Страница:
Когда руководители или члены коллектива могут помочь своим коллегам достичь их личных целей, то это, безусловно, укрепляет их моральные силы и создает «победный» настрой. Один из помощников исполнительного вице-президента нашей компании – прекрасный член команды и замечательная женщина, которая работает у нас уже много лет. Несколько лет назад я перечитывал списки деловых целей нашей компании и личные цели сотрудников. Прошу отметить: мы поощряем сотрудников в том, чтобы они делились с нами личными целями, но не обязываем их к этому. По мере того, как доверие укрепляется, откровеннее становятся и цели, которыми делятся члены команды.
Я заметил, что целью этой женщины, помощницы исполнительного вице-президента, было полностью избавиться от долгов, а после этого она бы хотела купить ручку марки Montblanc. Сейчас, оказывается, у нее уже есть целая коллекция ручек этой марки. Внезапно я почувствовал себя немного неловко, потому что приобрел несколько ручек Montblanc и даже не задумывался о своей покупке, а между тем купить такую ручку было важной целью для этой женщины. Поэтому я заказал ручку данной марки и вручил ее ей. Мой подарок понравился ей, но я получил больше радости от того, что застал эту женщину врасплох и поспособствовал в достижении одной из ее целей. Как вы думаете, наша команда стала еще более сплоченной в результате этого скромного поступка? Конечно, да. Но почему бы нам всем не попробовать так порадовать друг друга? Потому что не у всех есть общие цели. Общие цели способствуют сплочению людей.
Наличие мечты, которая превращается в видение, затем в миссию и впоследствии подразделяется на несколько целей, является очень важным фактором для достижения личного успеха, однако бесспорно, что для предпринимателя-лидера этот фактор становится ключевым. Пришло время задуматься и внести некоторые изменения в свои установки. Сделайте это!
Глава 3
Извлекайте наибольшую пользу из тайм-менеджмента и организации деятельности
Срочное и важное
Контроль над временем при помощи списка дел, обязательных для выполнения
Ненавидите собрания?
Я заметил, что целью этой женщины, помощницы исполнительного вице-президента, было полностью избавиться от долгов, а после этого она бы хотела купить ручку марки Montblanc. Сейчас, оказывается, у нее уже есть целая коллекция ручек этой марки. Внезапно я почувствовал себя немного неловко, потому что приобрел несколько ручек Montblanc и даже не задумывался о своей покупке, а между тем купить такую ручку было важной целью для этой женщины. Поэтому я заказал ручку данной марки и вручил ее ей. Мой подарок понравился ей, но я получил больше радости от того, что застал эту женщину врасплох и поспособствовал в достижении одной из ее целей. Как вы думаете, наша команда стала еще более сплоченной в результате этого скромного поступка? Конечно, да. Но почему бы нам всем не попробовать так порадовать друг друга? Потому что не у всех есть общие цели. Общие цели способствуют сплочению людей.
Наличие мечты, которая превращается в видение, затем в миссию и впоследствии подразделяется на несколько целей, является очень важным фактором для достижения личного успеха, однако бесспорно, что для предпринимателя-лидера этот фактор становится ключевым. Пришло время задуматься и внести некоторые изменения в свои установки. Сделайте это!
Глава 3
Придайте своим будням изюминку
Извлекайте наибольшую пользу из тайм-менеджмента и организации деятельности
Очень неприятно, когда проработаешь целый день, устав до изнеможения, но при этом испытываешь ощущение, что ничего толком не сделал. Со многими ведь такое случалось: встаешь рано утром, едешь на работу, целый день решаешь одну неотложную проблему за другой, потом не можешь вспомнить, обедал ты или нет, и 12 часов спустя возвращаешься с работы совершенно обессиленным и падаешь на диван, а супруга спрашивает тебя: «Чем ты сегодня занимался?» А ты пожимаешь плечами и отвечаешь, что представления не имеешь. Большинство из нас – амбициозных, предприимчивых людей – сталкивались с такой ситуацией. При этом возникают самые отвратительные чувства – ощущаешь себя глупой белкой в колесе, которая бежит, бежит, бежит, но остается на том же самом месте. Для того чтобы получать удовольствие от своей работы, мы должны чувствовать, что двигаемся вперед.
Тайм-менеджмент представляется мне некой вымученной программой корпоративного обучения, созданной людьми, которые никогда сами по-настоящему не работали. Им никогда не приходилось день напролет решать срочнейшие проблемы. Тем не менее, когда я применяю базовые принципы управления временем в своей жизни, я успеваю сделать намного больше, чем обычно, и чувствую себя при этом менее уставшим или, может быть, просто более удовлетворенным своей работой.
Мой друг Джон Максвелл говорит, что, если у вашей компании есть детально проработанный бюджет, вы всегда знаете, куда деваются ваши деньги. Управление временем основано на аналогичном принципе: либо вы решаете, на что будет потрачен ваш день, либо в конце дня удивляетесь, на что же вы его потратили. Примечательно, что чем больше времени вы тратите с пользой, на решение задач и достижение цели, тем больше энергии у вас остается. Когда вы работаете, но не двигаетесь вперед, или, иначе говоря, впустую тратите свой день, то ваши силы истощаются. Вы когда-нибудь брали выходной, спали допоздна, бродили без цели и строили планы на грядущий день или смотрели повтор какого-то бестолкового фильма, а в конце этого прекрасного выходного чувствовали себя как выжатый лимон? Это может показаться странным, но когда вы работаете согласно плану и стремитесь достичь письменно зафиксированных целей, которые проистекают из миссии, которая в свою очередь является результатом вашего видения о том, как нужно воплощать свои мечты, то чувствуете заряд энергии после напряженного дня.
Как человек верующий я всегда считал, что принцип управления временем был придуман с целью повысить производительность работника и превратить его в существо, лишенное какой бы то ни было духовной или личной мотивации. Несколько лет назад после занятия по тайм-менеджменту ко мне подошел один из моих молодых лидеров, очень талантливый молодой человек, и спросил меня: «Дэйв, вы знаете, как было разработано понятие секунд и минут?» Я ответил ему: «Нет, но уверен, что вы мне сейчас расскажете». По словам молодого лидера, у которого за плечами степень магистра богословия, до XIV в. человечество измеряло время часовыми отрезками с помощью солнечных часов. Примерно в XIV в. монахи-математики смогли произвести вычисления, которые сегодня позволяют нам разбивать часы на минуты, а минуты на секунды. Монахи проделали эту кропотливую работу для того, чтобы точно знать время богослужений. Поэтому управление финансами и временем, а также придание им особой ценности – это нормальное явление для всех людей, особенно для верующих.
Тайм-менеджмент представляется мне некой вымученной программой корпоративного обучения, созданной людьми, которые никогда сами по-настоящему не работали. Им никогда не приходилось день напролет решать срочнейшие проблемы. Тем не менее, когда я применяю базовые принципы управления временем в своей жизни, я успеваю сделать намного больше, чем обычно, и чувствую себя при этом менее уставшим или, может быть, просто более удовлетворенным своей работой.
Мой друг Джон Максвелл говорит, что, если у вашей компании есть детально проработанный бюджет, вы всегда знаете, куда деваются ваши деньги. Управление временем основано на аналогичном принципе: либо вы решаете, на что будет потрачен ваш день, либо в конце дня удивляетесь, на что же вы его потратили. Примечательно, что чем больше времени вы тратите с пользой, на решение задач и достижение цели, тем больше энергии у вас остается. Когда вы работаете, но не двигаетесь вперед, или, иначе говоря, впустую тратите свой день, то ваши силы истощаются. Вы когда-нибудь брали выходной, спали допоздна, бродили без цели и строили планы на грядущий день или смотрели повтор какого-то бестолкового фильма, а в конце этого прекрасного выходного чувствовали себя как выжатый лимон? Это может показаться странным, но когда вы работаете согласно плану и стремитесь достичь письменно зафиксированных целей, которые проистекают из миссии, которая в свою очередь является результатом вашего видения о том, как нужно воплощать свои мечты, то чувствуете заряд энергии после напряженного дня.
Как человек верующий я всегда считал, что принцип управления временем был придуман с целью повысить производительность работника и превратить его в существо, лишенное какой бы то ни было духовной или личной мотивации. Несколько лет назад после занятия по тайм-менеджменту ко мне подошел один из моих молодых лидеров, очень талантливый молодой человек, и спросил меня: «Дэйв, вы знаете, как было разработано понятие секунд и минут?» Я ответил ему: «Нет, но уверен, что вы мне сейчас расскажете». По словам молодого лидера, у которого за плечами степень магистра богословия, до XIV в. человечество измеряло время часовыми отрезками с помощью солнечных часов. Примерно в XIV в. монахи-математики смогли произвести вычисления, которые сегодня позволяют нам разбивать часы на минуты, а минуты на секунды. Монахи проделали эту кропотливую работу для того, чтобы точно знать время богослужений. Поэтому управление финансами и временем, а также придание им особой ценности – это нормальное явление для всех людей, особенно для верующих.
Срочное и важное
Каждый из нас может впустую тратить время, занимаясь нелепыми делами для того, чтобы не покидать так называемую «зону комфорта». Доктор Стивен Кови в одной из своих книг объясняет, что все наши дела делятся на четыре типа:
1) важные и срочные;
2) важные и не срочные;
3) не важные и срочные;
4) не важные и не срочные.
С делами под номером 1 разобраться несложно. Большинство руководителей умеет расставлять приоритеты и вряд ли забудет, например, о выплате зарплат, иначе сотрудники покинут компанию очень быстро. Также важным и срочным делом является окончание производственных работ в отведенный срок, иначе клиенты будут недовольны. Дела под номером 1 – это очевидные задачи, выполнение которых необходимо для дальнейшего функционирования бизнеса. Когда ваш бизнес находится только на начальном этапе развития и у вас нет команды, которой вы могли бы поручить какие-либо дела, вам придется самому заниматься банковскими счетами, платить зарплату, включать свет в кабинете по утрам, т. е. делать все или почти все. Это жесткая необходимость.
Дела под номером 4 почти так же просты для понимания. Дела, которые не важны и не срочны, – это совершенно пустая трата времени. Большинство читателей понимают это. Возможно, в вашей компании будут сотрудники, которым придется объяснить это, но, как правило, очень редко лидеры испытывают трудности при определении того, какие дела относятся к номеру 4. В большинстве случаев просмотр телепередач попадает в эту категорию, особенно если тратить на это слишком много времени, как многие и делают. Просмотр Facebook или Twitter в рабочее время также можно назвать пустой тратой времени. Это такие дела, которыми люди практически никогда не занимаются специально. При этом все совершают такую ошибку, и определенные моменты своей жизни проводят пассивно и без пользы.
Для большинства из вас первые два сектора не представляют трудностей. Однако следует как можно более детально остановиться на последних двух секторах.
Под номером 3 у нас значатся «не важные и срочные» дела. Их можно отнести к группе «обманчивых», так как из-за срочности дело может казаться более важным, чем есть на самом деле. Во время написания этой главы я вспомнил о важном деле – я забыл закрыть свой электронный почтовый ящик. Я слышу, что мне пришло письмо, и я, словно мотылек, влекомый лампой, должен прервать поток своих мыслей для того, чтобы прочесть письмо от «приятеля» с очередным приколом или анекдотом, которые он находит в Интернете. Я отвлекся и сделал срочное и не важное дело вместо не срочного, но важного. И вы тоже иногда это делаете.
Когда сфера вашей ответственности расширяется и вы переходите от одного этапа жизни к другому, ваше представление о «важности» дел может измениться. В детстве нас со всей основательностью обучали «телефонному» этикету. Тогда, в 1960-е гг., телефон был настоящим источником жизни для агентов по продаже недвижимости, таких как мои родители. Они боялись, что ребенок возьмет телефонную трубку и своим неумелым обращением отпугнет потенциального покупателя или сорвет продажу. Поэтому уже в раннем детстве я умел разговаривать по телефону как профессиональный секретарь. Я помню, как отчетливо выговаривал «Да, мадам. Да, сэр», затем принимал сообщение от позвонившего человека и повторял громко и с улыбкой номер его телефона. Зачастую, когда мои родители перезванивали этому человеку, то слышали комплименты в мой адрес, на что они отвечали: «Ему семь лет». Так что телефон очень глубоко вошел в мое сознание как нечто действительно важное. Однако несколько лет назад я внезапно для себя обнаружил: в моем доме живут девочки подросткового возраста, моя жена общительный человек, я общаюсь в основном по электронной почте, поэтому если в доме звонит телефон, то в любом случае звонят не мне. Так зачем мне к нему подходить? Мое воспитание заставляет меня подскакивать каждый раз, когда звонит телефон, но учитывая, что звонят не мне и у нас в телефоне замечательный автоответчик, то зачем я буду принимать сообщение от одной из женщин, с которыми моя жена посещает спортивный клуб Ассоциации молодых христиан? Поэтому я перестал отвечать на звонки дома.
Приведенный мною пример показывает, как можно потратить время на срочное, но не важное дело. Задумайтесь, на какие дела, не способствующие продвижению к цели, вы или члены вашей команды расходуете свое время. Возможно, эти дела являются срочными, важными и обязательными для выполнения, но необязательно, чтобы именно вы занимались ими. Теперь на звонки в моем доме отвечают те, с кем, вероятно, хочет связаться звонящий, либо многофункциональный автоответчик. По мере роста вашей компании необходимо сокращать объем дел, которые выполняете лично вы. Вы должны тратить свое время на те вещи, которые никто, кроме вас, сделать не в состоянии. Когда вы открываете свое дело, вам приходится играть сотни ролей, и по мере роста, вы начинаете распределять эти роли между другими людьми. Тот факт, что мой личный секретарь берет на себя все второстепенные дела, позволяет мне заниматься тем, что я должен делать лично. Когда много лет назад мы создали нашу компанию, я лично занимался персональным консультированием клиентов по финансовым вопросам. Однако уже много лет я никого не консультировал. Когда мои лучшие друзья или члены семьи нуждаются в помощи, они получают ее от одного из консультантов моей компании. Он делает это значительно быстрее и качественнее. Я бы оказал плохую услугу любимым людям, если бы согласился проконсультировать их в финансовых вопросах. Вы до сих пор подстригаете траву на своем газоне, но при этом ненавидите это занятие? В таком случае стоит поставить цель – достичь такого уровня финансовой состоятельности, чтобы нанять человека, который будет этим заниматься вместо вас. На что вы хотите потратить свои жизненные силы? Вы до сих пор сами отвечаете на деловые звонки, ведете бухгалтерию, печатаете свои письма, сами заказываете себе билеты на самолет и пылесосите кабинет? Я делал все из перечисленного и мог бы продолжать делать это и сегодня без всякого высокомерия, но я понял, что писать книги, читать лекции и обучать новых лидеров – это те вещи, которые могу делать только я, но я не смогу ими заниматься, если буду тратить свое время на срочные, но не важные дела.
Под номером 2 собраны не срочные, но важные дела. Дела данной категории могут стать самыми важными для вас, предпринимателей-лидеров, с точки зрения потраченного на них времени. Речь идет о вещах, которые влияют на качество жизни и бизнеса, возможно, больше, чем какие-либо другие. Это физические упражнения, стратегическое планирование, постановка целей, чтение деловых книг по лидерству/бизнесу, обучение на одном или нескольких курсах, построение взаимоотношений, молитва, вечер с супругой, выходной день, посвященный поиску новых идей и решению проблем, управление личными накоплениями и даже замена масла в автомобиле. Мы все согласны с тем, что эти дела не срочные, но важные. Оглядываясь в прошлое, мы понимаем, что эти вещи, вероятно, были самым важным, чем мы когда-то занимались. Мы с вами живем в таком обществе, где желание постоянно быть в движении соответствует духу времени. Но когда вам предстоит выполнить какое-либо дело, относящееся к категории важных, вам хочется сперва взять небольшую передышку, успокоиться и только потом взяться за него. Это «кирпичики», из которых выстраиваются идеальная жизнь и бизнес, и так как подобные дела не являются срочными, то мы склонны избегать их.
Любопытно, что если мы не занимаемся делами, относящимися к категории 2, то в итоге они переходят в группу 1 и становятся срочными. Если вы не занимаетесь физическими упражнениями и неправильно питаетесь (просто потому что у вас нет на это времени), то отдыхать от работы вам придется уже в больнице. Если же вы не будете уделять внимание жене, то придется потратить время на психолога по вопросам брака или на адвоката по разводам. Если не провести замену масла в двигателе, то придется покупать новый автомобиль. Эти не особо срочные дела: если вы их проигнорируете, они могут повлечь за собой крупные расходы, поэтому следует распределять свое время, концентрируясь на делах категорий 1 и 2, по возможности избегая дел, находящихся в группе 4, и поручать кому-либо дела под номером 3.
1) важные и срочные;
2) важные и не срочные;
3) не важные и срочные;
4) не важные и не срочные.
С делами под номером 1 разобраться несложно. Большинство руководителей умеет расставлять приоритеты и вряд ли забудет, например, о выплате зарплат, иначе сотрудники покинут компанию очень быстро. Также важным и срочным делом является окончание производственных работ в отведенный срок, иначе клиенты будут недовольны. Дела под номером 1 – это очевидные задачи, выполнение которых необходимо для дальнейшего функционирования бизнеса. Когда ваш бизнес находится только на начальном этапе развития и у вас нет команды, которой вы могли бы поручить какие-либо дела, вам придется самому заниматься банковскими счетами, платить зарплату, включать свет в кабинете по утрам, т. е. делать все или почти все. Это жесткая необходимость.
Дела под номером 4 почти так же просты для понимания. Дела, которые не важны и не срочны, – это совершенно пустая трата времени. Большинство читателей понимают это. Возможно, в вашей компании будут сотрудники, которым придется объяснить это, но, как правило, очень редко лидеры испытывают трудности при определении того, какие дела относятся к номеру 4. В большинстве случаев просмотр телепередач попадает в эту категорию, особенно если тратить на это слишком много времени, как многие и делают. Просмотр Facebook или Twitter в рабочее время также можно назвать пустой тратой времени. Это такие дела, которыми люди практически никогда не занимаются специально. При этом все совершают такую ошибку, и определенные моменты своей жизни проводят пассивно и без пользы.
Для большинства из вас первые два сектора не представляют трудностей. Однако следует как можно более детально остановиться на последних двух секторах.
Под номером 3 у нас значатся «не важные и срочные» дела. Их можно отнести к группе «обманчивых», так как из-за срочности дело может казаться более важным, чем есть на самом деле. Во время написания этой главы я вспомнил о важном деле – я забыл закрыть свой электронный почтовый ящик. Я слышу, что мне пришло письмо, и я, словно мотылек, влекомый лампой, должен прервать поток своих мыслей для того, чтобы прочесть письмо от «приятеля» с очередным приколом или анекдотом, которые он находит в Интернете. Я отвлекся и сделал срочное и не важное дело вместо не срочного, но важного. И вы тоже иногда это делаете.
Когда сфера вашей ответственности расширяется и вы переходите от одного этапа жизни к другому, ваше представление о «важности» дел может измениться. В детстве нас со всей основательностью обучали «телефонному» этикету. Тогда, в 1960-е гг., телефон был настоящим источником жизни для агентов по продаже недвижимости, таких как мои родители. Они боялись, что ребенок возьмет телефонную трубку и своим неумелым обращением отпугнет потенциального покупателя или сорвет продажу. Поэтому уже в раннем детстве я умел разговаривать по телефону как профессиональный секретарь. Я помню, как отчетливо выговаривал «Да, мадам. Да, сэр», затем принимал сообщение от позвонившего человека и повторял громко и с улыбкой номер его телефона. Зачастую, когда мои родители перезванивали этому человеку, то слышали комплименты в мой адрес, на что они отвечали: «Ему семь лет». Так что телефон очень глубоко вошел в мое сознание как нечто действительно важное. Однако несколько лет назад я внезапно для себя обнаружил: в моем доме живут девочки подросткового возраста, моя жена общительный человек, я общаюсь в основном по электронной почте, поэтому если в доме звонит телефон, то в любом случае звонят не мне. Так зачем мне к нему подходить? Мое воспитание заставляет меня подскакивать каждый раз, когда звонит телефон, но учитывая, что звонят не мне и у нас в телефоне замечательный автоответчик, то зачем я буду принимать сообщение от одной из женщин, с которыми моя жена посещает спортивный клуб Ассоциации молодых христиан? Поэтому я перестал отвечать на звонки дома.
Приведенный мною пример показывает, как можно потратить время на срочное, но не важное дело. Задумайтесь, на какие дела, не способствующие продвижению к цели, вы или члены вашей команды расходуете свое время. Возможно, эти дела являются срочными, важными и обязательными для выполнения, но необязательно, чтобы именно вы занимались ими. Теперь на звонки в моем доме отвечают те, с кем, вероятно, хочет связаться звонящий, либо многофункциональный автоответчик. По мере роста вашей компании необходимо сокращать объем дел, которые выполняете лично вы. Вы должны тратить свое время на те вещи, которые никто, кроме вас, сделать не в состоянии. Когда вы открываете свое дело, вам приходится играть сотни ролей, и по мере роста, вы начинаете распределять эти роли между другими людьми. Тот факт, что мой личный секретарь берет на себя все второстепенные дела, позволяет мне заниматься тем, что я должен делать лично. Когда много лет назад мы создали нашу компанию, я лично занимался персональным консультированием клиентов по финансовым вопросам. Однако уже много лет я никого не консультировал. Когда мои лучшие друзья или члены семьи нуждаются в помощи, они получают ее от одного из консультантов моей компании. Он делает это значительно быстрее и качественнее. Я бы оказал плохую услугу любимым людям, если бы согласился проконсультировать их в финансовых вопросах. Вы до сих пор подстригаете траву на своем газоне, но при этом ненавидите это занятие? В таком случае стоит поставить цель – достичь такого уровня финансовой состоятельности, чтобы нанять человека, который будет этим заниматься вместо вас. На что вы хотите потратить свои жизненные силы? Вы до сих пор сами отвечаете на деловые звонки, ведете бухгалтерию, печатаете свои письма, сами заказываете себе билеты на самолет и пылесосите кабинет? Я делал все из перечисленного и мог бы продолжать делать это и сегодня без всякого высокомерия, но я понял, что писать книги, читать лекции и обучать новых лидеров – это те вещи, которые могу делать только я, но я не смогу ими заниматься, если буду тратить свое время на срочные, но не важные дела.
Под номером 2 собраны не срочные, но важные дела. Дела данной категории могут стать самыми важными для вас, предпринимателей-лидеров, с точки зрения потраченного на них времени. Речь идет о вещах, которые влияют на качество жизни и бизнеса, возможно, больше, чем какие-либо другие. Это физические упражнения, стратегическое планирование, постановка целей, чтение деловых книг по лидерству/бизнесу, обучение на одном или нескольких курсах, построение взаимоотношений, молитва, вечер с супругой, выходной день, посвященный поиску новых идей и решению проблем, управление личными накоплениями и даже замена масла в автомобиле. Мы все согласны с тем, что эти дела не срочные, но важные. Оглядываясь в прошлое, мы понимаем, что эти вещи, вероятно, были самым важным, чем мы когда-то занимались. Мы с вами живем в таком обществе, где желание постоянно быть в движении соответствует духу времени. Но когда вам предстоит выполнить какое-либо дело, относящееся к категории важных, вам хочется сперва взять небольшую передышку, успокоиться и только потом взяться за него. Это «кирпичики», из которых выстраиваются идеальная жизнь и бизнес, и так как подобные дела не являются срочными, то мы склонны избегать их.
Любопытно, что если мы не занимаемся делами, относящимися к категории 2, то в итоге они переходят в группу 1 и становятся срочными. Если вы не занимаетесь физическими упражнениями и неправильно питаетесь (просто потому что у вас нет на это времени), то отдыхать от работы вам придется уже в больнице. Если же вы не будете уделять внимание жене, то придется потратить время на психолога по вопросам брака или на адвоката по разводам. Если не провести замену масла в двигателе, то придется покупать новый автомобиль. Эти не особо срочные дела: если вы их проигнорируете, они могут повлечь за собой крупные расходы, поэтому следует распределять свое время, концентрируясь на делах категорий 1 и 2, по возможности избегая дел, находящихся в группе 4, и поручать кому-либо дела под номером 3.
Контроль над временем при помощи списка дел, обязательных для выполнения
На семинарах по управлению временем я часто слышал такое утверждение: «Если вы каждое утро будете тратить 15 минут на то, чтобы распланировать свой день, то ваша эффективность повысится на 20 %». Если вы читаете эту книгу, то я сильно сомневаюсь, что вы впустую тратите пятую часть своего дня, но я практически уверен в том, что некоторые члены вашей команды все-таки проводят какую-то часть своего рабочего времени зря. Следовательно, когда вы начнете должным образом управлять временем и обучать свою команду этим принципам, то существенно повысится не только производительность сотрудников, но и их удовлетворение от работы. Помните, что чем большее удовлетворение работник испытывает, тем активнее он продвигается к цели.
Очень простой метод управления своим рабочим временем заключается в том, чтобы перед началом работы составить список дел, обязательных для выполнения, с учетом их приоритетности. Каждое утро необходимо составлять список дел, которые должны быть выполнены в течение дня. После составления списка следует взглянуть на него и определить, что именно должно быть сделано сегодня и только сегодня. Напротив каждого такого дела нужно написать букву «А». После этого следует посмотреть на остальные дела и задаться вопросом: что желательно сделать сегодня? Напротив таких дел поставьте букву «B». Оставшиеся в списке дела должны быть обозначены буквой «C», и если эти дела не будут перемещены в группу дел под буквами «B» или «А» в течение нескольких недель, то они должны быть поручены кому-либо. А теперь следует посмотреть на дела под буквой А и определить, какой отдельный пункт списка является наиболее важным и должен быть выполнен сегодня, и если это все, что мы успеем сделать за день, будет ли это нормально? Поставьте цифру «1» напротив такого дела, чтобы оно было обозначено как А1. Затем задайте себе вопрос, какое дело по важности следует за А1, отметив его как А2, а далее пометьте таким же образом все дела под буквами «B» и «C». Безусловно, после этого необходимо переписать весь список, начиная с А1 и до последнего дела под буквой «А», затем продолжить с B1 и до последнего пункта под этой буквой и, разумеется, с С1 до последнего дела, обозначенного буквой «С».
Теперь первым пунктом списка идет самое важное дело, которое непременно нужно выполнить сегодня – А1. Я называю его соусом к стейку, в честь соуса А-1[5]. Приправьте ваш стейк соусом. Иными словами, тратьте ценные моменты своей жизни на выполнение важной работы, а не на чтение бессмысленных писем, приходящих по электронной почте. Когда вы будете начинать свой день в соответствии со списком дел, то в течение первого часа вам предстоит пройти определенное испытание. Вы оторветесь от дел и увидите, что кто-то из сотрудников стоит в дверях вашего кабинета с чашкой кофе в руках и «проблемой», о которой он хочет поведать, или срочным вопросом. Вы должны научиться смотреть на таких людей и спрашивать себя: их проблема – это соус к стейку? Является ли они более важными, чем ваше дело А1? Как правило, нет.
Когда наша компания была еще молодой и работало в ней человек 10, одна девушка из отдела продаж каждый раз приходила ко мне в кабинет, когда копировальный аппарат по какой-либо причине заклинивало. Мне понадобилось немало времени для того, чтобы научиться не вскакивать и не бежать ремонтировать копировальный аппарат, а вместо этого заставить ее найти кого-либо другого, кто мог бы решить эту проблему. С другой стороны, несколько лет назад, когда утром я сидел за столом и только приступил к первому делу из моего небольшого списка, в дверях кабинета вдруг появился начальник отдела персонала и сообщил мне, что сотрудники вызвали скорую помощь, потому что один молодой человек потерял сознание. Очевидно, что это событие было более важным, чем любое дело А1, поэтому я подошел к этому парню и был рядом с ним, когда он пришел в сознание. Этот случай закончился хорошо – хотя парня и забрала скорая, с ним было все в порядке, просто возникли проблемы с сахаром крови. А затем, как говорит Брайан Трейси, «нужно возвращаться к своему списку».
Когда ваш день тщательно распланирован, то у вас появляется критерий, руководство к действию и механизм измерения, которые позволяют оценить продолжительность вынужденного перерыва в выполнении дел, а также определить точку, в которой ваша работа остановилась.
Когда я был молодым предпринимателем, но еще не предпринимателем-лидером, я часто пытался управлять результатами работы. Я старался повысить объем продаж, или поднять дух своей команды, или увеличить прибыль компании. Но впоследствии я понял, что именно процесс влияет на результат, а не наоборот. А значит, управлять надо процессом. Если отдел продаж моей компании станет совершать больше звонков, то закономерным результатом этих действий будет повышение прибыли компании. Если мы будем зорко следить за затратами компании, то сможем сформировать такую культуру внутри команды, которая позволит избежать лишних затрат и повысить доходы, что в результате приведет к увеличению прибыли. Если же я хочу улучшить психологическую атмосферу в своей команде, я должен внимательно следить за тем, как каждый из моих сотрудников справляется со своими задачами, в результате чего настрой всей команды улучшается. Будьте осторожны при управлении своим временем и временем своей команды, так как результат работы зависит от того, каковы особенности вашей деятельности. Не пытайтесь бороться с последствиями; устраните проблему, которая привела к ним.
Я управляю своим временем при помощи списка важных дел, расположенных в порядке приоритетности, еще с подросткового возраста. Поэтому я не могу относиться спокойно к людям, которые попросту теряют свое время. Всем периодически нужно расслабиться и, например, провести время с хорошей книгой в руках, я считаю это правильным. Но человек, который разгуливает по офису с чашкой кофе, как герой фильма «Офисное пространство» (Office Space), и мешает всем остальным работать, может начать раздражать вас и вашу команду, когда вы стараетесь повысить производительность работы и высоко цените каждую минуту.
Несколько лет назад в нашей компании работал замечательный молодой человек. На самом деле он был очень трудолюбивым, просто чрезмерно общительным. Поэтому когда он не был занят, он подходил к моему кабинету и спрашивал, нет ли у меня свободной минутки, однако спустя полчаса он так и не переходил к сути дела. В конце концов, я нанял сотрудника, который отвечал за то, чтобы этот парень был занят как можно больше. Благодаря этому решению он успешно выполнял свою работу и перестал мешать мне. На самом деле меня нельзя назвать необщительным, но у меня много дел, которые я должен выполнить в течение дня, а люди, которые теряют свое время, только высасывают жизненные силы из вас и вашей компании. К тому же подумайте о финансовых последствиях, к которым приводят такие люди: вы платите зарплату тем, кто впустую проводит свое время, и тем, кого эти люди отвлекают.
Некоторые не настолько бездарно распоряжаются своим временем и теряют его не в таких масштабах. Таких людей может оттолкнуть ваша активность. Если вы находитесь в непрерывном движении, заняты текущими делами, ваш график расписан на много дней вперед, то человек, который хочет поведать вам о результатах футбольного матча, знает, что нужно подождать, когда у вас появится свободное время. Мой рабочий календарь был помещен в программу Outlook, чтобы мой секретарь мог просматривать его и вносить необходимые изменения; моя жена и некоторые сотрудники нашей компании могут просматривать мой календарь в режиме Read Only и таким образом определить время, когда со мной можно встретиться. В моем кабинете над столом для переговоров расположен 42-дюймовый монитор с плоским экраном, на котором отображается файл программы Outlook, в котором находится мой календарь. Я очень занятой человек, поэтому мои дела расписаны на несколько месяцев вперед. И это привело к неожиданным последствиям, когда я встретился с человеком, который несерьезно относится к своему времени. Сейчас я этим не занимаюсь, но раньше я выделял определенное время в своем графике для проведения одного или, в отдельных случаях, нескольких учебных занятий с молодыми лидерами нашего местного сообщества. Один из них пожелал встретиться со мной, чтобы обсудить способы развития его некоммерческой организации. Мой секретарь всегда очень тактично, но четко назначает время встречи и дает людям понять, что в моем графике назначены дела до данной встречи и после нее, поэтому она в любом случае состоится вовремя. На встречу с этим молодым человеком у меня было отведено тридцать минут, но в течение первых семнадцати минут он говорил со мной о футболе. Затем произошло кое-что интересное. Он взглянул на монитор и увидел мой календарь. В этот момент на экране загорелся световой индикатор, и молодой человек сказал: «Вот это да, вы настолько занятой человек, что нам стоит перейти к делу». Именно об этом я думал последние 17 минут. Затем мы провели очень продуктивную встречу, длившуюся 13 минут. Таким образом, моя производительность стимулировала повышение его собственной производительности. Этот прием сработает так же и в вашей организации.
Очень простой метод управления своим рабочим временем заключается в том, чтобы перед началом работы составить список дел, обязательных для выполнения, с учетом их приоритетности. Каждое утро необходимо составлять список дел, которые должны быть выполнены в течение дня. После составления списка следует взглянуть на него и определить, что именно должно быть сделано сегодня и только сегодня. Напротив каждого такого дела нужно написать букву «А». После этого следует посмотреть на остальные дела и задаться вопросом: что желательно сделать сегодня? Напротив таких дел поставьте букву «B». Оставшиеся в списке дела должны быть обозначены буквой «C», и если эти дела не будут перемещены в группу дел под буквами «B» или «А» в течение нескольких недель, то они должны быть поручены кому-либо. А теперь следует посмотреть на дела под буквой А и определить, какой отдельный пункт списка является наиболее важным и должен быть выполнен сегодня, и если это все, что мы успеем сделать за день, будет ли это нормально? Поставьте цифру «1» напротив такого дела, чтобы оно было обозначено как А1. Затем задайте себе вопрос, какое дело по важности следует за А1, отметив его как А2, а далее пометьте таким же образом все дела под буквами «B» и «C». Безусловно, после этого необходимо переписать весь список, начиная с А1 и до последнего дела под буквой «А», затем продолжить с B1 и до последнего пункта под этой буквой и, разумеется, с С1 до последнего дела, обозначенного буквой «С».
Теперь первым пунктом списка идет самое важное дело, которое непременно нужно выполнить сегодня – А1. Я называю его соусом к стейку, в честь соуса А-1[5]. Приправьте ваш стейк соусом. Иными словами, тратьте ценные моменты своей жизни на выполнение важной работы, а не на чтение бессмысленных писем, приходящих по электронной почте. Когда вы будете начинать свой день в соответствии со списком дел, то в течение первого часа вам предстоит пройти определенное испытание. Вы оторветесь от дел и увидите, что кто-то из сотрудников стоит в дверях вашего кабинета с чашкой кофе в руках и «проблемой», о которой он хочет поведать, или срочным вопросом. Вы должны научиться смотреть на таких людей и спрашивать себя: их проблема – это соус к стейку? Является ли они более важными, чем ваше дело А1? Как правило, нет.
Когда наша компания была еще молодой и работало в ней человек 10, одна девушка из отдела продаж каждый раз приходила ко мне в кабинет, когда копировальный аппарат по какой-либо причине заклинивало. Мне понадобилось немало времени для того, чтобы научиться не вскакивать и не бежать ремонтировать копировальный аппарат, а вместо этого заставить ее найти кого-либо другого, кто мог бы решить эту проблему. С другой стороны, несколько лет назад, когда утром я сидел за столом и только приступил к первому делу из моего небольшого списка, в дверях кабинета вдруг появился начальник отдела персонала и сообщил мне, что сотрудники вызвали скорую помощь, потому что один молодой человек потерял сознание. Очевидно, что это событие было более важным, чем любое дело А1, поэтому я подошел к этому парню и был рядом с ним, когда он пришел в сознание. Этот случай закончился хорошо – хотя парня и забрала скорая, с ним было все в порядке, просто возникли проблемы с сахаром крови. А затем, как говорит Брайан Трейси, «нужно возвращаться к своему списку».
Когда ваш день тщательно распланирован, то у вас появляется критерий, руководство к действию и механизм измерения, которые позволяют оценить продолжительность вынужденного перерыва в выполнении дел, а также определить точку, в которой ваша работа остановилась.
Когда я был молодым предпринимателем, но еще не предпринимателем-лидером, я часто пытался управлять результатами работы. Я старался повысить объем продаж, или поднять дух своей команды, или увеличить прибыль компании. Но впоследствии я понял, что именно процесс влияет на результат, а не наоборот. А значит, управлять надо процессом. Если отдел продаж моей компании станет совершать больше звонков, то закономерным результатом этих действий будет повышение прибыли компании. Если мы будем зорко следить за затратами компании, то сможем сформировать такую культуру внутри команды, которая позволит избежать лишних затрат и повысить доходы, что в результате приведет к увеличению прибыли. Если же я хочу улучшить психологическую атмосферу в своей команде, я должен внимательно следить за тем, как каждый из моих сотрудников справляется со своими задачами, в результате чего настрой всей команды улучшается. Будьте осторожны при управлении своим временем и временем своей команды, так как результат работы зависит от того, каковы особенности вашей деятельности. Не пытайтесь бороться с последствиями; устраните проблему, которая привела к ним.
Я управляю своим временем при помощи списка важных дел, расположенных в порядке приоритетности, еще с подросткового возраста. Поэтому я не могу относиться спокойно к людям, которые попросту теряют свое время. Всем периодически нужно расслабиться и, например, провести время с хорошей книгой в руках, я считаю это правильным. Но человек, который разгуливает по офису с чашкой кофе, как герой фильма «Офисное пространство» (Office Space), и мешает всем остальным работать, может начать раздражать вас и вашу команду, когда вы стараетесь повысить производительность работы и высоко цените каждую минуту.
Несколько лет назад в нашей компании работал замечательный молодой человек. На самом деле он был очень трудолюбивым, просто чрезмерно общительным. Поэтому когда он не был занят, он подходил к моему кабинету и спрашивал, нет ли у меня свободной минутки, однако спустя полчаса он так и не переходил к сути дела. В конце концов, я нанял сотрудника, который отвечал за то, чтобы этот парень был занят как можно больше. Благодаря этому решению он успешно выполнял свою работу и перестал мешать мне. На самом деле меня нельзя назвать необщительным, но у меня много дел, которые я должен выполнить в течение дня, а люди, которые теряют свое время, только высасывают жизненные силы из вас и вашей компании. К тому же подумайте о финансовых последствиях, к которым приводят такие люди: вы платите зарплату тем, кто впустую проводит свое время, и тем, кого эти люди отвлекают.
Некоторые не настолько бездарно распоряжаются своим временем и теряют его не в таких масштабах. Таких людей может оттолкнуть ваша активность. Если вы находитесь в непрерывном движении, заняты текущими делами, ваш график расписан на много дней вперед, то человек, который хочет поведать вам о результатах футбольного матча, знает, что нужно подождать, когда у вас появится свободное время. Мой рабочий календарь был помещен в программу Outlook, чтобы мой секретарь мог просматривать его и вносить необходимые изменения; моя жена и некоторые сотрудники нашей компании могут просматривать мой календарь в режиме Read Only и таким образом определить время, когда со мной можно встретиться. В моем кабинете над столом для переговоров расположен 42-дюймовый монитор с плоским экраном, на котором отображается файл программы Outlook, в котором находится мой календарь. Я очень занятой человек, поэтому мои дела расписаны на несколько месяцев вперед. И это привело к неожиданным последствиям, когда я встретился с человеком, который несерьезно относится к своему времени. Сейчас я этим не занимаюсь, но раньше я выделял определенное время в своем графике для проведения одного или, в отдельных случаях, нескольких учебных занятий с молодыми лидерами нашего местного сообщества. Один из них пожелал встретиться со мной, чтобы обсудить способы развития его некоммерческой организации. Мой секретарь всегда очень тактично, но четко назначает время встречи и дает людям понять, что в моем графике назначены дела до данной встречи и после нее, поэтому она в любом случае состоится вовремя. На встречу с этим молодым человеком у меня было отведено тридцать минут, но в течение первых семнадцати минут он говорил со мной о футболе. Затем произошло кое-что интересное. Он взглянул на монитор и увидел мой календарь. В этот момент на экране загорелся световой индикатор, и молодой человек сказал: «Вот это да, вы настолько занятой человек, что нам стоит перейти к делу». Именно об этом я думал последние 17 минут. Затем мы провели очень продуктивную встречу, длившуюся 13 минут. Таким образом, моя производительность стимулировала повышение его собственной производительности. Этот прием сработает так же и в вашей организации.
Ненавидите собрания?
Когда ваша организация достигает такого масштаба, что собрания персонала становятся необходимыми, чтобы координировать работу над проектами и налаживать эффективное взаимодействие между структурами и отделами, в скором времени вы начинаете эти собрания ненавидеть. Вспомните: все рабочие вопросы, которые стали поводом для собрания, уже рассмотрены и обговорены, но все продолжают сидеть на своих местах и разговаривать о совершенно посторонних вещах. Если никто не предпринимает попыток продолжить обсуждение, вам, возможно, стоит применить следующую технику – подняться со своего места. Когда собрание окончено, но никто не расходится, просто встаньте с кресла. Это немного нетактично, но ничего страшного. Если этот прием не приведет к нужному эффекту, то направьтесь к двери, и тогда даже самый невоспитанный человек поймет, что нужно уходить, и последует за вами.
Если вы не можете терпеть собрания, потому что думаете, что это пустая трата времени, то стоит изменить свое мнение. Мой приятель Патрик Ленсиони написал прекрасную книгу под названием «Смерть на собрании» (Death by Meeting), в которой он дает несколько замечательных советов. Несколько человек из числа моих лидеров прочитали эту книгу и потребовали изменить некоторые правила ведения собраний в нашей компании. В результате сегодня у нас функционирует лидерский совет, состоящий из 23 сотрудников. В этот совет входят начальники отделов и другие ключевые фигуры нашей компании. Раз в месяц мы собираемся вместе и обсуждаем самые разнообразные вопросы, касающиеся нашей организации и путей ее развития. Люди, состоящие в этом совете, стали буквально братьями и сестрами. Мы «в одной обойме» уже десять лет. Мы поддерживаем товарищеские отношения. Зачастую собрание лидерского совета превращалось в развлечение – мы шутили и смеялись, приятно проводили время в компании друг друга и даже рассказывали старые «фронтовые» истории. Все это очень хорошо и весело, но цель нашего собрания в другом. Как однажды отметил один из исполнительных вице-президентов, заплатите сами себе за час работы в этом кабинете и потом не расстраивайтесь, когда этот час будет потрачен впустую. Поэтому в настоящее время единственное, что мы обсуждаем на лидерском совете, – это те вопросы, которые стоят у нас на повестке дня. Любой сотрудник, входящий в состав совета, имеет право внести любой вопрос в повестку дня как минимум за час до собрания, но мы стараемся всегда строго придерживаться списка подготовленных для обсуждения вопросов. Вчера вечером мы провели собрание лидерского совета, которое продлилось всего лишь 38 минут, поэтому мы все смогли вернуться пораньше домой к своим семьям. Вот что значит работать по плану. Я ничего не имею против того, чтобы собрание длилось столько, сколько нужно, но оно не должно превращаться в вечеринку. Когда это происходит, моя команда лидеров «слетает с катушек».
Если вы не можете терпеть собрания, потому что думаете, что это пустая трата времени, то стоит изменить свое мнение. Мой приятель Патрик Ленсиони написал прекрасную книгу под названием «Смерть на собрании» (Death by Meeting), в которой он дает несколько замечательных советов. Несколько человек из числа моих лидеров прочитали эту книгу и потребовали изменить некоторые правила ведения собраний в нашей компании. В результате сегодня у нас функционирует лидерский совет, состоящий из 23 сотрудников. В этот совет входят начальники отделов и другие ключевые фигуры нашей компании. Раз в месяц мы собираемся вместе и обсуждаем самые разнообразные вопросы, касающиеся нашей организации и путей ее развития. Люди, состоящие в этом совете, стали буквально братьями и сестрами. Мы «в одной обойме» уже десять лет. Мы поддерживаем товарищеские отношения. Зачастую собрание лидерского совета превращалось в развлечение – мы шутили и смеялись, приятно проводили время в компании друг друга и даже рассказывали старые «фронтовые» истории. Все это очень хорошо и весело, но цель нашего собрания в другом. Как однажды отметил один из исполнительных вице-президентов, заплатите сами себе за час работы в этом кабинете и потом не расстраивайтесь, когда этот час будет потрачен впустую. Поэтому в настоящее время единственное, что мы обсуждаем на лидерском совете, – это те вопросы, которые стоят у нас на повестке дня. Любой сотрудник, входящий в состав совета, имеет право внести любой вопрос в повестку дня как минимум за час до собрания, но мы стараемся всегда строго придерживаться списка подготовленных для обсуждения вопросов. Вчера вечером мы провели собрание лидерского совета, которое продлилось всего лишь 38 минут, поэтому мы все смогли вернуться пораньше домой к своим семьям. Вот что значит работать по плану. Я ничего не имею против того, чтобы собрание длилось столько, сколько нужно, но оно не должно превращаться в вечеринку. Когда это происходит, моя команда лидеров «слетает с катушек».