Вдаваться в подробности необязательно, сам факт, что запретное было упомянуто, снимает напряжение и задает условия, в которых может осуществиться настоящая встреча.
Томас Брейер указывает два других ключевых элемента, упоминая «общий язык» и «право действовать» как предпосылки настоящего разговора. Та глубинная работа, которую мы провели с ним и его организацией, подтвердила важность общего и единого понимания самого термина «настоящий разговор»; кроме того, мы убедились, что каждый должен верить в свое право вести такой разговор с коллегами, невзирая на свой или их уровень в иерархии. Как только эти две предпосылки оказываются налицо, по всей организации, точно благоприятный вирус, распространяются настоящие разговоры. Призыв «Давайте поговорим как следует» становится обычной фразой и пугает не больше, чем предложение выпить вместе кофе. То, что прежде казалось странной и даже страшной идеей, сделалось расхожей монетой.
Крупные организации чрезвычайно редко проводят такую подготовительную работу, а потому отдельным людям – вроде вас – приходится брать инициативу на себя. Позднее мы обсудим причины, побуждающие нас отступиться, упустить шанс настоящей встречи. Чтобы ухватить этот шанс, требуется достаточная уверенность в себе и подлинная вера в ценность Настоящего Разговора.
«Чтобы задать ему вопрос, готов ли он к войне, требовалась немалая отвага, – признает Барбара Стокинг, а она, поверьте, отнюдь не из робкого десятка. – Но обсудить все в открытую было наиболее правильно. И поскольку я верю, что все люди равны, пасовать перед Его Высочеством я не стала».
В этой истории меня особенно трогает именно этот момент: как только удается установить человеческие связи, по-настоящему заговорить с другим человеком, все становится возможным.
Настоящая встреча трехмерна
Настоящая встреча – это новая работа
Мак или моцарелла? Вопрос качества
3. Анатомия собрания
Цель. «Зачем» проводится собрание
Если вы пришли на собрание и недоумеваете, зачем вы там сидите, настало время сосредоточиться на верхней левой четверти нашей таблицы.
Возможно, самый важный момент собрания – тот самый, которого мы не замечаем. Мы проскакиваем мимо, торопясь сделать дело. Этот момент наступает сразу после начала встречи. Вы прибыли или включились в видеоконференцию, устроились поудобнее и только-только начали обсуждать, чему будет посвящено собрание, как вдруг…
Стоп.
Перемотка.
Точно. Как раз перед тем, как объявили, чему посвящено собрание. Это и есть момент выяснения «зачем». В эту минуту вы можете вдохнуть энергию в собрание, пробудить, увлечь и вовлечь всех участников. Упустите этот момент – и, чтобы собрание прошло успешно, вам придется приложить куда больше усилий.
Даже лучшие профессионалы проведения собраний порой упускают этот момент.
Когда авторы блокбастера «Гладиатор» показали предварительную версию фильма, аудитория приняла его без особого воодушевления. Да, замечательный исторический фильм, крепкий сюжет, но чего-то недоставало. И тогда режиссер Ридли Скотт добавил пролог. Примерно такой:
В искусстве проводится четкая грань между внешними поступками и невидимой внутренней жизнью человека. В бизнесе разделение не столь строго.
Внешне Гладиатор – солдат и только, но внутри это любящий муж и отец. Под внешней оболочкой профессионального воина таится столь же профессиональный земледелец, который ждет не дождется последней битвы, после которой он сможет вернуться на любимую родину и заняться своим полем.
Ницше утверждал: «Было бы “зачем”, а “как” найдется». Фильм Скотта неплохо иллюстрирует эту мысль. Сделать Гладиатору предстоит очень много: разбить германцев, проскакать всю Европу в тщетной надежде спасти своих близких, пережить рабство, добиться всеобщей популярности уже в качестве гладиатора, проложить себе путь в Рим и отомстить, покончив с тираном-императором. Внушительный список дел.
Все эти «что» отнимают силы. А откуда же берется неисчерпаемая энергия? От «зачем». Хотя это ни разу не оговаривается специально, пролог уже объяснил нам: главный герой движим не яростью, не воинственным задором, не кровожадностью и местью, но любовью.
Собрание, конечно, не кинофильм. Но основной принцип кинорежиссера – завладеть аудиторией с самого начала – обязательно нужно применять и на собраниях.
Кстати говоря, оглянитесь на пролог этой книги и оцените, как я постарался сразу же привлечь ваше внимание. Последуйте моему примеру на следующем собрании: сразу после того, как я вас поприветствовал, я обозначил намерение: сделать этот мир лучше, не более, не менее. Затем я нарисовал более подробную картину, постарался как можно привлекательнее расписать открывающиеся перед нами возможности, показать, к чему мы стремимся и почему дело того стоит.
Хорошие технологии не грех позаимствовать и пускать в ход в начале собрания. Начните хорошо – и у вас появится шанс хорошо и закончить.
Так какова же ЦЕЛЬ вашего собрания?
Томас Брейер указывает два других ключевых элемента, упоминая «общий язык» и «право действовать» как предпосылки настоящего разговора. Та глубинная работа, которую мы провели с ним и его организацией, подтвердила важность общего и единого понимания самого термина «настоящий разговор»; кроме того, мы убедились, что каждый должен верить в свое право вести такой разговор с коллегами, невзирая на свой или их уровень в иерархии. Как только эти две предпосылки оказываются налицо, по всей организации, точно благоприятный вирус, распространяются настоящие разговоры. Призыв «Давайте поговорим как следует» становится обычной фразой и пугает не больше, чем предложение выпить вместе кофе. То, что прежде казалось странной и даже страшной идеей, сделалось расхожей монетой.
