Страница:
Было очень обидно, что капитан не захотел видеть меня на борту. Он лишил меня возможности посмотреть на лодку в действии и понаблюдать за прохождением проверки. Менее чем через месяц мне предстояло принять на себя всю полноту ответственности за эту лодку, но до той поры я не мог увидеть ее в море.
Конечно, в некотором смысле капитана можно понять. Мне потребуется койка, плюс на борту инспекционная группа, а места мало. Хотя мое присутствие на лодке во время двухдневного подводного похода было бы весьма полезно с точки зрения обеспечения эффективности ее деятельности после ухода прежнего капитана, но тот наверняка не нуждался в моей помощи прямо сейчас. Мог ли я винить его? В системе ВМС капитаны оцениваются по тому, насколько эффективно суда функционируют до момента их отбытия, а не после него. На следующий день это уже становится проблемой кого-то другого.
Я много размышлял после той истории. На любой подводной лодке и корабле, в каждом батальоне и эскадре сотни капитанов принимают тысячи решений, стараясь добиться максимально эффективного выполнения текущей задачи. Если они делают что-то на перспективу, то только потому, что наделены развитым чувством ответственности, а не потому, что их за это как-то поощряют. Мы не оцениваем лидерские качества офицеров по тому, как их подразделения функционируют после их отбытия. Мы не оцениваем лидерские качества офицеров по тому, как часто продвигают по службе их бывших подчиненных – два, три или четыре года спустя. Никто даже не отслеживает такого рода информацию. Имеет значение только эффективность здесь и сейчас.
Здесь ничего интересного, двигаемся дальше
Вопросы для обсуждения
Глава 3
Декабрь 1998 года, Пёрл-Харбор, Гавайи
Вопросы для обсуждения
Глава 4
15 декабря 1998 года, на борту АПЛ ВМС США Santa Fe, Пёрл-Харбор, Гавайи (25 дней до принятия командования)
Конечно, в некотором смысле капитана можно понять. Мне потребуется койка, плюс на борту инспекционная группа, а места мало. Хотя мое присутствие на лодке во время двухдневного подводного похода было бы весьма полезно с точки зрения обеспечения эффективности ее деятельности после ухода прежнего капитана, но тот наверняка не нуждался в моей помощи прямо сейчас. Мог ли я винить его? В системе ВМС капитаны оцениваются по тому, насколько эффективно суда функционируют до момента их отбытия, а не после него. На следующий день это уже становится проблемой кого-то другого.
Я много размышлял после той истории. На любой подводной лодке и корабле, в каждом батальоне и эскадре сотни капитанов принимают тысячи решений, стараясь добиться максимально эффективного выполнения текущей задачи. Если они делают что-то на перспективу, то только потому, что наделены развитым чувством ответственности, а не потому, что их за это как-то поощряют. Мы не оцениваем лидерские качества офицеров по тому, как их подразделения функционируют после их отбытия. Мы не оцениваем лидерские качества офицеров по тому, как часто продвигают по службе их бывших подчиненных – два, три или четыре года спустя. Никто даже не отслеживает такого рода информацию. Имеет значение только эффективность здесь и сейчас.
Здесь ничего интересного, двигаемся дальше
Я все-таки поднялся на борт Olympia – три дня спустя, когда она пришвартовалась к причалу. Как и ожидалось, инспекция прошла успешно. Мое знакомство с АПЛ было стандартным: чтение документов, инспектирование материальной части, собеседования с офицерами и членами экипажа. Проходя по коридорам корабля, я видел, что офицеры и матросы хотя и обеспокоены, но держатся уверенно. Возможно, даже слишком уверенно. Поскольку я потратил много времени на изучение корабля, его основных систем и рапортов о неисправностях, то сумел выявить проблемные места, заслуживающие первоочередного исследования. Приходилось задавать множество вопросов, почему экипаж делает что-то именно так, а не иначе. Ответы чаще всего оказывались краткими и уверенными. Вскоре я понял, что никто не стремится что-либо менять. Для Olympia была характерна типичная иерархическая управленческая структура, и экипаж она вполне устраивала.
Я много думал о том, как буду управлять кораблем, когда получу необходимые полномочия. Идею о радикальной перестройке управления пришлось на время отложить, поскольку это наверняка вызвало бы слишком сильное внутреннее сопротивление. Команда и так работала достаточно хорошо и не видела необходимости что-то менять. Я собирался проводить перемены постепенно.
Именно успешное функционирование иерархической структуры управления делает ее столь привлекательной. Действительно, результаты выглядят убедительно, если рассматривать их в краткосрочной перспективе. Офицеров поощряют за их незаменимость, за нежелание экипажа с ними расставаться. Если показатели деятельности подразделения ухудшаются вскоре после увольнения командира, то это считается подтверждением его выдающихся лидерских качеств, а вовсе не того факта, что он не сумел должным образом обучить своих подчиненных и заместителей.
Еще одна причина привлекательности иерархической структуры состоит в том, что она освобождает подчиненных от всякого беспокойства. Не надо самостоятельно думать, принимать решения и отвечать за их последствия, нести ответственность за людей. Вы становитесь просто одной из шестеренок в механизме, исполнителем чьих-то приказов. «Эй, я просто делаю что мне сказали!» Некоторым так жить намного проще.
