Страница:
Дэвид Марке
Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США
© Louis David Marquet, 2012
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление.
ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление.
ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()
Предисловие
Мне посчастливилось посетить атомную подводную лодку Santa Fe Военно-морских сил США в то время, когда ее командиром был капитан Марке, и собственными глазами увидеть результаты его стиля лидерства. Это сильно повлияло на мои представления о том, что такое увлеченный и наделенный необходимыми полномочиями коллектив.
Я проводил с морскими офицерами семинары по лидерству в эпоху доткомов, когда начали поступать слухи о весьма необычных событиях на американской подводной лодке на Гавайях. Как только подвернулась возможность побывать на Santa Fe, я с радостью ухватился за нее – и вскоре поднимался на борт субмарины капитана Марке. Никогда ранее я не встречал такой преданности делу. Мы стояли на мостике лодки стоимостью в несколько миллиардов долларов, медленно скользившей в кристально чистых водах бухты у городка Лахайна (остров Мауи). Вскоре после снятия с якоря к капитану подошел молодой офицер и сказал: «Сэр, я собираюсь отдать приказ на погружение на 120 метров». Капитан спросил что-то о показателях сонара и глубине дна, а затем распорядился повременить с погружением еще несколько минут, чтобы мы могли закончить разговор.
На протяжении всего дня члены экипажа то и дело подходили к капитану с рапортами о намерении предпринять те или иные действия. Капитан иногда задавал один-два вопроса, а потом говорил: «Отлично, действуйте». И только самые важные распоряжения он отдавал сам. Основная же масса айсберга – 95 % всех решений, чего бы они ни касались, принимались и выполнялись без санкции, а иногда и без уведомления о том капитана. Куда бы я ни направлялся – в машинный зал, торпедный отсек и даже на камбуз – везде кипела бурная деятельность. Вся команда с головой погрузилась в работу, и в воздухе висел постоянный негромкий гул голосов членов экипажа, обменивающихся информацией.
Не могу сказать, что капитан принимал активное участие в организации процесса.
Я спросил у него, как ему удалось добиться такой организованности и независимости. Он ответил, что делегировал команде максимум возможных в условиях военной службы полномочий и даже немного больше. В его глазах светился озорной огонек. Он знал, что если поручить подчиненным решение проблемы и предоставить самостоятельность, то они будут считать себя важным звеном в цепи управления. Ему удалось сформировать культуру, в которой даже матросы чувствовали уверенность, что делают очень важное для корабля дело. Однако это хоть и объясняет поставленную капитаном Марке цель, но не дает представления об усилиях, затрачиваемых всей командой – от старших офицеров до матросов, – чтобы реализовать ее.
Как удалось создать такую организацию? Чего это стоило?
Ответы на перечисленные вопросы содержатся в предлагаемом вам издании.
Я проводил с морскими офицерами семинары по лидерству в эпоху доткомов, когда начали поступать слухи о весьма необычных событиях на американской подводной лодке на Гавайях. Как только подвернулась возможность побывать на Santa Fe, я с радостью ухватился за нее – и вскоре поднимался на борт субмарины капитана Марке. Никогда ранее я не встречал такой преданности делу. Мы стояли на мостике лодки стоимостью в несколько миллиардов долларов, медленно скользившей в кристально чистых водах бухты у городка Лахайна (остров Мауи). Вскоре после снятия с якоря к капитану подошел молодой офицер и сказал: «Сэр, я собираюсь отдать приказ на погружение на 120 метров». Капитан спросил что-то о показателях сонара и глубине дна, а затем распорядился повременить с погружением еще несколько минут, чтобы мы могли закончить разговор.
На протяжении всего дня члены экипажа то и дело подходили к капитану с рапортами о намерении предпринять те или иные действия. Капитан иногда задавал один-два вопроса, а потом говорил: «Отлично, действуйте». И только самые важные распоряжения он отдавал сам. Основная же масса айсберга – 95 % всех решений, чего бы они ни касались, принимались и выполнялись без санкции, а иногда и без уведомления о том капитана. Куда бы я ни направлялся – в машинный зал, торпедный отсек и даже на камбуз – везде кипела бурная деятельность. Вся команда с головой погрузилась в работу, и в воздухе висел постоянный негромкий гул голосов членов экипажа, обменивающихся информацией.
Не могу сказать, что капитан принимал активное участие в организации процесса.
Я спросил у него, как ему удалось добиться такой организованности и независимости. Он ответил, что делегировал команде максимум возможных в условиях военной службы полномочий и даже немного больше. В его глазах светился озорной огонек. Он знал, что если поручить подчиненным решение проблемы и предоставить самостоятельность, то они будут считать себя важным звеном в цепи управления. Ему удалось сформировать культуру, в которой даже матросы чувствовали уверенность, что делают очень важное для корабля дело. Однако это хоть и объясняет поставленную капитаном Марке цель, но не дает представления об усилиях, затрачиваемых всей командой – от старших офицеров до матросов, – чтобы реализовать ее.
