Дэвид Дж. Либерман. Психологические приемы управленца

   Даже если ваша компания и несет определенную (если не полную) ответственность за кризис, степень, в которой общественность считает вашу компанию ответственной, подвержена изменениям – и зависит, в основном, от ваших последующих действий. Следующие пять принципов будут способствовать извлечению пользы из возможности не просто минимизировать негативные аспекты кризиса, но максимизировать его позитивные аспекты.
   Примером может служить скандал, разразившийся в 1982 г., когда в тайленоле – лекарстве, которое принимали, по оценкам, 100 млн человек, – был обнаружен цианид. Дело, раздутое СМИ вокруг фальсификации тайленола, было для производителя этого лекарства, компании Johnson & Johnson, происшествием, пожалуй, катастрофического масштаба. Но компания с самого начала пошла на полное сотрудничество со СМИ и сразу же объявила о полном изъятии всех упаковок тайленола из продажи. И каков же был результат? Johnson & Johnson удостоилась высочайших похвал в СМИ и высочайших оценок порядочности у общественности. Впоследствии компания ввела защищенные от взлома упаковки, что вызвало новую волну одобрительных откликов.

Принцип 1: будьте активны

   Действуйте быстро и решительно. Если вы знаете, что ваша компания может стать объектом нежелательного внимания, будьте первым, кто сделает потенциально скандальную историю достоянием общественности. (То же можно сказать и о любых офисных слухах и ворчании персонала; если вы опережаете историю, вы можете придать ей форму и управлять ею, а это принципиально отличается от растрачивания ресурсов в попытках отрицать аспекты истории, которые неверны или нелогичны).

   Действуйте на упреждение
   Действуйте пропорционально масштабу происходящего. Другими словами, не надо бросать атомную бомбу, чтобы избавиться от муравья; такое нарушение пропорциональности лишь создает ничем не оправданные побочные результаты. Убеждаясь, что вы упреждаете новости, выждите ровно столько времени, сколько надо для выяснения, откуда у этой истории ноги растут. Авторы книги High Visibility (2005) указывают, что люди обычно не начинают рассматривать ситуацию, прежде чем не услышат о ней во второй раз. Так что можете быть уверены: если вслед за историей последуют новости, они распространятся раньше, чем вы отреагируете на них. Самое последнее, к чему следует стремиться, – это создание инерции у вашей собственной истории.

   Самый большой миф – утверждение, что игнорирование негативной огласки подает обществу сигнал о том, что событие, вызвавшее огласку, вообще не является событием. Для современных СМИ молчание означает признание вины. Присяжные, в духе Пятой поправки к Конституции США, подозревают виновность ответчиков, которые не выступают в свою защиту. Даже если сохраняется презумпция невиновности, человеческой природе свойственно заключать, что невиновные стремятся доказать свою невиновность.
   Хуже того, молчание часто ошибочно истолковывают как безразличие и полагают, что ваша компания проявляет недостаточную заботу о маленьком человеке, не желая тратить свое драгоценное время и бесценные ресурсы на то, чтобы помочь общественности прояснить обстоятельства и вашу роль. Поэтому пусть ваш голос будет громким, четким, чтобы его услышали в тех случаях, когда это необходимо.

Принцип 2: принесите извинения и дайте точные объяснения произошедшему событию

   Если ваша компания совершила ошибку, начните с признания этой ошибки, используя как можно меньше юридической терминологии. Сосредоточьтесь на создании искреннего, исполненного сочувствия послания общественности, а не на простом повторении юридических формул. Анализ показывает: чем человечнее реакция компании, тем снисходительнее общественность.
   В дополнительных исследованиях, посвященных извинениям, которые приносят корпорации, проверяют важность установления подлинности и указывают на необходимость определенности в установлении связи вреда с конкретным индивидом или конкретной компанией. Как говорит Морис Э. Швейцер (который вместе с коллегами по Уортон-колледжу Джоном Херши и Эриком Брэдлоу исследовал проблему и написал работу Promises and Lies: Restoring Violated Trust), человеку, который приносит извинения, необходимо объяснить, почему произошло вызвавшее резонанс событие, и либо принять вину на себя, либо объяснить случившееся иными факторами.
   Другие исследователи уточняют: тип ответов на вопрос «Почему?» создает всю разницу. Фиона Ли из Мичиганского университета и Лариса Тиденс из Стэнфордского университета в 2004 г. провели интересное исследование годовых отчетов. Они проследили, как различные компании, работающие в разных отраслях, на протяжении периода, охватывающего 21 год, использовали прилагаемые к годовым отчетам письма к акционерам для объяснения эффективности компании, и как тип объяснений соотносился с котировками акций компании на следующий год.
   Выводы Ли и Тиденс показали: котировки акций в течение следующего года после очередного отчета были на 14–19 % выше в тех случаях, когда компании объясняли свою низкую эффективность факторами, которые были им подконтрольны, чем в тех случаях, когда компании винили во всех бедах внешние, не подконтрольные им обстоятельства. В период, рассмотренный Ли и Тиденс (т. е. с 1975 по 1995 г.), котировки акций компаний, принявших личную ответственность за неудачные годы, на следующий год после таких признаний были выше, чем котировки акций компаний, которые валили вину за неудачи на внешние, не контролируемые ими факторы, такие, как плохая погода или состояние экономики.
   Этот вывод идет вразрез с нашим внутренним чутьем – отчасти потому, что когда речь заходит о личных извинениях, наша психология протестует против такого вывода. Например, если вы опоздали на заседание или пропустили назначенную встречу, возложение ответственности на внешние обстоятельства снижает степень вашей личной ответственности за случившееся. Мы рассуждаем следующим образом: «Дело не в том, что он недостаточно уважает меня, чтобы прийти вовремя; дело в том, что произошло ДТП, и на шоссе возникла многокилометровая пробка». Наше эго, которое увязывает все случившееся с нашей драгоценной персоной (отсюда и слово «эгоцентризм»), постоянно занято межличностными отношениями, но именно оно исключено из сферы безличных корпоративных отношений.
   Скажу со всей определенностью: принимая личную ответственность за свои ошибки, вы поступаете единственно правильным образом, проявляете честность и усиливаете позитивное восприятие себя другими. Впрочем, степень, в которой обстоятельства не поддаются вашему контролю, требует объяснений.

Принцип 3: рассказывайте историю полностью

   Крис Нелсон, который возглавляет группу управления проблемами и кризисами в качестве вице-президента компании Ketchum – фирмы, занимающейся отношениями с общественностью по всему миру, советует компаниям раскрывать факты о неприятных событиях как можно скорее. Если вы думаете, что предоставление отрывочной информации позволит общественности легче переварить случившееся, вы серьезно ошибаетесь. Скудость информации всего лишь заставляет СМИ копать глубже и раздувать проблему, превращая ее в историю с продолжением, потому что вы сделали так, что все, что найдут репортеры, будет сенсацией. И наоборот, если вы сами быстро и заранее предоставляете все данные, уже никто не сможет ничего прибавить к этой информации и история быстро утрачивает свою остроту.
   Удивительно, но множество свидетельств заставляет предположить, что если вы ошибочно исходите из худшего варианта развития событий, то избираете подход, который дает вам преимущество, ибо в этом случае любые дополнительные новости оказываются хорошими вестями, которые и становятся сутью истории. Данную концепцию наиболее наглядно иллюстрируют отчеты о прибылях и убытках. Публичная компания может удвоить и утроить прибыли, но если фактические доходы не соответствуют даже собственным прогнозам компании, это часто отрицательно сказывается на котировках ее акций, ибо текущие цены уже отражают ожидания.

