Страница:
Например, допустим, что вы хотите, чтобы одна из ваших сотрудниц, Лорин, перестала сообщать вам все, что она слышит от других. Если Лорин подслушает, как вы восхищаетесь другой сотрудницей, Дженнифер, за то, что та быстро меняет тему разговора, принимающего негативный или нелестный для других характер, Лорин перестанет сплетничать. Распускание сплетен попросту перестанет служить ей и, по сути дела, будет наносить вред тому образу, который Лорин хотела бы иметь в глазах других.
Мы сообщаем слухи почти исключительно тем, на кого пытаемся произвести впечатление. Если нам не удается увеличить собственную значимость путем россказней, наше побуждение к изобретению слухов рассеивается.
Стратегия 4: попросите помощи
4
Стратегия 1: выясните вклад и степень участия
Стратегия 2: социализация, положительная оценка и признание
Стратегия 3: инвестируйте в отношения менеджеров и работников
Стратегия 4: когда деньги могут подрывать моральный дух и способность к творчеству
Мы сообщаем слухи почти исключительно тем, на кого пытаемся произвести впечатление. Если нам не удается увеличить собственную значимость путем россказней, наше побуждение к изобретению слухов рассеивается.
Благая жизнь
Жить так, чтобы слухи о вашей жизни казались неправдоподобными, – один из лучших приемов, к которым вы можете прибегнуть. Старайтесь сохранять в своей жизни сосредоточенность на достойных идеалах и показывать, что вы твердо их придерживаетесь. Если вы показываете себя хорошим человеком, живущим нравственной жизнью, кухня сплетен сбавит обороты, ибо ей не с чем будет работать.
Стратегия 4: попросите помощи
Если вы оказываетесь в ситуации, в которой испытываете абсолютную уязвимость, можете уничтожить самого коварного сплетника. Рассмотрим психологический аспект подобной ситуации.
На дороге вашу машину подрезает автомобиль, и вам любопытно посмотреть на водителя этой машины. Почему? Потому, что вы хотите понять, не подрезал ли этот человек вас умышленно. Если за рулем подрезавшей вас машины сидит пожилая леди, это вызовет у вас гораздо меньший приступ гнева, чем тот, который вы испытаете, увидев за рулем молодчика, покуривающего сигарету под громкую музыку, которая доносится из открытых окон его авто. Большинство людей решат, что пожилая леди просто не заметила нашей машины, а молодчик подрезал вас нарочно.
Мы часто и неосознанно рассматриваем ситуации, чтобы определить собственную реакцию на происходящее. Говоря объективно, наше поведение безумно. Мы набираем скорость и, рискуя попасть в аварию, нагоняем подрезавшую нас машину, чтобы посмотреть, насколько сильно нам следует разозлиться!
Помните, чем более заносчивым выглядит человек внешне, тем ранимее и беспомощнее он оказывается внутри. Мы, естественно, изливаем сострадание на детей, престарелых, больных и даже на животных, потому что по их внешнему виду нам легче заметить их уязвимость. Хотя нам труднее связать уязвимость с неосторожным водителем, который подрезал нас на дороге, мы должны признать, что показателем того, насколько хорошо мы видим реальность за внешними проявлениями, является наше эго.
Как эта психология разыгрывается в ситуации слухов? Когда вы подходите к сплетнику, испытывая глубокую беззащитность, эго сплетника также сокращается. Стена, на которой написано: «Я – это я, а он – это он», рушится, а там, где исчезает эго, возникают связи. Мишень на вашей спине автоматически уменьшается в размерах, потому что сплетник мгновенно начинает ощущать вашу боль как свою.
Ранее мы говорили о том, как придать себе человеческие черты. Здесь вам не надо сталкиваться с тем, что делает другой человек. Вместо столкновения просто попросите у него помощи, которая позволит прекратить продолжающиеся страдания, причиняемые вам теми, кто распространяет о вас вредные и отвратительные слухи.
• главу 7 «Превратите недоброжелателя в вашего главного союзника»;
• главу 8 «Возвращайте каждого потерянного клиента, по какой бы причине он ни ушел от вас».
• главу 16 «Защитите себя и свой офис от хамов и хамства»;
• главу 18 «Овладейте искусством харизмы и исчерпывающей психологической формулой моментального расположения людей к себе»;
• главу 19 «Удивительный способ ладить с людьми, имеющими проблемы психологического характера».
На дороге вашу машину подрезает автомобиль, и вам любопытно посмотреть на водителя этой машины. Почему? Потому, что вы хотите понять, не подрезал ли этот человек вас умышленно. Если за рулем подрезавшей вас машины сидит пожилая леди, это вызовет у вас гораздо меньший приступ гнева, чем тот, который вы испытаете, увидев за рулем молодчика, покуривающего сигарету под громкую музыку, которая доносится из открытых окон его авто. Большинство людей решат, что пожилая леди просто не заметила нашей машины, а молодчик подрезал вас нарочно.
Мы часто и неосознанно рассматриваем ситуации, чтобы определить собственную реакцию на происходящее. Говоря объективно, наше поведение безумно. Мы набираем скорость и, рискуя попасть в аварию, нагоняем подрезавшую нас машину, чтобы посмотреть, насколько сильно нам следует разозлиться!
