Для построения схемы входов и выходов промомероприятия в денежном выражении воспользуемся схемой, представленной в табл. 3.2.
Попробуем представить текущие активы, которые были израсходованы в процессе преобразования с целью проведения акции в торговых точках сети, в денежном выражении. Некоторые активы легко оценить в денежном выражении, а некоторые – достаточно сложно. Таким образом, часть цифр будет совершенно точной, а другие же будут представлять собой результат справедливых расчетов.
Рассмотрим каждый вход в денежном выражении.
1. Товар. Один из основных материальных ресурсов, напрямую участвующий в процессе преобразования. Для денежной оценки данного ресурса необходимо учесть затраты на его приобретение. Например, для двухнедельной акции по пиву понадобится 200 упаковок продукции. Затраты на их приобретение у производителя со скидкой 10 % составляют 86 400 руб.
2. Выгодная цена. По преимуществу психологический фактор воздействия на торговые точки. Компания подписывает с производителем дополнительное соглашение о ценовой политике, в которой фиксируется минимальная наценка для отдельных категорий покупателей. Как правило, она стандартна, при этом развоз продукции в торговые точки рентабелен для дистрибьютора. Для сетевых торговых точек наценка составляет 25 % к цене производителя. На период акции данная наценка может быть снижена до 20 %. Затраты на скидки в 5 % в период данной акции можно отнести на потерянную прибыль, которая на 200 проданных в период акции упаковках с наценкой 20 %, а не 25 %, составит 4320 руб.
3. Листовка, рекламный буклет, лифлет. Как правило, в каждой сети существуют расценки на оплату данного вида услуг. Например, печать в листовке и выделение товара ценником другого цвета составляет 10 000 руб.
4. Склад. Долгосрочный материальный ресурс, а соответственно, стоимость его аренды будет списываться определенными частями. Компания тратит на аренду складского помещения в 200 кв. м 600 000 руб. в год. Предположим, что под производителя пива мы используем 10 % склада, соответственно это 10 % стоимости аренды. Таким образом, «стоимость потребления» складского помещения за год составит 60 000 руб. (5000 руб. за месяц).
5. Бренд, а также гарантии производителя. Очень сложно объективно оценить в денежном выражении.
6. Сотрудники. Оценить их в денежном выражении тоже достаточно сложно, поэтому затраты на оплату их труда отнесем на краткосрочные активы. Зарплата одного специалиста в месяц составляет 14 500 руб., соответственно эту сумму мы и отнесем на затраты.
Дав приблизительную денежную оценку входам, попробуем таким же образом оценить выходы.
1. Повышение спроса во время акции приводит к увеличению объемов продаж и, соответственно, получению дополнительной прибыли с продажи.
2. Проведение акции делает возможным выполнение планов от производителя и, как следствие, получение от него дополнительных бонусов, которые тоже можно отнести на прибыль компании.
3. Аналитический материал по акциям, как и опыт сотрудников, хотя и содержит финансовый аспект, но оценить его достаточно сложно.
Как было сказано выше, проведение маркетинговых мероприятий направлено на увеличение продаж и получение дополнительной прибыли. Чтобы понять, насколько данные мероприятия выгодны компании, необходимо провести анализ затрат. Предположим, что компания по договору маркетинговых услуг с производителем должна провести не менее двух акций со снижением цены на период не менее одной недели в торговых точках трех крупных сетей за квартал.
Для оценки затрат на проведение акции я выбрал маржинальный метод (табл. 3.3).
Выручка от одной акции в торговых точках сети составляет 115 000 руб. Переменные затраты, такие как покупка товара у производителя, скидка, предоставляемая в сеть, и оплата листовки, составляют 100 720 руб. на одну акцию. А постоянные затраты, такие как аренда склада и оплата труда сотрудника на период проведения маркетинговых мероприятий (в нашем примере – один квартал), составляют 58 500 руб. При маржинальном методе учета затрат переменные затраты вычитаются из выручки. В итоге получается маржинальная прибыль, из которой, в свою очередь, вычитаются постоянные затраты. Таким образом определяется чистая прибыль.
Из приведенного выше отчета видно, что постоянные затраты на проведение данных маркетинговых мероприятий (акций) в торговых точках сетей не превышают маржинальную прибыль и при вычитании из нее постоянных затрат образуют чистую прибыль. Это означает, что данные акции не убыточны, а следовательно, рентабельны для компании. В зависимости от сезона спрос на продукцию может снижаться или расти не так активно, как хотелось бы производителю. Проведение различных маркетинговых мероприятий – тех же промоакций – в торговых сетях позволяет привлечь внимание к товару и поднять спрос на него, который после акции снижается, но не достигает первоначального уровня. Продажи во время акции увеличиваются, а соответственно, увеличивается и прибыль. Это наглядно видно из графика, представленного на рис. 3.1.