Крупные организации чрезвычайно редко проводят такую подготовительную работу, а потому отдельным людям – вроде вас – приходится брать инициативу на себя. Позднее мы обсудим причины, побуждающие нас отступиться, упустить шанс настоящей встречи. Чтобы ухватить этот шанс, требуется достаточная уверенность в себе и подлинная вера в ценность Настоящего Разговора.
«Чтобы задать ему вопрос, готов ли он к войне, требовалась немалая отвага, – признает Барбара Стокинг, а она, поверьте, отнюдь не из робкого десятка. – Но обсудить все в открытую было наиболее правильно. И поскольку я верю, что все люди равны, пасовать перед Его Высочеством я не стала».
В этой истории меня особенно трогает именно этот момент: как только удается установить человеческие связи, по-настоящему заговорить с другим человеком, все становится возможным.
Настоящая встреча трехмерна
Глядя на современные офисы, я все чаще думаю: мы ухитрились создать мир, для которого мы не созданы. Столетиями мы прислушиваемся к голове, пренебрегая мудростью тела, и в результате обустроили мир, вполне разумный с точки зрения головы, но сбивающий с толку то благородное телесное создание, которое таится под деловым костюмом.
«А вот, – с гордостью говорят представители фирмы, показывая свое помещение, – вот и конференц-зал». Огромный, солидный стол в окружении тяжелых дорогих стульев. На столе мисочка с мятными сладостями. Для заключенного внутри каждого из нас животного эта комната – клетка, а не рабочее место.
Настоящая встреча подстраивается под трехмерное, телесное существо, которое создано не только для мысли, но и для движения. Загляните в щелочку во время настоящей встречи, и вы увидите движение: кто-то жестикулирует, рисует в воздухе фигуры, стараясь точнее передать свою мысль, кто-то мерит шагами конференц-зал, а иные задрали ноги на стол и сидят, закрыв глаза и потирая пальцами виски.
Если настоящая встреча «застревает», участники сумеют сдвинуть ее с места с помощью физического движения. Делаем паузу, прогуливаемся немного, потягиваемся, объявляем перерыв. Если требуются свежие идеи, впустите свежий воздух, и то ловкое существо, каким мы некогда были, припомнит: наполнив кислородом легкие, мы с легкостью принимаем решения.
Настоящие встречи должны быть трехмерными, как мы сами.
«А вот, – с гордостью говорят представители фирмы, показывая свое помещение, – вот и конференц-зал». Огромный, солидный стол в окружении тяжелых дорогих стульев. На столе мисочка с мятными сладостями. Для заключенного внутри каждого из нас животного эта комната – клетка, а не рабочее место.
Настоящая встреча подстраивается под трехмерное, телесное существо, которое создано не только для мысли, но и для движения. Загляните в щелочку во время настоящей встречи, и вы увидите движение: кто-то жестикулирует, рисует в воздухе фигуры, стараясь точнее передать свою мысль, кто-то мерит шагами конференц-зал, а иные задрали ноги на стол и сидят, закрыв глаза и потирая пальцами виски.
Если настоящая встреча «застревает», участники сумеют сдвинуть ее с места с помощью физического движения. Делаем паузу, прогуливаемся немного, потягиваемся, объявляем перерыв. Если требуются свежие идеи, впустите свежий воздух, и то ловкое существо, каким мы некогда были, припомнит: наполнив кислородом легкие, мы с легкостью принимаем решения.
Настоящие встречи должны быть трехмерными, как мы сами.
Настоящая встреча – это новая работа
Попросите собравшихся в аудитории поглядеть на кончики своих пальцев. У кого под ногтями угольная пыль, грязь, машинное масло? Современная деловая жизнь не предполагает физического усилия, выкапывания сокровищ из-под земли, сбора урожая, борьбы с железными механизмами.
Мы переходим в постиндустриальную эпоху, где ценнее всего знания и идеи. Эти ценности формируются на встречах. Собрания в наше время – все равно что паровой молот, кузнечный горн и мельница индустриальной эпохи. На собраниях создаются новые ценности или же они утрачиваются. Когда люди жалуются, что рабочие встречи мешают работе, нужно вспомнить, что работа все в большей степени и состоит из встреч.
Информация, идеи, концепции – продукты новой эпохи. Интеллектуальная собственность дороже кирпича и известки. Собрания – современная золотая жила…
Названия многих крупнейших компаний – Marks and Spencer, Procter and Gamble, Dolce and Gabbana, Ben and Jerry – свидетельствуют о том, что бизнес начинается со встречи двух или более умов. Само слово «компания», присутствующее в названии многих фирм и предприятий, тоже указывает: новые ценности создаются там и тогда, когда люди собираются вместе.
Даже индивидуальные предприниматели не так уж индивидуальны. Они работают вместе с родственниками или друзьями. Все больше людей трудятся как фрилансеры, но и они отнюдь не остаются в одиночестве. Том Болл, гендиректор лондонского агентства коворкинга Neardesk, поясняет:
Мы переходим в постиндустриальную эпоху, где ценнее всего знания и идеи. Эти ценности формируются на встречах. Собрания в наше время – все равно что паровой молот, кузнечный горн и мельница индустриальной эпохи. На собраниях создаются новые ценности или же они утрачиваются. Когда люди жалуются, что рабочие встречи мешают работе, нужно вспомнить, что работа все в большей степени и состоит из встреч.
Информация, идеи, концепции – продукты новой эпохи. Интеллектуальная собственность дороже кирпича и известки. Собрания – современная золотая жила…
Названия многих крупнейших компаний – Marks and Spencer, Procter and Gamble, Dolce and Gabbana, Ben and Jerry – свидетельствуют о том, что бизнес начинается со встречи двух или более умов. Само слово «компания», присутствующее в названии многих фирм и предприятий, тоже указывает: новые ценности создаются там и тогда, когда люди собираются вместе.