Помните, чем более заносчивым выглядит человек внешне, тем ранимее и беспомощнее он оказывается внутри. Мы, естественно, изливаем сострадание на детей, престарелых, больных и даже на животных, потому что по их внешнему виду нам легче заметить их уязвимость. Хотя нам труднее связать уязвимость с неосторожным водителем, который подрезал нас на дороге, мы должны признать, что показателем того, насколько хорошо мы видим реальность за внешними проявлениями, является наше эго.
Как эта психология разыгрывается в ситуации слухов? Когда вы подходите к сплетнику, испытывая глубокую беззащитность, эго сплетника также сокращается. Стена, на которой написано: «Я – это я, а он – это он», рушится, а там, где исчезает эго, возникают связи. Мишень на вашей спине автоматически уменьшается в размерах, потому что сплетник мгновенно начинает ощущать вашу боль как свою.
Ранее мы говорили о том, как придать себе человеческие черты. Здесь вам не надо сталкиваться с тем, что делает другой человек. Вместо столкновения просто попросите у него помощи, которая позволит прекратить продолжающиеся страдания, причиняемые вам теми, кто распространяет о вас вредные и отвратительные слухи.
Откровенный разговорСм. также:
Если такое поведение – элемент более широкой комбинации, и у вас существуют постоянные отношения с человеком, к которому вы обращаетесь за помощью, подумайте о следующем: в основе межличностных отношений лежит условие, в соответствии с которым человек будет относиться к вам так, как вы его научите относиться к вам. У вас всегда есть возможность обратить внимание этого человека на его собственное поведение и дать понять, что оно неприемлемо и вы не станете терпеть такое поведение.
• главу 7 «Превратите недоброжелателя в вашего главного союзника»;
• главу 8 «Возвращайте каждого потерянного клиента, по какой бы причине он ни ушел от вас».
• главу 16 «Защитите себя и свой офис от хамов и хамства»;
• главу 18 «Овладейте искусством харизмы и исчерпывающей психологической формулой моментального расположения людей к себе»;
• главу 19 «Удивительный способ ладить с людьми, имеющими проблемы психологического характера».
4
Как стремительно поднимать моральный дух подчиненных и поддерживать производительность, мотивацию и счастье сотрудников… не затрачивая при этом ни гроша!
Самый высокий моральный дух существует тогда, когда вы не слышите о нем ни единого слова.
Если о нем только и болтают, моральный дух обычно низок.
Дуайт Дэвид Эйзенхауэр (1890–1969)
В условиях организации моральный дух – это состояние коллективного бытия, дух, господствующий в группе и засвидетельствованный уверенностью, энтузиазмом, дисциплиной группы и ее склонностью выполнять работу настолько хорошо, насколько ее можно сделать. Впрочем, моральный дух на рабочем месте может быть весьма неуловимым, зачастую непостоянным, динамичным.
В последние годы среди управляющих человеческими ресурсами стало популярным убеждение, что одно лишь доброе отношение к подчиненным способствует подъему морального духа на предприятии. Это убеждение никому не вредит, но фактом остается то, что люди проводят на работе значительную часть своей жизни, и для подъема морального духа на предприятии требуется нечто большее, чем простое соблюдение этикета или периодическое произнесение зажигательных речей.
Более того, менеджеры склонны полагать, что любая эффективная программа подъема морального духа, будь то план финансовых стимулов, повышение заработных плат или сочетание дорогостоящих пособий и льгот, стоит денег. Владельцы компаний часто жалуются на то, что люди уходят туда, куда текут деньги. «Ложь! – уверен консультант Роджер Э. Херман (2000). – Все исследования показывают противоположное. Люди жаждут получить возможности для роста на своих рабочих местах. Они страстно хотят должностного продвижения и повышения собственного престижа, а также увеличения возлагаемой на них ответственности и расширения своих возможностей».
Исследования показывают, что факторы, которые увеличивают удовлетворенность сотрудников и поддерживают у них ощущение счастья, даже нельзя купить. Вместо убеждения, получившего в последнее время признание, стоит применить немного психологии, которая предлагает более успешные малозатратные, а то и вовсе бесплатные возможности повысить и укрепить моральный дух.
В последние годы среди управляющих человеческими ресурсами стало популярным убеждение, что одно лишь доброе отношение к подчиненным способствует подъему морального духа на предприятии. Это убеждение никому не вредит, но фактом остается то, что люди проводят на работе значительную часть своей жизни, и для подъема морального духа на предприятии требуется нечто большее, чем простое соблюдение этикета или периодическое произнесение зажигательных речей.
Более того, менеджеры склонны полагать, что любая эффективная программа подъема морального духа, будь то план финансовых стимулов, повышение заработных плат или сочетание дорогостоящих пособий и льгот, стоит денег. Владельцы компаний часто жалуются на то, что люди уходят туда, куда текут деньги. «Ложь! – уверен консультант Роджер Э. Херман (2000). – Все исследования показывают противоположное. Люди жаждут получить возможности для роста на своих рабочих местах. Они страстно хотят должностного продвижения и повышения собственного престижа, а также увеличения возлагаемой на них ответственности и расширения своих возможностей».
Исследования показывают, что факторы, которые увеличивают удовлетворенность сотрудников и поддерживают у них ощущение счастья, даже нельзя купить. Вместо убеждения, получившего в последнее время признание, стоит применить немного психологии, которая предлагает более успешные малозатратные, а то и вовсе бесплатные возможности повысить и укрепить моральный дух.
Прыгающее судно
Консалтинговая фирма Employee Retention Strategies сообщает удивительные данные: в опросе, проведенном в 2007 г. Обществом управления человеческими ресурсами и сотрудниками принадлежащего Wall Street Journal сайта CareerJournal.com, 75 % опрошенных сотрудников заявили, что «ищут работу».
Стратегия 1: выясните вклад и степень участия
Люди хотят вносить вклад в дело, в которое они верят, где будет признана ценность их участия. Поэтому возможность свободно высказать свои мысли – один из главных факторов поддержания морального духа.
Рассмотрим результаты недавнего исследования, проведенного Национальным институтом бизнес-исследований (NRBI). Исследование было построено таким образом, чтобы подвергнуть анализу коренные причины низкого морального духа сотрудников одного из крупнейших поставщиков медицинских услуг и высокую текучесть кадров в этой компании. Как обнаружили специалисты NRBI, главной психологической причиной, которая оказывает влияние на всех сотрудников, является уверенность, что начальники не ценят их вклад в работу компании.
Специалисты NRBI разработали «программу великих идей», оказавшуюся весьма успешной корректирующей стратегией. Сотрудников компании попросили представить свои соображения, как сделать работу более эффективной, как сократить издержки или повысить доход компании. Сотрудникам сказали, что все высказанные ими идеи будут оценены и что количество достойных признания идей не станут ограничивать. Все, кто представил соображения, которые были реализованы, получили признание в пределах компании и бонусы, соизмеримые с финансовым эффектом той или иной идеи.
Программа великих идей, моментально улучшившая результаты проведенного NRBI исследования на 60 %, оказалась успешной по трем причинам:
1) эта программа поощряла обратную связь с сотрудниками и связь по вертикали;
2) эта программа была открыта для всех, но вознаграждала только тех, кто действительно этого заслуживал;
3) бонусы, полученные победителями, были профинансированы за счет дополнительных средств, генерированных самой программой, которая окупилась с лихвой.
Пригласите сотрудников вносить вклад в дискуссии, которые ведут управляющие, и принимать участие в решении проблем организации. Исследования позволяют предположить, что сотрудников мотивируют взаимодействие, дискуссии, возможность выдвинуть собственные идеи и получить на них отклик. Таким образом, создайте демократию на рабочем месте (или определите периоды такой демократии), в рамках которой у каждого есть возможность участвовать в принятии важных решений.
Когда в организациях поощряют условия, наделяющие сотрудников новыми возможностями (позволяют людям самим определять свои обязанности, сроки выполнения заданий, цели и т. п.), сотрудники становятся собственниками судьбы корпорации, в которой работают и трудятся с большим вдохновением.
Не следует недооценивать мощное эмоциональное воздействие, которое оказывает наделение сотрудников хотя бы малой долей управления. В другом исследовании, не связанном с упомянутым выше, было показано, что те обитатели дома престарелых, которым дали больше свободы в таких вопросах, как возможность принимать незначительные решения, выбирать блюда из меню (а не есть то, что дают), а также маршруты для коротких вылазок за пределы интерната, были не так подвержены заболеваниям, а ежегодные уровни смертности среди обитателей подобных заведений снизились вдвое (Rodin, 1994).
Если возможность выбирать между тушеной капустой и телячьими отбивными может столь резко увеличить продолжительность жизни пожилых людей, вообразите, что может сделать наделение ваших сотрудников новыми возможностями.
Рассмотрим результаты недавнего исследования, проведенного Национальным институтом бизнес-исследований (NRBI). Исследование было построено таким образом, чтобы подвергнуть анализу коренные причины низкого морального духа сотрудников одного из крупнейших поставщиков медицинских услуг и высокую текучесть кадров в этой компании. Как обнаружили специалисты NRBI, главной психологической причиной, которая оказывает влияние на всех сотрудников, является уверенность, что начальники не ценят их вклад в работу компании.
Специалисты NRBI разработали «программу великих идей», оказавшуюся весьма успешной корректирующей стратегией. Сотрудников компании попросили представить свои соображения, как сделать работу более эффективной, как сократить издержки или повысить доход компании. Сотрудникам сказали, что все высказанные ими идеи будут оценены и что количество достойных признания идей не станут ограничивать. Все, кто представил соображения, которые были реализованы, получили признание в пределах компании и бонусы, соизмеримые с финансовым эффектом той или иной идеи.
Программа великих идей, моментально улучшившая результаты проведенного NRBI исследования на 60 %, оказалась успешной по трем причинам:
1) эта программа поощряла обратную связь с сотрудниками и связь по вертикали;
2) эта программа была открыта для всех, но вознаграждала только тех, кто действительно этого заслуживал;
3) бонусы, полученные победителями, были профинансированы за счет дополнительных средств, генерированных самой программой, которая окупилась с лихвой.
Пригласите сотрудников вносить вклад в дискуссии, которые ведут управляющие, и принимать участие в решении проблем организации. Исследования позволяют предположить, что сотрудников мотивируют взаимодействие, дискуссии, возможность выдвинуть собственные идеи и получить на них отклик. Таким образом, создайте демократию на рабочем месте (или определите периоды такой демократии), в рамках которой у каждого есть возможность участвовать в принятии важных решений.