Как удалось создать такую организацию? Чего это стоило?
Ответы на перечисленные вопросы содержатся в предлагаемом вам издании.
Что мне нравится в этой книге?
Во-первых, очень увлекательная история – ведь она рассказывает о познании самого себя, о напряжении и тайных сомнениях лидера, ступившего на неведомую тропу. Сейчас мы знаем, что эксперимент капитана Марке на Santa Fe оказался невероятно успешным, но в то время ни он, ни члены его команды не могли быть в этом уверены.
Во-вторых, здесь описываются оригинальные методы, использовавшиеся автором для того, чтобы в корне изменить ситуацию на Santa Fe. Мы узнаем, как действовал капитан, как реагировали его подчиненные – положительно или отрицательно – и как эти приемы оттачивались в ходе эксперимента. Несомненным их преимуществом является универсальность: они применимы в любых взаимоотношениях между людьми. Вы можете использовать их в коммерческой компании, школе, правительстве и емье.
В-третьих, книга представляет радикальный пересмотр парадигмы лидерства. Капитан Марке внедрил термин «лидер для лидеров», отличный по сути от термина «лидер для последователей[1]», на котором основаны традиционные модели. Мне кажется, будет очень полезно рассмотреть различия между этими понятиями. Я лично наблюдал за действиями команды на Santa Fe и могу подтвердить, что они – нечто совершенно новое, а не вариация на тему обычных способов ведения дел. Именно в этом и состоит основное преимущество концепции лидерства Марке.
Во-вторых, здесь описываются оригинальные методы, использовавшиеся автором для того, чтобы в корне изменить ситуацию на Santa Fe. Мы узнаем, как действовал капитан, как реагировали его подчиненные – положительно или отрицательно – и как эти приемы оттачивались в ходе эксперимента. Несомненным их преимуществом является универсальность: они применимы в любых взаимоотношениях между людьми. Вы можете использовать их в коммерческой компании, школе, правительстве и емье.
В-третьих, книга представляет радикальный пересмотр парадигмы лидерства. Капитан Марке внедрил термин «лидер для лидеров», отличный по сути от термина «лидер для последователей[1]», на котором основаны традиционные модели. Мне кажется, будет очень полезно рассмотреть различия между этими понятиями. Я лично наблюдал за действиями команды на Santa Fe и могу подтвердить, что они – нечто совершенно новое, а не вариация на тему обычных способов ведения дел. Именно в этом и состоит основное преимущество концепции лидерства Марке.
Почему вы захотите прочесть эту книгу?
Независимо от того, какое место в иерархии своей организации вы занимаете, эта книга будет вам интересна. Руководители узна́ют, как пробудить в подчиненных приверженность общему делу, вовлеченность и энергию. Вполне возможно, что сейчас они, сами того не понимая, действуют в противоречии с собственными целями.
Люди на нижних уровнях организационной иерархии научатся принимать решения и смогут взять на себя часть полномочий руководства.
Сейчас мы имеем возможность наблюдать важнейший переломный этап в истории человечества, когда основная его деятельность проходит в условиях уже не индустриальной эпохи – «эпохи контроля», а эпохи информационной – «эпохи самостоятельности». Как говорил Альберт Эйнштейн, «крупнейшие проблемы, с которыми мы сталкиваемся, нельзя решить на том же уровне мышления, который существовал в момент их возникновения». Они наверняка не под силу одному-единственному человеку, даже – и особенно – если он находится на верху управленческой иерархии.
Блестящее будущее нашего мира построят люди, понимающие лидерство как искусство воодушевлять. Это искусство высвобождения человеческого таланта и интеллекта. Можно купить труд человека за должность, статус; можно заставить человека что-то делать, запугав его; но гений, страсть, лояльность, творческая энергия под принуждением не работают. Величайшие проблемы мира решаются увлеченными и свободными добровольцами.
Мое определение таково: лидерство – это умение донести до людей представление об их ценности и потенциале достаточно ясно, чтобы они сами могли в себе их разглядеть. И я не знаю лучшей модели вдохновляющего лидерства, чем модель капитана Марке. На страницах этой книги вы найдете ключ к разработке собственной модели лидерства.
Помните о том, что лидерство – это личный выбор, а не должность. Желаю вам успешного пути!
Люди на нижних уровнях организационной иерархии научатся принимать решения и смогут взять на себя часть полномочий руководства.
Сейчас мы имеем возможность наблюдать важнейший переломный этап в истории человечества, когда основная его деятельность проходит в условиях уже не индустриальной эпохи – «эпохи контроля», а эпохи информационной – «эпохи самостоятельности». Как говорил Альберт Эйнштейн, «крупнейшие проблемы, с которыми мы сталкиваемся, нельзя решить на том же уровне мышления, который существовал в момент их возникновения». Они наверняка не под силу одному-единственному человеку, даже – и особенно – если он находится на верху управленческой иерархии.