Даже индивидуальные предприниматели не так уж индивидуальны. Они работают вместе с родственниками или друзьями. Все больше людей трудятся как фрилансеры, но и они отнюдь не остаются в одиночестве. Том Болл, гендиректор лондонского агентства коворкинга Neardesk, поясняет:
«Около 13 % британцев работают сейчас часть недели или всю неделю на дому. Для многих это привлекательная альтернатива поездкам в офис и обратно. Однако люди быстро обнаруживают, что дома им скучно и одиноко. Можно снять маленький офис, но и там будешь одинок. Вот почему мы увидели интересную нишу – коворкинг, то есть создание локальных деловых помещений для таких индивидуальных работников, где они смогут пользоваться всеми преимуществами «коллектива» без дальних поездок и сопряженного с ними стресса. В этих офисах люди общаются, ведут плодотворные беседы, наталкиваются на деловые возможности, которые иначе упустили бы. Иными словами, люди получают все лучшее от обоих видов организации труда. Полагаю, через несколько лет членство в деловом клубе станет естественной чертой современного мира, столь же неотъемлемым его элементом, как членство в фитнес-клубе».
Мак или моцарелла? Вопрос качества
Настоящая встреча помогает решать текущие проблемы и избегать худших проблем в будущем. Это двигатель всего предприятия, путь из прошлого в будущее. С помощью встреч мы заключаем сделки, что-то строим, достигаем своих целей. На встречах мы становимся умнее, чем сами по себе, создаем новые ценности, лучше понимаем мир, в котором мы живем, наша жизнь становится полнее, улучшаются отношения. Именно так мы вырабатываем новый язык и, даст бог, сумеем разрешить конфликты и избежать печального конца – поджарить свою планету или уничтожить взрывом самих себя.
Но как это знание меняет реальное положение дел?
Мне кажется, основной аргумент в пользу настоящих встреч, в пользу выбора подлинного, а не поддельного – это желаемое качество жизни.
Качество жизни зависит от того, с чем вы готовы мириться. Если вас устраивают бесформенные и бесконечные собрания, то у вас их будет все больше и больше. А вот нынче мода на аллергии и фобии, у каждого непременно имеется своя. Так почему бы вам всей организацией не развить у себя аллергию к бессмысленным встречам? Суть аллергии (на белок, арахис, набивку самолетных подушек) в том, что организм без обиняков предупреждает всякий раз, когда поблизости оказывается вредоносное вещество. Если б мы чихали или шли пятнами всякий раз, когда созывают на недособрание, мы бы очень скоро устремились на настоящие собрания.
Появление McDonalds в городе Альтамуре (Апулия) в 2001 г. вызвало бурю негодования у итальянцев. Местный пекарь Луиджи Диджесу решился противостоять оккупанту, и через пять лет гигантская корпорация фастфуда признала свое поражение и ретировалась. Не сила протеста смутила McDonalds, а качество товаров местных конкурентов. Луиджи не пускал в ход никаких воинственных мер, чтобы добиться закрытия McDonalds. Он попросту кормил 65 000 горожан вкуснейшими пирожками с местными ингредиентами – мортаделлой, моцареллой, базиликом, рублеными томатами, и те ели их гораздо охотнее, чем гамбургеры и наггетсы. «Все дело в свободе выбора», – подытожил пекарь-победитель.
Когда вы попытаетесь реформировать собрания в вашей организации, вы столкнетесь с теми же аргументами, с какими пришлось иметь дело Луиджи и другим сторонникам медленной еды: «Пожертвуем качеством ради дешевизны», «пусть неидеально, однако сойдет», «качества сейчас нигде не сыщешь», «хлопот по горло, некогда меняться», «вся отрасль действует по принципу – больше количества, ниже качество. Конечно, всем бы хотелось высокого качества, но это непрактично».
Поступите, как Луиджи: сделайте свои собрания настолько полезными и вкусными, что на вредные для здоровья недособрания никто и не глянет.
А как организовать такое собрание, чтобы все умерли от восторга, а не от скуки?
Читайте дальше!
Но как это знание меняет реальное положение дел?
Мне кажется, основной аргумент в пользу настоящих встреч, в пользу выбора подлинного, а не поддельного – это желаемое качество жизни.
Качество жизни зависит от того, с чем вы готовы мириться. Если вас устраивают бесформенные и бесконечные собрания, то у вас их будет все больше и больше. А вот нынче мода на аллергии и фобии, у каждого непременно имеется своя. Так почему бы вам всей организацией не развить у себя аллергию к бессмысленным встречам? Суть аллергии (на белок, арахис, набивку самолетных подушек) в том, что организм без обиняков предупреждает всякий раз, когда поблизости оказывается вредоносное вещество. Если б мы чихали или шли пятнами всякий раз, когда созывают на недособрание, мы бы очень скоро устремились на настоящие собрания.
Появление McDonalds в городе Альтамуре (Апулия) в 2001 г. вызвало бурю негодования у итальянцев. Местный пекарь Луиджи Диджесу решился противостоять оккупанту, и через пять лет гигантская корпорация фастфуда признала свое поражение и ретировалась. Не сила протеста смутила McDonalds, а качество товаров местных конкурентов. Луиджи не пускал в ход никаких воинственных мер, чтобы добиться закрытия McDonalds. Он попросту кормил 65 000 горожан вкуснейшими пирожками с местными ингредиентами – мортаделлой, моцареллой, базиликом, рублеными томатами, и те ели их гораздо охотнее, чем гамбургеры и наггетсы. «Все дело в свободе выбора», – подытожил пекарь-победитель.