Издержки обнаруживаются лишь спустя какое-то время. Если человека долго считали последователем, он так же будет воспринимать своих подчиненных, когда придет его время командовать. Если видеть в людях лишь последователей, то легко не заметить скрытого в них потенциала. Через продолжительное время – от трех до десяти лет – это становится очевидным, но люди к тому моменту уже успевают перейти на другую работу.
Пока Olympia стояла у причала, я продолжал знакомиться с кораблем – проводил собеседования, проверки, читал документы. Устав от этой текучки и разобравшись в состоянии основных систем, я решил отдохнуть хотя бы неделю и выбраться куда-нибудь вместе с женой. Вокруг Гавайских островов совершало регулярные рейсы старое круизное судно Independence, и мы решили провести последнюю неделю перед моим вступлением в должность в морском путешествии. Первые четыре дня принесли приятную расслабленность, мы любовались множеством чудесных видов Гавайских островов. Я был доволен работой экипажа Olympia и думал, что новая модель лидерства наверняка позволит нам работать еще эффективнее – та самая, с которой я потерпел неудачу на Will Rogers.
Утром на пятый день круиза теплоход проходил мимо лавового потока, когда-то извергшегося в море из вулкана Килауэа, и в этот момент мой телефон зазвонил. В последние дни мне часто звонили с лодки, так что я решил, что и теперь беспокоит кто-то из моих офицеров. Однако вместо этого незнакомый хриплый голос в трубке сообщил, что мое назначение на Olympia отменяется и сразу после Нового года я должен принять командование атомной подводной лодкой Santa Fe.
Меня охватила паника. Все мои планы по внедрению новой модели лидерства полетели в тартарары, а знания по технической части были малоприменимы к другой лодке.
Я много думал о том, как буду управлять кораблем, когда получу необходимые полномочия. Идею о радикальной перестройке управления пришлось на время отложить, поскольку это наверняка вызвало бы слишком сильное внутреннее сопротивление. Команда и так работала достаточно хорошо и не видела необходимости что-то менять. Я собирался проводить перемены постепенно.
Именно успешное функционирование иерархической структуры управления делает ее столь привлекательной. Действительно, результаты выглядят убедительно, если рассматривать их в краткосрочной перспективе. Офицеров поощряют за их незаменимость, за нежелание экипажа с ними расставаться. Если показатели деятельности подразделения ухудшаются вскоре после увольнения командира, то это считается подтверждением его выдающихся лидерских качеств, а вовсе не того факта, что он не сумел должным образом обучить своих подчиненных и заместителей.
Еще одна причина привлекательности иерархической структуры состоит в том, что она освобождает подчиненных от всякого беспокойства. Не надо самостоятельно думать, принимать решения и отвечать за их последствия, нести ответственность за людей. Вы становитесь просто одной из шестеренок в механизме, исполнителем чьих-то приказов. «Эй, я просто делаю что мне сказали!» Некоторым так жить намного проще.
Издержки обнаруживаются лишь спустя какое-то время. Если человека долго считали последователем, он так же будет воспринимать своих подчиненных, когда придет его время командовать. Если видеть в людях лишь последователей, то легко не заметить скрытого в них потенциала. Через продолжительное время – от трех до десяти лет – это становится очевидным, но люди к тому моменту уже успевают перейти на другую работу.
Пока Olympia стояла у причала, я продолжал знакомиться с кораблем – проводил собеседования, проверки, читал документы. Устав от этой текучки и разобравшись в состоянии основных систем, я решил отдохнуть хотя бы неделю и выбраться куда-нибудь вместе с женой. Вокруг Гавайских островов совершало регулярные рейсы старое круизное судно Independence, и мы решили провести последнюю неделю перед моим вступлением в должность в морском путешествии. Первые четыре дня принесли приятную расслабленность, мы любовались множеством чудесных видов Гавайских островов. Я был доволен работой экипажа Olympia и думал, что новая модель лидерства наверняка позволит нам работать еще эффективнее – та самая, с которой я потерпел неудачу на Will Rogers.
Утром на пятый день круиза теплоход проходил мимо лавового потока, когда-то извергшегося в море из вулкана Килауэа, и в этот момент мой телефон зазвонил. В последние дни мне часто звонили с лодки, так что я решил, что и теперь беспокоит кто-то из моих офицеров. Однако вместо этого незнакомый хриплый голос в трубке сообщил, что мое назначение на Olympia отменяется и сразу после Нового года я должен принять командование атомной подводной лодкой Santa Fe.
Меня охватила паника. Все мои планы по внедрению новой модели лидерства полетели в тартарары, а знания по технической части были малоприменимы к другой лодке.
Вопросы для обсуждения
– Поощряются ли люди в вашей организации за достижения на прежнем месте работы?
– Есть ли поощрения за достижения подчиненных?
– Хотят ли люди, чтобы бывшим коллегам их не хватало после перевода или выхода в отставку?
– Если организация начинает функционировать хуже после ухода лидера, как это влияет на оценку его лидерских качеств? Как оценивает данный факт руководство организации?
– На какую временну́ю перспективу рассчитаны действия лидера?
– Что можно предпринять для поощрения стратегического мышления у лидеров?
– Есть ли поощрения за достижения подчиненных?
– Хотят ли люди, чтобы бывшим коллегам их не хватало после перевода или выхода в отставку?
– Если организация начинает функционировать хуже после ухода лидера, как это влияет на оценку его лидерских качеств? Как оценивает данный факт руководство организации?
– На какую временну́ю перспективу рассчитаны действия лидера?
– Что можно предпринять для поощрения стратегического мышления у лидеров?
Глава 3
Смена курса
Насколько сильно у вас развито чувство долга? Оказалось, что главной трудностью в реализации проекта по смене модели лидерства обещает стать моя собственная моральная стойкость.
Декабрь 1998 года, Пёрл-Харбор, Гавайи
Первое, что я сделал, вернувшись из круиза, – пошел к моему новому начальнику, бывшему инструктору капитанов-стажеров коммодору[10] Марку Кенни. Вместо того чтобы продолжать знакомиться с Olympia, мне пришлось отправиться в здание, в котором находился штаб командующего Тихоокеанским флотом, – 7 декабря 1941 года, во время нападения Японии на Пёрл-Харбор, он располагался здесь же. В настоящее время в этом здании размещались офисы командующих тремя эскадрами подводных лодок. Фигурально выражаясь, я заходил на следующий круг: Olympia была в составе Третьей эскадры, а Santa Fe – Седьмой. Моего наставника по стажировке коммодора Марка Кенни только что назначили командующим Седьмой эскадрой, и, таким образом, он оказался моим новым начальником. Именно он активно ратовал за мое назначение на Santa Fe, поскольку считал, что я смогу изменить положение дел на лодке к лучшему. Он добился своего, ему же и предстояло расхлебывать последствия этого назначения. Я получил должность.
Позже Марк сказал, что одной из причин, почему он так яростно боролся за то, чтобы капитаном Santa Fe поставили именно меня, была моя неподдельная страсть к учебе, выказанная на протяжении всей стажировки. Он считал, что мое жадное любопытство станет движущей силой перемен к лучшему на Santa Fe, что впоследствии полностью подтвердилось, хотя и неожиданным образом.
Узнав, что мне предстоит командовать Santa Fe, я испытал шок. Об этой подводной лодке было известно только то, что она стоит в Пёрл-Харборе, а ее выход в море назначен через шесть месяцев. Во время стажировки мы постоянно подшучивали над экипажем Santa Fe. К тому же интернет обошла фотография, запечатлевшая плачевные результаты невнимательности матроса с этой субмарины. Капитана за происшествие много ругали, а лодка стала чем-то вроде отрицательного примера – как не надо делать. В походах у нее периодически случались неприятности, да и стоило ли удивляться, если текучесть экипажа здесь в 1998-м была самой высокой по флоту: от прежнего состава за год осталось только три человека.
Марк так охарактеризовал мою новую работу: «Тебе придется подготовить лодку и ее команду к походу за шесть месяцев. Миссия в составе оперативной группы Constellation обещает быть невероятно интересной, но и требования очень высоки. Мы собираемся провести торпедные стрельбы в мелководном Персидском заливе, чтобы продемонстрировать нашу боеспособность».
Однако последующие его слова обещали мало хорошего: «Я не хочу преуменьшать масштаб поставленной перед тобой задачи. АПЛ действует плохо. Создается впечатление, что там не нашлось настоящего лидера. Это уникальная ситуация. За всю свою военную карьеру я не припомню, чтобы где-либо наблюдалась такая концентрация неприятных инцидентов.
Кроме того, тут есть один нюанс. Если ты захочешь сменить кого-то из экипажа, сообщи мне, но лучше обойтись без массовых увольнений. Думаю, что команде это не поможет. Лучше уж работать с теми, кто есть. Ведь до выхода в море осталось всего шесть месяцев, и вряд ли ты успеешь найти достойную замену».
По данному пункту я был с ним согласен – и в конечном счете не уволил никого.
Это важно, поскольку я дал команде понять, что никого не списывают со счетов, а на лодке появился лидер. Моя задача состояла в том, чтобы с теми же людьми резко повысить боеспособность Santa Fe, изменив способ взаимодействия и поведение членов экипажа.
На подводной лодке капитану помогает старший помощник, занимающий в корабельной табели о рангах второе место после капитана и принимающий на себя командование кораблем в случае, если капитан выбыл из строя. Далее следуют четыре командира боевых частей – машинной, навигационно-операционной, ракетно-артиллерийской и снабженческой. Каждый командир боевой части (кроме снабженца) в свое время изучал материальную часть атомной подводной лодки и потому имел основания надеяться, что в один прекрасный день сам станет капитаном этого или такого же корабля. Однако обстоятельства сложились так, что капитана приходилось выбирать лишь из трех офицеров. Это не удалось сделать. Марк объяснил, что старший помощник считается человеком, очень близким к прежнему капитану, а два командира боевых частей не настолько давно пришли на лодку, чтобы о них можно было сказать что-то определенное.
Марк добавил: «Можешь быть уверен, что я и командование эскадры окажем тебе всю возможную поддержку, чтобы ты смог вовремя подготовить лодку к походу. Мы не собираемся вмешиваться в детали и говорить тебе, что надо делать. И что бы ты ни решил, мы будем на твоей стороне».
Мы обсудили кандидатуры младших офицеров. В целом все они не имели достаточной подготовки, не рассматривались как кандидаты на повышение и вообще их собирались списать с флота. Поскольку этим людям предстоял первый в их жизни большой поход, то и на борту с ними не особо считались. После выпуска из Морской академии все их практические знания о флоте и подводных лодках были получены на Santa Fe. Половина младших офицеров пришла из Морской академии, а вторая половина – из Учебного корпуса офицеров запаса ВМС.