Блестящее будущее нашего мира построят люди, понимающие лидерство как искусство воодушевлять. Это искусство высвобождения человеческого таланта и интеллекта. Можно купить труд человека за должность, статус; можно заставить человека что-то делать, запугав его; но гений, страсть, лояльность, творческая энергия под принуждением не работают. Величайшие проблемы мира решаются увлеченными и свободными добровольцами.
Мое определение таково: лидерство – это умение донести до людей представление об их ценности и потенциале достаточно ясно, чтобы они сами могли в себе их разглядеть. И я не знаю лучшей модели вдохновляющего лидерства, чем модель капитана Марке. На страницах этой книги вы найдете ключ к разработке собственной модели лидерства.
Помните о том, что лидерство – это личный выбор, а не должность. Желаю вам успешного пути!
Стивен Кови
Посвящается команде атомной подводной лодки Военно-морских сил США Santa Fe
Введение
Сотрудники сегодня разочарованы.
Многие из нас готовы выкладываться, когда устраиваются на новую работу. Мы обычно полны идей относительно того, как принести пользу своей организации. Мы с готовностью предлагаем свои способности и возможности для общего дела, а в ответ слышим, что это нас не касается, что все уже кто-то предлагал раньше и нам лучше не раскачивать лодку. Нашу инициативу воспринимают со скептицизмом. Наши предложения игнорируют. Нам говорят, что главное – соблюдать инструкции. Наша работа сводится к слепому следованию предписаниям. Наши творческие идеи и инновации не получают одобрения. В конце концов мы теряем всякий энтузиазм и начинаем просто подчиняться требованиям, одновременно становясь консерваторами. Слишком часто на этом и заканчивается история нашего профессионального роста.
Даже самые многообещающие новобранцы проходят такую эволюцию. Возьмем, например, Яна, который мог бы оказаться просто идеальным сотрудником для компании в сфере коммуникаций с многомиллиардным оборотом, предложившей ему работу. Но его первый трудовой опыт был настолько разочаровывающим, что Ян уволился и поклялся никогда не возвращаться. Сегодня он частный предприниматель. Когда я спросил, что побудило его так поступить, он ответил: «Свою работу я делал за два часа и просил следующее задание, однако в ответ слышал: “Всему свое время, мой юный друг”. Я не мог принимать никаких решений». А ведь речь идет о компании, имеющей репутацию новатора в области интеллектуального лидерства и разработчика передовых продуктов!
Ян уволился и нашел себе более подходящее занятие. «Знаете, с течением времени что-то, может быть, и изменится, но кто сейчас захочет расходовать свои интеллектуальные способности – и жизненную энергию в придачу – на безумную мечту добиться радикальных преобразований в зрелой “успешной” компании! Я решил реализовать свою мечту иначе и добился этого».
Если и вам приходила в голову мысль последовать примеру Яна, то знайте, что вы далеко не одиноки. Степень удовлетворенности наемных служащих в США достигла своего исторического минимума{1}. Вовлеченность сотрудников в дела компании и лояльность своим работодателям также находятся на очень низком уровне{2}. К ноябрю 2011 года безработица уже 31 месяц как держалась на отметке 9 %. Возможно, вы решите, что в таких условиях каждый, имеющий какую-то должность, должен быть счастлив уже от самого этого факта, но на самом деле все далеко не так.
Широко распространившееся безразличное отношение к работе приводит к потере миллиардов долларов за счет снижения производительности труда. Неудовлетворенные, нелояльные сотрудники подрывают основы компании, сводя на нет моральный дух своих коллег. Институт Гэллапа[2] считает, что в США потери только из-за падения производительности труда вследствие проблем с моральным климатом превышают 300 млрд долларов{3}. Тем не менее, по моему мнению, эти потери блекнут перед издержками в виде утраченной радости и счастья.
Руководители также разочарованы.
Если вы босс, то наверняка не раз видели, как срываются ваши планы из-за отсутствия в подчиненных увлеченности и чувства сопричастности. Вероятно, вы пытались воодушевить их, но с изумлением понимали, что для многих механически выполнять указания – намного проще и комфортнее. Программы перераспределения полномочий обычно хорошо начинаются, но через некоторое время незаметно сходят на нет. Пришедшие в компанию молодые специалисты, как правило, рассчитывают на получение детальных инструкций относительно того, как и что делать.
Такая ситуация встречается даже в лучших организациях. Например, доктор Скотт Меш занимает должность СЕО[3] компании Los Niños, ведущей разработку методик и приспособлений для обучения детей со специальными потребностями. Los Niños становилась «Лучшим работодателем Нью-Йорка» в течение нескольких последних лет. Я встречался с кое-кем из подчиненных Скотта и могу подтвердить, что он собрал элитную команду.
Тем не менее и доктор Меш не избежал разочарований. «Я слишком много нянчусь с ними, – говорит он. – Некоторые парни самостоятельно управляются с делами: они решают проблемы, любят свою работу и несут за нее ответственность. Но многие требуют постоянных напоминаний – возможно, они считают, что в любом случае не убьют же их за несделанную работу, или больше интересуются чем-то другим».
И он не одинок в своем мнении. Недавнее исследование показало, что 44 % лидеров бизнеса заявили, что разочарованы результатами деятельности подчиненных{4}.
Это недовольство в рядах представителей обеих партий имеет общую причину: совершенно устаревшую на сегодня модель лидерства.
Многие из нас готовы выкладываться, когда устраиваются на новую работу. Мы обычно полны идей относительно того, как принести пользу своей организации. Мы с готовностью предлагаем свои способности и возможности для общего дела, а в ответ слышим, что это нас не касается, что все уже кто-то предлагал раньше и нам лучше не раскачивать лодку. Нашу инициативу воспринимают со скептицизмом. Наши предложения игнорируют. Нам говорят, что главное – соблюдать инструкции. Наша работа сводится к слепому следованию предписаниям. Наши творческие идеи и инновации не получают одобрения. В конце концов мы теряем всякий энтузиазм и начинаем просто подчиняться требованиям, одновременно становясь консерваторами. Слишком часто на этом и заканчивается история нашего профессионального роста.
Даже самые многообещающие новобранцы проходят такую эволюцию. Возьмем, например, Яна, который мог бы оказаться просто идеальным сотрудником для компании в сфере коммуникаций с многомиллиардным оборотом, предложившей ему работу. Но его первый трудовой опыт был настолько разочаровывающим, что Ян уволился и поклялся никогда не возвращаться. Сегодня он частный предприниматель. Когда я спросил, что побудило его так поступить, он ответил: «Свою работу я делал за два часа и просил следующее задание, однако в ответ слышал: “Всему свое время, мой юный друг”. Я не мог принимать никаких решений». А ведь речь идет о компании, имеющей репутацию новатора в области интеллектуального лидерства и разработчика передовых продуктов!
Ян уволился и нашел себе более подходящее занятие. «Знаете, с течением времени что-то, может быть, и изменится, но кто сейчас захочет расходовать свои интеллектуальные способности – и жизненную энергию в придачу – на безумную мечту добиться радикальных преобразований в зрелой “успешной” компании! Я решил реализовать свою мечту иначе и добился этого».
Если и вам приходила в голову мысль последовать примеру Яна, то знайте, что вы далеко не одиноки. Степень удовлетворенности наемных служащих в США достигла своего исторического минимума{1}. Вовлеченность сотрудников в дела компании и лояльность своим работодателям также находятся на очень низком уровне{2}. К ноябрю 2011 года безработица уже 31 месяц как держалась на отметке 9 %. Возможно, вы решите, что в таких условиях каждый, имеющий какую-то должность, должен быть счастлив уже от самого этого факта, но на самом деле все далеко не так.
Широко распространившееся безразличное отношение к работе приводит к потере миллиардов долларов за счет снижения производительности труда. Неудовлетворенные, нелояльные сотрудники подрывают основы компании, сводя на нет моральный дух своих коллег. Институт Гэллапа[2] считает, что в США потери только из-за падения производительности труда вследствие проблем с моральным климатом превышают 300 млрд долларов{3}. Тем не менее, по моему мнению, эти потери блекнут перед издержками в виде утраченной радости и счастья.
Руководители также разочарованы.
Если вы босс, то наверняка не раз видели, как срываются ваши планы из-за отсутствия в подчиненных увлеченности и чувства сопричастности. Вероятно, вы пытались воодушевить их, но с изумлением понимали, что для многих механически выполнять указания – намного проще и комфортнее. Программы перераспределения полномочий обычно хорошо начинаются, но через некоторое время незаметно сходят на нет. Пришедшие в компанию молодые специалисты, как правило, рассчитывают на получение детальных инструкций относительно того, как и что делать.
Такая ситуация встречается даже в лучших организациях. Например, доктор Скотт Меш занимает должность СЕО[3] компании Los Niños, ведущей разработку методик и приспособлений для обучения детей со специальными потребностями. Los Niños становилась «Лучшим работодателем Нью-Йорка» в течение нескольких последних лет. Я встречался с кое-кем из подчиненных Скотта и могу подтвердить, что он собрал элитную команду.
Тем не менее и доктор Меш не избежал разочарований. «Я слишком много нянчусь с ними, – говорит он. – Некоторые парни самостоятельно управляются с делами: они решают проблемы, любят свою работу и несут за нее ответственность. Но многие требуют постоянных напоминаний – возможно, они считают, что в любом случае не убьют же их за несделанную работу, или больше интересуются чем-то другим».
И он не одинок в своем мнении. Недавнее исследование показало, что 44 % лидеров бизнеса заявили, что разочарованы результатами деятельности подчиненных{4}.
Это недовольство в рядах представителей обеих партий имеет общую причину: совершенно устаревшую на сегодня модель лидерства.