Когда вы попытаетесь реформировать собрания в вашей организации, вы столкнетесь с теми же аргументами, с какими пришлось иметь дело Луиджи и другим сторонникам медленной еды: «Пожертвуем качеством ради дешевизны», «пусть неидеально, однако сойдет», «качества сейчас нигде не сыщешь», «хлопот по горло, некогда меняться», «вся отрасль действует по принципу – больше количества, ниже качество. Конечно, всем бы хотелось высокого качества, но это непрактично».
Поступите, как Луиджи: сделайте свои собрания настолько полезными и вкусными, что на вредные для здоровья недособрания никто и не глянет.
А как организовать такое собрание, чтобы все умерли от восторга, а не от скуки?
Читайте дальше!
3. Анатомия собрания
– Есть еще какие-то моменты, на которые вы посоветовали бы мне обратить внимание?
– На странное поведение собаки в ночь преступления.
– Собаки? Но она никак себя не вела!
– Это-то и странно, – сказал Холмс.
А. Конан Дойл. Серебряный[19]
В этом разделе мы поговорим о том, что на самом деле происходит во время собраний. Не о том, что лежит на поверхности, а о том, что таится за сценой или ниже ватерлинии. Изучив собрания изнутри, вы сможете лучше их планировать, и в следующий раз, когда что-то не заладится, вы сообразите, в чем проблема и как ее исправить.
«Исправить», наверное, неточное слово. Если ноутбук заартачится, я смогу его исправить – вернее, это сделает Карло или Гай, я же способен только ругаться. Вещь можно исправить или починить, но люди не бездушные предметы, а сложные живые организмы. Собрание, где таких организмов много, устроено еще сложнее.
Некоторые аспекты собраний внятны зрению и слуху, другие остаются невидимыми, их надо уловить. Чтобы по-настоящему вникнуть в ход собрания, нужно следить не только за происходящим, но и, подобно Шерлоку Холмсу, подмечать, когда собака не лает, то есть не происходит то, что должно происходить.
К собраниям не прилагается инструкция по ремонту, их не починишь, как протекающую трубу или шаткий шкаф. Специально говорю об этом, а то в нашу механистическую эпоху многие склонны думать иначе.
Мы живем в материалистическом мире, в особенности материалистичен бизнес. Послушать только, как людей, с их разнобоем и неупорядоченностью, подстраивают под удобные понятия вроде таких, как «процесс», «механизм», «ресурсы», «управление». Лингвистическая ИКЕА. Наводим порядок в языке и вроде как навели его в мире, все стало таким же удобным и послушным.
Еще бизнес умеет превратить нечто невидимое и потому пугающее в нечто наглядное и потому нестрашное. Организации описываются как трехмерные объекты с верхушкой и дном, шириной и глубиной. Есть «задний офис»[20] и «передовая линия»[21], внутренние и внешние зоны. Есть даже градусник с областями от «очень горячо» до «вечная мерзлота». Метафоры весьма полезны. Они помогают сделать абстрактное реальным, «приставить к туче ручку от чайной чашки», как прекрасно выразился кто-то. Применение метафор к бизнесу окажется весьма полезным при условии, что мы все-таки будем помнить о реальности: организации – не механизмы, люди – не ресурсы, и собрания, в отличие от шатких полок, не чинятся инструментами.
А для больших любителей всевозможных инструментов добавлю два совета:
Когда я заглянул в Италии в местный магазинчик и попросил бензопилу, владелец внимательно оглядел меня с ног до головы. Ясное дело, англичанин. Конечно же, иностранец понятия не имеет, каких бед способна натворить moto-sega. Он швырнул на прилавок штаны, защищенные кольчугой, и ясно дал понять, что не продаст мне мощный инструмент, если я откажусь приобрести столь же мощную защиту. Нет кольчуги – нет бензопилы.
Итак, люди – не предметы, собирать людей – совсем не то же самое, что собирать бездушные объекты. Вот почему и о собраниях пора начать думать не как о вещах, но как о чем-то живом. Клиентам поначалу это кажется странным, тем более что встречи-то у них, как правило, совсем неживые. Но это мощная и преобразующая идея.
Если рассматривать встречи как «живые»:
• Нас уже не так будет удивлять их сложность.
• Мы начнем воспринимать их в цельности.
• Мы будем относиться к ним со вниманием – это не одноразовая посуда, которую можно и выбросить.
• Мы увидим, как наши усилия окупаются, если мы заботимся о живом духе собраний, а не только об их эффективности.
• Мы поймем, как глупо запирать живое существо в цементный ящик – без окон, без воздуха – на цокольном этаже отеля.
• Мы смиримся с тем, что у этого существа, как и у всех нас, бывают плохие и хорошие дни.
Можете считать это очередной метафорой, но для меня в силу многолетнего опыта метафора превратилась в реальность. Когда шесть человек собираются на встречу, я вижу семерых участников: шестерых присутствующих плюс само собрание.
Когда что-то идет не так, я прошу участников не винить друг друга, но присмотреться и понять, чего же не хватает собранию. Может быть, собрание перегрелось или подвергается слишком большому давлению? У него кончились силы? Ему нужна пауза? Достаточно немного попрактиковаться, и вы научитесь в каждую минуту со всей отчетливостью различать, что именно требуется вашему собранию.
Итак, начиная с этого момента я предлагаю вам воспринимать собрание как живое существо. А значит, мы не чиним и не исправляем собрание, а стараемся лечить его, сохраняя ему здоровье и бодрость.
К несчастью, к живым существам инструкция не прилагается. Если мы хотим, чтобы собрания шли у нас как надо, нужно придумать способ фиксировать все происходящее: очевидные и неочевидные симптомы, когда пес лает и когда он подозрительно молчит. К счастью, я нашел такой способ. В Перу.