Air France v. Bridgestone

   История показывает, что сами по себе события не наносят вреда компании. Чаще всего вред причиняет собственная реакция компании на то или иное событие. Далее я привожу пример, который иллюстрирует, как подход к катастрофе (основанный на трех уже изложенных принципах) в значительной мере определяет направление последующего развития событий.
   Летом 2000 г. два мощных бренда столкнулись с получившими широкую огласку происшествиями, каждое из которых было сопряжено с многочисленными жертвами. Самолет «Конкорд» авиакомпании Air France потерпел крушение, и все находившиеся на борту пассажиры погибли. Компании Bridgestone пришлось изъять из оборота 6,5 млн шин, поскольку дефектные шины стали причиной гибели 174 пассажиров и травм сотен человек.
   Air France и Bridgestone предприняли очень разные инициативы кризисных коммуникаций. Отозвав с рынка свои шины, компания Bridgestone отказалась от каких-либо публичных комментариев. Но Жан-Сирил Спинета, президент Air France, был очень энергичным, весьма заметным коммуникатором после катастрофы «Конкорда». Он сразу же приказал всем самолетам «Конкорд» прекратить полеты и отправился на место катастрофы. Спинета присутствовал на похоронах жертв и направил семьям погибших эффектное, четкое выражение соболезнования, в котором обозначил заботу Air France безопасностью пассажиров в будущем.
   Компания Oxford Metrica, независимый консультант по вопросам риска, стоимости, репутации и управления, изучила вопрос о том, почему одни компании оправляются от кризисов лучше и быстрее других. Исследования Oxford Metrica демонстрируют явную взаимосвязь открытой коммуникационной политики с котировками акций. В одном из исследований было проведено сравнение котировок акций Bridgestone и Air France после кризисов, постигших эти компании.
   Каков же окончательный вывод этого исследования? Котировки акций Air France в первые несколько дней после катастрофы снизились всего лишь на 5 %, а затем начали постепенно расти. Котировки акций компании Bridgestone в первые 50 дней после отзыва шин обвалились на 50 %.

Принцип 4: ходите по линии двусмысленности

   Если вам приходится говорить о негативе, изъясняйтесь в целом смутно, но будьте точны и конкретны, говоря о позитивных и подлинных моментах. В одном опубликованном в сентябре 2007 г. исследовании рассмотрен эффект памфлета, изданного Центрами контроля над заболеваемостью и профилактики заболеваний и направленного против мифов о вакцине против гриппа:

   Федеральные центры контроля над заболеваемостью и профилактики заболеваний недавно опубликовали листовку, направленную против мифов о противогриппозной вакцине. В этой листовке воспроизведены разные распространенные мнения, которые обозначены как «обоснованные» или же как «ошибочные». Среди «ошибочных» мнений встречаются утверждения вроде «Побочные эффекты хуже самого гриппа» и «В противогриппозной вакцине нуждаются только пожилые люди».
   Однако когда Норберт Шварц, социальный психолог из Мичиганского университета, попросил добровольцев прочитать эту листовку, он обнаружил, что в первые же полчаса после прочтения пожилые добровольцы неправильно вспомнили о том, что 28 % ложных утверждений являются истинными. Через три дня они считали истинными 40 % утверждений, которые в листовке были названы мифами.
   Поначалу добровольцы более молодого возраста давали более правильные ответы, но через три дня они стали делать столько же ошибок, сколько пожилые люди делали в первые полчаса после прочтения. Самым тревожным было то, что люди всех возрастов теперь считали источником своих ложных убеждений листовки Центров контроля над заболеваемостью и профилактики заболеваний (Vedantam, 2007).

   Если упоминаются слухи (обоснованные или нет), то даже в процессе их опровержения авторитетным источником люди все равно неверно интерпретируют и неправильно запоминают истину и ложь. У общественности очень короткая память. Не напоминайте людям то, о чем они и сами готовы забыть. Эта рекомендация приводит нас к последнему принципу.

Принцип 5: не задерживайтесь!

   Необходимо сохранять устремленность в будущее и выбираться из кризисного режима как можно скорее. В 80-х гг. ХХ в. компания McDonald's столкнулась со слухом о том, что мясо для ее гамбургеров сделано из червей. В ответ компания дала выход своему гневу в рекламных материалах и в своих ресторанах развесила плакаты, в которых говорилось, что McDonald's не использует червей как мясо, ибо такая подмена бессмысленна – черви дороже говядины. Этот логичный, разумный ответ пресек слухи, но в стратегии была упущена устремленность в будущее. Вот почему эта рекламная кампания оказалась весьма неудачной.
   Комментируя исследование, проведенное после описанного инцидента, профессор Уортонской школы бизнеса Мэри Фрэнсис Люс заметила: «McDonald's следовало бы сосредоточиться на других вещах». В исследовании, о котором идет речь, стратегию прямого опровержения слухов (а именно ту стратегию, которой последовала компания McDonald's) сравнили со стратегией опроса потребителей, у которых спрашивали мнение относительно не связанных со слухами аспектов деятельности компании – например, о жареном картофеле и об игровых комнатах в ресторанах компании.

   Хотя люди на самом деле не думали, будто в гамбургерах McDonald's использовали мясо червей, они охотно приняли бы участие в обсуждении тем, никак не связанных с червями. Используя опрос для укрепления ассоциаций, не имеющих отношения к червям (ассоциаций с жареным картофелем и игровыми площадками), а не опровергая слух, компания дала бы более эффективный ответ.

   Бесплатная реклама!
   Некая региональная сеть проката видеофильмов удостоилась плохих отзывов в местной прессе. Люди жаловались на то, что DVD, выдаваемые в этой сети, слишком часто поцарапаны, и их невозможно смотреть. Как ответила на эти жалобы компания? «Качество DVD, которые мы продаем нашим клиентам, – превосходное. Чтобы доказать это, мы предоставляем всем новым и старым клиентам пять фильмов бесплатно». Каков был результат этой акции? Благодаря молве, которую компания никогда не смогла бы купить за деньги, в пунктах проката начался настоящий бум. Если бы компания стала просто опровергать слухи, она бы упустила прекрасную возможность приобрести новых клиентов.

   См. также:
   • главу 17 «Как привлечь на свою сторону любое собрание – от коллегии присяжных заседателей до совета директоров компании, или Как один голос может изменить звучание хора».

3
Управление информацией личного характера: как пресекать сплетни и останавливать мельницы слухов

   Тот, кто рассказывает сплетни тебе, будет сплетничать и о тебе.

Испанская пословица

   Испокон веков слухи сопутствуют человеческой жизни. Исходя из этого, рассмотрим три примера психологической мотивации:
   1) несчастья других дают нам возможность почувствовать большую удовлетворенность собственным поведением;
   2) если мы заняты сплетничаньем о жизни всех прочих, мы можем не успеть заняться изучением того, что скверно складывается в нашей собственной жизни;
   3) сплетни и слухи создают у нас иллюзию могущества и управления собственными делами.
   Когда другие люди знают, кто является объектом слухов, все ждут от них самых последних новостей, а это создает у этих людей ощущение собственной значимости. Человек такой породы, несомненно, становится тем, кто должен намекать о подарках к дню рождения и импровизированных визитах с подарками; и когда зачарованная россказнями аудитория ловит каждое его слово, он сияет от гордости.
   Сотрудница шепотом сообщает какой-то сочный слушок подруге, работающей в том же офисе. Происходит ли при этом преступление, у которого нет жертв? Вряд ли. За это расплачиваются все. Многие из нас на работе становятся объектами форменной кампании клеветы или случайными жертвами сплетен. Если вы пытаетесь убедить людей, что слухи не верны, многие люди расценят вашу реакцию как своего рода признание, что слухи и впрямь обоснованны. В таком случае нам, естественно, нужен более изощренный подход.
   Далее приведены некоторые весьма эффективные методы управления будущим ущербом, которыми можно с успехом воспользоваться. Давайте посмотрим, как знание психологии способно помочь вам остановить работу кухни слухов и предотвратить появление новых сплетен.

Стратегия 1: да будет свет

   Поскольку анонимность ослабляет сдерживание, люди, когда их личности скрыты, способны причинять другим большие страдания как эмоционального, так и физического характера. В одном из экспериментов, проведенных в 1970 г., Филип Зимбардо нарядил женщин из Нью-Йоркского университета в белые балахоны с капюшонами и попросил их давать разряд электрошокером другим женщинам (разумеется, шок был ненастоящим, но участницы эксперимента были уверены, что шок настоящий). Те женщины, чьи лица были скрыты, нажимали на кнопку электрошокера и держали ее нажатой вдвое дольше, чем женщины из другой группы, лица участниц которой не были скрыты (к тому же члены этой второй группы носили жетоны с указанием имен).
   Размышляя над особенностями мышления толпы, где личность каждого участника размыта, великий философ Фридрих Ницше однажды заметил: «Безумие отдельного человека – явление редкое, но в группах, партиях, народах и эпохах безумие – правило». В любой конкретной ситуации, в которой наша личность защищена, скрыта от других, наше чувство правильного и неправильного может оказаться ослабленным. Вот почему слухи процветают в обстановке секретности, но как только их источник обнаруживается, он пересыхает.

   Я вас вижу
   В исследовании поведения участников игры «Сладости или жизнь», в которую детвора играет на Хэллоуин, детей, приходящих в дом, где проводили эксперимент, просили брать только по одному леденцу. Дети, личности которых можно было распознать (т. е. не анонимные дети), брали более одного леденца лишь в 8 % случаев. Но когда дети приходили группами, а за поведение каждой группы отвечал старший и отдельные члены группы были анонимными, 80 % участников брали больше одного леденца (Diener et al., 1976).

   Дальнейшие исследования показывают, что в тех случаях, когда мы не можем видеть конкретного человека в буквальном и фигуральном смыслах (т. е. не видим его как реальную личность), наша способность испытывать сочувствие и сострадание к такому человеку явно снижается. По этой причине психологическая травма, пережитая летчиком, который сбрасывает бомбы на город, зачастую оказывается меньше, чем травма пехотинца, застрелившего в упор одного-единственного человека.
   Эти и другие аналогичные исследования показывают, что наилучшая тактика пресечения сплетен состоит в том, чтобы прямо обратиться к человеку, распускающему слухи, и сообщить ему, что вам известно, чем тот занимается. Кроме того, надо попытаться заставить его почувствовать, что эти слухи наносят ущерб определенному реальному лицу, а именно – вам. Разоблачая сплетника и приобретая черты реальной человеческой личности, вы предельно затрудняете сплетнику дальнейшее распускание слухов. Самое лучшее, что можно сделать в случае, если вы не в силах поговорить с источником слухов лично, это собственноручно написать записку. Такой способ зачастую оказывается столь же эффективным, как и беседа с глазу на глаз, а порой даже эффективнее личной беседы. Это верно потому, что у нас есть склонность больше верить тому, что мы читаем, нежели тому, что слышим. Человек, являющийся источником слухов, может снова и снова перечитывать вашу записку, проникаясь ее смыслом, а вы избежите оправданий, к которым он прибегнет в разговоре с глазу на глаз.

Стратегия 2: критический анализ слуха

   Стратегия, описанная выше, работает в тех случаях, когда вам известен источник слухов. Но что, если вы не знаете, откуда исходят слухи? Или, скажем, вы знаете, кто распускает сплетни, но сплетника, по-видимому, это нимало не смущает?
   Распространяется ли слух со скоростью лесного пожара, нанося ущерб вашему доброму имени, или же это происходит медленно, это зависит от двух переменных: слухам надлежит быть интересными и звучать правдоподобно. Как говорится, «неполная правда опаснее откровенной лжи». Никто не распускает слухов о том, что является откровенной неправдой. Такие байки даже нельзя назвать сплетнями. Это просто россказни.
   Если вы сталкиваетесь с только что описанным вариантом слухов или сплетен, то психологическое решение проблемы заключается в том, чтобы подхватить слух, приукрасить и сделать его еще более возмутительным, чем он был изначально. Чем неправдоподобнее становится слух, тем менее серьезно будут к нему относиться (а заодно и к другим слухам или сплетням). Когда история более не кажется имеющей смысл, она становится неинтересной, и те, кто когда-то поверил слуху, начинают интересоваться людьми, рассказывающими правду. Слух увядает по мере того, как утрачивает правдоподобность.
   При более серьезных обстоятельствах можно сделать еще один шаг. Мы знаем, что главным побудительным мотивом сплетника является способность сообщать интересные и мелкие фрагменты правды, поэтому мы можем использовать это побуждение для подавления слухов еще до того, как они начнут расползаться. Приукрасьте истории сплетницы невероятными подробностями так, чтобы она сама не знала, во что верить, и когда она начнет распространять свои домыслы, то станет столь же интересной, как журналы сплетен, стоящие на полках у касс в супермаркетах. Как только сплетня начнет распространяться, каждое сказанное сплетницей слово будет наносить ущерб ее собственной репутации (впрочем, не будем забывать, что вы не желаете распространять слухи, наносящие ущерб третьим лицам).

   Слухи о знаменитостях
   Что происходит, когда в слухе есть малая доля правды, которая уже известна? Наилучшим способом ограничения ущерба в этом случае станет проявление полного смирения. Это полностью обезоруживает других людей. Им больше не надо сражаться и что-то доказывать. Что они выиграют в результате такого столкновения? Если вы совершили нечто невероятно неправильное, не пытайтесь защищать свое ошибочное поведение. Вместо оправданий того, что нельзя оправдать, скажите просто: «Я чувствую, что свалял дурака». Одно это предложение позволяет достичь трех критически важных целей. Во-первых, оно показывает, что вы знаете: вы совершили нечто неприемлемое, а такое признание означает, что вы вряд ли снова повторите ту же ошибку. Во-вторых, такое признание показывает вашу человеческую природу, а люди больше любят нас, когда мы признаем какие-то допущенные нами ошибки и принимаем личную ответственность за них. В-третьих, признание свидетельствует о нашей полной честности, а к честным относятся более снисходительно. Посмотрите, что происходит со слухами в мире знаменитостей. Всякий раз, когда какая-нибудь знаменитость признает ошибку и смеется над собой (но не над ситуацией), демонстрируя тем самым смирение и признание неправильности собственного поведения в данном конкретном случае, общественность прощает содеянное и предает инцидент забвению. Но если знаменитость отрицает сообщение об инциденте или встает в позу, СМИ с удовольствием раздирают такую знаменитость на куски. Человек, у которого хватает полного смирения, чтобы до конца раскаяться, не оставляет другим возможности добавить что-то еще к его покаянию. Другим остается лишь восстанавливать доброе имя человека, совершившего ошибку.

   Бывают случаи, когда вы хотите искоренить негативное воздействие сплетен еще до того, как они начинают распространяться. Далее приведены стратегии борьбы со злейшими сплетниками.

Стратегия 3: переосмысление власти

   Если какой-то человек считает себя могущественным, потому что знает самые последние новости и полагает, что окружающие хорошо относятся к нему, так как он владеет конфиденциальной информацией, то такую личность вряд ли остановишь. У подобного субъекта нет побудительного мотива, чтобы прекратить распространение слухов. Однако если он узнает, что людям нравятся те, кто умеет хранить секреты, и к таким людям относятся с уважением, то сила, заставляющая его распускать слухи, оказывается равной силе, удерживающей его от этого. Почтение, которое, как он думал, ему оказывают, исчезает, но уважение можно заслужить, если придержать язык за зубами.