Если распределить активность маркетинговых мероприятий в торговых точках разных сетей на определенный период, например на один квартал, то падение продаж после акции не будет так заметно.
Предположим, что при распределении маркетинговых мероприятий по договору с производителем необходимо провести акции в торговых точках трех крупных сетей во II квартале. Для повышения эффективности акции мы объединили два таких мероприятия по одной неделе в одно двухнедельное в одной компании и таким образом провели три акции по две недели в таких сетях, как «Мосмарт», «Ашан» и «Седьмой континент». Акцию в сети гипермаркетов «Мосмарт» – с 01.04.2006 г.
по 14.04.2006 г., в торговой сети «Седьмой континент» – с 01.05.2006 г. по 14.05.2006 г., в «Ашане» – с 01.06.2006 г. по 14.06.2006 г. Из нижеприведенного графика видно (рис. 3.2), что после акции было отмечено снижение продаж в каждой из сетей, но так как мы проводили следующее мероприятие в другой сети, спустя две недели, общие продажи не упали.
Глава 4
Виды и размеры штрафных санкций
Штрафные санкции во время проведения промоакций
Порядок минимизации штрафных санкций, оптимизация условий поставок и организация логистики
Таблица 3.2
Характеристика входных и выходных ресурсов во время проведения промоакции
Рассмотрим каждый вход в денежном выражении.
1. Товар. Один из основных материальных ресурсов, напрямую участвующий в процессе преобразования. Для денежной оценки данного ресурса необходимо учесть затраты на его приобретение. Например, для двухнедельной акции по пиву понадобится 200 упаковок продукции. Затраты на их приобретение у производителя со скидкой 10 % составляют 86 400 руб.
2. Выгодная цена. По преимуществу психологический фактор воздействия на торговые точки. Компания подписывает с производителем дополнительное соглашение о ценовой политике, в которой фиксируется минимальная наценка для отдельных категорий покупателей. Как правило, она стандартна, при этом развоз продукции в торговые точки рентабелен для дистрибьютора. Для сетевых торговых точек наценка составляет 25 % к цене производителя. На период акции данная наценка может быть снижена до 20 %. Затраты на скидки в 5 % в период данной акции можно отнести на потерянную прибыль, которая на 200 проданных в период акции упаковках с наценкой 20 %, а не 25 %, составит 4320 руб.
3. Листовка, рекламный буклет, лифлет. Как правило, в каждой сети существуют расценки на оплату данного вида услуг. Например, печать в листовке и выделение товара ценником другого цвета составляет 10 000 руб.
4. Склад. Долгосрочный материальный ресурс, а соответственно, стоимость его аренды будет списываться определенными частями. Компания тратит на аренду складского помещения в 200 кв. м 600 000 руб. в год. Предположим, что под производителя пива мы используем 10 % склада, соответственно это 10 % стоимости аренды. Таким образом, «стоимость потребления» складского помещения за год составит 60 000 руб. (5000 руб. за месяц).
5. Бренд, а также гарантии производителя. Очень сложно объективно оценить в денежном выражении.
6. Сотрудники. Оценить их в денежном выражении тоже достаточно сложно, поэтому затраты на оплату их труда отнесем на краткосрочные активы. Зарплата одного специалиста в месяц составляет 14 500 руб., соответственно эту сумму мы и отнесем на затраты.
Дав приблизительную денежную оценку входам, попробуем таким же образом оценить выходы.
1. Повышение спроса во время акции приводит к увеличению объемов продаж и, соответственно, получению дополнительной прибыли с продажи.
2. Проведение акции делает возможным выполнение планов от производителя и, как следствие, получение от него дополнительных бонусов, которые тоже можно отнести на прибыль компании.
3. Аналитический материал по акциям, как и опыт сотрудников, хотя и содержит финансовый аспект, но оценить его достаточно сложно.
Как было сказано выше, проведение маркетинговых мероприятий направлено на увеличение продаж и получение дополнительной прибыли. Чтобы понять, насколько данные мероприятия выгодны компании, необходимо провести анализ затрат. Предположим, что компания по договору маркетинговых услуг с производителем должна провести не менее двух акций со снижением цены на период не менее одной недели в торговых точках трех крупных сетей за квартал.