Я поехал в Лиму со своей оперно-цирковой компанией (долго рассказывать) и отнюдь не искал там полномасштабную карту-схему для проведения собраний. Я поехал петь, питаться грызунами и терять сознание от высоты. Однажды утром Дэвид, наш директор, вручил мне книгу, которую он нашел у себя в номере на полке. Простите за банальность, но «Краткая история всего» Кена Уилбера[22] – из тех немногих книг, которые реально меняют жизнь. По крайней мере мою.
Если вам хоть раз в жизни померещилось, будто все взаимосвязано, вот только вы не знаете, как и почему, настоятельно советую вам прочесть эту книгу. Предложенный Уилбером интегральный подход (www.integralinstitute.org) ныне используется по всему миру, помогая нам думать, действовать, управлять, работать и жить гораздо более цельно и здраво. А тогда, при первом прочтении, меня осенило: этот подход сумеет помочь нам проводить прекрасные собрания.
В основе этой книги – простой рисунок. Великое – по-настоящему великое – всегда просто. Матрица две клетки на две (опять же, как всегда) была придумана автором художественных и научных книг Артуром Кестлером. Он назвал ее «холон».
Эта диаграмма напоминает нам о том, что все в мире (в том числе и собрания!) имеет внешнюю и внутреннюю сторону…
И хотя все является «вещью» само по себе, каждая «вещь» входит также в одну или несколько групп:
Соедините их и получите четыре сферы, которые Уилбер назвал:
Посмотрите сейчас на себя, читающего эту книгу. Вы обладаете физической формой, плотью, костями, мускулами, руками и ногами, можете шевелить ими, можете двигать пальчиками. Это правая сторона диаграммы.
Перейдем к левой половине: прикройте на миг глаза и вникните в то, что происходит внутри вас. Там – непрерывное кипение мыслей, чувств, убеждений, образов, понятий.
Чтобы осмыслить верхнюю часть таблицы, сосредоточьтесь на всех аспектах, в которых вы отличаетесь от других, на том, что делает вас особым и уникальным. И, наконец, осознав себя в качестве индивидуума, прикиньте, во сколько групп и «клубов» вы входите: часть человечества, член семьи, коллега; со многими людьми вас объединяет родной язык, имя, знак зодиака, под которым вы рождены, у вас одинаковый рост и так далее. Вы добрались до нижней, коллективной части холона.
В совокупности это карта-схема всего, что мы переживаем из минуты в минуту. В жизни. В работе. А также на собраниях.
У собрания есть внешняя сторона (где что-то говорится и делается) и внутренняя (то, что происходит под поверхностью, в мире убеждений, эмоций, скрытых намерений). Собрание состоит из людей, то есть из индивидуумов, каждый из которых играет свою роль, но они каким-то образом (более или менее успешно) функционируют как группа.
Основываясь на интегральной модели, я назвал эти четыре области:
Разумеется, мы одновременно живем во всех четырех квадрантах. Границы и ярлыки тут искусственные. И все же это замечательно удобная карта-схема собраний, помогающая осмыслить анатомию встреч и позаботиться о том, чтобы на тех встречах, которые мы сами устроим и проведем, все бы пошло как надо. Ладно, передохните, разомните ноги. Вернетесь – разберем каждую из этих областей подробнее.
«Исправить», наверное, неточное слово. Если ноутбук заартачится, я смогу его исправить – вернее, это сделает Карло или Гай, я же способен только ругаться. Вещь можно исправить или починить, но люди не бездушные предметы, а сложные живые организмы. Собрание, где таких организмов много, устроено еще сложнее.
Некоторые аспекты собраний внятны зрению и слуху, другие остаются невидимыми, их надо уловить. Чтобы по-настоящему вникнуть в ход собрания, нужно следить не только за происходящим, но и, подобно Шерлоку Холмсу, подмечать, когда собака не лает, то есть не происходит то, что должно происходить.
К собраниям не прилагается инструкция по ремонту, их не починишь, как протекающую трубу или шаткий шкаф. Специально говорю об этом, а то в нашу механистическую эпоху многие склонны думать иначе.
Мы живем в материалистическом мире, в особенности материалистичен бизнес. Послушать только, как людей, с их разнобоем и неупорядоченностью, подстраивают под удобные понятия вроде таких, как «процесс», «механизм», «ресурсы», «управление». Лингвистическая ИКЕА. Наводим порядок в языке и вроде как навели его в мире, все стало таким же удобным и послушным.
Еще бизнес умеет превратить нечто невидимое и потому пугающее в нечто наглядное и потому нестрашное. Организации описываются как трехмерные объекты с верхушкой и дном, шириной и глубиной. Есть «задний офис»[20] и «передовая линия»[21], внутренние и внешние зоны. Есть даже градусник с областями от «очень горячо» до «вечная мерзлота». Метафоры весьма полезны. Они помогают сделать абстрактное реальным, «приставить к туче ручку от чайной чашки», как прекрасно выразился кто-то. Применение метафор к бизнесу окажется весьма полезным при условии, что мы все-таки будем помнить о реальности: организации – не механизмы, люди – не ресурсы, и собрания, в отличие от шатких полок, не чинятся инструментами.
А для больших любителей всевозможных инструментов добавлю два совета:
Во-первых, не думайте, будто, вручив человеку инструмент, вы гарантируете своевременное его использование. У некоторых компаний инструментов больше, чем в строительном супермаркете, но их никто в руки не берет.Немало моих знакомых, едва обнаружив MBTI (психометрический тест Myers-Briggs Type Indicator) или какой-нибудь другой тест, предлагающий разложить нас всех по типам личности, превратились в сектантов: они останавливают людей в коридоре и с фанатичным блеском в глазах вопрошают: «Т или J, Красное или Желтое, Лето или Зима?» Знавал я одного коуча, который слегка сдвинулся на «позитивном подходе». Как-то раз жена позвонила ему из другого города: она примчалась в аэропорт с годовалым ребенком, опоздала на самолет, застряла там до следующего рейса – и он додумался задать ей вопрос: «Какой урок мы можем из этого извлечь?» Я же предупреждал: можно остаться без ноги. Или без жены.
