Страница:
Мне всегда казалось, что полнота нашей жизни зиждется на трех столпах: физической безопасности, материальном процветании и эмоциональном здоровье. Это похоже на табурет-треногу: если все три ножки твердо стоят на земле, жизнь полна смысла, она «настоящая». Если же одна из ножек ломается, табурет начинает шататься, жизнь становится небезопасной и незащищенной. В начале этого века с развитием эры информации и внезапно возникшими связанностью и прозрачностью западный мир испытал ряд потрясений, пошатнувших не один табурет.
Сначала на нас обрушилась бомба под названием дотком. Она взорвала экономику мыльного пузыря и положила начало периоду значительного экономического спада, который привел к проблемам с трудоустройством и утрате финансовой безопасности. И хотя мы знали, что циклы расширения и сжатия для экономики нормальны, все понимали, что закрывающиеся предприятия уже никогда не откроются снова. Реалии новой глобальной экономики приводили к тому, что многие виды деятельности перемещались в заморские страны с развивающейся экономикой, где люди могли выполнять ту же работу, но при меньших затратах. Такие развивающиеся страны, в свою очередь, испытали на себе быстрый рост и приумножение богатства; при этом им приходилось подвергать сомнениям все те традиционные ценности, которые на протяжении долгого времени были гарантами их стабильности и целостности. Основные экономические принципы менялись по всему миру, и нам казалось, что, в отличие от предыдущих бизнес-циклов, маятник уже не вернется в прежнее положение.
Затем один за другим наружу стали выходить скандальные факты о деятельности многих корпораций – они пошатнули мировой бизнес. Факты были настолько вопиющими, что даже сейчас одно упоминание названия компании вызывает в памяти всю историю скандала: Enron, WorldCom, Parmalat, Hollinger International[19]. Согласно опросу, проведенному американской исследовательской компанией Harris Interactive и Нью-Йоркским институтом репутации, корпорации стали теми объектами в обществе, которые вызывали наименьшую степень доверия{43}. Мы начали обращать все больше внимания на то, что́ происходит в бизнесе. Возникшая прозрачность позволила нам пристальнее взглянуть на принципы его работы. Еще одно исследование, проведенное LRN совместно с исследовательским агентством Wirthlin Worldwide, показало, что 71 процент опрошенных американцев считает, что «ни одна», «очень малое количество» или «только некоторые» компании работают честно. И это несмотря на то, что на самом деле границы закона преступило относительно небольшое количество компаний{44}.
Истоки разочарования крылись не только в ошибках самого бизнеса или в экономическом спаде – мы начали испытывать на себе власть технологий, проявляющуюся даже в культуре. Казалось, внезапно обнажилась каждая грань общества, каждый изъян стал виден. Скандалы вокруг католической церкви; фальсификации, допускавшиеся футбольными тренерами колледжей; профессиональные спортсмены на стероидах; журналисты New York Times, сочиняющие свои истории, – иконы буквально каждого слоя общества стали необычайно уязвимыми. Прежде на таких людей или на такие организации мы смотрели снизу вверх, считая их образцами для подражания. Но те, кому мы привыкли доверять, подвели нас. Открылось все то, на чем основывался их успех. Стало понятным, что многие истории успеха строились на рационализме все того же принципа «Просто сделай это» и на неких краткосрочных ценностях. Инструменты общества, которые были нашим эмоциональным ориентиром, начали разрушаться; мы начали сомневаться в собственных взглядах. Для нас было естественным верить, что на безнравственной почве длительный успех построить нельзя. И на кого в таком мире можно теперь полагаться?
Трагедия башен-близнецов Всемирного торгового центра положила начало нападениям на мирных граждан в Мадриде, Лондоне, Бали и других местах. Подогреваемая местными войнами, такая ситуация встревожила весь мир. Внезапно в повседневную жизнь граждан, на протяжении долгого времени чувствовавших себя в безопасности, ворвалась потребность в физической защищенности.
Далеко не в первый раз стечение обстоятельств пошатнуло все три опоры. Вторая мировая война, война во Вьетнаме, нефтяной кризис 1970-х, ближневосточные конфликты, Уотергейтский скандал[20] – вот всего лишь несколько примеров из прошлого века, которые принесли миру разрушения и нестабильность. Времена подъемов, тяжелые времена, коррупция, обманы были нам не в новинку. Но на этот раз ситуация коренным образом отличалась от прежних кризисов – у нас появилась возможность наблюдать за всем этим в реальном времени. Многое из того, что происходит во всем мире, прорвалось в нашу повседневную жизнь. Поток непереваренной и необработанной информации бомбардирует нас постоянно, не оставляя ни времени, ни шанса подняться на ноги. Когда стулья, на которых мы сидим, начинают шататься, растет и пропасть неопределенности. В такие моменты мы начинаем искать успокоения, чего-то, что придаст нашей жизни стабильность и уверенность. Мы ищем, чем заполнить эту пропасть.
Ограниченность правил
Превосходя конкурентов
Сначала на нас обрушилась бомба под названием дотком. Она взорвала экономику мыльного пузыря и положила начало периоду значительного экономического спада, который привел к проблемам с трудоустройством и утрате финансовой безопасности. И хотя мы знали, что циклы расширения и сжатия для экономики нормальны, все понимали, что закрывающиеся предприятия уже никогда не откроются снова. Реалии новой глобальной экономики приводили к тому, что многие виды деятельности перемещались в заморские страны с развивающейся экономикой, где люди могли выполнять ту же работу, но при меньших затратах. Такие развивающиеся страны, в свою очередь, испытали на себе быстрый рост и приумножение богатства; при этом им приходилось подвергать сомнениям все те традиционные ценности, которые на протяжении долгого времени были гарантами их стабильности и целостности. Основные экономические принципы менялись по всему миру, и нам казалось, что, в отличие от предыдущих бизнес-циклов, маятник уже не вернется в прежнее положение.
Затем один за другим наружу стали выходить скандальные факты о деятельности многих корпораций – они пошатнули мировой бизнес. Факты были настолько вопиющими, что даже сейчас одно упоминание названия компании вызывает в памяти всю историю скандала: Enron, WorldCom, Parmalat, Hollinger International[19]. Согласно опросу, проведенному американской исследовательской компанией Harris Interactive и Нью-Йоркским институтом репутации, корпорации стали теми объектами в обществе, которые вызывали наименьшую степень доверия{43}. Мы начали обращать все больше внимания на то, что́ происходит в бизнесе. Возникшая прозрачность позволила нам пристальнее взглянуть на принципы его работы. Еще одно исследование, проведенное LRN совместно с исследовательским агентством Wirthlin Worldwide, показало, что 71 процент опрошенных американцев считает, что «ни одна», «очень малое количество» или «только некоторые» компании работают честно. И это несмотря на то, что на самом деле границы закона преступило относительно небольшое количество компаний{44}.
Истоки разочарования крылись не только в ошибках самого бизнеса или в экономическом спаде – мы начали испытывать на себе власть технологий, проявляющуюся даже в культуре. Казалось, внезапно обнажилась каждая грань общества, каждый изъян стал виден. Скандалы вокруг католической церкви; фальсификации, допускавшиеся футбольными тренерами колледжей; профессиональные спортсмены на стероидах; журналисты New York Times, сочиняющие свои истории, – иконы буквально каждого слоя общества стали необычайно уязвимыми. Прежде на таких людей или на такие организации мы смотрели снизу вверх, считая их образцами для подражания. Но те, кому мы привыкли доверять, подвели нас. Открылось все то, на чем основывался их успех. Стало понятным, что многие истории успеха строились на рационализме все того же принципа «Просто сделай это» и на неких краткосрочных ценностях. Инструменты общества, которые были нашим эмоциональным ориентиром, начали разрушаться; мы начали сомневаться в собственных взглядах. Для нас было естественным верить, что на безнравственной почве длительный успех построить нельзя. И на кого в таком мире можно теперь полагаться?
Трагедия башен-близнецов Всемирного торгового центра положила начало нападениям на мирных граждан в Мадриде, Лондоне, Бали и других местах. Подогреваемая местными войнами, такая ситуация встревожила весь мир. Внезапно в повседневную жизнь граждан, на протяжении долгого времени чувствовавших себя в безопасности, ворвалась потребность в физической защищенности.
Далеко не в первый раз стечение обстоятельств пошатнуло все три опоры. Вторая мировая война, война во Вьетнаме, нефтяной кризис 1970-х, ближневосточные конфликты, Уотергейтский скандал[20] – вот всего лишь несколько примеров из прошлого века, которые принесли миру разрушения и нестабильность. Времена подъемов, тяжелые времена, коррупция, обманы были нам не в новинку. Но на этот раз ситуация коренным образом отличалась от прежних кризисов – у нас появилась возможность наблюдать за всем этим в реальном времени. Многое из того, что происходит во всем мире, прорвалось в нашу повседневную жизнь. Поток непереваренной и необработанной информации бомбардирует нас постоянно, не оставляя ни времени, ни шанса подняться на ноги. Когда стулья, на которых мы сидим, начинают шататься, растет и пропасть неопределенности. В такие моменты мы начинаем искать успокоения, чего-то, что придаст нашей жизни стабильность и уверенность. Мы ищем, чем заполнить эту пропасть.
Ограниченность правил
В погоне за успехом нам нужны уверенность, последовательность и предсказуемость – та твердая почва, от которой можно оттолкнуться. Баскетбольные игроки подпрыгивают выше, чем игроки в пляжный волейбол, просто потому что у них под ногами твердая поверхность. Тяжело подпрыгнуть высоко, если под ногами песок. Пропасть неопределенности описывает не только наше личное отношение к уверенности, но и отношение к обществу, в котором мы живем. В демократическом обществе в поисках уверенности, последовательности и предсказуемости мы рассчитываем на определенные правила – правила в виде законов. В эпоху капитализма у нас хорошо получалось писать правила, но эпоха подходила к своему завершению, и мы начали осознавать, что правила подводили нас.
И на это есть свои причины. Прежде всего, сама система принятия правил делает их недейственными в личностных взаимоотношениях. Правила, конечно, не возникают из воздуха. Законодательные органы и организации принимают законы как реакцию на уже совершенные поступки – для подавления нежелательного поведения в будущем. Ограничения на допустимые пределы скорости вводятся только после того, как произошло не одно дорожное происшествие. Нормы содержания питбультерьеров устанавливаются после ряда несчастных случаев, когда собаки кусали людей. Способы отслеживания расходов изобретаются только тогда, когда кого-то уже поймали на попытке возместить сумму покупки нового iPod. Правила устанавливаются по какой-то причине, но многие люди далеки от разумного объяснения или понимания, почему именно. Они не читают законодательных актов и несерьезно относятся к правилам. Все это при определенном наборе условий заставляет людей искать обходные пути и лазейки. Например, Стив Адамс, сотрудник почты на Аляске, желавший выразить свою индивидуальность, приходил на работу в галстуках с изображениями героев фильма «Три балбеса» (Three Stooges) и анимационного сериала «Веселые мелодии» (Looney Tunes). Это совершенно не нравилось его боссам, которые на протяжении нескольких месяцев боролись со Стивом, пока в конце концов не обязали его в приказном порядке носить только галстуки, разрешенные дресс-кодом. Так он и сделал. Но потом, внимательно изучив правила дресс-кода, Стив обнаружил, что в них не содержится никаких ограничений касательно подтяжек. Так что сейчас он гордо носит подтяжки с изображением тасманского дьявола Тэза[21]{45}. Правила не работают, потому что невозможно составить правило, которое будет содержать решение на любой жизненный случай. В правилах всегда остаются пробелы, поэтому в определенных обстоятельствах, условиях или под внешним давлением некоторым людям приходится искать способы обойти правила. И когда им это удается, типичная реакция – создать еще больше правил. Правила сами по себе становятся частью проблемы.
Правила согласуются и сопоставляются со слабыми местами и недостатками. В компаниях нет правил, говорящих сотрудникам о том, что они должны дышать. Дыхание не может стать слабым звеном компании – оно происходит естественным образом. Но в компаниях есть правила, говорящие сотрудникам, во сколько им нужно быть на работе. Не будь таких правил, сотрудники приходили бы когда им заблагорассудится, а значит, было бы сложнее вести дела компании в целом. Правила создают основу поведения, задают его минимальные стандарты и предотвращают возможные неурядицы, только если люди следуют этим правилам. А люди все время пытаются обойти правила, поэтому нам приходится писать новые правила, которые предотвратят их нарушения в дальнейшем. Из-за того что правила по своей сути ограничены, люди снова и снова находят способы их обходить. В свою очередь, те, кому кажется, что их чрезмерно контролируют, чувствуют недоверие к себе. Они перестают быть верными правилам (а также тем, кто создает эти правила) и постоянно ищут способы избавления от тяжкого бремени правил, как сделал Стив Адамс. Отсюда возникает так называемая нисходящая спираль создания правил, которая постоянно подрывает доверие, столь необходимое для поддержания общества. Каждый раз, когда правила не срабатывают, наша вера в саму способность правил управлять человеческим поведением тоже уменьшается. Правила, основное оружие в управлении самим собой, теряют свою силу, разрушая нашу веру как в тех, кто создает правила, так и в те институты, которыми они управляют.
В самой природе правил и законов есть нечто такое, что снижает их эффективность в определенных сферах человеческого поведения. Какой язык, имеющий законную силу, мы можем использовать, чтобы закрепить законодательно такую значимую ценность, как справедливость? Можно (а мы это и делаем) формулировать бесконечные списки, прописывающие те модели поведения, которые вам кажутся несправедливыми, но нельзя изложить на бумаге все правила без каких-либо противоречий, без пристрастности и лазеек, через которые эти правила можно обойти. В бизнесе, например, как вы пропишете в контракте пункт, обязывающий вас доставить клиенту удовлетворение? Превзойти ожидания или даже удивить клиентов? Вы не можете этого сделать. Вы можете определить минимальный пакет услуг, оптимальный график, размеры компенсации, но вы не можете создать тот язык, который предпишет некие дополнительные условия, на выполнении которых обычно и строятся долгосрочные, плодотворные отношения. Устанавливая минимальную планку для поведения, правила непреднамеренно задают и верхнюю планку.
Когда мы все жили в мире «Просто сделай это», мы особо не задумывались над тем, как именно действовать, если в основном играли по правилам. До тех пор пока мы не опускаемся ниже минимальной планки, установленной правилами, мы не очень-то над ней и поднимаемся. Обществу нравилось оценивать людей по их способности создавать цифры – другими словами, по тому, что они делали, а не потому, как они это делали. По мере того как наш мир становился все прозрачнее, мы начинали все больше отличать конформизм от реального поведения. Иными словами, из-за того, что теперь каждый может наблюдать за вашими методами, то, как вы делаете что-то, стало столь же важно, как и то, что вы делаете. Вдруг стало недостаточно просто следовать правилам, потому что мы смогли увидеть и понять настоящее отношение человека к правилам. В гиперсвязанном и гиперпрозрачном мире больше нельзя жить по правилу «Просто сделай это». Теперь нужно следовать правилу «Просто сделай это правильно».
И на это есть свои причины. Прежде всего, сама система принятия правил делает их недейственными в личностных взаимоотношениях. Правила, конечно, не возникают из воздуха. Законодательные органы и организации принимают законы как реакцию на уже совершенные поступки – для подавления нежелательного поведения в будущем. Ограничения на допустимые пределы скорости вводятся только после того, как произошло не одно дорожное происшествие. Нормы содержания питбультерьеров устанавливаются после ряда несчастных случаев, когда собаки кусали людей. Способы отслеживания расходов изобретаются только тогда, когда кого-то уже поймали на попытке возместить сумму покупки нового iPod. Правила устанавливаются по какой-то причине, но многие люди далеки от разумного объяснения или понимания, почему именно. Они не читают законодательных актов и несерьезно относятся к правилам. Все это при определенном наборе условий заставляет людей искать обходные пути и лазейки. Например, Стив Адамс, сотрудник почты на Аляске, желавший выразить свою индивидуальность, приходил на работу в галстуках с изображениями героев фильма «Три балбеса» (Three Stooges) и анимационного сериала «Веселые мелодии» (Looney Tunes). Это совершенно не нравилось его боссам, которые на протяжении нескольких месяцев боролись со Стивом, пока в конце концов не обязали его в приказном порядке носить только галстуки, разрешенные дресс-кодом. Так он и сделал. Но потом, внимательно изучив правила дресс-кода, Стив обнаружил, что в них не содержится никаких ограничений касательно подтяжек. Так что сейчас он гордо носит подтяжки с изображением тасманского дьявола Тэза[21]{45}. Правила не работают, потому что невозможно составить правило, которое будет содержать решение на любой жизненный случай. В правилах всегда остаются пробелы, поэтому в определенных обстоятельствах, условиях или под внешним давлением некоторым людям приходится искать способы обойти правила. И когда им это удается, типичная реакция – создать еще больше правил. Правила сами по себе становятся частью проблемы.
Правила согласуются и сопоставляются со слабыми местами и недостатками. В компаниях нет правил, говорящих сотрудникам о том, что они должны дышать. Дыхание не может стать слабым звеном компании – оно происходит естественным образом. Но в компаниях есть правила, говорящие сотрудникам, во сколько им нужно быть на работе. Не будь таких правил, сотрудники приходили бы когда им заблагорассудится, а значит, было бы сложнее вести дела компании в целом. Правила создают основу поведения, задают его минимальные стандарты и предотвращают возможные неурядицы, только если люди следуют этим правилам. А люди все время пытаются обойти правила, поэтому нам приходится писать новые правила, которые предотвратят их нарушения в дальнейшем. Из-за того что правила по своей сути ограничены, люди снова и снова находят способы их обходить. В свою очередь, те, кому кажется, что их чрезмерно контролируют, чувствуют недоверие к себе. Они перестают быть верными правилам (а также тем, кто создает эти правила) и постоянно ищут способы избавления от тяжкого бремени правил, как сделал Стив Адамс. Отсюда возникает так называемая нисходящая спираль создания правил, которая постоянно подрывает доверие, столь необходимое для поддержания общества. Каждый раз, когда правила не срабатывают, наша вера в саму способность правил управлять человеческим поведением тоже уменьшается. Правила, основное оружие в управлении самим собой, теряют свою силу, разрушая нашу веру как в тех, кто создает правила, так и в те институты, которыми они управляют.
В самой природе правил и законов есть нечто такое, что снижает их эффективность в определенных сферах человеческого поведения. Какой язык, имеющий законную силу, мы можем использовать, чтобы закрепить законодательно такую значимую ценность, как справедливость? Можно (а мы это и делаем) формулировать бесконечные списки, прописывающие те модели поведения, которые вам кажутся несправедливыми, но нельзя изложить на бумаге все правила без каких-либо противоречий, без пристрастности и лазеек, через которые эти правила можно обойти. В бизнесе, например, как вы пропишете в контракте пункт, обязывающий вас доставить клиенту удовлетворение? Превзойти ожидания или даже удивить клиентов? Вы не можете этого сделать. Вы можете определить минимальный пакет услуг, оптимальный график, размеры компенсации, но вы не можете создать тот язык, который предпишет некие дополнительные условия, на выполнении которых обычно и строятся долгосрочные, плодотворные отношения. Устанавливая минимальную планку для поведения, правила непреднамеренно задают и верхнюю планку.
Когда мы все жили в мире «Просто сделай это», мы особо не задумывались над тем, как именно действовать, если в основном играли по правилам. До тех пор пока мы не опускаемся ниже минимальной планки, установленной правилами, мы не очень-то над ней и поднимаемся. Обществу нравилось оценивать людей по их способности создавать цифры – другими словами, по тому, что они делали, а не потому, как они это делали. По мере того как наш мир становился все прозрачнее, мы начинали все больше отличать конформизм от реального поведения. Иными словами, из-за того, что теперь каждый может наблюдать за вашими методами, то, как вы делаете что-то, стало столь же важно, как и то, что вы делаете. Вдруг стало недостаточно просто следовать правилам, потому что мы смогли увидеть и понять настоящее отношение человека к правилам. В гиперсвязанном и гиперпрозрачном мире больше нельзя жить по правилу «Просто сделай это». Теперь нужно следовать правилу «Просто сделай это правильно».
Превосходя конкурентов
Независимо от того, как меняется мир или растет или сокращается пропасть неопределенности, в нас есть черты, которые не меняются: нам всем нравится быть уникальными; нам нравится, когда нас ценят, хвалят; нам нравится достигать чего-то ради самих себя, ради наших семей, ради общества, в котором мы живем. Нам по-прежнему необходимо искать способы достижения наших целей и желаний, мы по-прежнему должны пытаться прыгнуть выше собственных возможностей. Бизнес, как выражение человеческих стремлений и достижений, отражает те же цели. Речь идет о величии, о достижении чего-то, а иногда даже об изменении мира. Опросы общественного мнения показывают, что удовлетворенность людей работой связана в первую очередь не с заработной платой, а с признанием, похвалой, возможностью делать то, что они делают лучше всего, изо дня в день{46}. И если посмотреть на компании, входящие в список «100 лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune, практически каждая из них отличается, по мнению своих сотрудников, значимостью стремлений.
Поскольку мир становится более связанным, препятствий на пути к успеху становится все больше. Раньше все, что нужно было для успешной карьеры, – это степень бакалавра, полученная в приличном колледже. В наше время компания Starbucks, например, нанимает на места барменов людей со степенями магистра и доктора наук. Раньше профессия инженера пользовалась большим спросом, но с появлением университетов в Индии и Китае, выпускающих инженеров толпами, диплом инженера перестал быть пропуском к успеху{47}. Географическая близость компании к клиентам раньше предоставляла определенное преимущество, позволяя поставлять товары и услуги по более низким ценам по сравнению с более отдаленными конкурентами. В настоящее время компании конкурируют с поставщиками со всего мира, и зачастую соотношение сил и средств сохраняется. Чтобы добиться успеха на переполненном глобальном рынке компаний и людей, необходимо найти способ выделиться в этой конкуренции, стать законодателем непреходящей моды. Поскольку рынок становится все более насыщенным, возможных сфер такой дифференциации становится все меньше, и перед нами возникают новые вопросы о том, какие же личные качества необходимы для процветания в этом новом мире.
Лидеры капиталистических предприятий ХХ века выделялись тем, что они делали. Мы были очень изобретательны: побеждал тот, кто успевал изобрести что-то новое и запатентовать свое изобретение, а тот, кто не мог этого сделать, подбирал остатки, чтобы хоть как-то выжить. Я называю это явление «инновацией в том, что делать». Рынок поощрял такой тип инноваций и всячески защищал его. Здесь сосредоточивалась вся прибыль, вся реклама, защита правительства. Такие изобретатели оказывались на обложках журналов Forbes и Fortune. Мы прославляли их, людей, создавших лучшие что-инновации – таких, например, как Карлстон Честер. В конце 1930-х он возился в своей импровизированной лаборатории в задней комнате принадлежавшего его теще салона красоты в нью-йоркской гостинице «Астория». И вдруг совершенно неожиданно для себя сделал главное открытие в своей жизни. Он перенес споры грибка с электрически заряженного металлического листа на клочок вощеной бумаги. Запатентовав свое изобретение, он попытался продать его 20 крупнейшим компаниям страны. Все они отказали изобретателю. Но в 1947 году небольшая компания по производству фотографических товаров из Рочестера под названием Haloid поставила на кон четверть своего годового дохода (доход в 101 тысячу долларов на 6,7 миллиона долларов прибыли) на разработку этой идеи. В 1959 году компания Haloid выпустила первый копировальный аппарат – практическое применение изобретения Карлстона – и назвала его Xerox 914. Через два года прибыль компании поднялась до 60 миллионов долларов. А еще четыре года спустя компания Xerox превратилась в корпорацию стоимостью 1,5 миллиарда долларов{48}.
Или такие люди, как Ной и Джозеф Маквикеры, которые в 1956 году изобрели мягкий пластичный материал, изначально предназначавшийся для очистки обоев. Когда их сестра, учительница младших классов, высказала идею заменить формовочную глину, слишком жесткую для детских пальчиков, на этот материал, они создали новую компанию Rainbow Crafts Company по производству пластилина в качестве игрушки. На сегодняшний день компания Hasbro – корпорация, выкупившая Rainbow Crafts, – продала уже более двух миллиардов баночек пластилина. Запах этого пластилина признан одним из пяти самых узнаваемых запахов в мире, а сам пластилин – одним из самых успешных товаров в производстве игрушек всех времен{49}.
«Инновации в том, что делать» укрепили позиции капитализма ХХ века. Но времена эти давно прошли. Если бы сегодня Маквикеры появились на рынке со своим пластилином, кто-нибудь сразу же отвез его в Китай, через неделю начал бы его производство и поставлял его по всему миру за гроши. Та же судьба, возможно, ожидала бы и ксерокс. В мире товаров широкого потребления очень сложно создать нечто лучшее. Именно в этом мы и нашли себя. Starbucks упустила из рук новомодную страсть к кофейным напиткам, и сейчас в любой забегаловке вам подадут кофе-латте. Dell выпускает недорогой персональный компьютер, то же самое в самом скором времени делает и Hewlett-Packard. Johnson & Johnson находит способ сохранения целостности упаковки тайленола, и буквально в мгновение ока на каждой бутылочке с обезболивающим средством появляется точно такое же приспособление, предотвращающее ее несанкционированное вскрытие{50}.
Стало сложно изобретать что-то новое. Чтобы стать пионером в какой-то области, нужно огромное везение и большие деньги. Но даже если пионером вы стали, нет никаких гарантий, что ваше изобретение не воспроизведут уже в ближайшие шесть месяцев, а не шесть лет. В 1999 году две компании – ReplayTV и TiVo – одновременно выпустили первые версии цифрового видеомагнитофона, изобретения, которое произвело настоящую революцию в области телевидения. Оно было столь мощным, что предопределило модель развития всей индустрии вещания. Спустя семь лет компания ReplayTV перестала существовать, а TiVo все еще борется за прибыль, занимая довольно скромное место на и без того небольшом рынке. Цифровые видеомагнитофоны стали товаром широкого потребления, который производится по всему миру, а TiVo борется за выход на качественно новый уровень, не столько связанный с аппаратным оборудованием (то, что они производят), сколько с программным обеспечением (то, как вы это используете){51}.
Многие компании просто не желают создавать что-то новое – это очень дорого. Они говорят: «Я подожду, пока он изобретет, а я просто скопирую». Джек Уэлч, прежний СЕО компании General Electric (GE), указывал на то, что подобная игра не создана для вознаграждения новатора{52}. Создать программную защиту своих новых изобретений очень сложно. Авторские права нарушаются по всему миру, многие страны и вовсе не обращают никакого внимания на саму идею интеллектуальной собственности. Во многих культурах даже не существует слов, которые могли бы перевести понятие «интеллектуальная собственность», – они не могут передать саму концепцию того, что кто-то может владеть идеей. Уэлч был настолько убежден в том, что нет даже смысла пытаться защищать свои что-изобретения, что постоянно обнародовал детали бизнес-модели и стратегии GE в ежегодном отчете компании о своей деятельности – особенно это касается что-инноваций компании. «Мы спросили у Джека, зачем он выдает секреты, раскрывая наши бизнес-модели», – рассказывал мой друг Стив Керр, бывший старший специалист по вопросам обучения компании GE и вице-президент отдела по развитию лидерских качеств, за ланчем на Уолл-стрит возле главного офиса Goldman Sachs[22]. Кроме того, Стив – бывший старший специалист по вопросам обучения компании Goldman Sachs и соавтор концепции обучения персонала компании GE под названием Work-out[23], которую он разработал, будучи главой известного центра развития менеджмента GE в Кротонвилле.
В течение долгого времени он оставался признанным лидером мысли в мире корпоративного менеджмента. Стив вспоминает, как Джек Уэлч говорил о том, что нет никакого секрета в том, что делать, – главный секрет в том, как это делать. Конкуренты могут знать о нашей модели, но они не смогут повторить ее. Они не смогут скопировать наши как{53}.
Уэлч был прав. Начиная с 1980-х годов американские компании начали производить как-инновации. Они сконцентрировались на управлении процессами, которые я называю «способами, как мы делаем то, что мы делаем». Мы живем во времена, когда победа зависит от того, как мы что-то делаем. Методика TQM (Всеобщее управление качеством), концепция управления «Шесть сигм», логистическая концепция JIT (точно в срок), философия постоянного улучшения (Kaizen), система ERP (планирование ресурсов предприятия), система CRM (система управления отношениями с клиентами), система HRIS (информационная система персонала), реорганизация системы ведения бизнеса, программа бездефектных поставок, управление отношениями с поставщиками, сервисное обслуживание клиентов, управление безопасностью, аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) – культура процессов сейчас доминирует над деловой практикой, целью становится увеличение прибыльности при сокращении неэффективности на каждой стадии процесса разработки продукта. Теперь понятно то, о чем говорил Уэлч. Среди 100 человек найдется лишь один, кто готов инвестировать в проект по разработке лекарства от рака, остальные 99 будут стремиться к извлечению выгоды из того, как что-то производить. Значимость путешествия в мир как для получения прибыли равна значимости цели, а сам процесс представляет собой способ.
Но на пути к этому способу происходит забавная вещь. Он по силам всем. Как только компании достигли границ усовершенствования процесса, они установили единые правила игры. Практически каждый может сократить до минимального уровня возможные дефекты, почти никто больше не рискует на работе жизнью, если таковой риск можно устранить. Теперь все поднимают трубку телефона по второму звонку, все используют одинаковые противовзломные устройства, все пьют кофе-латте. Мы перевели на коммерческую основу и процесс, и результат, то же самое мы сделали практически со всем, возможно, даже с падением прибыли. (Профессор Уортонской школы бизнеса Мэри Беннер утверждает, что, судя по результатам ее двадцатилетнего исследования, столь модное сейчас управление процессами сдерживает новаторство. Беннер говорит, что оно поощряет краткосрочное эксплуататорское мышление, подавляющее смелые изобретения{54}.)
Но все же осталась еще одна сфера, в которой до сих пор существует огромная вариативность, то, что мы еще не просчитывали и не переводили на коммерческие рельсы и что, по сути, и не может быть коммерциализировано: человеческое поведение – как мы делаем то, что мы делаем. Задумайтесь над этим. Поведение можно контролировать. Если вы сможете через глобальную сеть вдохновить большое количество людей, вы победите. Если вы более тесно будете сотрудничать со своими партнерами, вы победите. Если в 99 процентах случаев вы сдерживаете свои обещания, а конкуренты делают то же самое в 8 из 10 случаев, вы обеспечите более высокое качество обслуживания клиентов, а значит, вы снова победите. Когда дело касается человеческого поведения, возникает огромнейшее разнообразие, а где есть разнообразие, там есть и возможности. Рисунок ковра, сотканного из человеческого поведения, настолько разнообразен, богат и глобален, что представляет собой редкую возможность – возможность превзойти конкурентов.
Поскольку мир становится более связанным, препятствий на пути к успеху становится все больше. Раньше все, что нужно было для успешной карьеры, – это степень бакалавра, полученная в приличном колледже. В наше время компания Starbucks, например, нанимает на места барменов людей со степенями магистра и доктора наук. Раньше профессия инженера пользовалась большим спросом, но с появлением университетов в Индии и Китае, выпускающих инженеров толпами, диплом инженера перестал быть пропуском к успеху{47}. Географическая близость компании к клиентам раньше предоставляла определенное преимущество, позволяя поставлять товары и услуги по более низким ценам по сравнению с более отдаленными конкурентами. В настоящее время компании конкурируют с поставщиками со всего мира, и зачастую соотношение сил и средств сохраняется. Чтобы добиться успеха на переполненном глобальном рынке компаний и людей, необходимо найти способ выделиться в этой конкуренции, стать законодателем непреходящей моды. Поскольку рынок становится все более насыщенным, возможных сфер такой дифференциации становится все меньше, и перед нами возникают новые вопросы о том, какие же личные качества необходимы для процветания в этом новом мире.
Лидеры капиталистических предприятий ХХ века выделялись тем, что они делали. Мы были очень изобретательны: побеждал тот, кто успевал изобрести что-то новое и запатентовать свое изобретение, а тот, кто не мог этого сделать, подбирал остатки, чтобы хоть как-то выжить. Я называю это явление «инновацией в том, что делать». Рынок поощрял такой тип инноваций и всячески защищал его. Здесь сосредоточивалась вся прибыль, вся реклама, защита правительства. Такие изобретатели оказывались на обложках журналов Forbes и Fortune. Мы прославляли их, людей, создавших лучшие что-инновации – таких, например, как Карлстон Честер. В конце 1930-х он возился в своей импровизированной лаборатории в задней комнате принадлежавшего его теще салона красоты в нью-йоркской гостинице «Астория». И вдруг совершенно неожиданно для себя сделал главное открытие в своей жизни. Он перенес споры грибка с электрически заряженного металлического листа на клочок вощеной бумаги. Запатентовав свое изобретение, он попытался продать его 20 крупнейшим компаниям страны. Все они отказали изобретателю. Но в 1947 году небольшая компания по производству фотографических товаров из Рочестера под названием Haloid поставила на кон четверть своего годового дохода (доход в 101 тысячу долларов на 6,7 миллиона долларов прибыли) на разработку этой идеи. В 1959 году компания Haloid выпустила первый копировальный аппарат – практическое применение изобретения Карлстона – и назвала его Xerox 914. Через два года прибыль компании поднялась до 60 миллионов долларов. А еще четыре года спустя компания Xerox превратилась в корпорацию стоимостью 1,5 миллиарда долларов{48}.
Или такие люди, как Ной и Джозеф Маквикеры, которые в 1956 году изобрели мягкий пластичный материал, изначально предназначавшийся для очистки обоев. Когда их сестра, учительница младших классов, высказала идею заменить формовочную глину, слишком жесткую для детских пальчиков, на этот материал, они создали новую компанию Rainbow Crafts Company по производству пластилина в качестве игрушки. На сегодняшний день компания Hasbro – корпорация, выкупившая Rainbow Crafts, – продала уже более двух миллиардов баночек пластилина. Запах этого пластилина признан одним из пяти самых узнаваемых запахов в мире, а сам пластилин – одним из самых успешных товаров в производстве игрушек всех времен{49}.
«Инновации в том, что делать» укрепили позиции капитализма ХХ века. Но времена эти давно прошли. Если бы сегодня Маквикеры появились на рынке со своим пластилином, кто-нибудь сразу же отвез его в Китай, через неделю начал бы его производство и поставлял его по всему миру за гроши. Та же судьба, возможно, ожидала бы и ксерокс. В мире товаров широкого потребления очень сложно создать нечто лучшее. Именно в этом мы и нашли себя. Starbucks упустила из рук новомодную страсть к кофейным напиткам, и сейчас в любой забегаловке вам подадут кофе-латте. Dell выпускает недорогой персональный компьютер, то же самое в самом скором времени делает и Hewlett-Packard. Johnson & Johnson находит способ сохранения целостности упаковки тайленола, и буквально в мгновение ока на каждой бутылочке с обезболивающим средством появляется точно такое же приспособление, предотвращающее ее несанкционированное вскрытие{50}.
Стало сложно изобретать что-то новое. Чтобы стать пионером в какой-то области, нужно огромное везение и большие деньги. Но даже если пионером вы стали, нет никаких гарантий, что ваше изобретение не воспроизведут уже в ближайшие шесть месяцев, а не шесть лет. В 1999 году две компании – ReplayTV и TiVo – одновременно выпустили первые версии цифрового видеомагнитофона, изобретения, которое произвело настоящую революцию в области телевидения. Оно было столь мощным, что предопределило модель развития всей индустрии вещания. Спустя семь лет компания ReplayTV перестала существовать, а TiVo все еще борется за прибыль, занимая довольно скромное место на и без того небольшом рынке. Цифровые видеомагнитофоны стали товаром широкого потребления, который производится по всему миру, а TiVo борется за выход на качественно новый уровень, не столько связанный с аппаратным оборудованием (то, что они производят), сколько с программным обеспечением (то, как вы это используете){51}.
Многие компании просто не желают создавать что-то новое – это очень дорого. Они говорят: «Я подожду, пока он изобретет, а я просто скопирую». Джек Уэлч, прежний СЕО компании General Electric (GE), указывал на то, что подобная игра не создана для вознаграждения новатора{52}. Создать программную защиту своих новых изобретений очень сложно. Авторские права нарушаются по всему миру, многие страны и вовсе не обращают никакого внимания на саму идею интеллектуальной собственности. Во многих культурах даже не существует слов, которые могли бы перевести понятие «интеллектуальная собственность», – они не могут передать саму концепцию того, что кто-то может владеть идеей. Уэлч был настолько убежден в том, что нет даже смысла пытаться защищать свои что-изобретения, что постоянно обнародовал детали бизнес-модели и стратегии GE в ежегодном отчете компании о своей деятельности – особенно это касается что-инноваций компании. «Мы спросили у Джека, зачем он выдает секреты, раскрывая наши бизнес-модели», – рассказывал мой друг Стив Керр, бывший старший специалист по вопросам обучения компании GE и вице-президент отдела по развитию лидерских качеств, за ланчем на Уолл-стрит возле главного офиса Goldman Sachs[22]. Кроме того, Стив – бывший старший специалист по вопросам обучения компании Goldman Sachs и соавтор концепции обучения персонала компании GE под названием Work-out[23], которую он разработал, будучи главой известного центра развития менеджмента GE в Кротонвилле.
В течение долгого времени он оставался признанным лидером мысли в мире корпоративного менеджмента. Стив вспоминает, как Джек Уэлч говорил о том, что нет никакого секрета в том, что делать, – главный секрет в том, как это делать. Конкуренты могут знать о нашей модели, но они не смогут повторить ее. Они не смогут скопировать наши как{53}.
Уэлч был прав. Начиная с 1980-х годов американские компании начали производить как-инновации. Они сконцентрировались на управлении процессами, которые я называю «способами, как мы делаем то, что мы делаем». Мы живем во времена, когда победа зависит от того, как мы что-то делаем. Методика TQM (Всеобщее управление качеством), концепция управления «Шесть сигм», логистическая концепция JIT (точно в срок), философия постоянного улучшения (Kaizen), система ERP (планирование ресурсов предприятия), система CRM (система управления отношениями с клиентами), система HRIS (информационная система персонала), реорганизация системы ведения бизнеса, программа бездефектных поставок, управление отношениями с поставщиками, сервисное обслуживание клиентов, управление безопасностью, аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) – культура процессов сейчас доминирует над деловой практикой, целью становится увеличение прибыльности при сокращении неэффективности на каждой стадии процесса разработки продукта. Теперь понятно то, о чем говорил Уэлч. Среди 100 человек найдется лишь один, кто готов инвестировать в проект по разработке лекарства от рака, остальные 99 будут стремиться к извлечению выгоды из того, как что-то производить. Значимость путешествия в мир как для получения прибыли равна значимости цели, а сам процесс представляет собой способ.
Но на пути к этому способу происходит забавная вещь. Он по силам всем. Как только компании достигли границ усовершенствования процесса, они установили единые правила игры. Практически каждый может сократить до минимального уровня возможные дефекты, почти никто больше не рискует на работе жизнью, если таковой риск можно устранить. Теперь все поднимают трубку телефона по второму звонку, все используют одинаковые противовзломные устройства, все пьют кофе-латте. Мы перевели на коммерческую основу и процесс, и результат, то же самое мы сделали практически со всем, возможно, даже с падением прибыли. (Профессор Уортонской школы бизнеса Мэри Беннер утверждает, что, судя по результатам ее двадцатилетнего исследования, столь модное сейчас управление процессами сдерживает новаторство. Беннер говорит, что оно поощряет краткосрочное эксплуататорское мышление, подавляющее смелые изобретения{54}.)
Но все же осталась еще одна сфера, в которой до сих пор существует огромная вариативность, то, что мы еще не просчитывали и не переводили на коммерческие рельсы и что, по сути, и не может быть коммерциализировано: человеческое поведение – как мы делаем то, что мы делаем. Задумайтесь над этим. Поведение можно контролировать. Если вы сможете через глобальную сеть вдохновить большое количество людей, вы победите. Если вы более тесно будете сотрудничать со своими партнерами, вы победите. Если в 99 процентах случаев вы сдерживаете свои обещания, а конкуренты делают то же самое в 8 из 10 случаев, вы обеспечите более высокое качество обслуживания клиентов, а значит, вы снова победите. Когда дело касается человеческого поведения, возникает огромнейшее разнообразие, а где есть разнообразие, там есть и возможности. Рисунок ковра, сотканного из человеческого поведения, настолько разнообразен, богат и глобален, что представляет собой редкую возможность – возможность превзойти конкурентов.