Для оценки затрат на проведение акции я выбрал маржинальный метод (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Отчет о прибыли по маржинальному методу учета затрат
Из приведенного выше отчета видно, что постоянные затраты на проведение данных маркетинговых мероприятий (акций) в торговых точках сетей не превышают маржинальную прибыль и при вычитании из нее постоянных затрат образуют чистую прибыль. Это означает, что данные акции не убыточны, а следовательно, рентабельны для компании. В зависимости от сезона спрос на продукцию может снижаться или расти не так активно, как хотелось бы производителю. Проведение различных маркетинговых мероприятий – тех же промоакций – в торговых сетях позволяет привлечь внимание к товару и поднять спрос на него, который после акции снижается, но не достигает первоначального уровня. Продажи во время акции увеличиваются, а соответственно, увеличивается и прибыль. Это наглядно видно из графика, представленного на рис. 3.1.
Если распределить активность маркетинговых мероприятий в торговых точках разных сетей на определенный период, например на один квартал, то падение продаж после акции не будет так заметно.
Предположим, что при распределении маркетинговых мероприятий по договору с производителем необходимо провести акции в торговых точках трех крупных сетей во II квартале. Для повышения эффективности акции мы объединили два таких мероприятия по одной неделе в одно двухнедельное в одной компании и таким образом провели три акции по две недели в таких сетях, как «Мосмарт», «Ашан» и «Седьмой континент». Акцию в сети гипермаркетов «Мосмарт» – с 01.04.2006 г.
по 14.04.2006 г., в торговой сети «Седьмой континент» – с 01.05.2006 г. по 14.05.2006 г., в «Ашане» – с 01.06.2006 г. по 14.06.2006 г. Из нижеприведенного графика видно (рис. 3.2), что после акции было отмечено снижение продаж в каждой из сетей, но так как мы проводили следующее мероприятие в другой сети, спустя две недели, общие продажи не упали.
Рис. 3.1. Сравнение продаж в торговых точках одной сети без акции и с акцией
Рис. 3.2. Динамика изменения продаж продукции до и после проведения промоакций
Глава 4
Штрафные санкции, применяемые сетями в отношении поставщиков
Виды и размеры штрафных санкций
Во всех сетях и гипермаркетах существует различное количество штрафных санкций по отношению к поставщикам. Это особенно заметно у таких сетей, как «Метро», «Леруа Мерлен», «Ашан», «Мосмарт», «Седьмой континент», «Перекресток» и др. Они могут составлять довольно весомые суммы и существенно влиять на рентабельность вашей работы с конкретной компанией. Иногда описание этих штрафов занимает 1-2 страницы текста приложения к договору поставки, а в случае их повторного применения в течение месяца или во время проведения по данному товару различных промоакций они удваиваются или утраиваются.
Не играйте с огнем, не старайтесь подписать текст договора с сетью на тех базовых условиях, что там прописаны, запомните: иногда невнимательно прочитанное слово или фраза, оставленная вами без должного внимания, могут стоить вам огромных денег и привести к существенным финансовым потерям.
Вот лишь небольшой перечень случаев, влекущих применение сетями штрафных санкций по отношению к поставщикам:
• в случае недопоставки продукции в сеть – до 50 % от стоимости недопоставленного товара или 500-1000 у. е. за каждый факт нарушения;
• поставки продукции в большем объеме – до 600 у. е.;
• неправильное указание цены в накладной (все цены утверждаются, подписываются в двухстороннем порядке и отражаются в ценовом листе) – до 600 у. е. или до 25 % от стоимости товара;
• отсутствие необходимого комплекта сопроводительной документации;
• поставки товара по цене, отличной от минимальной в большую сторону, – до 5000 у. е. и вывод продукции из ассортимента;
• отсутствие необходимой маркировки на товаре;
• поставка товара, остаточный срок годности которого – менее 70 % (в этом случае штраф составит до 50 % от стоимости товара);
• поставка товара с неправильным штрих-кодом;
• поставка продукции с превышением установленных сроков после передачи заявки на поставку или в неустановленное время приема продукции от данного поставщика;
• отсутствие подтверждения заказа на поставку со стороны поставщика в течение 4-48 часов;
• поставка товара без паллет, неправильно упакованного, без маркировки паллет, с нарушением условий паллетирования;
• отсутствие в товаротранспортных документах номера заказа, кода поставщика, кодов товара в сети, полных реквизитов сторон и т. д.;
• несоответствие вложений продукции в транспортную или гофротару;
• невыплата в срок положенных бонусов и маркетинговых средств;
• отказ от выполнения услуг мерчендайзинга;
• отказ от вывоза в установленные сроки возвратной продукции;
• замена продукции не в установленные сроки в случае выявления у нее скрытых дефектов и многое другое.
Исходя из вышесказанного можно сделать следующий вывод.
Не играйте с огнем, не старайтесь подписать текст договора с сетью на тех базовых условиях, что там прописаны, запомните: иногда невнимательно прочитанное слово или фраза, оставленная вами без должного внимания, могут стоить вам огромных денег и привести к существенным финансовым потерям.