Проблема: лидер и последователи
Во времена службы в Военно-морских силах США я имел непосредственный опыт знакомства с неработающей старой моделью лидерства. Вот что я прочитал о лидерстве в учебнике в мою бытность курсантом Морской академии:
Она же проходит красной нитью через некоторые наиболее популярные романы и фильмы о лидерах, например «Хозяин морей» Патрика О’Брайена[4].
Люди могут многого добиться при помощи этой модели, особенно если на месте лидера оказывается компетентный человек. Развитое сельскохозяйственное производство, пирамиды Египта, фабрики времен промышленной революции были созданы благодаря этой модели. Она позволяла накапливать колоссальные богатства. Многие собственники и менеджеры разбогатели, да и последователи стали состоятельными людьми. Ведение бизнеса на ее основе потому и оказалось настолько успешным, что данная модель очень привлекательна и от нее трудно отказаться. Но она формировалась и развивалась в те времена, когда главным для человечества был физический труд. Поэтому ее цель – мотивировать людей именно к физическому труду.
В современном мире более важна умственная деятельность, и неудивительно, что модель, разработанная для физического труда, становится все менее эффективной. Если с людьми обращаться как с последователями, то они начнут чувствовать себя таковыми и действовать соответственно. В этом случае они будут осознавать свои полномочия для принятия решений как ограниченные и ощущать в себе весьма слабые стимулы к тому, чтобы мобилизовать максимум интеллектуальных способностей, энергии и страсти для решения поставленных задач. Те, кто получает приказы, обычно действуют лишь вполовину своих возможностей, мало задействуя воображение и не проявляя инициативы. И если для гребли на триреме[5] это не имело большого значения, то для управления атомной подводной лодкой стало очень важно.
Вот в чем состоит историческая ограниченность модели «лидер и последователи». Нас учили, что для ее преодоления нужно активнее делегировать полномочия. Проблема обучающих этому навыку программ заключается в том, что в них присутствует внутреннее противоречие между основным месседжем и методом. Притом что месседж – «передача полномочий», метод предполагает наличие начальника, который, собственно, и делегирует их. Это сбивает подчиненных с толку.
Кроме того, в данной модели эффективность деятельности организации напрямую зависит от способностей лидера. В результате возникает естественная тенденция к развитию модели с лидером во главе. Последователей притягивает сила его личности. Результаты деятельности оцениваются в краткосрочной перспективе. Когда лидеры, некогда взвалившие все на свои плечи, уходят, в организации начинаются большие потрясения. Психологически это обескураживает последователей. Ведь со временем они привыкают полагаться на лидеров, вместо того чтобы полностью погрузиться в работу, помогая организации функционировать максимально эффективно.
Лидерство – это искусство, наука или дар, при помощи которых человек обретает возможность и полномочия управлять мыслями, планами и действиями других людей так, чтобы добиться их повиновения, доверия, уважения и лояльного сотрудничества{5}.Иными словами, лидерство в военно-морском флоте, да и в большинстве других организаций, понималось прежде всего как умение контролировать людей. Такой подход делит весь мир на две части: на лидеров и их последователей. Львиная доля того, что мы читали, учили или делали в плане лидерства, исходит из этого разделения. Данная модель существует уже очень долгое время. Она заразительна. Именно она описана в «Илиаде», «Беовульфе» и других западных эпосах.
Она же проходит красной нитью через некоторые наиболее популярные романы и фильмы о лидерах, например «Хозяин морей» Патрика О’Брайена[4].
Люди могут многого добиться при помощи этой модели, особенно если на месте лидера оказывается компетентный человек. Развитое сельскохозяйственное производство, пирамиды Египта, фабрики времен промышленной революции были созданы благодаря этой модели. Она позволяла накапливать колоссальные богатства. Многие собственники и менеджеры разбогатели, да и последователи стали состоятельными людьми. Ведение бизнеса на ее основе потому и оказалось настолько успешным, что данная модель очень привлекательна и от нее трудно отказаться. Но она формировалась и развивалась в те времена, когда главным для человечества был физический труд. Поэтому ее цель – мотивировать людей именно к физическому труду.
В современном мире более важна умственная деятельность, и неудивительно, что модель, разработанная для физического труда, становится все менее эффективной. Если с людьми обращаться как с последователями, то они начнут чувствовать себя таковыми и действовать соответственно. В этом случае они будут осознавать свои полномочия для принятия решений как ограниченные и ощущать в себе весьма слабые стимулы к тому, чтобы мобилизовать максимум интеллектуальных способностей, энергии и страсти для решения поставленных задач. Те, кто получает приказы, обычно действуют лишь вполовину своих возможностей, мало задействуя воображение и не проявляя инициативы. И если для гребли на триреме[5] это не имело большого значения, то для управления атомной подводной лодкой стало очень важно.