Когда в организациях поощряют условия, наделяющие сотрудников новыми возможностями (позволяют людям самим определять свои обязанности, сроки выполнения заданий, цели и т. п.), сотрудники становятся собственниками судьбы корпорации, в которой работают и трудятся с большим вдохновением.
Не следует недооценивать мощное эмоциональное воздействие, которое оказывает наделение сотрудников хотя бы малой долей управления. В другом исследовании, не связанном с упомянутым выше, было показано, что те обитатели дома престарелых, которым дали больше свободы в таких вопросах, как возможность принимать незначительные решения, выбирать блюда из меню (а не есть то, что дают), а также маршруты для коротких вылазок за пределы интерната, были не так подвержены заболеваниям, а ежегодные уровни смертности среди обитателей подобных заведений снизились вдвое (Rodin, 1994).
Если возможность выбирать между тушеной капустой и телячьими отбивными может столь резко увеличить продолжительность жизни пожилых людей, вообразите, что может сделать наделение ваших сотрудников новыми возможностями.
Стратегия 2: социализация, положительная оценка и признание
Анализ стратегий повышения морального духа был бы неполным без внимательного рассмотрения новаторской работы профессора Гарвардской школы бизнеса Элтона Майо и его помощников Ф. Дж. Ротлишбергера и Уильяма Дж. Диксона по исследовательскому проекту, проведенному на заводе Western Electric Company's Hawthorne Works (Mayo, 2007).
В компании Hawthorne Works было занято 40 тыс. человек, которые конструировали, собирали и испытывали кабельные системы, коммутаторы и распределительные устройства, реле, системы переключения и другое телекоммуникационное оборудование.
Исследователи, работавшие в Готорне, были первыми, кто обнаружил, что у рабочих есть коллективная жизнь, и продемонстрировал исключительно сильное влияние факторов межличностного общения на моральный дух рабочих. Часто считают, что Готорнский проект, в сущности, положил начало индустриальной психологии как особой научной дисциплины.
Готорнский эксперимент развеял миф о том, что индивидуальные способности – самые надежные предикторы эффективности работника. Хотя способности действительно указывают на физический и умственный потенциал индивидуума, самый важный показатель – производительность – подвержен очень сильному воздействию социальных факторов. Работники испытывают острую потребность в сотрудничестве и общении с коллегами. Изоляция лишает людей мотивации. Мы, люди – общественные существа.
Поощряйте взаимодействие сотрудников и находите возможности способствовать формированию товарищества и сообщества, основанного на сотрудничестве. Социальное взаимодействие положительно влияет на сотрудничество работников, позволяет с энтузиазмом каждый день приходить на работу и повышает моральный дух на предприятиях.
Однако исследование, проведенное в Готорне, показало намного больше того, о чем уже сказано. В известном смысле готорнское исследование было экспериментальным проектом с интересными выводами. Эксперимент был спланирован, чтобы измерить конкретное воздействие мотивационных стимулов, удовлетворенности работой, сопротивления изменениям, групповых норм, участия рабочих и эффективности руководства. Впрочем, никаких определенных корреляций производительности и независимых переменных, вроде денежных стимулов или перерывов в работе, выявлено не было. Ни положительных, ни отрицательных. Неважно, какие новые переменные вводились, эффективность труда рабочих в Готорне продолжала расти, вместо того, чтобы, как ожидалось, колебаться при введении каждой новой переменной. Почему?
Эффективность труда возрастала, потому что рабочих предупредили об участии в важном эксперименте. Исследователи поняли, что рост эффективности труда независимо от конкретных условий эксперимента подхлестывает психологический стимул, который получают люди, знающие, что их выделили из общей массы. Это заставляет работников почувствовать свою значимость. С тех пор данный феномен известен под названием «готорнского эффекта».
Поразительно простой, но мощный элемент повышения морального духа в рабочей атмосфере – просто помнить о том, что надо говорить спасибо. Работникам необходимо признание, которого удостаиваются их достижения. Возможно, самое важное заключается в том, что людям необходимо, чтобы их время от времени выделяли из общей массы. Не забудьте выразить признательность невидимым сотрудникам – секретарям, ведущим прием посетителей, вахтерам, уборщикам, делопроизводителям.
Фердинанд Фурнье, автор книги Why Employees Don't Do What They're Supposed to Do (1999), советует менеджерам хвалить подчиненных сразу же после того, как они успешно завершают выполнение задания, и добавляет, что похвала должна быть конкретной и искренней: «Благодарите подчиненных за то, что они подготовили отчет досрочно. Отметьте, что завершение работы было особенно впечатляющим».
Работники должны знать, что за свой вклад в командную работу они удостоятся равного с другими признания. Каждому необходимо чувствовать, что он – ценный член команды. Хотя это может казаться ребячеством, ищите возможности, чтобы отметить успехи торжественно и публично, особенно в тех случаях, когда людям приходится прилагать дополнительные усилия для выполнения поставленных задач. Опубликуйте вашу похвалу в бюллетене компании или разместите письма благодарности на доске, где помещают бюллетень по вопросам персонала.
В книге The Ten Ironies of Motivation (2002) консультант по вопросам вознаграждений и признания Боб Нелсон добавляет: «Работники более чем чего-либо другого хотят, чтобы работу, которую они хорошо выполнили, оценили те, к кому они относятся с большим уважением».
В компании Hawthorne Works было занято 40 тыс. человек, которые конструировали, собирали и испытывали кабельные системы, коммутаторы и распределительные устройства, реле, системы переключения и другое телекоммуникационное оборудование.
Исследователи, работавшие в Готорне, были первыми, кто обнаружил, что у рабочих есть коллективная жизнь, и продемонстрировал исключительно сильное влияние факторов межличностного общения на моральный дух рабочих. Часто считают, что Готорнский проект, в сущности, положил начало индустриальной психологии как особой научной дисциплины.
Готорнский эксперимент развеял миф о том, что индивидуальные способности – самые надежные предикторы эффективности работника. Хотя способности действительно указывают на физический и умственный потенциал индивидуума, самый важный показатель – производительность – подвержен очень сильному воздействию социальных факторов. Работники испытывают острую потребность в сотрудничестве и общении с коллегами. Изоляция лишает людей мотивации. Мы, люди – общественные существа.
Поощряйте взаимодействие сотрудников и находите возможности способствовать формированию товарищества и сообщества, основанного на сотрудничестве. Социальное взаимодействие положительно влияет на сотрудничество работников, позволяет с энтузиазмом каждый день приходить на работу и повышает моральный дух на предприятиях.
Однако исследование, проведенное в Готорне, показало намного больше того, о чем уже сказано. В известном смысле готорнское исследование было экспериментальным проектом с интересными выводами. Эксперимент был спланирован, чтобы измерить конкретное воздействие мотивационных стимулов, удовлетворенности работой, сопротивления изменениям, групповых норм, участия рабочих и эффективности руководства. Впрочем, никаких определенных корреляций производительности и независимых переменных, вроде денежных стимулов или перерывов в работе, выявлено не было. Ни положительных, ни отрицательных. Неважно, какие новые переменные вводились, эффективность труда рабочих в Готорне продолжала расти, вместо того, чтобы, как ожидалось, колебаться при введении каждой новой переменной. Почему?
Эффективность труда возрастала, потому что рабочих предупредили об участии в важном эксперименте. Исследователи поняли, что рост эффективности труда независимо от конкретных условий эксперимента подхлестывает психологический стимул, который получают люди, знающие, что их выделили из общей массы. Это заставляет работников почувствовать свою значимость. С тех пор данный феномен известен под названием «готорнского эффекта».
Поразительно простой, но мощный элемент повышения морального духа в рабочей атмосфере – просто помнить о том, что надо говорить спасибо. Работникам необходимо признание, которого удостаиваются их достижения. Возможно, самое важное заключается в том, что людям необходимо, чтобы их время от времени выделяли из общей массы. Не забудьте выразить признательность невидимым сотрудникам – секретарям, ведущим прием посетителей, вахтерам, уборщикам, делопроизводителям.
Фердинанд Фурнье, автор книги Why Employees Don't Do What They're Supposed to Do (1999), советует менеджерам хвалить подчиненных сразу же после того, как они успешно завершают выполнение задания, и добавляет, что похвала должна быть конкретной и искренней: «Благодарите подчиненных за то, что они подготовили отчет досрочно. Отметьте, что завершение работы было особенно впечатляющим».
Работники должны знать, что за свой вклад в командную работу они удостоятся равного с другими признания. Каждому необходимо чувствовать, что он – ценный член команды. Хотя это может казаться ребячеством, ищите возможности, чтобы отметить успехи торжественно и публично, особенно в тех случаях, когда людям приходится прилагать дополнительные усилия для выполнения поставленных задач. Опубликуйте вашу похвалу в бюллетене компании или разместите письма благодарности на доске, где помещают бюллетень по вопросам персонала.
В книге The Ten Ironies of Motivation (2002) консультант по вопросам вознаграждений и признания Боб Нелсон добавляет: «Работники более чем чего-либо другого хотят, чтобы работу, которую они хорошо выполнили, оценили те, к кому они относятся с большим уважением».
Избавляйтесь от балласта
Брюс Пфау и Айра Кей в книге The Human Capital Edge (2001) отмечают, что неспособность дисциплинировать или увольнять плохих работников – одна из самых опасных ошибок, какие только могут быть допущены руководителями компаний. Если тем, кто хронически не выполняет производственные задания, платят столько же, сколько платят высокоэффективным работникам, последние испытывают дискомфорт и часто указывают на это обидное для них обстоятельство в интервью перед уходом из компаний. По сути дела, они хотят, чтобы плохих работников увольняли.
Стратегия 3: инвестируйте в отношения менеджеров и работников
Люди уходят из-за менеджеров и начальников чаще, чем из компаний или с конкретных рабочих мест. Готорнский эксперимент показал, что отношения между начальником и подчиненным влияют на способ выполнения работниками распоряжений начальства. Простая демонстрация подчиненным того, что вы как начальник заботитесь о них, даже без похвалы повышает производительность и эффективность труда.