Мы поговорили и о лейтенант-коммандерах Santa Fe. Это были люди немотивированные, не имеющие полномочий. Двенадцать лейтенант-коммандеров – средний офицерский состав корабля. В наших морских школах инструкторы говорят курсантам, что старшие офицеры отвечают за то, чтобы экипаж делал правильные вещи, а лейтенант-коммандеры – за то, чтобы экипаж делал вещи правильно. Корабль безусловно зависел от их технических навыков и лидерских качеств, равно как и от моего умения использовать эти их качества.
Способность нести длительное боевое дежурство стала основной причиной строительства стратегических атомных подводных лодок с баллистическими ракетами, а необходимость выходить в море в боевые походы послужила толчком к созданию флота многоцелевых атомных субмарин, вооруженных крылатыми ракетами. Боевой поход может продолжаться шесть месяцев, на протяжении которых корабль не заходит в родной порт. Это время лодка проводит в основном в погруженном состоянии и действует в тех регионах, где предположительно могут находиться наши условные противники. Иногда она всплывает на поверхность и заходит в близлежащий порт для пополнения припасов и мелкого ремонта, но по большей части приходится совершать переходы в тридцать тысяч миль и более в одиночестве. Подводные лодки приносят наибольшую пользу на передовой, в тылу врага и во враждебных водах, а не отсиживаясь под защитой кораблей оперативной группы и приданных сил. Боевой поход требует от экипажа максимальной боевой готовности, постоянного обучения, укомплектованности и хорошо организованного снабжения.
Коммодор объяснил, что в график подготовки Santa Fe к походу не предполагается вносить никаких изменений в связи со сменой капитана. ВМС США и нация нуждались в том, чтобы лодка вовремя вышла в море, и Марку предстояло решить, возможно ли это. В заключение разговора он ободряюще сказал: «Я верю в то, что ты сможешь. И позволь дать маленький совет: тебе очень пригодится мощный фонарик».
Мы пожали друг другу руки, и я направился к лодке. Как мы – вернее, я – собирались сделать это? Не было уверенности в том, что задача разрешима. Я чувствовал некоторую растерянность и не представлял, с чего начать. Подготовка к походу сама по себе очень трудное дело, а с деморализованной командой – тем более. Должен ли я рискнуть, несмотря ни на что, и попытаться внедрить свою новую модель лидерства?
Сам коммодор Кенни представлял собой блестящий пример лидера. Он поставил передо мной особую задачу – любой ценой подготовить корабль к походу, – но при этом ничего не сказал о том, как именно ее реализовать. Кроме того, он сообщил мне одну важную вещь: в моем распоряжении окажутся те же люди и ресурсы, что были у предыдущего капитана и есть у капитанов других подводных лодок. Следовательно, я могу изменить только одно – способ взаимодействия. Это и представлялось моей главной целью.
Затем я попытался взглянуть на ситуацию с другой стороны. Поскольку Марк не собирался управлять каждым моим шагом, то у меня появлялась возможность сделать нечто новое. Например, освободить экипаж от традиционной управленческой структуры «сверху вниз», а заодно и от девиза «делай, что тебе сказано». Я подумал: вот шанс всей моей жизни. Конечно, я буду единолично отвечать за подготовку к походу, и, если что-то не получится, это станет моим персональным провалом и с существенной вероятностью обернется потерей работы.
Однако я решил использовать этот шанс. Выйдя из офиса коммодора Кенни, я направился к причалу, где стояла на якоре Santa Fe.
Позже Марк сказал, что одной из причин, почему он так яростно боролся за то, чтобы капитаном Santa Fe поставили именно меня, была моя неподдельная страсть к учебе, выказанная на протяжении всей стажировки. Он считал, что мое жадное любопытство станет движущей силой перемен к лучшему на Santa Fe, что впоследствии полностью подтвердилось, хотя и неожиданным образом.
Узнав, что мне предстоит командовать Santa Fe, я испытал шок. Об этой подводной лодке было известно только то, что она стоит в Пёрл-Харборе, а ее выход в море назначен через шесть месяцев. Во время стажировки мы постоянно подшучивали над экипажем Santa Fe. К тому же интернет обошла фотография, запечатлевшая плачевные результаты невнимательности матроса с этой субмарины. Капитана за происшествие много ругали, а лодка стала чем-то вроде отрицательного примера – как не надо делать. В походах у нее периодически случались неприятности, да и стоило ли удивляться, если текучесть экипажа здесь в 1998-м была самой высокой по флоту: от прежнего состава за год осталось только три человека.
Марк так охарактеризовал мою новую работу: «Тебе придется подготовить лодку и ее команду к походу за шесть месяцев. Миссия в составе оперативной группы Constellation обещает быть невероятно интересной, но и требования очень высоки. Мы собираемся провести торпедные стрельбы в мелководном Персидском заливе, чтобы продемонстрировать нашу боеспособность».
Однако последующие его слова обещали мало хорошего: «Я не хочу преуменьшать масштаб поставленной перед тобой задачи. АПЛ действует плохо. Создается впечатление, что там не нашлось настоящего лидера. Это уникальная ситуация. За всю свою военную карьеру я не припомню, чтобы где-либо наблюдалась такая концентрация неприятных инцидентов.
Кроме того, тут есть один нюанс. Если ты захочешь сменить кого-то из экипажа, сообщи мне, но лучше обойтись без массовых увольнений. Думаю, что команде это не поможет. Лучше уж работать с теми, кто есть. Ведь до выхода в море осталось всего шесть месяцев, и вряд ли ты успеешь найти достойную замену».