Вот в чем состоит историческая ограниченность модели «лидер и последователи». Нас учили, что для ее преодоления нужно активнее делегировать полномочия. Проблема обучающих этому навыку программ заключается в том, что в них присутствует внутреннее противоречие между основным месседжем и методом. Притом что месседж – «передача полномочий», метод предполагает наличие начальника, который, собственно, и делегирует их. Это сбивает подчиненных с толку.
Кроме того, в данной модели эффективность деятельности организации напрямую зависит от способностей лидера. В результате возникает естественная тенденция к развитию модели с лидером во главе. Последователей притягивает сила его личности. Результаты деятельности оцениваются в краткосрочной перспективе. Когда лидеры, некогда взвалившие все на свои плечи, уходят, в организации начинаются большие потрясения. Психологически это обескураживает последователей. Ведь со временем они привыкают полагаться на лидеров, вместо того чтобы полностью погрузиться в работу, помогая организации функционировать максимально эффективно.
Решение: «лидер и лидеры»
Модель «лидер и лидеры» принципиально отличается от модели «лидер и последователи». В ее основе – идея о том, что лидером может стать каждый, и, по сути, для организации намного лучше, если все ее сотрудники – лидеры. Лидерство отнюдь не является неким мистическим качеством, каковым обладают лишь некоторые из нас. Как человеческие существа, мы все несем в себе отвечающий за это качество ген и должны использовать свои лидерские способности в профессиональной деятельности.
Модель «лидер и лидеры» не только позволяет достичь резкого повышения эффективности труда и улучшения морального климата, но и делает организацию более устойчивой. Что особенно важно, все эти изменения носят долговременный характер, поскольку не привязаны к личным качествам конкретного человека. Модель «лидер и лидеры» обладает запасом гибкости и отнюдь не предполагает, что кто-то один всегда прав. Более того, она естественным образом стимулирует появление новых лидеров в разных подразделениях организации, и этот процесс невозможно остановить.
Модель «лидер и лидеры» не только позволяет достичь резкого повышения эффективности труда и улучшения морального климата, но и делает организацию более устойчивой. Что особенно важно, все эти изменения носят долговременный характер, поскольку не привязаны к личным качествам конкретного человека. Модель «лидер и лидеры» обладает запасом гибкости и отнюдь не предполагает, что кто-то один всегда прав. Более того, она естественным образом стимулирует появление новых лидеров в разных подразделениях организации, и этот процесс невозможно остановить.
Зерна будущего провала
Когда я получил свое первое назначение младшим офицером на многоцелевую подводную лодку ВМФ США Sunfish (SSN–649) класса Sturgeon, то технически был весьма подкованным специалистом и до тонкостей знал все системы корабля, включая атомный реактор. Мне всегда нравилось учиться, и базовый курс офицера-подводника, равно как и курс по атомным субмаринам, я закончил с наивысшим рейтингом. Благодаря этим курсам продвинутого уровня и обучению в Морской академии я знал очень многое о подводных лодках и лидерстве.
В ВМФ техническая компетентность является основой лидерства, и мой первый командир был живым воплощением этой аксиомы.
Грубоватый, отчужденный, но зато превосходно знающий вверенную ему технику, он командовал Sunfish во время нашего первого и очень успешного похода. Тогда я не слишком-то задумывался о его манере командования – она воспринималась как нечто естественное. Но после того похода на лодку был назначен новый капитан – коммандер[6] (впоследствии контр-адмирал) Марк Пелаэс. Как-то раз во время тренировочного похода через Атлантический океан я увидел через перископ большое торговое судно. Сонар запеленговал его присутствие, но точного расстояния до него не давал, поскольку работал в пассивном режиме (стандартном для подводных лодок). Больше интересного вокруг не было, поэтому я от нечего делать спросил у командира радиолокационного поста, можно ли получить точное расстояние до судна, если перевести сонар в активный режим. Мы это практиковали довольно редко. Неожиданно рядом со мной возник капитан Пелаэс: «Почему бы вам не перевести сонар в активный режим?» Он прекрасно знал, что для этого требуется разрешение командира корабля. Видя мое замешательство, он продолжил: «Почему бы вам не заявить: “Капитан, я намерен перевести сонар в активный режим для тренировки экипажа”?»
Я решил попробовать: «Капитан, я намерен перевести сонар в активный режим для тренировки экипажа».
«Отлично», – ответил капитан и пропал так же быстро, как появился, оставив меня в первый раз командовать лодкой самостоятельно.
В течение следующего получаса мы пеленговали торговое судно в режиме активного сонара всеми возможными комбинациями импульсов, на которые было способно наше оборудование, причем это сделал по очереди каждый гидроакустик, чтобы получить собственное представление о том, как работает сонар в активном режиме. Гидроакустикам очень нравилось изучать новые возможности вверенных им приборов. Командир радиолокационного поста тоже с интересом отнесся к тренировке своих людей. Но больше всех это понравилось мне. Вкус власти и способность управлять обучением команды произвели на меня ободряющее воздействие. Теперь всякий раз я с нетерпением ждал, когда наступит время моей вахты. Когда она заканчивалась, я штудировал учебники и придумывал новые способы тренировки моей вахтенной команды.
После службы на Sunfish меня назначили адъютантом адмирала в Пентагон, а затем я поступил в Высшую морскую школу, где прошел годичный курс русского языка и получил степень магистра по национальной безопасности. После этого я вернулся на флот в качестве инженера и служил на подводной лодке ВМФ США Will Rogers (SSBN-659) с 1989 по 1991 год.
В то время я думал, что кое-что знаю о лидерстве. Но оказалось, что это не так.
Поход на Will Rogers стал настоящей катастрофой. На лодке поддерживалась жесткая служебная иерархия. Никто не хотел там служить. Чтобы изменить ситуацию, я попытался вовлечь членов экипажа в решение общих задач и делегировать им часть полномочий. Но очень скоро стало ясно, что ни один из множества перепробованных способов «воодушевления и вовлечения» команды не приносит желаемых результатов ни с точки зрения повышения эффективности работы, ни с точки зрения морального климата. По сути дела, проблем становилось только больше. Я никак не мог понять, что именно делаю не так. Вскоре, как в упомянутом выше случае с Яном, выход в отставку стал казаться мне единственным возможным решением. Мне пришлось вернуться к авторитарным методам управления, лично вмешиваться во все дела и контролировать выполнение отданных распоряжений.
Через восемь лет после ухода с Will Rogers и после назначения на должность капитана[7] Santa Fe (SSN-763) – одной из самых современных атомных подводных лодок – этот неудачный опыт все еще тяготел надо мной. Трудности, с которыми мне пришлось столкнуться на Santa Fe, весьма напоминали таковые на Will Rogers. Все они касались людей и проблем лидерства. И в этот момент я преисполнился решимости испытать новую модель.
В ВМФ техническая компетентность является основой лидерства, и мой первый командир был живым воплощением этой аксиомы.
Грубоватый, отчужденный, но зато превосходно знающий вверенную ему технику, он командовал Sunfish во время нашего первого и очень успешного похода. Тогда я не слишком-то задумывался о его манере командования – она воспринималась как нечто естественное. Но после того похода на лодку был назначен новый капитан – коммандер[6] (впоследствии контр-адмирал) Марк Пелаэс. Как-то раз во время тренировочного похода через Атлантический океан я увидел через перископ большое торговое судно. Сонар запеленговал его присутствие, но точного расстояния до него не давал, поскольку работал в пассивном режиме (стандартном для подводных лодок). Больше интересного вокруг не было, поэтому я от нечего делать спросил у командира радиолокационного поста, можно ли получить точное расстояние до судна, если перевести сонар в активный режим. Мы это практиковали довольно редко. Неожиданно рядом со мной возник капитан Пелаэс: «Почему бы вам не перевести сонар в активный режим?» Он прекрасно знал, что для этого требуется разрешение командира корабля. Видя мое замешательство, он продолжил: «Почему бы вам не заявить: “Капитан, я намерен перевести сонар в активный режим для тренировки экипажа”?»
Я решил попробовать: «Капитан, я намерен перевести сонар в активный режим для тренировки экипажа».
«Отлично», – ответил капитан и пропал так же быстро, как появился, оставив меня в первый раз командовать лодкой самостоятельно.
В течение следующего получаса мы пеленговали торговое судно в режиме активного сонара всеми возможными комбинациями импульсов, на которые было способно наше оборудование, причем это сделал по очереди каждый гидроакустик, чтобы получить собственное представление о том, как работает сонар в активном режиме. Гидроакустикам очень нравилось изучать новые возможности вверенных им приборов. Командир радиолокационного поста тоже с интересом отнесся к тренировке своих людей. Но больше всех это понравилось мне. Вкус власти и способность управлять обучением команды произвели на меня ободряющее воздействие. Теперь всякий раз я с нетерпением ждал, когда наступит время моей вахты. Когда она заканчивалась, я штудировал учебники и придумывал новые способы тренировки моей вахтенной команды.
После службы на Sunfish меня назначили адъютантом адмирала в Пентагон, а затем я поступил в Высшую морскую школу, где прошел годичный курс русского языка и получил степень магистра по национальной безопасности. После этого я вернулся на флот в качестве инженера и служил на подводной лодке ВМФ США Will Rogers (SSBN-659) с 1989 по 1991 год.
В то время я думал, что кое-что знаю о лидерстве. Но оказалось, что это не так.
Поход на Will Rogers стал настоящей катастрофой. На лодке поддерживалась жесткая служебная иерархия. Никто не хотел там служить. Чтобы изменить ситуацию, я попытался вовлечь членов экипажа в решение общих задач и делегировать им часть полномочий. Но очень скоро стало ясно, что ни один из множества перепробованных способов «воодушевления и вовлечения» команды не приносит желаемых результатов ни с точки зрения повышения эффективности работы, ни с точки зрения морального климата. По сути дела, проблем становилось только больше. Я никак не мог понять, что именно делаю не так. Вскоре, как в упомянутом выше случае с Яном, выход в отставку стал казаться мне единственным возможным решением. Мне пришлось вернуться к авторитарным методам управления, лично вмешиваться во все дела и контролировать выполнение отданных распоряжений.
Через восемь лет после ухода с Will Rogers и после назначения на должность капитана[7] Santa Fe (SSN-763) – одной из самых современных атомных подводных лодок – этот неудачный опыт все еще тяготел надо мной. Трудности, с которыми мне пришлось столкнуться на Santa Fe, весьма напоминали таковые на Will Rogers. Все они касались людей и проблем лидерства. И в этот момент я преисполнился решимости испытать новую модель.
Немедленный и продолжительный успех
Атомная подводная лодка – неподходящее место для управленческих революций. Здесь недопустимы ошибки. Сроки принятия решений настолько же жесткие, насколько ограниченно пространство на борту. Если любой член экипажа находится не далее чем в пятидесяти метрах от центрального поста, становится легко создать иерархическую управленческую структуру. Морские традиции и программа строительства атомного подводного флота делают упор на ответственности, технической компетентности, что еще сильнее подчеркивает естественную в армейских условиях концентрацию власти в руках командира. Субмарины, долгое время находящиеся в автономном плавании даже без радиосвязи, можно сравнить с могучими фрегатами, бороздившими моря в прошлом. Они представляют собой идеальную среду для культивирования модели «лидер и последователи».
Когда я принял командование Santa Fe, ее экипаж считался одним из худших во флоте в техническом, функциональном и моральном плане.
В течение года ситуация полностью изменилась. Мы вышли в первые ряды по большинству показателей, в том числе и по тому, которым я гордился больше всего, – способности удержать своих матросов и офицеров. Это происходило постепенно, но результат оказался революционным.
Экипаж Santa Fe действовал превосходно все то время, пока я был капитаном. Если ограничиваться только этим, то можно было бы написать еще одну историю о харизматичном лидере, какими забиты книжные полки магазинов. В полной мере успех нашей работы мы смогли оценить только через десять лет – на основе неизменно безупречных действий экипажа и невероятно высокого процента продвижения офицеров и матросов по службе. Это и есть результат действия модели «лидер и лидеры».
Книга, которую вы сейчас читаете, – история о совершенном нами путешествии и матросах и офицерах Santa Fe, ставших моими спутниками. В ней рассказывается о четырех основных этапах моей борьбы за то, чтобы изменить механизм взаимодействия между членами экипажа. В части I говорится о том, как я вытеснял старые представления о лидерстве, чтобы освободить место для новых. В частях II, III и IV я описываю наш путь к модели «лидер и лидеры». Главный его этап – передача контроля в руки членов экипажа при сохранении за ними ответственности за результаты решений. Мы обнаружили, что такое перераспределение работает только в случае с компетентной командой, понимающей конечные цели организации. Потому по мере перераспределения контроля следует укреплять техническую компетентность и общую осведомленность персонала. В соответствии с этим построена структура книги, но надо сказать, что на практике организация развивается по спирали, причем на каждом витке коллектив проходит одни и те же этапы, но на новом уровне.
Когда я принял командование Santa Fe, ее экипаж считался одним из худших во флоте в техническом, функциональном и моральном плане.
В течение года ситуация полностью изменилась. Мы вышли в первые ряды по большинству показателей, в том числе и по тому, которым я гордился больше всего, – способности удержать своих матросов и офицеров. Это происходило постепенно, но результат оказался революционным.
Экипаж Santa Fe действовал превосходно все то время, пока я был капитаном. Если ограничиваться только этим, то можно было бы написать еще одну историю о харизматичном лидере, какими забиты книжные полки магазинов. В полной мере успех нашей работы мы смогли оценить только через десять лет – на основе неизменно безупречных действий экипажа и невероятно высокого процента продвижения офицеров и матросов по службе. Это и есть результат действия модели «лидер и лидеры».
Книга, которую вы сейчас читаете, – история о совершенном нами путешествии и матросах и офицерах Santa Fe, ставших моими спутниками. В ней рассказывается о четырех основных этапах моей борьбы за то, чтобы изменить механизм взаимодействия между членами экипажа. В части I говорится о том, как я вытеснял старые представления о лидерстве, чтобы освободить место для новых. В частях II, III и IV я описываю наш путь к модели «лидер и лидеры». Главный его этап – передача контроля в руки членов экипажа при сохранении за ними ответственности за результаты решений. Мы обнаружили, что такое перераспределение работает только в случае с компетентной командой, понимающей конечные цели организации. Потому по мере перераспределения контроля следует укреплять техническую компетентность и общую осведомленность персонала. В соответствии с этим построена структура книги, но надо сказать, что на практике организация развивается по спирали, причем на каждом витке коллектив проходит одни и те же этапы, но на новом уровне.