Вот лишь небольшой перечень случаев, влекущих применение сетями штрафных санкций по отношению к поставщикам:
• в случае недопоставки продукции в сеть – до 50 % от стоимости недопоставленного товара или 500-1000 у. е. за каждый факт нарушения;
• поставки продукции в большем объеме – до 600 у. е.;
• неправильное указание цены в накладной (все цены утверждаются, подписываются в двухстороннем порядке и отражаются в ценовом листе) – до 600 у. е. или до 25 % от стоимости товара;
• отсутствие необходимого комплекта сопроводительной документации;
• поставки товара по цене, отличной от минимальной в большую сторону, – до 5000 у. е. и вывод продукции из ассортимента;
• отсутствие необходимой маркировки на товаре;
• поставка товара, остаточный срок годности которого – менее 70 % (в этом случае штраф составит до 50 % от стоимости товара);
• поставка товара с неправильным штрих-кодом;
• поставка продукции с превышением установленных сроков после передачи заявки на поставку или в неустановленное время приема продукции от данного поставщика;
• отсутствие подтверждения заказа на поставку со стороны поставщика в течение 4-48 часов;
• поставка товара без паллет, неправильно упакованного, без маркировки паллет, с нарушением условий паллетирования;
• отсутствие в товаротранспортных документах номера заказа, кода поставщика, кодов товара в сети, полных реквизитов сторон и т. д.;
• несоответствие вложений продукции в транспортную или гофротару;
• невыплата в срок положенных бонусов и маркетинговых средств;
• отказ от выполнения услуг мерчендайзинга;
• отказ от вывоза в установленные сроки возвратной продукции;
• замена продукции не в установленные сроки в случае выявления у нее скрытых дефектов и многое другое.
Исходя из вышесказанного можно сделать следующий вывод.
Вся работа вашей компании должна быть строго регламентирована и построена таким образом, чтобы минимизировать все необходимые затраты, обеспечить четкую складскую и транспортную логистику, иметь хорошую финансовую и юридическую службу, четко прописанные бизнес-процессы.Весь ассортимент, который вы предлагаете для поставки в сети, должен находиться на складе в объеме двухнедельного запаса, а в период проведения промоакций – ив большем объеме. Принцип работы сетей приближается к принципам и законам логистики – наличие необходимого товара требуемого качества в нужном количестве и месте, точно в срок.
Штрафные санкции во время проведения промоакций
Особенности применения штрафных санкций во время проведения промомероприятий заставляют остановиться на этом моменте отдельно. Дело в том, что размер штрафных санкций во время проведения акций значительно возрастает – приблизительно в 2-3 раза. Трудно отслеживать процесс проведения таких мероприятий, не имея отдела маркетинга, взаимодействующего непосредственно со службой продаж. Большой набор документов по согласованию, учету поставок и соблюдению условий акции требует значительного временного ресурса и ответственности. На период проведения любой промоакций нарушение работы одного из ключевых подразделений компании может поставить всю работу по организации данного мероприятия под угрозу срыва.
Необходимо согласовать условия организации акции с производителем товара и получить от него гарантийное письмо на фиксирование цены поставки и обеспечение требуемым количеством товара. В случае невыполнения этих гарантий со стороны производителя он должен нести финансовую ответственность при предъявлении штрафных санкций со стороны розничной сети.
Необходимо помнить, что поставки продукции под акцию должны начаться в среднем за две недели до ее проведения и на тех условиях, которые были согласованы на время осуществления мероприятия. Более того, если вы работаете со скоропортящимся товаром и поставите на время акции большее количество этого продукта, нежели магазины смогут реализовать, вам придется забрать весь просроченный товар назад и понести тем самым существенные финансовые убытки.
А если нарушения были очень существенными – потребовать повторить данное мероприятие без дополнительной оплаты и в удобное для вас время. Обязательно посылайте претензии и фотоотчет не только менеджеру по закупкам, с которым вы работаете, но и его руководителю и топ-менеджменту сети, которые отвечают за организацию системы продаж.
Необходимо согласовать условия организации акции с производителем товара и получить от него гарантийное письмо на фиксирование цены поставки и обеспечение требуемым количеством товара. В случае невыполнения этих гарантий со стороны производителя он должен нести финансовую ответственность при предъявлении штрафных санкций со стороны розничной сети.
Необходимо помнить, что поставки продукции под акцию должны начаться в среднем за две недели до ее проведения и на тех условиях, которые были согласованы на время осуществления мероприятия. Более того, если вы работаете со скоропортящимся товаром и поставите на время акции большее количество этого продукта, нежели магазины смогут реализовать, вам придется забрать весь просроченный товар назад и понести тем самым существенные финансовые убытки.
Промомероприятие– это проверка четкости и грамотности взаимодействия всех служб компании при работе с розничными сетями.Не надо забывать и о том, что розничная сеть не всегда организует акцию достаточно грамотно и в указанные сроки. Более того, подписав условия проведения мероприятия и получив необходимые деньги, она может просто «забыть» о данной акции. Поэтому в день ее начала вам необходимо объехать максимальное количество магазинов сети и сделать фотоотчет о проведении мероприятия. А в случае обнаружения нарушений – зафиксировать их. Это позволит вам требовать от розничной сети продления акции на то количество времени, в период которого оговоренные условия не были соблюдены.
А если нарушения были очень существенными – потребовать повторить данное мероприятие без дополнительной оплаты и в удобное для вас время. Обязательно посылайте претензии и фотоотчет не только менеджеру по закупкам, с которым вы работаете, но и его руководителю и топ-менеджменту сети, которые отвечают за организацию системы продаж.
Порядок минимизации штрафных санкций, оптимизация условий поставок и организация логистики
Основными принципами, которыми должна руководствоваться организация, работающая или желающая работать с крупными сетями и гипермаркетами, должны стать логистические функции построе ния компании, с четко прописанными бизнес-процессами и существенным уменьшением затрат на единицу продукции. Вот почему работа с сетями первого эшелона и даже крупными, но отдельно стоящими магазинами требует создания в компании особой структуры, готовой к решению перечисленных выше задач.
Нельзя организовать и осуществлять работу с крупными сетями и гипермаркетами, не решив все эти вопросы. Отсутствие конструктивного подхода к одному из них, будь то логистический или финансовый аспект, мерчендайзинг или ценовая политика, отсутствие прописанных взаимоотношений с производителями могут привести вашу компанию не только к вынужденному расторжению договора с сетью, потере существенной доли оборота и прибыли, репутации на розничном рынке, но и, самое главное, к серьезным финансовым потерям и даже разорению.
Решение только одной или двух задач, а не всего комплекса озвученных вопросов, не приведет вас к желаемому результату.
Поэтому один неверный шаг может привести вас к краху, отчего необходимо несколько раз взвесить каждое свое решение и слово. Пусть розничный ритейлер чувствует в вас сильного партнера, способного отстаивать свои интересы и четко выполняющего свои обязательства. Поверьте, это всегда вызывает уважение и не позволяет сетям вести себя с вами грубо и некорректно.
1. На основе прописанных бизнес-процессов необходимо построить всю систему организационно-штатной структуры компании, разработать четкие должностные инструкции и приступить к налаживанию всех информационных, товарных и денежных потоков. Освобождение сотрудника от решения не свойственных ему задач, оптимальное распределение рабочего времени и использование потенциала специалиста в рамках его должностных обязанностей позволят вам повысить эффективность деятельности каждого сотрудника даже в различных нештатных ситуациях.
2. Требуется также максимально упростить (а не усложнить) и укрепить взаимосвязи между всеми подразделениями компании; определить, какие подразделения необходимо будет сформировать для функционирования полноценной логистической компании, и приступить к их постепенному созданию, с учетом решения задач по подготовке, обучению и подбору необходимого квалифицированного персонала; на основе проведенного анализа и разработки этапов перехода к функционированию логистической компании – упразднить (реформировать) ненужные или неэффективные подразделения или конкретные бизнес-процессы (не следует привязываться к существующей на сегодняшний момент структуре). Неэффективные подразделения должны быть реструктурированы или ликвидированы с уменьшением штата сотрудников.
3. Исходя из выбранного направления деятельности компании необходимо выработать техническое задание для совершенствования имеющейся компьютерной программы, а в дальнейшем – произвести поиск, анализ, покупку и установку компьютерного обеспечения, направленного на поддержание работы логистической компании.
Программное обеспечение может быть построено по модульной системе, с различными функциями и задачами, нацеленными на достижение эффективности работы всех подразделений организации (закупки, бухгалтерия, склад, транспорт и т. д.).
4. Необходимо привлекать к работе новые крупные магазины и сети, ускоряя оборачиваемость товара без использования дополнительных складских площадей, повышая максимальную загрузку автотранспорта и улучшая транспортную логистику, увеличивая таким образом число клиентов, разовыми партиями поставки которых будут суммы от 20 000 руб. В этом случае затратная составляющая (в процентах от наценки) будет уменьшаться, что даст возможность снижать в условиях жесткой конкуренции и перехода к функциям логистической компании общую наценку на товар (необходимо исходить из того, что максимальная наценка на товар в дальнейшем будет составлять около 7 %, а при достижении в перспективе мирового уровня – 3-5 %).
Обслуживание крупных розничных операторов позволит принимать и отгружать крупные партии продуктов без их долговременного складирования. Не будет необходимости поставлять товар на сумму 2000-5000 руб., в том количестве, которое существует сейчас (а при условии возможности поставок товара одной машиной в любое время суток в среднем не более чем в 7 магазинов, средняя норма отгрузки должна приблизиться к 10 000-15 000 руб. на настоящем этапе, а в дальнейшем – достигнуть цифры в 40 000-50 000 руб., минимизируя расходы на доставку).
5. На переходный период необходимо четко расписать каждую составляющую затратной части, относящейся на себестоимость, и рассмотреть возможности ее уменьшения (так как при росте товарооборота за счет крупных розничных операторов затратная часть по зарплате, доставке, возврату ниже), поэтому нужно уже сейчас рассчитывать на уровень цен для поставки в сети с распределительным центром в размере 7-9 % (при этом сразу определяя ту затратную часть, которая будет непосредственно ложиться на транспорт, складские расходы и зарплату в части ее уменьшения за счет большего объема поставки, расходов на складирование и меньшего коэффициента оплаты труда менеджера, торгового представителя, руководителя при дополнительном товарообороте).
Построение правильной системы передачи и формирования заказов – один из наиболее сложных и длительных процессов в работе. Однако без его успешного прохождения вам не удастся оптимизировать работу всех звеньев вашей компании. Поэтому необходимо составлять график развоза и передачи заказов всем розничным торговым точкам, отслеживать четкую зональность работы с максимальным покрытием торговых точек на данной территории и определением минимальных партий доставки товара на эту территорию.
6. Определить, исходя из должностных обязанностей, четкую схему работы всех сотрудников фирмы. Исключить решение любых вопросов с любым сотрудником напрямую, минуя его непосредственного руководителя. Данная работа должна проводиться в четко регламентированном порядке структурной подчиненности. Исключить необоснованную отмену (или скоропалительное принятие) решений руководителя соответствующего подразделения без предварительного выяснения причин, по которым оно было принято. Указания или распоряжения любому сотруднику должны отдаваться через его непосредственного руководителя (в результате необоснованного вмешательства зачастую принимаются решения, о которых не в курсе непосредственный руководитель и которые приводят к действиям данного сотрудника, негативно отражающимся на работе всей фирмы). Построение жестко прописанных информационных или бизнес-процессов и схем, в которых должны быть отражены все действия соответствующего сотрудника в любой ситуации, позволяет выполнять поставленные задачи в максимально короткий промежуток времени с минимальными затратами.
7. Разработать и утвердить схему электронного документооборота в компании и за ее пределами, создать систему приема и обработки поступающих заказов в электронной форме с использованием электронной почты и Интернета. Для решения этих задач обеспечить подключение необходимого количества рабочих мест к Интернету и предоставить работникам компании персональные адреса электронной почты.
8. Необходимо обеспечить современные условия труда и возможность роста в пределах компании, иначе гуманитарная составляющая будет играть во всей системе логистики тормозящую роль и не обеспечит эффективного функционирования любой логистической системы.
9. Обеспечить оптимизацию информационных потоков – сбор, обработку и передачу любых видов информации по строго определенной схеме, четко прописанной в бизнес-процессах организации.
10. Исходя из основных целей и задач, решаемых компанией на настоящем этапе, необходимо и в дальнейшем максимально долго совмещать дистрибьюторские и логистические ее функции, независимо от последующих этапов развития организации. Однако все дальнейшее построение деятельности фирмы должно основываться на создании сильной логистической компании, консалтинговой и маркетинговой службы.
11. Логистическая компания может работать только при условии построения сквозной системы логистики с учетом всех вышеперечисленных задач. Отсутствие логистики в любом из подразделений компании или бизнес-процессе не позволит рассматривать работу организации в качестве логистической. Поэтому на каждом участке работы необходимо в деталях прописать все бизнес-процессы (закупки, транспорт, склад, приемка заказов, финансы и т. д.) и прохождение соответствующих информационных потоков. Без выполнения всех этих условий система оптимизации любого вида деятельности, участка работы или отдельного бизнес-процесса невозможна. Перестройка деятельности компании может вестись только одновременно во всех подразделениях под руководством начальников подразделений и лиц, непосредственно осуществляющих функции внедрения утвержденной логистической системы и контроля за ее выполнением. Невозможно добиться положительных результатов в решении поставленных задач без ясного и точного понимания всеми сотрудниками компании сути и необходимости этого процесса для выживания организации в условиях развития рынка. Пока каждый руководитель, начальник и непосредственный исполнитель не поймут важности решения всех задач и не проникнутся ответственностью за конечный результат своих усилий, достижение поставленных целей будет во многом проблематично. Опыт российских компаний по основательной перестройке их работы по западному образцу без учета человеческого фактора и людьми, назначенными руководством компании извне, привели в некоторых случаях к саботажу сотрудниками организаций тех решений, которые принимались для внедрения передовых западных технологий. Поэтому должна вестись постоянная разъяснительная работа среди всех участников процесса по всем вопросам перевода компании на решение логистических задач.
Нельзя организовать и осуществлять работу с крупными сетями и гипермаркетами, не решив все эти вопросы. Отсутствие конструктивного подхода к одному из них, будь то логистический или финансовый аспект, мерчендайзинг или ценовая политика, отсутствие прописанных взаимоотношений с производителями могут привести вашу компанию не только к вынужденному расторжению договора с сетью, потере существенной доли оборота и прибыли, репутации на розничном рынке, но и, самое главное, к серьезным финансовым потерям и даже разорению.
Решение только одной или двух задач, а не всего комплекса озвученных вопросов, не приведет вас к желаемому результату.
Запомните одно: каждая нерешенная задача будет стоить вам гораздо дороже при взаимоотношениях с крупными розничными ритейлерами, нежели полное и комплексное ее решение.Не идите на поводу у сетей в ущерб себе, не снижайте в угоду им свою рентабельность, загоняя себя в угол, выхода из которого уже не будет. Запомните: снизить свою рентабельность легко, поднять же ее зачастую очень сложно, а иногда и просто невозможно.
Поэтому один неверный шаг может привести вас к краху, отчего необходимо несколько раз взвесить каждое свое решение и слово. Пусть розничный ритейлер чувствует в вас сильного партнера, способного отстаивать свои интересы и четко выполняющего свои обязательства. Поверьте, это всегда вызывает уважение и не позволяет сетям вести себя с вами грубо и некорректно.
1. На основе прописанных бизнес-процессов необходимо построить всю систему организационно-штатной структуры компании, разработать четкие должностные инструкции и приступить к налаживанию всех информационных, товарных и денежных потоков. Освобождение сотрудника от решения не свойственных ему задач, оптимальное распределение рабочего времени и использование потенциала специалиста в рамках его должностных обязанностей позволят вам повысить эффективность деятельности каждого сотрудника даже в различных нештатных ситуациях.
2. Требуется также максимально упростить (а не усложнить) и укрепить взаимосвязи между всеми подразделениями компании; определить, какие подразделения необходимо будет сформировать для функционирования полноценной логистической компании, и приступить к их постепенному созданию, с учетом решения задач по подготовке, обучению и подбору необходимого квалифицированного персонала; на основе проведенного анализа и разработки этапов перехода к функционированию логистической компании – упразднить (реформировать) ненужные или неэффективные подразделения или конкретные бизнес-процессы (не следует привязываться к существующей на сегодняшний момент структуре). Неэффективные подразделения должны быть реструктурированы или ликвидированы с уменьшением штата сотрудников.
3. Исходя из выбранного направления деятельности компании необходимо выработать техническое задание для совершенствования имеющейся компьютерной программы, а в дальнейшем – произвести поиск, анализ, покупку и установку компьютерного обеспечения, направленного на поддержание работы логистической компании.
Программное обеспечение может быть построено по модульной системе, с различными функциями и задачами, нацеленными на достижение эффективности работы всех подразделений организации (закупки, бухгалтерия, склад, транспорт и т. д.).
4. Необходимо привлекать к работе новые крупные магазины и сети, ускоряя оборачиваемость товара без использования дополнительных складских площадей, повышая максимальную загрузку автотранспорта и улучшая транспортную логистику, увеличивая таким образом число клиентов, разовыми партиями поставки которых будут суммы от 20 000 руб. В этом случае затратная составляющая (в процентах от наценки) будет уменьшаться, что даст возможность снижать в условиях жесткой конкуренции и перехода к функциям логистической компании общую наценку на товар (необходимо исходить из того, что максимальная наценка на товар в дальнейшем будет составлять около 7 %, а при достижении в перспективе мирового уровня – 3-5 %).
Обслуживание крупных розничных операторов позволит принимать и отгружать крупные партии продуктов без их долговременного складирования. Не будет необходимости поставлять товар на сумму 2000-5000 руб., в том количестве, которое существует сейчас (а при условии возможности поставок товара одной машиной в любое время суток в среднем не более чем в 7 магазинов, средняя норма отгрузки должна приблизиться к 10 000-15 000 руб. на настоящем этапе, а в дальнейшем – достигнуть цифры в 40 000-50 000 руб., минимизируя расходы на доставку).
5. На переходный период необходимо четко расписать каждую составляющую затратной части, относящейся на себестоимость, и рассмотреть возможности ее уменьшения (так как при росте товарооборота за счет крупных розничных операторов затратная часть по зарплате, доставке, возврату ниже), поэтому нужно уже сейчас рассчитывать на уровень цен для поставки в сети с распределительным центром в размере 7-9 % (при этом сразу определяя ту затратную часть, которая будет непосредственно ложиться на транспорт, складские расходы и зарплату в части ее уменьшения за счет большего объема поставки, расходов на складирование и меньшего коэффициента оплаты труда менеджера, торгового представителя, руководителя при дополнительном товарообороте).
Построение правильной системы передачи и формирования заказов – один из наиболее сложных и длительных процессов в работе. Однако без его успешного прохождения вам не удастся оптимизировать работу всех звеньев вашей компании. Поэтому необходимо составлять график развоза и передачи заказов всем розничным торговым точкам, отслеживать четкую зональность работы с максимальным покрытием торговых точек на данной территории и определением минимальных партий доставки товара на эту территорию.
6. Определить, исходя из должностных обязанностей, четкую схему работы всех сотрудников фирмы. Исключить решение любых вопросов с любым сотрудником напрямую, минуя его непосредственного руководителя. Данная работа должна проводиться в четко регламентированном порядке структурной подчиненности. Исключить необоснованную отмену (или скоропалительное принятие) решений руководителя соответствующего подразделения без предварительного выяснения причин, по которым оно было принято. Указания или распоряжения любому сотруднику должны отдаваться через его непосредственного руководителя (в результате необоснованного вмешательства зачастую принимаются решения, о которых не в курсе непосредственный руководитель и которые приводят к действиям данного сотрудника, негативно отражающимся на работе всей фирмы). Построение жестко прописанных информационных или бизнес-процессов и схем, в которых должны быть отражены все действия соответствующего сотрудника в любой ситуации, позволяет выполнять поставленные задачи в максимально короткий промежуток времени с минимальными затратами.
7. Разработать и утвердить схему электронного документооборота в компании и за ее пределами, создать систему приема и обработки поступающих заказов в электронной форме с использованием электронной почты и Интернета. Для решения этих задач обеспечить подключение необходимого количества рабочих мест к Интернету и предоставить работникам компании персональные адреса электронной почты.
8. Необходимо обеспечить современные условия труда и возможность роста в пределах компании, иначе гуманитарная составляющая будет играть во всей системе логистики тормозящую роль и не обеспечит эффективного функционирования любой логистической системы.
9. Обеспечить оптимизацию информационных потоков – сбор, обработку и передачу любых видов информации по строго определенной схеме, четко прописанной в бизнес-процессах организации.
10. Исходя из основных целей и задач, решаемых компанией на настоящем этапе, необходимо и в дальнейшем максимально долго совмещать дистрибьюторские и логистические ее функции, независимо от последующих этапов развития организации. Однако все дальнейшее построение деятельности фирмы должно основываться на создании сильной логистической компании, консалтинговой и маркетинговой службы.
11. Логистическая компания может работать только при условии построения сквозной системы логистики с учетом всех вышеперечисленных задач. Отсутствие логистики в любом из подразделений компании или бизнес-процессе не позволит рассматривать работу организации в качестве логистической. Поэтому на каждом участке работы необходимо в деталях прописать все бизнес-процессы (закупки, транспорт, склад, приемка заказов, финансы и т. д.) и прохождение соответствующих информационных потоков. Без выполнения всех этих условий система оптимизации любого вида деятельности, участка работы или отдельного бизнес-процесса невозможна. Перестройка деятельности компании может вестись только одновременно во всех подразделениях под руководством начальников подразделений и лиц, непосредственно осуществляющих функции внедрения утвержденной логистической системы и контроля за ее выполнением. Невозможно добиться положительных результатов в решении поставленных задач без ясного и точного понимания всеми сотрудниками компании сути и необходимости этого процесса для выживания организации в условиях развития рынка. Пока каждый руководитель, начальник и непосредственный исполнитель не поймут важности решения всех задач и не проникнутся ответственностью за конечный результат своих усилий, достижение поставленных целей будет во многом проблематично. Опыт российских компаний по основательной перестройке их работы по западному образцу без учета человеческого фактора и людьми, назначенными руководством компании извне, привели в некоторых случаях к саботажу сотрудниками организаций тех решений, которые принимались для внедрения передовых западных технологий. Поэтому должна вестись постоянная разъяснительная работа среди всех участников процесса по всем вопросам перевода компании на решение логистических задач.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента