэтому, когда эмоциональный натиск выбивает нас из колеи, наше беспокойство или гнев лучше находят разрешение в рукопашной, а не в анализе тонкостей офисной политики. (Да что, черт возьми, возомнил о себе этот парень! Я так взбешен, что могу и врезать!)
К счастью, такие эмоциональные импульсы проходят немалый путь, который начинается в миндалевидном теле, а затем переходит в префронтальную область, расположенную сразу за лобной долей и являющуюся исполнительным органом мозга. Префронтальная область получает и анализирует информацию, поступающую от всех частей мозга, а потом вырабатывает решение о способе действия. Она может наложить вето на эмоциональный импульс – и таким образом обеспечить большую эффективность наших реакций. (Помни, он представляет тебе годовой отчет – так что расслабься и посмотри, что еще он скажет, прежде чем делать что-то, о чем потом можешь пожалеть.) В отсутствие такого запрета человек мог бы стать жертвой эмоционального натиска и повел бы себя по указке импульса, поступившего из миндалевидного тела. Так и бывает, когда механизм префронтальной зоны не справляется со своей задачей сдерживать эмоциональные порывы.
Диалог между нейронами в эмоциональных центрах и префронтальных областях осуществляется посредством сверхскоростной нейронной связи, которая создает гармонию разума и чувств. Навыки эмоционального интеллекта, столь важные для эффективного лидерства, зависят от бесперебойного функционирования префронтальнолимбической системы. Исследования неврологических больных с повреждением префронтальнолимбической системы подтверждают, что их когнитивные способности могут не измениться, тогда как навыки эмоционального интеллекта явно ухудшаются [11] – факт, четко отделяющий эти навыки от чисто когнитивных способностей, таких как интеллект, специальные знания или квалификация бизнесмена, которые обитают только в неокортексе.
Таким образом, с биологической точки зрения искусство резонансного лидерства сплетает воедино наш интеллект и наши эмоции. Разумеется, для уверенного принятия решений лидерам необходима определенная деловая хватка и навыки логического мышления. Если они попытаются обойтись одним только интеллектом, то упустят важную составляющую грамотного управления.
Возьмем, к примеру, нового генерального директора одной международной компании, который попытался изменить стратегическое направление фирмы. Он потерпел крах и был уволен, проработав на этом месте не более года. «Он считал, что сможет изменить компанию одними интеллектуальными усилиями, не стараясь расшевелить людей эмоционально, – рассказал нам старший вице-президент компании. – Он провел кардинальные стратегические преобразования, не удосужившись заручиться поддержкой тех людей, которые должны были реализовывать его замыслы. Последовал шквал электронных сообщений от сотрудников совету директоров с жалобами на столь бесчувственное руководство, и в результате генеральный директор был снят со своей должности».
Как взаимодействуют четыре основные области эмоционального интеллекта
Глава третья
Навыки эмоционального интеллекта: проводники эмоционального лидерства
Лидеры: новое поколение
Четыре измерения эмоционального интеллекта
Самосознание
Эмоции помогали человечеству выжить в ходе эволюции, однако неврологические трудности лидерства появились только в последние 10 000 лет. В сегодняшнем цивилизованном мире мы сталкиваемся со сложными социальными реалиями (например, ощущаем, что кто-то к нам несправедлив), тогда как мозг наш приспособлен для преодоления чрезвычайных ситуаций совсем иного рода. Поэтому, когда эмоциональный натиск выбивает нас из колеи, наше беспокойство или гнев лучше находят разрешение в рукопашной, а не в анализе тонкостей офисной политики. (Да что, черт возьми, возомнил о себе этот парень! Я так взбешен, что могу и врезать!)
К счастью, такие эмоциональные импульсы проходят немалый путь, который начинается в миндалевидном теле, а затем переходит в префронтальную область, расположенную сразу за лобной долей и являющуюся исполнительным органом мозга. Префронтальная область получает и анализирует информацию, поступающую от всех частей мозга, а потом вырабатывает решение о способе действия. Она может наложить вето на эмоциональный импульс – и таким образом обеспечить большую эффективность наших реакций. (Помни, он представляет тебе годовой отчет – так что расслабься и посмотри, что еще он скажет, прежде чем делать что-то, о чем потом можешь пожалеть.) В отсутствие такого запрета человек мог бы стать жертвой эмоционального натиска и повел бы себя по указке импульса, поступившего из миндалевидного тела. Так и бывает, когда механизм префронтальной зоны не справляется со своей задачей сдерживать эмоциональные порывы.
Диалог между нейронами в эмоциональных центрах и префронтальных областях осуществляется посредством сверхскоростной нейронной связи, которая создает гармонию разума и чувств. Навыки эмоционального интеллекта, столь важные для эффективного лидерства, зависят от бесперебойного функционирования префронтальнолимбической системы. Исследования неврологических больных с повреждением префронтальнолимбической системы подтверждают, что их когнитивные способности могут не измениться, тогда как навыки эмоционального интеллекта явно ухудшаются [11] – факт, четко отделяющий эти навыки от чисто когнитивных способностей, таких как интеллект, специальные знания или квалификация бизнесмена, которые обитают только в неокортексе.
Таким образом, с биологической точки зрения искусство резонансного лидерства сплетает воедино наш интеллект и наши эмоции. Разумеется, для уверенного принятия решений лидерам необходима определенная деловая хватка и навыки логического мышления. Если они попытаются обойтись одним только интеллектом, то упустят важную составляющую грамотного управления.
Возьмем, к примеру, нового генерального директора одной международной компании, который попытался изменить стратегическое направление фирмы. Он потерпел крах и был уволен, проработав на этом месте не более года. «Он считал, что сможет изменить компанию одними интеллектуальными усилиями, не стараясь расшевелить людей эмоционально, – рассказал нам старший вице-президент компании. – Он провел кардинальные стратегические преобразования, не удосужившись заручиться поддержкой тех людей, которые должны были реализовывать его замыслы. Последовал шквал электронных сообщений от сотрудников совету директоров с жалобами на столь бесчувственное руководство, и в результате генеральный директор был снят со своей должности».
Как взаимодействуют четыре основные области эмоционального интеллекта
Мы никоим образом не претендуем на первенство, заявляя, что основные задачи любого лидера – увлечь людей, вызвать оптимизм и трудовой энтузиазм, культивируя атмосферу товарищества и доверия [12]. Это общеизвестно. Но мы хотим несколько развить этот тезис и продемонстрировать, как эмоциональный интеллект позволяет лидерам справляться с этими задачами. Каждая из областей эмоционального интеллекта – самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями – содержит важный набор навыков, необходимых для резонансного лидерства.
Эти четыре составляющие, конечно, тесно переплетаются, и между ними существуют динамичные отношения. Например, лидер не способен достаточно хорошо управлять собственными эмоциями, если он почти или совсем их не осознает. А если его эмоции выходят из-под контроля, то пострадает его способность управлять отношениями с другими людьми. Наши исследования позволили выявить механизм, лежащий в основе этой динамики [13]. Вкратце можно сказать, что самосознание способствует как сопереживанию, так и самоконтролю, а сочетание последних двух качеств делает возможным эффективное управление отношениями. Таким образом, эмоционально интеллектуальное лидерство основано на самосознании.
Самосознание – вещь, нередко упускаемая бизнесменами из виду, – начало всех других навыков. Не осознав характер собственных эмоций, мы будем плохо ими управлять и скверно распознавать чувства других. Наделенные развитым самосознанием лидеры прислушиваются к своим внутренним сигналам. Они, например, понимают, как их чувства влияют на их поведение и производительность. Вместо того чтобы позволить гневу вырваться наружу, они преодолевают эмоциональный взрыв еще на начальном этапе, определяют, чем этот гнев вызван, и решают, что можно сделать для конструктивного выхода из ситуации. Лидеры, которым недостает такого эмоционального самосознания, могут потерять самообладание, но так и не понять причину возникновения подобных эмоций. Самосознание играет решающую роль и в сопереживании, понимании того, как другие видят создавшуюся ситуацию. Если человек постоянно не обращает внимания на собственные чувства, он не заметит и чувства окружающих.
Социальная чуткость – особенно сопереживание – помогает решить еще одну задачу лидера: вызвать живой отклик. Когда лидер прислушивается к тому, что в данный момент чувствуют другие, он может сказать и сделать то, что необходимо в данной ситуации, чтобы успокоить страхи, укротить гнев или сплотить людей в общем порыве. Тактичное отношение позволяет лидеру распознать ценности, разделяемые коллективом, и приоритеты, которые побуждают людей к действию.
И наоборот, лидер, которому не хватает умения понять переживания других, будет невольно выключен из эмоционального контекста коллектива, и поэтому его слова и поведение могут вызвать негативную реакцию. Эмпатия, предполагающая неравнодушие и способность ставить себя на место другого человека, позволяет лидерам тонко настраиваться на эмоциональные волны, которые вызывают отклик. Такая чуткость дает лидеру возможность точно выверить свои эмоциональные сигналы, чтобы не терять чувства единства с другими людьми.
Наконец, если лидеры понимают свое мировоззрение и ценности и могут правильно воспринимать эмоции группы, их навыки в области управления отношениями смогут лишь усилить резонанс. Однако, чтобы руководить эмоциональным настроем группы, лидеры должны сначала четко осознать собственный курс и свои приоритеты – и это снова возвращает нас к важности самосознания.
Эти взаимосвязи между четырьмя составляющими эмоционального интеллекта имеют не только теоретическое, но и практическое значение. Это основные элементы эффективного эмоционального лидерства – способности вызывать живой отклик. Далее мы изучим особенности нервной системы, лежащие в основе навыков эмоционального интеллекта, которые позволяют лидерам воодушевлять людей, вести их за собой.
Эти четыре составляющие, конечно, тесно переплетаются, и между ними существуют динамичные отношения. Например, лидер не способен достаточно хорошо управлять собственными эмоциями, если он почти или совсем их не осознает. А если его эмоции выходят из-под контроля, то пострадает его способность управлять отношениями с другими людьми. Наши исследования позволили выявить механизм, лежащий в основе этой динамики [13]. Вкратце можно сказать, что самосознание способствует как сопереживанию, так и самоконтролю, а сочетание последних двух качеств делает возможным эффективное управление отношениями. Таким образом, эмоционально интеллектуальное лидерство основано на самосознании.
Самосознание – вещь, нередко упускаемая бизнесменами из виду, – начало всех других навыков. Не осознав характер собственных эмоций, мы будем плохо ими управлять и скверно распознавать чувства других. Наделенные развитым самосознанием лидеры прислушиваются к своим внутренним сигналам. Они, например, понимают, как их чувства влияют на их поведение и производительность. Вместо того чтобы позволить гневу вырваться наружу, они преодолевают эмоциональный взрыв еще на начальном этапе, определяют, чем этот гнев вызван, и решают, что можно сделать для конструктивного выхода из ситуации. Лидеры, которым недостает такого эмоционального самосознания, могут потерять самообладание, но так и не понять причину возникновения подобных эмоций. Самосознание играет решающую роль и в сопереживании, понимании того, как другие видят создавшуюся ситуацию. Если человек постоянно не обращает внимания на собственные чувства, он не заметит и чувства окружающих.
Социальная чуткость – особенно сопереживание – помогает решить еще одну задачу лидера: вызвать живой отклик. Когда лидер прислушивается к тому, что в данный момент чувствуют другие, он может сказать и сделать то, что необходимо в данной ситуации, чтобы успокоить страхи, укротить гнев или сплотить людей в общем порыве. Тактичное отношение позволяет лидеру распознать ценности, разделяемые коллективом, и приоритеты, которые побуждают людей к действию.
И наоборот, лидер, которому не хватает умения понять переживания других, будет невольно выключен из эмоционального контекста коллектива, и поэтому его слова и поведение могут вызвать негативную реакцию. Эмпатия, предполагающая неравнодушие и способность ставить себя на место другого человека, позволяет лидерам тонко настраиваться на эмоциональные волны, которые вызывают отклик. Такая чуткость дает лидеру возможность точно выверить свои эмоциональные сигналы, чтобы не терять чувства единства с другими людьми.
Наконец, если лидеры понимают свое мировоззрение и ценности и могут правильно воспринимать эмоции группы, их навыки в области управления отношениями смогут лишь усилить резонанс. Однако, чтобы руководить эмоциональным настроем группы, лидеры должны сначала четко осознать собственный курс и свои приоритеты – и это снова возвращает нас к важности самосознания.
Эти взаимосвязи между четырьмя составляющими эмоционального интеллекта имеют не только теоретическое, но и практическое значение. Это основные элементы эффективного эмоционального лидерства – способности вызывать живой отклик. Далее мы изучим особенности нервной системы, лежащие в основе навыков эмоционального интеллекта, которые позволяют лидерам воодушевлять людей, вести их за собой.
Глава третья
Нейроанатомия лидерства
С точки зрения работы мозга резонанс означает, что эмоциональные центры людей настроены на один ритм и звучат в одном регистре, причем положительном. Не стоит забывать, что из всех средств, вызывающих такую синхронность работы мозговых систем, одним из наиболее мощных и прямых является смех.
Рассмотрим с позиции нейроанатомии лидерства случай, произошедший во время совещания высшего менеджмента одной крупной розничной торговой компании. Исходя из данных исследования рынка, которые находились у каждого из присутствующих перед глазами, вице-президент по маркетингу принял ошибочное решение, пойдя на приобретение крупного рекламного пакета. После того как собравшиеся сосредоточенно изучили результаты анализа, их единодушное мнение было понятно без слов: глава службы маркетинга оплошал.
Повисло долгое напряженное молчание, и вот наконец тишину нарушил один из присутствующих. Он язвительно заметил: «Может быть, вы просто не надели тогда очки». Все рассмеялись.
Этот короткий иронический комментарий послужил сразу двум целям: безоговорочно подтвердил, что глава маркетинговой службы и вправду совершил промах, но в то же время шутка смягчила этот нелицеприятный вердикт, что сделало излишним необходимость тратить время на прения по поводу свершившегося факта. Группа плавно перешла к обсуждению следующего вопроса: нужно было решить, как выйти из затруднительного положения.
Все известное нам о нейрофизиологии юмора и принципе открытой системы (как мы уже видели в гл. 1) говорит о том, что шутка перенастроила эмоциональные центры топ-менеджеров на позитивный лад. Это, по-видимому, помогло людям не стать заложниками негативных эмоций и избежать фиксации на проблеме – ошибке руководителя маркетинговой службы, – а без промедления перейти к выработке решения. А руководитель сумел сохранить рабочий настрой, разрешив проблему практически одной фразой.
Как мы отмечали, умелое использование юмора всегда отличает эффективного лидера. Это не означает, что лидер всегда должен избегать разногласий или конфликтов. Отнюдь нет. Но грамотно действующий лидер знает, когда стоит тратить время на выражение недовольства, а когда это не имеет смысла.
Чтобы плодотворно использовать возможности юмора, вовсе не нужно иметь в запасе богатый комический репертуар или обладать талантом юмориста. То, что в обычных обстоятельствах может показаться довольно глупым замечанием, в напряженный момент может стать мощным эмоциональным толчком, если эти слова вызовут смех или хотя бы улыбку. Источником данных о связи лидерской эффективности с умением развеселить людей служат сотни случаев из практики; одним из таких примеров как раз и является разрядившая атмосферу шутка насчет шефа маркетинговой службы [1]. Рассмотрим теперь в качестве примера одно исследование, в рамках которого проводился анализ собеседований при приеме на работу на руководящие должности. В ходе изучения фиксировалось, как часто во время беседы каждый кандидат заставлял своего интервьюера смеяться. Затем в течение двух лет ученые следили за карьерой этих людей, чтобы узнать, кто из них сумел выйти на новые рубежи. Выяснилось, что лидерам, добившимся впоследствии феноменальных успехов, удавалось заставить интервьюера посмеяться над какой-либо шуткой в два раза чаще, чем посредственным руководителям. (Успех лидеров определялся по двум критериям: они должны были принадлежать к первой трети самых высокооплачиваемых сотрудников компании по размерам премиальных, увязанных с финансовыми показателями работы, и иметь отличные отзывы минимум 90 % своих коллег и начальства.)
Исследователи также провели беседы с рядом руководителей высшего уровня из США и других стран, причем почти половина из них были или исполнительными, или генеральными директорами компаний. Разговор велся на предмет взлетов и падений в их карьере. В ходе интервью выдающиеся лидеры использовали в три раза больше шутливых комментариев – примерно по одному каждые четыре минуты, – чем руководители среднего уровня.
Таким образом, самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия. При этом лидер может говорить о таких сухих и серьезных вещах, как пункты контракта или показатели бизнес-плана, – главное, что доброе расположение духа, которое создается смехом, поддерживает благожелательные отношения лидера с окружающими.
Рассмотрим с позиции нейроанатомии лидерства случай, произошедший во время совещания высшего менеджмента одной крупной розничной торговой компании. Исходя из данных исследования рынка, которые находились у каждого из присутствующих перед глазами, вице-президент по маркетингу принял ошибочное решение, пойдя на приобретение крупного рекламного пакета. После того как собравшиеся сосредоточенно изучили результаты анализа, их единодушное мнение было понятно без слов: глава службы маркетинга оплошал.
Повисло долгое напряженное молчание, и вот наконец тишину нарушил один из присутствующих. Он язвительно заметил: «Может быть, вы просто не надели тогда очки». Все рассмеялись.
Этот короткий иронический комментарий послужил сразу двум целям: безоговорочно подтвердил, что глава маркетинговой службы и вправду совершил промах, но в то же время шутка смягчила этот нелицеприятный вердикт, что сделало излишним необходимость тратить время на прения по поводу свершившегося факта. Группа плавно перешла к обсуждению следующего вопроса: нужно было решить, как выйти из затруднительного положения.
Все известное нам о нейрофизиологии юмора и принципе открытой системы (как мы уже видели в гл. 1) говорит о том, что шутка перенастроила эмоциональные центры топ-менеджеров на позитивный лад. Это, по-видимому, помогло людям не стать заложниками негативных эмоций и избежать фиксации на проблеме – ошибке руководителя маркетинговой службы, – а без промедления перейти к выработке решения. А руководитель сумел сохранить рабочий настрой, разрешив проблему практически одной фразой.
Как мы отмечали, умелое использование юмора всегда отличает эффективного лидера. Это не означает, что лидер всегда должен избегать разногласий или конфликтов. Отнюдь нет. Но грамотно действующий лидер знает, когда стоит тратить время на выражение недовольства, а когда это не имеет смысла.
Чтобы плодотворно использовать возможности юмора, вовсе не нужно иметь в запасе богатый комический репертуар или обладать талантом юмориста. То, что в обычных обстоятельствах может показаться довольно глупым замечанием, в напряженный момент может стать мощным эмоциональным толчком, если эти слова вызовут смех или хотя бы улыбку. Источником данных о связи лидерской эффективности с умением развеселить людей служат сотни случаев из практики; одним из таких примеров как раз и является разрядившая атмосферу шутка насчет шефа маркетинговой службы [1]. Рассмотрим теперь в качестве примера одно исследование, в рамках которого проводился анализ собеседований при приеме на работу на руководящие должности. В ходе изучения фиксировалось, как часто во время беседы каждый кандидат заставлял своего интервьюера смеяться. Затем в течение двух лет ученые следили за карьерой этих людей, чтобы узнать, кто из них сумел выйти на новые рубежи. Выяснилось, что лидерам, добившимся впоследствии феноменальных успехов, удавалось заставить интервьюера посмеяться над какой-либо шуткой в два раза чаще, чем посредственным руководителям. (Успех лидеров определялся по двум критериям: они должны были принадлежать к первой трети самых высокооплачиваемых сотрудников компании по размерам премиальных, увязанных с финансовыми показателями работы, и иметь отличные отзывы минимум 90 % своих коллег и начальства.)
Исследователи также провели беседы с рядом руководителей высшего уровня из США и других стран, причем почти половина из них были или исполнительными, или генеральными директорами компаний. Разговор велся на предмет взлетов и падений в их карьере. В ходе интервью выдающиеся лидеры использовали в три раза больше шутливых комментариев – примерно по одному каждые четыре минуты, – чем руководители среднего уровня.
Таким образом, самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия. При этом лидер может говорить о таких сухих и серьезных вещах, как пункты контракта или показатели бизнес-плана, – главное, что доброе расположение духа, которое создается смехом, поддерживает благожелательные отношения лидера с окружающими.
Навыки эмоционального интеллекта: проводники эмоционального лидерства
Тем не менее, и это особенно впечатляет, остроумие этих лидеров сильно коррелирует с теми навыками эмоционального интеллекта, которые, как мы обнаружили, являются ключевыми [2] в лидерстве и которых, пожалуй, можно назвать проводниками эмоционального лидерства.
В наших более ранних исследованиях лидерских способностей мы в значительной мере опирались на получившую сегодня всеобщее признание идею, которая была высказана еще в 1973 г. ныне покойным профессором Гарвардского университета Дэвидом Макклелландом [3]. В статье для ведущего психологического журнала Макклелланд выдвинул следующее предложение: если организация хочет найти (нанять или продвинуть по служебной лестнице) наиболее достойного кандидата на некую конкретную руководящую должность, ей следует отказаться от стандартного подхода. Вместо того чтобы тестировать людей на IQ, проверять их знания, изучать индивидуальные особенности или анализировать их резюме, Макклелланд предложил прежде всего изучить сотрудников, которые уже показали прекрасные результаты в данной области, и тщательно сравнить их с теми, чьи достижения могут быть признаны не более чем средними.
Такой анализ дает возможность не только установить нижний порог способностей, необходимых для занятия данной должности (основные навыки, которыми для выполнения этой работы должен владеть каждый), но и, что более важно, выявить отличительные черты – умения, которые проявили «звезды» и не смогли продемонстрировать середнячки. Затем, по мнению Макклелланда, следует отбирать на важные должности людей, обладающих теми же способностями, какие есть у этих «звезд», или помогать своим сотрудникам развивать в себе эти сильные стороны. Предложение нашло воплощение в обычной на сегодня в организациях мирового уровня практике – разработке «модели лидерских способностей», используемой в целях выявления, обучения и карьерного продвижения потенциальных «звезд».
Рассмотрим, к примеру, модель лидерских качеств, разработанную Лайлом Спенсером, долгое время работавшим вместе с Макклелландом. Он создал эту модель для фирмы – производителя средств автоматизированного промышленного управления (одного из подразделений компании Siemens, имеющего оборот 2 млрд. долл. и 400 филиалов в 56 странах мира) [4]. Первым шагом стал отбор группы будущих лидеров – менеджеров, благодаря которым рост доходов и прибыль от продаж выросли настолько, что по производительности они попадали в верхние 10–15 % [5].
Затем эти выдающиеся личности сравнивались с менеджерами, чьи финансовые результаты были не более чем средними, после чего с представителями обеих групп проводились обстоятельные беседы, предназначенные для оценки их способностей. Выяснилось, что только «звездам» присущи четыре вида способностей, связанных с эмоциональным интеллектом (кстати, среди них не оказалось ни одного технического или чисто когнитивного навыка): настойчивость в достижении цели, способность проявлять инициативу, умение сотрудничать и работать в команде, талант руководить коллективом.
Затем, ясно представляя, на какие навыки эмоционального интеллекта следует ориентироваться, специалисты занялись обучением группы руководителей другого филиала, стремясь привить им эти способности. Менеджеров ознакомили с сутью этих умений и протестировали по каждому из них. Каждый из них сформулировал для себя задачи совершенствования данных навыков – и, соответственно, роста коммерческой производительности.
Эти лидеры повысили свою эффективность и получили значительный рост прибыли: в том году доход подразделений, находящихся под их управлением, вырос на 1,5 млн. долл., вдвое превысив показатели отделений, руководители которых не проходили такого обучения.
В наших более ранних исследованиях лидерских способностей мы в значительной мере опирались на получившую сегодня всеобщее признание идею, которая была высказана еще в 1973 г. ныне покойным профессором Гарвардского университета Дэвидом Макклелландом [3]. В статье для ведущего психологического журнала Макклелланд выдвинул следующее предложение: если организация хочет найти (нанять или продвинуть по служебной лестнице) наиболее достойного кандидата на некую конкретную руководящую должность, ей следует отказаться от стандартного подхода. Вместо того чтобы тестировать людей на IQ, проверять их знания, изучать индивидуальные особенности или анализировать их резюме, Макклелланд предложил прежде всего изучить сотрудников, которые уже показали прекрасные результаты в данной области, и тщательно сравнить их с теми, чьи достижения могут быть признаны не более чем средними.
Такой анализ дает возможность не только установить нижний порог способностей, необходимых для занятия данной должности (основные навыки, которыми для выполнения этой работы должен владеть каждый), но и, что более важно, выявить отличительные черты – умения, которые проявили «звезды» и не смогли продемонстрировать середнячки. Затем, по мнению Макклелланда, следует отбирать на важные должности людей, обладающих теми же способностями, какие есть у этих «звезд», или помогать своим сотрудникам развивать в себе эти сильные стороны. Предложение нашло воплощение в обычной на сегодня в организациях мирового уровня практике – разработке «модели лидерских способностей», используемой в целях выявления, обучения и карьерного продвижения потенциальных «звезд».
Рассмотрим, к примеру, модель лидерских качеств, разработанную Лайлом Спенсером, долгое время работавшим вместе с Макклелландом. Он создал эту модель для фирмы – производителя средств автоматизированного промышленного управления (одного из подразделений компании Siemens, имеющего оборот 2 млрд. долл. и 400 филиалов в 56 странах мира) [4]. Первым шагом стал отбор группы будущих лидеров – менеджеров, благодаря которым рост доходов и прибыль от продаж выросли настолько, что по производительности они попадали в верхние 10–15 % [5].
Затем эти выдающиеся личности сравнивались с менеджерами, чьи финансовые результаты были не более чем средними, после чего с представителями обеих групп проводились обстоятельные беседы, предназначенные для оценки их способностей. Выяснилось, что только «звездам» присущи четыре вида способностей, связанных с эмоциональным интеллектом (кстати, среди них не оказалось ни одного технического или чисто когнитивного навыка): настойчивость в достижении цели, способность проявлять инициативу, умение сотрудничать и работать в команде, талант руководить коллективом.
Затем, ясно представляя, на какие навыки эмоционального интеллекта следует ориентироваться, специалисты занялись обучением группы руководителей другого филиала, стремясь привить им эти способности. Менеджеров ознакомили с сутью этих умений и протестировали по каждому из них. Каждый из них сформулировал для себя задачи совершенствования данных навыков – и, соответственно, роста коммерческой производительности.
Эти лидеры повысили свою эффективность и получили значительный рост прибыли: в том году доход подразделений, находящихся под их управлением, вырос на 1,5 млн. долл., вдвое превысив показатели отделений, руководители которых не проходили такого обучения.
Лидеры: новое поколение
Когда мы говорим о ценности навыков эмоционального интеллекта, у нас нет намерения реанимировать доказавшее свою несостоятельность утверждение, что успех организации – или нации – зависит единственно от харизматического лидера. Как еще столетие назад заявлял социолог Макс Вебер, институты достигают процветания не только из-за харизмы лидера, но и потому, что культивируют лидерство во всех звеньях системы.
Это особенно справедливо, когда речь идет о компаниях, которые «построены на века», – тех, что пребывают на вершине не одно десятилетие и умело взращивают новые поколения эффективных лидеров [6]. В качестве примера рассмотрим исследовательскую работу по формированию костяка будущих лидеров, проведенную в компании Johnson & Johnson (J&J), имеющей мировую известность (и представительства практически во всех странах мира).
Изучая проекты организационного развития, генеральный директор J&J Ральф Ларсен осознал, что для их реализации его компании потребуется значительно большее число лидеров. И определил формирование такой группы эффективных руководителей ни много ни мало важнейшей задачей компании на ближайшее время. Его исследовательская команда начала работу с внимательного анализа достижений 358 сотрудников среднего звена. Половина из них получила характеристику «весьма перспективные» (это были менеджеры, которые достаточно быстро добились успеха); остальные, имеющие менее высокие результаты, образовали так называемую группу сравнения [7]. Эти 358 сотрудников, 45 % которых составляли женщины, а 55 % – мужчины, подбиралась самым тщательным образом, причем так, чтобы в группу попали представители различных регионов мира – Америки, Европы, Ближнего Востока, Африки, Азии и Австралии. Каждому, без его ведома, дали характеристику минимум трое сотрудников, знакомых с его работой. Их оценка основывалась как на принятой в компании модели лидерства, так и на уровне развития навыков эмоционального интеллекта у характеризуемого менеджера. Исследователи оценили лидерские способности каждого согласно ECI (Emotional Competence Inventory)[1] – комплексному измерителю эмоционального интеллекта в сфере лидерства [8].
Выяснилось, что менеджеры из перспективной группы обладали практически каждой из этих способностей, в то время как сотрудники из группы сравнения имели лишь некоторые из них [9]. Другими словами, навыки эмоционального интеллекта, т. е. способность лидера вызывать у людей живой отклик, были присущи только отобранной группе менеджеров. Мало того, оказались несущественными и культурные различия: навыки эмоционального интеллекта одинаково хорошо распознавались во всех регионах мира. Это указывает на то, что эти способности и навыки нужны всем и в любой стране.
Это особенно справедливо, когда речь идет о компаниях, которые «построены на века», – тех, что пребывают на вершине не одно десятилетие и умело взращивают новые поколения эффективных лидеров [6]. В качестве примера рассмотрим исследовательскую работу по формированию костяка будущих лидеров, проведенную в компании Johnson & Johnson (J&J), имеющей мировую известность (и представительства практически во всех странах мира).
Изучая проекты организационного развития, генеральный директор J&J Ральф Ларсен осознал, что для их реализации его компании потребуется значительно большее число лидеров. И определил формирование такой группы эффективных руководителей ни много ни мало важнейшей задачей компании на ближайшее время. Его исследовательская команда начала работу с внимательного анализа достижений 358 сотрудников среднего звена. Половина из них получила характеристику «весьма перспективные» (это были менеджеры, которые достаточно быстро добились успеха); остальные, имеющие менее высокие результаты, образовали так называемую группу сравнения [7]. Эти 358 сотрудников, 45 % которых составляли женщины, а 55 % – мужчины, подбиралась самым тщательным образом, причем так, чтобы в группу попали представители различных регионов мира – Америки, Европы, Ближнего Востока, Африки, Азии и Австралии. Каждому, без его ведома, дали характеристику минимум трое сотрудников, знакомых с его работой. Их оценка основывалась как на принятой в компании модели лидерства, так и на уровне развития навыков эмоционального интеллекта у характеризуемого менеджера. Исследователи оценили лидерские способности каждого согласно ECI (Emotional Competence Inventory)[1] – комплексному измерителю эмоционального интеллекта в сфере лидерства [8].
Выяснилось, что менеджеры из перспективной группы обладали практически каждой из этих способностей, в то время как сотрудники из группы сравнения имели лишь некоторые из них [9]. Другими словами, навыки эмоционального интеллекта, т. е. способность лидера вызывать у людей живой отклик, были присущи только отобранной группе менеджеров. Мало того, оказались несущественными и культурные различия: навыки эмоционального интеллекта одинаково хорошо распознавались во всех регионах мира. Это указывает на то, что эти способности и навыки нужны всем и в любой стране.
Четыре измерения эмоционального интеллекта
Наши представления об основных аспектах эмоционального интеллекта и соответствующих им навыках развивались и оформлялись по мере того, как становились доступны для анализа все новые данные. Читатели, знакомые с более ранними вариантами модели эмоционального интеллекта, заметят некоторые отличия. Если ранее мы выделяли пять основных составляющих эмоционального интеллекта, то теперь мы упростили модель и ограничились четырьмя – самосознанием, самоконтролем, социальной чуткостью и управлением отношениями – и 18 навыками вместо исходных 25 (см. таблицу) [10]. К примеру, одной из областей эмоционального интеллекта является в нашей трактовке «социальная чуткость»; ей будут соответствовать такие навыки, как сопереживание или предупредительность. В итоге получается модель эмоционального интеллекта, которая позволяет более четко сопоставлять конкретные способности с теми механизмами головного мозга, которые ими управляют.
Результаты последних исследований в области эмоций и головного мозга прояснили для нас картину неврологической основы этих способностей [11]. Теперь мы можем описать эти движущие силы более обстоятельно и дать практические рекомендации по выработке лидерских навыков.
Важное замечание, которое мы разовьем ниже: навыки эмоционального интеллекта не являются врожденными. Эти способности можно развить, и каждая из них вносит свой вклад в развитие искусства резонансного лидерства, а следовательно, и в достижение более высокой эффективности.
Этот вывод отвечает настоятельной потребности бизнеса, оказывающей огромное влияние на финансовые результаты. Речь идет о необходимости помочь лидерам стать более эффективными. Теперь, вооруженные знанием о неврологическом механизме, лежащем в основе эмоционального интеллекта, мы можем четко определить, что способствует овладению искусством лидерства, а что нет, – об этом речь пойдет во второй части нашей книги.
Наш основной аргумент в нескольких словах можно сформулировать так: лучшими руководителями всегда будут эмоционально интеллектуальные лидеры, умеющие вызвать у людей искренний отклик. В основе этого утверждения лежит теория эффективности, которая выявляет связь между неврологией основных составляющих эмоционального интеллекта и лидерскими навыками. Эти навыки эмоционального интеллекта, в свою очередь, являются строительным материалом для таких форм лидерства, которые способны вызывать резонанс [12].
Результаты последних исследований в области эмоций и головного мозга прояснили для нас картину неврологической основы этих способностей [11]. Теперь мы можем описать эти движущие силы более обстоятельно и дать практические рекомендации по выработке лидерских навыков.
Важное замечание, которое мы разовьем ниже: навыки эмоционального интеллекта не являются врожденными. Эти способности можно развить, и каждая из них вносит свой вклад в развитие искусства резонансного лидерства, а следовательно, и в достижение более высокой эффективности.
Этот вывод отвечает настоятельной потребности бизнеса, оказывающей огромное влияние на финансовые результаты. Речь идет о необходимости помочь лидерам стать более эффективными. Теперь, вооруженные знанием о неврологическом механизме, лежащем в основе эмоционального интеллекта, мы можем четко определить, что способствует овладению искусством лидерства, а что нет, – об этом речь пойдет во второй части нашей книги.
Наш основной аргумент в нескольких словах можно сформулировать так: лучшими руководителями всегда будут эмоционально интеллектуальные лидеры, умеющие вызвать у людей искренний отклик. В основе этого утверждения лежит теория эффективности, которая выявляет связь между неврологией основных составляющих эмоционального интеллекта и лидерскими навыками. Эти навыки эмоционального интеллекта, в свою очередь, являются строительным материалом для таких форм лидерства, которые способны вызывать резонанс [12].
Составляющие эмоционального интеллекта и связанные с ними навыки (подробнее см. Приложение В)Интересно, что из всех лидеров, с которыми мы сталкивались, ни один, даже самый выдающийся, не обладал в равной степени всем множеством навыков эмоционального интеллекта. Обычно наиболее эффективные лидеры демонстрируют мощное развитие полудюжины (или около того) навыков эмоционального интеллекта [13]. К тому же для эффективного лидерства вообще не существует готовой формулы: к совершенству ведет множество путей, и лучшим лидерам могут быть свойственны абсолютно разные индивидуальные стили. Тем не менее мы убеждены в том, что эффективные лидеры демонстрируют прекрасное владение как минимум одним навыком каждой из четырех составляющих эмоционального интеллекта.
ЛИЧНОСТНЫЕ НАВЫКИ: эти способности определяют, как мы управляем собой.
Самосознание
• Эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание их воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений
• Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей
• Уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности
Самоконтроль
• Обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы
• Открытость: проявление честности и прямоты; надежность
• Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий
• Воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность ради соответствия внутренним стандартам качества
• Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности
• Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи
СОЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ: эти способности определяют, как мы управляем нашими отношениями с людьми
Социальная чуткость
• Сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам
• Деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне
• Предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов или покупателей
Управление отношениями
• Воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего
• Влияние: владение рядом тактик убеждения
• Помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений
• Содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении
• Урегулирование конфликтов: разрешение разногласий
• Укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание сети социальных связей
• Командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды
Самосознание
Упрощенно, самосознание – это понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Люди с сильным самосознанием являются реалистами: они не угнетают себя самокритикой, но и не питают несбыточных надежд. Как правило, они честны с собой. Более того, они честны с другими в отношении себя – настолько, что даже могут посмеяться над собственными недостатками.