Во-вторых, не давайте людям мощный инструмент не по силам. А то возьмут и отрежут себе ногу.
Когда я заглянул в Италии в местный магазинчик и попросил бензопилу, владелец внимательно оглядел меня с ног до головы. Ясное дело, англичанин. Конечно же, иностранец понятия не имеет, каких бед способна натворить moto-sega. Он швырнул на прилавок штаны, защищенные кольчугой, и ясно дал понять, что не продаст мне мощный инструмент, если я откажусь приобрести столь же мощную защиту. Нет кольчуги – нет бензопилы.
Итак, люди – не предметы, собирать людей – совсем не то же самое, что собирать бездушные объекты. Вот почему и о собраниях пора начать думать не как о вещах, но как о чем-то живом. Клиентам поначалу это кажется странным, тем более что встречи-то у них, как правило, совсем неживые. Но это мощная и преобразующая идея.
Если рассматривать встречи как «живые»:
• Нас уже не так будет удивлять их сложность.
• Мы начнем воспринимать их в цельности.
• Мы будем относиться к ним со вниманием – это не одноразовая посуда, которую можно и выбросить.
• Мы увидим, как наши усилия окупаются, если мы заботимся о живом духе собраний, а не только об их эффективности.
• Мы поймем, как глупо запирать живое существо в цементный ящик – без окон, без воздуха – на цокольном этаже отеля.
• Мы смиримся с тем, что у этого существа, как и у всех нас, бывают плохие и хорошие дни.
Можете считать это очередной метафорой, но для меня в силу многолетнего опыта метафора превратилась в реальность. Когда шесть человек собираются на встречу, я вижу семерых участников: шестерых присутствующих плюс само собрание.
Когда что-то идет не так, я прошу участников не винить друг друга, но присмотреться и понять, чего же не хватает собранию. Может быть, собрание перегрелось или подвергается слишком большому давлению? У него кончились силы? Ему нужна пауза? Достаточно немного попрактиковаться, и вы научитесь в каждую минуту со всей отчетливостью различать, что именно требуется вашему собранию.
Итак, начиная с этого момента я предлагаю вам воспринимать собрание как живое существо. А значит, мы не чиним и не исправляем собрание, а стараемся лечить его, сохраняя ему здоровье и бодрость.
К несчастью, к живым существам инструкция не прилагается. Если мы хотим, чтобы собрания шли у нас как надо, нужно придумать способ фиксировать все происходящее: очевидные и неочевидные симптомы, когда пес лает и когда он подозрительно молчит. К счастью, я нашел такой способ. В Перу.
Я поехал в Лиму со своей оперно-цирковой компанией (долго рассказывать) и отнюдь не искал там полномасштабную карту-схему для проведения собраний. Я поехал петь, питаться грызунами и терять сознание от высоты. Однажды утром Дэвид, наш директор, вручил мне книгу, которую он нашел у себя в номере на полке. Простите за банальность, но «Краткая история всего» Кена Уилбера[22] – из тех немногих книг, которые реально меняют жизнь. По крайней мере мою.
Если вам хоть раз в жизни померещилось, будто все взаимосвязано, вот только вы не знаете, как и почему, настоятельно советую вам прочесть эту книгу. Предложенный Уилбером интегральный подход (www.integralinstitute.org) ныне используется по всему миру, помогая нам думать, действовать, управлять, работать и жить гораздо более цельно и здраво. А тогда, при первом прочтении, меня осенило: этот подход сумеет помочь нам проводить прекрасные собрания.
В основе этой книги – простой рисунок. Великое – по-настоящему великое – всегда просто. Матрица две клетки на две (опять же, как всегда) была придумана автором художественных и научных книг Артуром Кестлером. Он назвал ее «холон».
Эта диаграмма напоминает нам о том, что все в мире (в том числе и собрания!) имеет внешнюю и внутреннюю сторону…
И хотя все является «вещью» само по себе, каждая «вещь» входит также в одну или несколько групп:
Соедините их и получите четыре сферы, которые Уилбер назвал:
Посмотрите сейчас на себя, читающего эту книгу. Вы обладаете физической формой, плотью, костями, мускулами, руками и ногами, можете шевелить ими, можете двигать пальчиками. Это правая сторона диаграммы.
Перейдем к левой половине: прикройте на миг глаза и вникните в то, что происходит внутри вас. Там – непрерывное кипение мыслей, чувств, убеждений, образов, понятий.
Чтобы осмыслить верхнюю часть таблицы, сосредоточьтесь на всех аспектах, в которых вы отличаетесь от других, на том, что делает вас особым и уникальным. И, наконец, осознав себя в качестве индивидуума, прикиньте, во сколько групп и «клубов» вы входите: часть человечества, член семьи, коллега; со многими людьми вас объединяет родной язык, имя, знак зодиака, под которым вы рождены, у вас одинаковый рост и так далее. Вы добрались до нижней, коллективной части холона.
В совокупности это карта-схема всего, что мы переживаем из минуты в минуту. В жизни. В работе. А также на собраниях.
У собрания есть внешняя сторона (где что-то говорится и делается) и внутренняя (то, что происходит под поверхностью, в мире убеждений, эмоций, скрытых намерений). Собрание состоит из людей, то есть из индивидуумов, каждый из которых играет свою роль, но они каким-то образом (более или менее успешно) функционируют как группа.