Моральный дух начинается с преданности подчиненных, а преданность возникает в отношениях между менеджерами и работниками. По словам Тома Рата, автора бестселлера Vital Friends (2006), вероятность удовлетворения своей работой сотрудников, у которых сложились тесные отношения с непосредственными начальниками, в 2,5 раза выше, чем у тех, у кого таких отношений нет.
Рат цитирует новое (2006) исследование, проведенное компанией Gallup и учеными Принстонского университета. В этом исследовании участников просили реконструировать свой рабочий день и отметить степень удовольствия, которое приносят им главные события рабочего дня. Затем участники исследования ранжировали людей, с которыми они работали, чтобы составить список тех, с кем им приятно общаться. Клиенты и покупатели заняли третье с конца место, коллеги оказались на предпоследнем месте, а на безнадежное последнее место были поставлены начальники. Взаимодействие с начальником, также имевшее место в рейтинге, доставляло работникам в среднем меньше удовольствия, чем домашняя уборка.
Рат считает, что один из секретов мастерства обучения менеджеров – умение воспринимать каждого работника как личность и адаптировать управление в соответствии с предпочтениями подчиненного. «Лучшие менеджеры мира– не только эксперты по системам, процессам и техническим дисциплинам. Такие менеджеры – эксперты по проблемам жизни подчиненных, – отмечает Рат. – Поэтому-то они повышают вовлеченность работников в жизнь компании, а также и производительность их труда».
Работники хотят, чтобы ими руководили менеджеры, интересующиеся, как подчиненные живут вне работы в компании. Работники нуждаются в таких менеджерах. Служба Gallup попросила восемь с лишним миллионов человек прокомментировать утверждение «По всей вероятности, мой непосредственный начальник (или кто-то другой на работе) интересуется мной как личностью». Обнаружилось, что люди, согласные с этим утверждением, предпочитают оставаться в компаниях, где они работают, имеют более преданных клиентов и демонстрируют высокую производительность.
Готорнский эксперимент пролил яркий свет на тот факт, что организации, в которых не уделяется достаточного внимания персоналу и культурным составляющим, стабильно менее успешны, чем компании, которые не упускают из виду данные аспекты. Современные исследования дают основания предполагать, что организации, в которых с должным вниманием относятся к глубоким чувствам работников и связующим их сложным отношениям, стабильно будут более успешными, чем компании, где пренебрегают этими вопросами. Другими словами, повышение морального духа – дело не столько механики или денег, сколько человечности.
Моральный дух начинается с преданности подчиненных, а преданность возникает в отношениях между менеджерами и работниками. По словам Тома Рата, автора бестселлера Vital Friends (2006), вероятность удовлетворения своей работой сотрудников, у которых сложились тесные отношения с непосредственными начальниками, в 2,5 раза выше, чем у тех, у кого таких отношений нет.
Рат цитирует новое (2006) исследование, проведенное компанией Gallup и учеными Принстонского университета. В этом исследовании участников просили реконструировать свой рабочий день и отметить степень удовольствия, которое приносят им главные события рабочего дня. Затем участники исследования ранжировали людей, с которыми они работали, чтобы составить список тех, с кем им приятно общаться. Клиенты и покупатели заняли третье с конца место, коллеги оказались на предпоследнем месте, а на безнадежное последнее место были поставлены начальники. Взаимодействие с начальником, также имевшее место в рейтинге, доставляло работникам в среднем меньше удовольствия, чем домашняя уборка.
Рат считает, что один из секретов мастерства обучения менеджеров – умение воспринимать каждого работника как личность и адаптировать управление в соответствии с предпочтениями подчиненного. «Лучшие менеджеры мира– не только эксперты по системам, процессам и техническим дисциплинам. Такие менеджеры – эксперты по проблемам жизни подчиненных, – отмечает Рат. – Поэтому-то они повышают вовлеченность работников в жизнь компании, а также и производительность их труда».
Работники хотят, чтобы ими руководили менеджеры, интересующиеся, как подчиненные живут вне работы в компании. Работники нуждаются в таких менеджерах. Служба Gallup попросила восемь с лишним миллионов человек прокомментировать утверждение «По всей вероятности, мой непосредственный начальник (или кто-то другой на работе) интересуется мной как личностью». Обнаружилось, что люди, согласные с этим утверждением, предпочитают оставаться в компаниях, где они работают, имеют более преданных клиентов и демонстрируют высокую производительность.
Готорнский эксперимент пролил яркий свет на тот факт, что организации, в которых не уделяется достаточного внимания персоналу и культурным составляющим, стабильно менее успешны, чем компании, которые не упускают из виду данные аспекты. Современные исследования дают основания предполагать, что организации, в которых с должным вниманием относятся к глубоким чувствам работников и связующим их сложным отношениям, стабильно будут более успешными, чем компании, где пренебрегают этими вопросами. Другими словами, повышение морального духа – дело не столько механики или денег, сколько человечности.
Преимущество малого бизнеса
В мелких компаниях повышение морального духа сотрудников в целом менее сложная задача. В исследовании, проведенном недавно службой Gallup по заданию Marlin Company, отмечено, что 41 % сотрудников малых компаний «вполне удовлетворены» своей работой, тогда как среди работающих в крупных компаниях таковых лишь 28 %. Кроме того, 46 % сотрудников крупных компаний признаются, что работа часто мешает их личной и семейной жизни. Для сравнения: в малых компаниях такие сложности испытывает 31 % сотрудников. Наконец, служащие малых компаний находят на работе социальную поддержку вдвое чаще, чем люди, работающие в крупных компаниях.
Стратегия 4: когда деньги могут подрывать моральный дух и способность к творчеству
Атмосфера конкуренции зачастую является контрпродуктивной и, строго говоря, вредной. Элфи Кон в книге Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes (1999) приводит результаты многочисленных исследований, проведенных на предприятиях, показывающих, что когда служащих просят назвать наиболее важные из условий их труда и ранжировать их, деньги существенно отстают от таких факторов, как интересная работа и коллеги, с которыми приятно общаться. Интересно, что когда менеджеров спрашивают, что может являтся наиболее важным для их подчиненных, менеджеры ставят на первое место деньги, т. е. менеджеры управляют своими подчиненными исходя из ложной посылки.
По словам Кона, по меньшей мере в 70 % исследований установлено, что вознаграждения имеют свойство подрывать интерес к выполнению задач или портить поведение сотрудников. В качестве подтверждения Кон приводит убедительное исследование поведения работников компании Marshall Industries, крупной калифорнийской компании – дистрибьютора компонентов электронного оборудования. Господствующая в этой компании «близорукая, проникнутая популярным бихевиоризмом идеология чувствительности» проявилась в том, что компания подчеркнуто полагалась на финансовое стимулирование своих сотрудников. Затем наступил критический момент, когда финансовые вознаграждения фактически стали сдерживать развитие компании. Генеральный директор Роб Родин ликвидировал прежде всего соревнования и другие мероприятия, которые сталкивали сотрудников друг с другом, затем стимулирование управляющих и, наконец, заменил вознаграждения за эффективность (например комиссионные) тарифными ставками.
К чему же привели эти новшества? Главным результатом стал подъем морального духа работников. Продавцы начали сотрудничать. Текучесть кадров, составлявшая один из наиболее крупных скрытых расходов, которые приходилось нести при системе вознаграждений, сократилась на 80 %. А объем продаж (и доходность бизнеса) возрос весьма впечатляющим образом. За пять лет котировки акций компании выросли с 8 до 40 долларов за акцию, а ежегодный объем продаж увеличился с 575 млн до 1,3 млрд долларов.
Уделим еще немного времени рассмотрению этой концепции стимулирования, поскольку она противоречит представлениям большинства людей о том, что мотивирует человека.
В условиях организации слово мотивация часто ассоциируется со словами вознаграждение и наказание. В конце концов парадигма «вознаграждение – наказание» была нашим образом действий со времен промышленной революции, и лишь недавно мы начали сомневаться в ее эффективности. Модели «вознаграждения – наказания», пережитки классического бихейвиоризма Б.Ф. Скиннера, построены на предположении, что поведение мотивируют исключительно внешние факторы.
В теориях мотивации извне сама задача рассматривается как средство достижения конечной цели, как непременная предпосылка получения вознаграждения или избежания наказания. Напротив, в поведении, мотивируемом внутренними факторами, явного вознаграждения или внешнего принуждения не существует. Достаточным вознаграждением является сама деятельность. Оказывается, что внешние вознаграждения на самом деле могут ослаблять мотивацию.
Любопытнейшее исследование показывает интересную взаимосвязь, существующую между вознаграждением и поведением. В одном из экспериментов люди, которым платили по 100 долларов за выполнение некой задачи, оценивали эту задачу как более сложную и требовавшую больших усилий, чем те, что получали за выполнение той же задачи в таких же условиях 25 долларов. По мере увеличения суммы вознаграждения мотивация и заинтересованность работников снижаются (Freedman and Fraser, 1966).
Это и другие аналогичные исследования показывают: когда в уравнение вводят денежную сумму (или любую внешнюю компенсацию), люди начинают думать, что выполнение данной задачи требует именно такого вознаграждения. В многочисленных исследованиях процесса воспитания самых маленьких детей также сделан вывод, что вознаграждение ребенка за хорошее поведение лишь снижает внутреннее удовлетворение, которое мог бы получить ребенок в том случае, если бы такого вознаграждения он не получал.
Разумеется, люди должны зарабатывать себе на жизнь, и мы хотим, чтобы нам платили по заслугам. Суть приведенных выше выводов состоит в том, что нельзя бросать деньги человеку и ожидать, что его поведение изменится, а его производительность возрастет; в действительности, от внешних вознаграждений следует ожидать противоположного эффекта. Мудрый наблюдатель человеческого поведения Марк Твен в своем классическом романе «Приключения Тома Сойера» замечает: «В Англии есть богачи-джентльмены, которые в летние дни управляют четверкой, везущей омнибус за 20–30 миль, только потому, что это благородное занятие стоит им значительных денег; но, если бы им предложили жалованье за тот же нелегкий труд, развлечение стало бы работой, и они сейчас же отказались бы от нее»[1].
Оптимальную стратегию можно найти в более точном понимании нюансов человеческого поведения. Психолог Тереза Эмабайл, извлекая суть из результатов проведенного в 1984 г. исследования мотивации и вознаграждений, пишет: «Чем сложнее деятельность, тем сильнее ей вредят внешние вознаграждения». Таким образом, эти результаты объясняют, почему для сотрудников, занимающихся выполнением простых и даже требующих порой определенного творчества заданий, бонусы за качество труда могут быть вполне эффективными (что и подтверждают многочисленные другие исследования). И наоборот: сотрудники, работа которых требует определенной креативности и отличается большей сложностью, будут более удовлетворены и продемонстрируют большую производительность в тех случаях, когда им дают право выбирать задания, а их заработок не зависит напрямую от эффективности собственного труда.
По словам Кона, по меньшей мере в 70 % исследований установлено, что вознаграждения имеют свойство подрывать интерес к выполнению задач или портить поведение сотрудников. В качестве подтверждения Кон приводит убедительное исследование поведения работников компании Marshall Industries, крупной калифорнийской компании – дистрибьютора компонентов электронного оборудования. Господствующая в этой компании «близорукая, проникнутая популярным бихевиоризмом идеология чувствительности» проявилась в том, что компания подчеркнуто полагалась на финансовое стимулирование своих сотрудников. Затем наступил критический момент, когда финансовые вознаграждения фактически стали сдерживать развитие компании. Генеральный директор Роб Родин ликвидировал прежде всего соревнования и другие мероприятия, которые сталкивали сотрудников друг с другом, затем стимулирование управляющих и, наконец, заменил вознаграждения за эффективность (например комиссионные) тарифными ставками.
К чему же привели эти новшества? Главным результатом стал подъем морального духа работников. Продавцы начали сотрудничать. Текучесть кадров, составлявшая один из наиболее крупных скрытых расходов, которые приходилось нести при системе вознаграждений, сократилась на 80 %. А объем продаж (и доходность бизнеса) возрос весьма впечатляющим образом. За пять лет котировки акций компании выросли с 8 до 40 долларов за акцию, а ежегодный объем продаж увеличился с 575 млн до 1,3 млрд долларов.
Уделим еще немного времени рассмотрению этой концепции стимулирования, поскольку она противоречит представлениям большинства людей о том, что мотивирует человека.
В условиях организации слово мотивация часто ассоциируется со словами вознаграждение и наказание. В конце концов парадигма «вознаграждение – наказание» была нашим образом действий со времен промышленной революции, и лишь недавно мы начали сомневаться в ее эффективности. Модели «вознаграждения – наказания», пережитки классического бихейвиоризма Б.Ф. Скиннера, построены на предположении, что поведение мотивируют исключительно внешние факторы.
В теориях мотивации извне сама задача рассматривается как средство достижения конечной цели, как непременная предпосылка получения вознаграждения или избежания наказания. Напротив, в поведении, мотивируемом внутренними факторами, явного вознаграждения или внешнего принуждения не существует. Достаточным вознаграждением является сама деятельность. Оказывается, что внешние вознаграждения на самом деле могут ослаблять мотивацию.
Любопытнейшее исследование показывает интересную взаимосвязь, существующую между вознаграждением и поведением. В одном из экспериментов люди, которым платили по 100 долларов за выполнение некой задачи, оценивали эту задачу как более сложную и требовавшую больших усилий, чем те, что получали за выполнение той же задачи в таких же условиях 25 долларов. По мере увеличения суммы вознаграждения мотивация и заинтересованность работников снижаются (Freedman and Fraser, 1966).
Это и другие аналогичные исследования показывают: когда в уравнение вводят денежную сумму (или любую внешнюю компенсацию), люди начинают думать, что выполнение данной задачи требует именно такого вознаграждения. В многочисленных исследованиях процесса воспитания самых маленьких детей также сделан вывод, что вознаграждение ребенка за хорошее поведение лишь снижает внутреннее удовлетворение, которое мог бы получить ребенок в том случае, если бы такого вознаграждения он не получал.
Разумеется, люди должны зарабатывать себе на жизнь, и мы хотим, чтобы нам платили по заслугам. Суть приведенных выше выводов состоит в том, что нельзя бросать деньги человеку и ожидать, что его поведение изменится, а его производительность возрастет; в действительности, от внешних вознаграждений следует ожидать противоположного эффекта. Мудрый наблюдатель человеческого поведения Марк Твен в своем классическом романе «Приключения Тома Сойера» замечает: «В Англии есть богачи-джентльмены, которые в летние дни управляют четверкой, везущей омнибус за 20–30 миль, только потому, что это благородное занятие стоит им значительных денег; но, если бы им предложили жалованье за тот же нелегкий труд, развлечение стало бы работой, и они сейчас же отказались бы от нее»[1].
Оптимальную стратегию можно найти в более точном понимании нюансов человеческого поведения. Психолог Тереза Эмабайл, извлекая суть из результатов проведенного в 1984 г. исследования мотивации и вознаграждений, пишет: «Чем сложнее деятельность, тем сильнее ей вредят внешние вознаграждения». Таким образом, эти результаты объясняют, почему для сотрудников, занимающихся выполнением простых и даже требующих порой определенного творчества заданий, бонусы за качество труда могут быть вполне эффективными (что и подтверждают многочисленные другие исследования). И наоборот: сотрудники, работа которых требует определенной креативности и отличается большей сложностью, будут более удовлетворены и продемонстрируют большую производительность в тех случаях, когда им дают право выбирать задания, а их заработок не зависит напрямую от эффективности собственного труда.