По данному пункту я был с ним согласен – и в конечном счете не уволил никого.
Это важно, поскольку я дал команде понять, что никого не списывают со счетов, а на лодке появился лидер. Моя задача состояла в том, чтобы с теми же людьми резко повысить боеспособность Santa Fe, изменив способ взаимодействия и поведение членов экипажа.
На подводной лодке капитану помогает старший помощник, занимающий в корабельной табели о рангах второе место после капитана и принимающий на себя командование кораблем в случае, если капитан выбыл из строя. Далее следуют четыре командира боевых частей – машинной, навигационно-операционной, ракетно-артиллерийской и снабженческой. Каждый командир боевой части (кроме снабженца) в свое время изучал материальную часть атомной подводной лодки и потому имел основания надеяться, что в один прекрасный день сам станет капитаном этого или такого же корабля. Однако обстоятельства сложились так, что капитана приходилось выбирать лишь из трех офицеров. Это не удалось сделать. Марк объяснил, что старший помощник считается человеком, очень близким к прежнему капитану, а два командира боевых частей не настолько давно пришли на лодку, чтобы о них можно было сказать что-то определенное.
Марк добавил: «Можешь быть уверен, что я и командование эскадры окажем тебе всю возможную поддержку, чтобы ты смог вовремя подготовить лодку к походу. Мы не собираемся вмешиваться в детали и говорить тебе, что надо делать. И что бы ты ни решил, мы будем на твоей стороне».
Мы обсудили кандидатуры младших офицеров. В целом все они не имели достаточной подготовки, не рассматривались как кандидаты на повышение и вообще их собирались списать с флота. Поскольку этим людям предстоял первый в их жизни большой поход, то и на борту с ними не особо считались. После выпуска из Морской академии все их практические знания о флоте и подводных лодках были получены на Santa Fe. Половина младших офицеров пришла из Морской академии, а вторая половина – из Учебного корпуса офицеров запаса ВМС.
Мы поговорили и о лейтенант-коммандерах Santa Fe. Это были люди немотивированные, не имеющие полномочий. Двенадцать лейтенант-коммандеров – средний офицерский состав корабля. В наших морских школах инструкторы говорят курсантам, что старшие офицеры отвечают за то, чтобы экипаж делал правильные вещи, а лейтенант-коммандеры – за то, чтобы экипаж делал вещи правильно. Корабль безусловно зависел от их технических навыков и лидерских качеств, равно как и от моего умения использовать эти их качества.
Способность нести длительное боевое дежурство стала основной причиной строительства стратегических атомных подводных лодок с баллистическими ракетами, а необходимость выходить в море в боевые походы послужила толчком к созданию флота многоцелевых атомных субмарин, вооруженных крылатыми ракетами. Боевой поход может продолжаться шесть месяцев, на протяжении которых корабль не заходит в родной порт. Это время лодка проводит в основном в погруженном состоянии и действует в тех регионах, где предположительно могут находиться наши условные противники. Иногда она всплывает на поверхность и заходит в близлежащий порт для пополнения припасов и мелкого ремонта, но по большей части приходится совершать переходы в тридцать тысяч миль и более в одиночестве. Подводные лодки приносят наибольшую пользу на передовой, в тылу врага и во враждебных водах, а не отсиживаясь под защитой кораблей оперативной группы и приданных сил. Боевой поход требует от экипажа максимальной боевой готовности, постоянного обучения, укомплектованности и хорошо организованного снабжения.
Коммодор объяснил, что в график подготовки Santa Fe к походу не предполагается вносить никаких изменений в связи со сменой капитана. ВМС США и нация нуждались в том, чтобы лодка вовремя вышла в море, и Марку предстояло решить, возможно ли это. В заключение разговора он ободряюще сказал: «Я верю в то, что ты сможешь. И позволь дать маленький совет: тебе очень пригодится мощный фонарик».
Мы пожали друг другу руки, и я направился к лодке. Как мы – вернее, я – собирались сделать это? Не было уверенности в том, что задача разрешима. Я чувствовал некоторую растерянность и не представлял, с чего начать. Подготовка к походу сама по себе очень трудное дело, а с деморализованной командой – тем более. Должен ли я рискнуть, несмотря ни на что, и попытаться внедрить свою новую модель лидерства?
Сам коммодор Кенни представлял собой блестящий пример лидера. Он поставил передо мной особую задачу – любой ценой подготовить корабль к походу, – но при этом ничего не сказал о том, как именно ее реализовать. Кроме того, он сообщил мне одну важную вещь: в моем распоряжении окажутся те же люди и ресурсы, что были у предыдущего капитана и есть у капитанов других подводных лодок. Следовательно, я могу изменить только одно – способ взаимодействия. Это и представлялось моей главной целью.
Затем я попытался взглянуть на ситуацию с другой стороны. Поскольку Марк не собирался управлять каждым моим шагом, то у меня появлялась возможность сделать нечто новое. Например, освободить экипаж от традиционной управленческой структуры «сверху вниз», а заодно и от девиза «делай, что тебе сказано». Я подумал: вот шанс всей моей жизни. Конечно, я буду единолично отвечать за подготовку к походу, и, если что-то не получится, это станет моим персональным провалом и с существенной вероятностью обернется потерей работы.
Однако я решил использовать этот шанс. Выйдя из офиса коммодора Кенни, я направился к причалу, где стояла на якоре Santa Fe.
Вопросы для обсуждения
– Во имя чего лично вы способны рискнуть? (Иногда ради движения вперед приходится решать, что вам дорого, а чем можно пренебречь. Например, дороги бывают люди и достижение поставленной цели, а пренебречь можно бюрократическими последствиями для вашей собственной карьеры.)
– Какие эмоциональные и психологические препятствия должны преодолеть лидеры, чтобы решиться на перераспределение полномочий при сохранении за собой всей полноты ответственности?
– Каковы были наиболее серьезные последствия избавления от ручного управления, традиционной модели лидерства или культа личности?
– Как вы планируете заставить вашу команду взаимодействовать иным образом при неизменных ресурсах?
– Что вы как подчиненный можете предпринять, чтобы побудить вашего начальника разрешить вам испытать новую модель лидерства?
– Будете ли вы как руководитель ставить перед коллективом конкретные цели и предоставлять свободу в выборе способов их достижения?
– Какие эмоциональные и психологические препятствия должны преодолеть лидеры, чтобы решиться на перераспределение полномочий при сохранении за собой всей полноты ответственности?
– Каковы были наиболее серьезные последствия избавления от ручного управления, традиционной модели лидерства или культа личности?
– Как вы планируете заставить вашу команду взаимодействовать иным образом при неизменных ресурсах?
– Что вы как подчиненный можете предпринять, чтобы побудить вашего начальника разрешить вам испытать новую модель лидерства?
– Будете ли вы как руководитель ставить перед коллективом конкретные цели и предоставлять свободу в выборе способов их достижения?
Глава 4
Разочарование
Любопытны ли вы? В тот момент я думал, что во время своих предыдущих походов я был очень любопытен, но оказалось, я лишь задавал вопросы.
15 декабря 1998 года, на борту АПЛ ВМС США Santa Fe, Пёрл-Харбор, Гавайи (25 дней до принятия командования)
Я подходил к Santa Fe со смешанным чувством любопытства и волнения. В ВМС США каждая серия подводных лодок обозначается в соответствии с бортовым номером первого в ней корабля. Например, подводные лодки серии Los Angeles называются «688-ми» (бортовые номера им присваиваются начиная с 688 – это номер АПЛ Los Angeles – и т. д.). Данная серия включает два проекта – Los Angeles и Improved Los Angeles. Olympia стала тридцатым кораблем в первом проекте серии Los Angeles, а Santa Fe принадлежит ко второму, улучшенному проекту. Если не считать сходной нумерации, во всем остальном субмарины существенно отличаются друг от друга. Лодки первого проекта оснащены рубочным горизонтальным рулем, четырьмя торпедными пусковыми установками и главной реакторной установкой, которая требует перезарядки лишь один раз за весь срок службы корабля. Во втором проекте поставлен носовой горизонтальный руль, к четырем торпедным установкам добавлены двенадцать пусковых установок ракет Tomahawk с вертикальным взлетом (для поражения наземных целей), а кроме того, здесь модифицированная реакторная установка, действующая без перезарядки весь срок службы.
Я спустился в узкий люк и двинулся мимо кают-компаний. Снаружи в соответствии с протоколом донесся голос дежурного офицера: «Капитан на борту!» Я шел по узким коридорам, здороваясь с членами экипажа, попадавшимися навстречу. На подводной лодке ширина коридоров составляет около 60 сантиметров, потому пройти мимо человека, не заметив его, просто невозможно. Это все равно что столкнуться с кем-нибудь в проходе самолета. По большей части в ответ я слышал невнятное бормотание и видел людей, уткнувшихся взглядами в носки своих ботинок. Матросы и офицеры выглядели смущенными, старались не смотреть мне в глаза и не проявляли склонности к общению. Эти парни уже бывали биты. Им снова и снова повторяли, что они служат на худшем корабле во всем подводном флоте, и в конце концов заставили поверить. Santa Fe и Olympia разделял всего лишь неширокий пролив, но казалось, что между ними пролегают миры. Возле капитанской каюты я остановился, собираясь сообщить капитану о своем прибытии на борт. Я думал сменить его, через пару недель моей обязанностью будет принимать доклады, но пока капитаном оставался он. Неловкость ситуации усугублялась тем, что он покидал свой пост на год раньше положенного. Мне отвели вторую койку в каюте старшего помощника, но сейчас мне некуда было деваться. Смена капитанов оказалась неожиданностью и для экипажа Santa Fe. Поскольку у меня пока не было каюты, я прошел на центральный пост и огляделся. Оборудование стояло выключенное, но, судя по размеру и форме экранов, циферблатов и пр., оно отличалось от того, с которым я сталкивался раньше. Я начал задавать оказавшимся неподалеку членам экипажа вопросы, для чего предназначен тот или иной прибор. Для первого раза я проявил изрядное любопытство.
Затем я решил прогуляться по кораблю, продолжая задавать вопросы – об обязанностях членов экипажа, технических характеристиках оборудования и т. п. Они были встречены без энтузиазма, что вполне понятно: в обычных условиях мое поведение трактовалось не как любопытство, а как экзамен. С точки зрения матросов, я спрашивал, чтобы убедиться, что они знают ответы. Но сейчас у меня была другая цель – убедиться, что я хоть что-то знаю об оборудовании. Моя неосведомленность в технических деталях возымела интересный эффект: поскольку я не мог сразу разобраться с приборами, пришлось сконцентрироваться на людях, характере их взаимодействия, а также положиться на членов экипажа в большей мере, чем обычно. Я подумал, что буду инспектировать материальную часть и читать документы для лучшего понимания и оценки членов команды. На Olympia я изучал документы самостоятельно, но здесь решил, что стану знакомиться с документацией по тем или иным службам только вместе со старшим офицером, специалистом или матросом.
Собеседования со старшинами и офицерами проходили «на их территории». Выслушивая доклад о том или ином подразделении, я задавал вопросы примерно следующего содержания.
– Что, с вашей точки зрения, мне не следует менять?
– Что, с вашей точки зрения, стоит изменить?
– Каковы преимущества Santa Fe, на которые можно опереться?
– Если бы вы оказались на моем месте, каков был бы ваш первый шаг?
– Как вы считаете, что мешает кораблю показывать лучшие результаты?
– Чего вы хотите добиться за время службы на Santa Fe?
– Что мешает вашей работе?
– Каковы будут основные трудности в процессе подготовки Santa Fe к походу?
– Что в нынешнем положении дел на Santa Fe разочаровывает вас в наибольшей степени?
– Какой помощи вы ожидаете от меня?
Вечером я еще раз задумался о некоторых вещах, услышанных от членов экипажа. В ходе беседы обнаружилось много проблем, связанных с организацией работы на Santa Fe.
«Старшие офицеры исчезают, как будто проваливаются в черную дыру».
«Дежурные офицеры всячески затягивают начало работ по техническому обслуживанию оборудования».
«Младшие офицеры заражают остальных непрофессионализмом и небрежностью в работе».
«Я получил подготовку для службы на посту наблюдения, но потом меня переводили с корабля на корабль, и к настоящему моменту в моем послужном списке нет никаких записей об опыте работы в соответствии с квалификацией».
«Я четыре недели ждал, пока получу тест для квалификации на должность».
«Наши жены не могут принимать участие в работе клуба жен военных моряков».
«Недавняя модернизация и настройка радиооборудования привели к тому, что его технические характеристики только ухудшились по сравнению с тем, что было раньше».
«Когда я сюда пришел, мне обещали определенную должность, но я так ее и не получил».
«Я просто стараюсь не высовываться и держаться подальше от неприятностей. Когда дела идут плохо, я надеюсь, что кто-нибудь другой изменит ситуацию к лучшему».
Беседа с техником по системам управления огнем старшиной Дэвидом Стилом стала типичной в своем роде. «Я просил о переводе», – сказал он. Старшина находился на Santa Fe уже два года и не получал от службы никакого удовлетворения. Он не пользовался популярностью в команде и не имел возможности получить более высокое назначение. Едва окончив среднюю школу, Стил отправился на пункт набора рекрутов во флот. Ему тогда только исполнилось восемнадцать. Тест на проверку профессиональной пригодности он прошел достаточно хорошо, чтобы попасть на подводную лодку, – поэтому специалист по подбору персонала уговорил его пройти тест по программе средней школы и завербоваться на военную службу. В настоящее время Стил отвечал за системы управления огнем, при помощи которых наводились на цель все торпеды и ракеты Santa Fe.
«Я до сих пор не подписал свой аттестационный лист», – пожаловался Стил. Я с трудом удержался от того, чтобы заявить, что понимаю, какое это для него разочарование. Уже наступил декабрь, в то время как аттестационные листы обычно подписываются до 15 сентября. Его личное дело оказалось недооформленным, когда аттестационная комиссия решала вопросы о переводе на другие должности и присвоении званий, и это свело его шансы на повышение к нулю. Я недоумевал: если с аттестациями старшин дело обстоит так скверно, что тогда говорить о младших офицерах и матросах?
«И вообще мне не нравится, как у нас проводятся аттестации», – продолжил Стил. Его манера резать правду-матку в глаза могла кому-то показаться неуместной, но мне она нравилось. Этот офицер играл ключевую роль в обеспечении боеспособности Santa Fe, а его знания о системе вертикального запуска ракет имели в моих глазах особую ценность.
«Послушайте, старшина, я не могу обещать немедленно поставить вам высший аттестационный балл, но гарантирую, что в дальнейшем ваша аттестация будет соответствовать вашему вкладу в реализацию миссии корабля». Высший аттестационный балл означает, что данный кандидат рекомендуется к досрочному повышению.
Я спустился в узкий люк и двинулся мимо кают-компаний. Снаружи в соответствии с протоколом донесся голос дежурного офицера: «Капитан на борту!» Я шел по узким коридорам, здороваясь с членами экипажа, попадавшимися навстречу. На подводной лодке ширина коридоров составляет около 60 сантиметров, потому пройти мимо человека, не заметив его, просто невозможно. Это все равно что столкнуться с кем-нибудь в проходе самолета. По большей части в ответ я слышал невнятное бормотание и видел людей, уткнувшихся взглядами в носки своих ботинок. Матросы и офицеры выглядели смущенными, старались не смотреть мне в глаза и не проявляли склонности к общению. Эти парни уже бывали биты. Им снова и снова повторяли, что они служат на худшем корабле во всем подводном флоте, и в конце концов заставили поверить. Santa Fe и Olympia разделял всего лишь неширокий пролив, но казалось, что между ними пролегают миры. Возле капитанской каюты я остановился, собираясь сообщить капитану о своем прибытии на борт. Я думал сменить его, через пару недель моей обязанностью будет принимать доклады, но пока капитаном оставался он. Неловкость ситуации усугублялась тем, что он покидал свой пост на год раньше положенного. Мне отвели вторую койку в каюте старшего помощника, но сейчас мне некуда было деваться. Смена капитанов оказалась неожиданностью и для экипажа Santa Fe. Поскольку у меня пока не было каюты, я прошел на центральный пост и огляделся. Оборудование стояло выключенное, но, судя по размеру и форме экранов, циферблатов и пр., оно отличалось от того, с которым я сталкивался раньше. Я начал задавать оказавшимся неподалеку членам экипажа вопросы, для чего предназначен тот или иной прибор. Для первого раза я проявил изрядное любопытство.
Затем я решил прогуляться по кораблю, продолжая задавать вопросы – об обязанностях членов экипажа, технических характеристиках оборудования и т. п. Они были встречены без энтузиазма, что вполне понятно: в обычных условиях мое поведение трактовалось не как любопытство, а как экзамен. С точки зрения матросов, я спрашивал, чтобы убедиться, что они знают ответы. Но сейчас у меня была другая цель – убедиться, что я хоть что-то знаю об оборудовании. Моя неосведомленность в технических деталях возымела интересный эффект: поскольку я не мог сразу разобраться с приборами, пришлось сконцентрироваться на людях, характере их взаимодействия, а также положиться на членов экипажа в большей мере, чем обычно. Я подумал, что буду инспектировать материальную часть и читать документы для лучшего понимания и оценки членов команды. На Olympia я изучал документы самостоятельно, но здесь решил, что стану знакомиться с документацией по тем или иным службам только вместе со старшим офицером, специалистом или матросом.
Собеседования со старшинами и офицерами проходили «на их территории». Выслушивая доклад о том или ином подразделении, я задавал вопросы примерно следующего содержания.
– Что, с вашей точки зрения, мне не следует менять?
– Что, с вашей точки зрения, стоит изменить?
– Каковы преимущества Santa Fe, на которые можно опереться?
– Если бы вы оказались на моем месте, каков был бы ваш первый шаг?
– Как вы считаете, что мешает кораблю показывать лучшие результаты?
– Чего вы хотите добиться за время службы на Santa Fe?
– Что мешает вашей работе?
– Каковы будут основные трудности в процессе подготовки Santa Fe к походу?
– Что в нынешнем положении дел на Santa Fe разочаровывает вас в наибольшей степени?
– Какой помощи вы ожидаете от меня?
Вечером я еще раз задумался о некоторых вещах, услышанных от членов экипажа. В ходе беседы обнаружилось много проблем, связанных с организацией работы на Santa Fe.
«Старшие офицеры исчезают, как будто проваливаются в черную дыру».
«Дежурные офицеры всячески затягивают начало работ по техническому обслуживанию оборудования».
«Младшие офицеры заражают остальных непрофессионализмом и небрежностью в работе».
«Я получил подготовку для службы на посту наблюдения, но потом меня переводили с корабля на корабль, и к настоящему моменту в моем послужном списке нет никаких записей об опыте работы в соответствии с квалификацией».
«Я четыре недели ждал, пока получу тест для квалификации на должность».
«Наши жены не могут принимать участие в работе клуба жен военных моряков».
«Недавняя модернизация и настройка радиооборудования привели к тому, что его технические характеристики только ухудшились по сравнению с тем, что было раньше».
«Когда я сюда пришел, мне обещали определенную должность, но я так ее и не получил».
«Я просто стараюсь не высовываться и держаться подальше от неприятностей. Когда дела идут плохо, я надеюсь, что кто-нибудь другой изменит ситуацию к лучшему».
Беседа с техником по системам управления огнем старшиной Дэвидом Стилом стала типичной в своем роде. «Я просил о переводе», – сказал он. Старшина находился на Santa Fe уже два года и не получал от службы никакого удовлетворения. Он не пользовался популярностью в команде и не имел возможности получить более высокое назначение. Едва окончив среднюю школу, Стил отправился на пункт набора рекрутов во флот. Ему тогда только исполнилось восемнадцать. Тест на проверку профессиональной пригодности он прошел достаточно хорошо, чтобы попасть на подводную лодку, – поэтому специалист по подбору персонала уговорил его пройти тест по программе средней школы и завербоваться на военную службу. В настоящее время Стил отвечал за системы управления огнем, при помощи которых наводились на цель все торпеды и ракеты Santa Fe.
«Я до сих пор не подписал свой аттестационный лист», – пожаловался Стил. Я с трудом удержался от того, чтобы заявить, что понимаю, какое это для него разочарование. Уже наступил декабрь, в то время как аттестационные листы обычно подписываются до 15 сентября. Его личное дело оказалось недооформленным, когда аттестационная комиссия решала вопросы о переводе на другие должности и присвоении званий, и это свело его шансы на повышение к нулю. Я недоумевал: если с аттестациями старшин дело обстоит так скверно, что тогда говорить о младших офицерах и матросах?
«И вообще мне не нравится, как у нас проводятся аттестации», – продолжил Стил. Его манера резать правду-матку в глаза могла кому-то показаться неуместной, но мне она нравилось. Этот офицер играл ключевую роль в обеспечении боеспособности Santa Fe, а его знания о системе вертикального запуска ракет имели в моих глазах особую ценность.
«Послушайте, старшина, я не могу обещать немедленно поставить вам высший аттестационный балл, но гарантирую, что в дальнейшем ваша аттестация будет соответствовать вашему вкладу в реализацию миссии корабля». Высший аттестационный балл означает, что данный кандидат рекомендуется к досрочному повышению.