Основываясь на интегральной модели, я назвал эти четыре области:
Разумеется, мы одновременно живем во всех четырех квадрантах. Границы и ярлыки тут искусственные. И все же это замечательно удобная карта-схема собраний, помогающая осмыслить анатомию встреч и позаботиться о том, чтобы на тех встречах, которые мы сами устроим и проведем, все бы пошло как надо. Ладно, передохните, разомните ноги. Вернетесь – разберем каждую из этих областей подробнее.
Цель. «Зачем» проводится собрание
Возможно, самый важный момент собрания – тот самый, которого мы не замечаем. Мы проскакиваем мимо, торопясь сделать дело. Этот момент наступает сразу после начала встречи. Вы прибыли или включились в видеоконференцию, устроились поудобнее и только-только начали обсуждать, чему будет посвящено собрание, как вдруг…
Стоп.
Перемотка.
Точно. Как раз перед тем, как объявили, чему посвящено собрание. Это и есть момент выяснения «зачем». В эту минуту вы можете вдохнуть энергию в собрание, пробудить, увлечь и вовлечь всех участников. Упустите этот момент – и, чтобы собрание прошло успешно, вам придется приложить куда больше усилий.
Даже лучшие профессионалы проведения собраний порой упускают этот момент.
Когда авторы блокбастера «Гладиатор» показали предварительную версию фильма, аудитория приняла его без особого воодушевления. Да, замечательный исторический фильм, крепкий сюжет, но чего-то недоставало. И тогда режиссер Ридли Скотт добавил пролог. Примерно такой:
Мы слышим похоронный плач женщины-азиатки. Наплыв камеры: мужская рука гладит золотые колосья пшеницы. Рука – мы этого еще не знаем – принадлежит главному герою, римскому полководцу Максимусу (эту роль исполняет Рассел Кроу). Вскоре он поведет свои верные войска в бой против германских орд. Но сейчас он крестьянин, вспоминающий хлебные поля своей родины. На пальце сверкает обручальное кольцо. Вдали переливается детский смех, звенят струны испанской гитары.Эта сцена рассказывает нам не о том, что делает или что сделает главный герой, но почему он поступает именно так: раскрывается внутренний мотив, движущая сила его действий. Мы знакомимся с героем начиная с левой половины таблицы (с его внутренней жизни) и лишь затем погружаемся в его повседневное существование, в его дела и замыслы.
В искусстве проводится четкая грань между внешними поступками и невидимой внутренней жизнью человека. В бизнесе разделение не столь строго.
Внешне Гладиатор – солдат и только, но внутри это любящий муж и отец. Под внешней оболочкой профессионального воина таится столь же профессиональный земледелец, который ждет не дождется последней битвы, после которой он сможет вернуться на любимую родину и заняться своим полем.
Ницше утверждал: «Было бы “зачем”, а “как” найдется». Фильм Скотта неплохо иллюстрирует эту мысль. Сделать Гладиатору предстоит очень много: разбить германцев, проскакать всю Европу в тщетной надежде спасти своих близких, пережить рабство, добиться всеобщей популярности уже в качестве гладиатора, проложить себе путь в Рим и отомстить, покончив с тираном-императором. Внушительный список дел.
Все эти «что» отнимают силы. А откуда же берется неисчерпаемая энергия? От «зачем». Хотя это ни разу не оговаривается специально, пролог уже объяснил нам: главный герой движим не яростью, не воинственным задором, не кровожадностью и местью, но любовью.
Собрание, конечно, не кинофильм. Но основной принцип кинорежиссера – завладеть аудиторией с самого начала – обязательно нужно применять и на собраниях.
Кстати говоря, оглянитесь на пролог этой книги и оцените, как я постарался сразу же привлечь ваше внимание. Последуйте моему примеру на следующем собрании: сразу после того, как я вас поприветствовал, я обозначил намерение: сделать этот мир лучше, не более, не менее. Затем я нарисовал более подробную картину, постарался как можно привлекательнее расписать открывающиеся перед нами возможности, показать, к чему мы стремимся и почему дело того стоит.
Хорошие технологии не грех позаимствовать и пускать в ход в начале собрания. Начните хорошо – и у вас появится шанс хорошо и закончить.
Так какова же ЦЕЛЬ вашего собрания?
«Зачем мы собрались?» – спрашиваете вы, и вам обычно называют тему собрания, повестку дня. Знать, что именно будет обсуждаться, важно, однако недостаточно. Этого мало, если у вас нет подлинного желания общаться. Бывает так, что повестка дня – самая что ни на есть правильная, а встреча все равно обернулась потерей времени. Выяснив тему, добейтесь все же ответа на ключевой вопрос: почему это важно, полезно, имеет смысл, стоит обсуждать?
Иными словами: каковы ваши намерения? Какова цель?
Допустим, тема встречи – данные продаж. Но ведь цель встречи не сводится к тому, чтобы обсудить эти цифры. Вы хотите принять существенные решения, благополучно войти в следующий день, защитить свои вложения или…
Мы так привыкли сваливать в одну кучу ближайшую задачу и цель, что забываем разницу между ними. Вот вы купили лотерейный билет. Задача у вас какая? Выиграть. А цель? А целью, или намерением, будет ваша мечта о том, как вы распорядитесь выигрышем.
Чтобы выявить подлинное намерение собравшихся, я советую клиентам повторять вопрос: «И это затем, чтобы…?» до тех пор, пока под слоями тем и задач не обнаружится это самое намерение. То, что я называю «цель цели».
Потренируемся на вымышленном примере.
Представим себе еженедельное собрание команды. Скажем, задача – поделиться информацией. Чтобы выявить цель, я добиваюсь от вас ответа: какая вам польза от этой информации.
Я: Вы делитесь информацией затем, чтобы…?
Вы: …все члены команды располагали этой информацией.
Я: О’кей. И что произойдет, если у всех будет эта информация?
Вы: Мы все будем в курсе.
Я: Хмм… И в результате…?
Вы: Мы сможем избежать ошибок, будем поддерживать связь, принимать более удачные решения…
Я: И если вы добьетесь всего этого, что это вам даст? Это все затем, чтобы…
И так мы спускаемся по лесенке, состоящей из ступенек «затем, чтобы, затем, чтобы», пока не убедимся, что достигли дна, того «зачем», которое передает суть вашего дела, а главное, удовлетворяет вас.
Вы: Чтобы учиться быстрее. Опережать конкурентов!
Я: Отличная цель! Почему бы не сформулировать ее в начале следующего еженедельного собрания? Прежде чем перейти к повестке дня, напомните коллегам, что вы собрались затем, чтобы учиться быстрее и опережать конкурентов. Думаю, это сработает лучше, чем тарелка овсяного печенья.
А вот пример из жизни. Я работал с клиентом, аудитором крупного банка, и этот человек жаловался на скуку во время ежемесячных аудиторских встреч. Его коллеги, похоже, скучали не меньше, чем он сам. Мы пытались извлечь смысл из этих встреч, но без особого успеха. Клиент застрял на одной из первых ступенек лестницы «затем, чтобы», я тоже не знал, куда двигаться. Потом я припомнил, как он рассказывал о сыне-подростке, и по наитию спросил его, ездит ли парень на мотоцикле. Антон побледнел. Да, ездит, и его это беспокоит. Почему?
– Потому что в мире полно опасностей, – эмоционально ответил он.
Антон изо всех сил старался быть хорошим отцом – и хорошим аудитором.
– А это зачем?…
– Чтобы уберечь тех, за кого я отвечаю!
И мы кружным путем пришли к основной цели этих собраний, а может быть, и всей жизни Антона.
Что бы вы предпочли? Скучное собрание по аудиту – или такое, которое поможет вашей компании устоять в полном опасностей мире?
Проделав это упражнение, вы убедитесь, что по лестнице «затем, чтобы» можно спуститься множеством способов и при этом обнаружить разные цели одного и того же собрания. Я бы советовал вам обновлять и разнообразить цели, чтобы поддерживать живой интерес в коллегах. Главное – откинуть крышку люка и начать спуск к такой цели, которую вы сможете признать как свою и черпать в ней силы.
Иными словами: каковы ваши намерения? Какова цель?
Допустим, тема встречи – данные продаж. Но ведь цель встречи не сводится к тому, чтобы обсудить эти цифры. Вы хотите принять существенные решения, благополучно войти в следующий день, защитить свои вложения или…
Мы так привыкли сваливать в одну кучу ближайшую задачу и цель, что забываем разницу между ними. Вот вы купили лотерейный билет. Задача у вас какая? Выиграть. А цель? А целью, или намерением, будет ваша мечта о том, как вы распорядитесь выигрышем.
Чтобы выявить подлинное намерение собравшихся, я советую клиентам повторять вопрос: «И это затем, чтобы…?» до тех пор, пока под слоями тем и задач не обнаружится это самое намерение. То, что я называю «цель цели».
Потренируемся на вымышленном примере.
Представим себе еженедельное собрание команды. Скажем, задача – поделиться информацией. Чтобы выявить цель, я добиваюсь от вас ответа: какая вам польза от этой информации.
Я: Вы делитесь информацией затем, чтобы…?
Вы: …все члены команды располагали этой информацией.
Я: О’кей. И что произойдет, если у всех будет эта информация?
Вы: Мы все будем в курсе.
Я: Хмм… И в результате…?
Вы: Мы сможем избежать ошибок, будем поддерживать связь, принимать более удачные решения…
Я: И если вы добьетесь всего этого, что это вам даст? Это все затем, чтобы…
И так мы спускаемся по лесенке, состоящей из ступенек «затем, чтобы, затем, чтобы», пока не убедимся, что достигли дна, того «зачем», которое передает суть вашего дела, а главное, удовлетворяет вас.
Вы: Чтобы учиться быстрее. Опережать конкурентов!
Я: Отличная цель! Почему бы не сформулировать ее в начале следующего еженедельного собрания? Прежде чем перейти к повестке дня, напомните коллегам, что вы собрались затем, чтобы учиться быстрее и опережать конкурентов. Думаю, это сработает лучше, чем тарелка овсяного печенья.
А вот пример из жизни. Я работал с клиентом, аудитором крупного банка, и этот человек жаловался на скуку во время ежемесячных аудиторских встреч. Его коллеги, похоже, скучали не меньше, чем он сам. Мы пытались извлечь смысл из этих встреч, но без особого успеха. Клиент застрял на одной из первых ступенек лестницы «затем, чтобы», я тоже не знал, куда двигаться. Потом я припомнил, как он рассказывал о сыне-подростке, и по наитию спросил его, ездит ли парень на мотоцикле. Антон побледнел. Да, ездит, и его это беспокоит. Почему?
– Потому что в мире полно опасностей, – эмоционально ответил он.
Антон изо всех сил старался быть хорошим отцом – и хорошим аудитором.
– А это зачем?…
– Чтобы уберечь тех, за кого я отвечаю!
И мы кружным путем пришли к основной цели этих собраний, а может быть, и всей жизни Антона.
Что бы вы предпочли? Скучное собрание по аудиту – или такое, которое поможет вашей компании устоять в полном опасностей мире?
Проделав это упражнение, вы убедитесь, что по лестнице «затем, чтобы» можно спуститься множеством способов и при этом обнаружить разные цели одного и того же собрания. Я бы советовал вам обновлять и разнообразить цели, чтобы поддерживать живой интерес в коллегах. Главное – откинуть крышку люка и начать спуск к такой цели, которую вы сможете признать как свою и черпать в ней силы.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента