Взгляните на типы поведения в бизнесе, которые мы могли наблюдать за последние несколько лет. Кто бы мог представить, что основатель сайта по поиску работы Monster будет приукрашивать некоторые факты в своем резюме? Что бывшее высшее руководство компании Tyco[24] превратит корпорацию, акции которой продаются на бирже, в личный банк, оплачивающий, помимо всего прочего, ледяную скульптуру писающего водкой ангела?{55}С другой стороны, вспомните Энджела Замору, курьера из UPS, который не поленился и не просто доставил мне посылку вовремя, но и предложил обслуживание высочайшего уровня. Или, к примеру, пилоты компании Southwest Airlines. Недавно я летал в Финикс для встречи со своим клиентом и заметил, как во время посадки, чтобы помочь обслуживающему персоналу аэропорта принять билеты у пассажиров, у входа на посадку появился пилот. Позже, после приземления, на трапе появился второй пилот, который помог женщине с ребенком вынести коляску. Как это необычно, подумал я тогда. Естественно, оказание помощи пассажирам при посадке не прописано в должностных инструкциях пилота. Трудно себе представить, чтобы в Ассоциации пилотов компании Southwest обсуждалось включение в должностную инструкцию пункта, который обязывает второго пилота носить коляски. Похоже, помимо должностных инструкций и правил, существует нечто другое, чем и руководствовались сотрудники компании.
Конечно, качественный продукт и работающие бизнес-модели нужны всегда. Невозможно процветать, преуспевать и становиться номером один, если то, что вы производите, низкого качества. Того, что вы производите, может быть достаточно лишь для того, чтобы выделиться среди других. А вам необходимо, чтобы ваш продукт оставался в игре. Для процветания же вообще нужно нечто большее. «Все, что берется за начало отсчета, – это всего лишь ноль, – говорил Стив Керри. – Если вы с изяществом делаете что-то бесполезное, это принесет вам столько же прибыли, сколько бы вы получили, если бы делали что-то важное, но абсолютно неэффективным способом. Причина сосредоточения на способах того, как вы что-то делаете, заключается в том, что до сих пор эти способы остаются недооцененной частью уравнения. Они могут вывести вас на новый уровень». Стив отметил, что не всегда то, как вы что-то делаете, важнее того, что вы делаете, но мы живем в мире взаимосвязанных переменных, в котором то, как вы что-то делаете, является определяющим X-фактором. Чем лучше ваш набор как, тем выше результаты ваших усилий{56}.
Современный мир, приводимый в действие информационными сетями, связывает нас и открывает нас теми способами, которые мы только начали понимать. Очевидным стало одно: важно теперь не то, что вы делаете, а то, как вы это делаете. Победит далеко не каждый. Исполнительным директором станет далеко не каждый сотрудник. Многие даже не смогут выжить в этой борьбе. Кого-то хватит надолго, кто-то выйдет из игры, а кто-то превзойдет остальных.
Среди компаний-лидеров растет тенденция к тому, чтобы предоставлять не просто лучший продукт, а лучше обслуживать клиентов. Возможность выделиться среди других, превзойдя конкурентов, – основная причина и написания этой книги, и всей моей работы. Именно эту концепцию, широко применимую в отношениях «компания – покупатель – поставщик» и «сотрудник – руководитель – команда», я имею в виду, когда говорю об инновациях и результатах, которые достигаются благодаря тому, как мы делаем то, что мы делаем.
Как мы развиваемся
Часть II
Введение: парадокс путешествия
Конечно, качественный продукт и работающие бизнес-модели нужны всегда. Невозможно процветать, преуспевать и становиться номером один, если то, что вы производите, низкого качества. Того, что вы производите, может быть достаточно лишь для того, чтобы выделиться среди других. А вам необходимо, чтобы ваш продукт оставался в игре. Для процветания же вообще нужно нечто большее. «Все, что берется за начало отсчета, – это всего лишь ноль, – говорил Стив Керри. – Если вы с изяществом делаете что-то бесполезное, это принесет вам столько же прибыли, сколько бы вы получили, если бы делали что-то важное, но абсолютно неэффективным способом. Причина сосредоточения на способах того, как вы что-то делаете, заключается в том, что до сих пор эти способы остаются недооцененной частью уравнения. Они могут вывести вас на новый уровень». Стив отметил, что не всегда то, как вы что-то делаете, важнее того, что вы делаете, но мы живем в мире взаимосвязанных переменных, в котором то, как вы что-то делаете, является определяющим X-фактором. Чем лучше ваш набор как, тем выше результаты ваших усилий{56}.
Современный мир, приводимый в действие информационными сетями, связывает нас и открывает нас теми способами, которые мы только начали понимать. Очевидным стало одно: важно теперь не то, что вы делаете, а то, как вы это делаете. Победит далеко не каждый. Исполнительным директором станет далеко не каждый сотрудник. Многие даже не смогут выжить в этой борьбе. Кого-то хватит надолго, кто-то выйдет из игры, а кто-то превзойдет остальных.
Среди компаний-лидеров растет тенденция к тому, чтобы предоставлять не просто лучший продукт, а лучше обслуживать клиентов. Возможность выделиться среди других, превзойдя конкурентов, – основная причина и написания этой книги, и всей моей работы. Именно эту концепцию, широко применимую в отношениях «компания – покупатель – поставщик» и «сотрудник – руководитель – команда», я имею в виду, когда говорю об инновациях и результатах, которые достигаются благодаря тому, как мы делаем то, что мы делаем.
Как мы развиваемся
Человеческое поведение всегда было важным аспектом в моделях ведения бизнеса и способах самореализации. Сегодня же поведение человека приобрело абсолютно новую коннотацию. В 2005 году словарь Мерриама – Вебстера[25] сообщил, что чаще всего на его сайте люди ищут слово целостность{57}. Наши новые сети взаимодействия открывают перед нами двери в абсолютно новый мир, но это касается только тех, кто умеет пропускать через такие сети ток – кто умеет поднимать волны совместно с другими людьми. Меняется структура, смещаются парадигмы. Иногда кажется, что бизнес, как и вся жизнь, похож на наполненный опилками сосуд: движение в одном месте оказывает глобальное влияние на ход событий в другом. Иногда тектонические силы меняют все местами. Иногда наши способности помогают нам увидеть знакомые вещи с другой стороны – это открывает перед нами новый мир, который скрывался в тени того, что, как нам казалось, мы знаем как свои пять пальцев. Если изменился мир, то наша модель поведения в этом мире также должна измениться.
В этой части книги мы обсудили то множество, которое задает параметры новой структуры – новой реальности бизнеса XXI века. Мы рассмотрели переход от земли к капиталу, а потом и к информации, а также такие исторические привычки, как накопительство, разделение, завоевание и административно-управленческое командование, которые, претерпев ощутимые изменения, тем не менее сохранились и по сей день; мы изучили популярную сегодня тенденцию в бизнесе – формирование горизонтальных связей, благодаря которым мы стали более тесно общаться с равными по статусу людьми в рамках командной работы по всему миру; мы увидели, как случилось так, что мы «застряли» в пространстве вне времени и культур, не успев даже заложить фундамент, на котором будет строиться взаимопонимание и взаимодействие; мы узнали, как информационные и коммуникационные технологии нарушили границы пространства между нами и изменили то, как мы это пространство заполняем.
Мы обсудили многие аспекты прозрачности, как она повышает ценность репутации и как сочетается со свободным потоком информации, который делает репутацию более уязвимой для ложных или несправедливых обвинений. Мы наметили окончание эпохи «Просто сделай это», для которой характерны концентрация на материальных результатах и модели делового поведения, а также обсудили ограниченность правил, лежащих в основе человеческого поведения. Мы с вами рассмотрели весь сложный процесс, в результате которого центр нашего внимания сместился с того, что мы делаем, на то, как мы это делаем.
Картина мира, которую нам рисуют эти движущие силы и процесс эволюции, означает не колебание маятника, а полную трансформацию того, как мы делаем то, что мы делаем, выдвигая на первый план поведение человека, рассматривая его как исключительно ценный процесс. Назад дороги нет. Следует еще раз отметить, что мы больше никогда не будем менее прозрачными, у нас больше никогда не будет меньше информации и мы больше никогда не будем менее связанными, чем мы есть сегодня. Независимо от того, чем мы занимаемся – продажами, маркетингом, производством, финансами, управлением, менеджментом, обслуживанием или чем-то еще, – прогресс в XXI веке полностью зависит от нашей способности процветать в системе взаимосвязей, которые стали более обширными, более разнообразными и более незащищенными, чем когда-либо в истории человечества. Мы не живем в стеклянных домах (у таких домов все-таки имеются стены); мы живем на предметном стекле – плоском, обозримом и незащищенном ни от какого воздействия.
Сегодня успех требует новых навыков и привычек – новой призмы, через которую можно смотреть на мир, а также нового сознания для установки связей. Наш прозрачный мир изобилует информацией, поток которой нельзя ни обмануть, ни контролировать. Вы больше не можете обойти систему, надеясь, что никто ничего не узнает. Пора прекратить танцевать вокруг людей и самому возглавить танцевальную процессию. Долгосрочный стабильный успех прямо пропорционален вашим способностям – как личным, так и корпоративным – создавать волны, задействовать других в общем стремлении, при этом под пристальным взглядом толпы. В последующих главах мы с вами узнаем, как это все претворить в жизнь.
В этой части книги мы обсудили то множество, которое задает параметры новой структуры – новой реальности бизнеса XXI века. Мы рассмотрели переход от земли к капиталу, а потом и к информации, а также такие исторические привычки, как накопительство, разделение, завоевание и административно-управленческое командование, которые, претерпев ощутимые изменения, тем не менее сохранились и по сей день; мы изучили популярную сегодня тенденцию в бизнесе – формирование горизонтальных связей, благодаря которым мы стали более тесно общаться с равными по статусу людьми в рамках командной работы по всему миру; мы увидели, как случилось так, что мы «застряли» в пространстве вне времени и культур, не успев даже заложить фундамент, на котором будет строиться взаимопонимание и взаимодействие; мы узнали, как информационные и коммуникационные технологии нарушили границы пространства между нами и изменили то, как мы это пространство заполняем.
Мы обсудили многие аспекты прозрачности, как она повышает ценность репутации и как сочетается со свободным потоком информации, который делает репутацию более уязвимой для ложных или несправедливых обвинений. Мы наметили окончание эпохи «Просто сделай это», для которой характерны концентрация на материальных результатах и модели делового поведения, а также обсудили ограниченность правил, лежащих в основе человеческого поведения. Мы с вами рассмотрели весь сложный процесс, в результате которого центр нашего внимания сместился с того, что мы делаем, на то, как мы это делаем.
Картина мира, которую нам рисуют эти движущие силы и процесс эволюции, означает не колебание маятника, а полную трансформацию того, как мы делаем то, что мы делаем, выдвигая на первый план поведение человека, рассматривая его как исключительно ценный процесс. Назад дороги нет. Следует еще раз отметить, что мы больше никогда не будем менее прозрачными, у нас больше никогда не будет меньше информации и мы больше никогда не будем менее связанными, чем мы есть сегодня. Независимо от того, чем мы занимаемся – продажами, маркетингом, производством, финансами, управлением, менеджментом, обслуживанием или чем-то еще, – прогресс в XXI веке полностью зависит от нашей способности процветать в системе взаимосвязей, которые стали более обширными, более разнообразными и более незащищенными, чем когда-либо в истории человечества. Мы не живем в стеклянных домах (у таких домов все-таки имеются стены); мы живем на предметном стекле – плоском, обозримом и незащищенном ни от какого воздействия.
Сегодня успех требует новых навыков и привычек – новой призмы, через которую можно смотреть на мир, а также нового сознания для установки связей. Наш прозрачный мир изобилует информацией, поток которой нельзя ни обмануть, ни контролировать. Вы больше не можете обойти систему, надеясь, что никто ничего не узнает. Пора прекратить танцевать вокруг людей и самому возглавить танцевальную процессию. Долгосрочный стабильный успех прямо пропорционален вашим способностям – как личным, так и корпоративным – создавать волны, задействовать других в общем стремлении, при этом под пристальным взглядом толпы. В последующих главах мы с вами узнаем, как это все претворить в жизнь.
Часть II
Как мы думаем
Если требуется пройти сто километров, считайте девяносто из них половиной пути.
Японская пословица
Введение: парадокс путешествия
Во время учебы на юридическом факультете я часто совмещал учебу с работой на кафедре – будучи ассистентом, я организовывал учебную работу студентов Гарвардского колледжа по предмету «Размышление о мышлении», лекции по которому читали Алан Дершович, Стивен Гулд и Роберт Нозик. Это был высоко концептуальный междисциплинарный предмет, сочетающий в себе элементы науки, философии и юриспруденции и направленный на решение злободневных проблем нашего времени: наркотики, аборт, эвтаназия, право на ношение оружия и многое другое. В конце семестра я начал замечать интересную тенденцию, связанную с моделями оценивания знаний: кому именно из учащихся я ставил «хорошо», кому – «отлично», а кому мог поставить лишь «удовлетворительно». Я обсудил этот вопрос с коллегами, столкнувшись в процессе с любопытным парадоксом пути к глубоким знаниям.
Студенты, которые получали «хорошо», разбирались в материале на должном уровне. Они начинали свой интеллектуальный путь в начале семестра и взбирались на холм понимания. Они читали все, что им задавали, были прилежными и на итоговом экзамене могли разложить все по полочкам. Они усердно карабкались вверх, как делают все путешественники, все выше и выше по направлению к знаниям. В конце семестра они демонстрировали базовое понимание и базовые знания, практически не делали грубых ошибок, почти не путались и верно излагали начитанный им материал. Базовые знания заслуживали крепкой четверки.
Те, кто получал «отлично», освоили, синтезировали и интегрировали полученные знания в свою жизнь. Они могли представить глубоко обдуманные и развитые контраргументы, которые нельзя было найти в учебнике, – они пропускали материал через себя и применяли его в реальной жизни. Они принимали ответственность за то, что изучали, развивали полученные знания, ставили их под сомнение и генерировали новаторские идеи – если угодно, они мыслили вне стен аудитории. Короче говоря, они развили силу – силу, подкрепленную информацией о том, что они прочитали и услышали, многократно помноженную на способы применения такой информации в реальном мире. Они не просто проходили предмет; они в какой-то степени преподавали его, и я в определенной мере черпал из их знаний вдохновение. Они заслуживали пятерки.
Те, кто получал «удовлетворительно», все равно привлекали мое внимание. Многие из вас предположат – и предположат верно, – что некоторые троечники были ленивыми и просто выполняли минимальные требования, чтобы не провалить экзамен. Но я был весьма удивлен, осознав, что некоторые из них были такими же усердными, как и те, кто получал «отлично». Они также читали весь задаваемый материал и хорошо его понимали. И, как и отличники, они демонстрировали всплески выдающихся способностей, зачастую пытаясь вывести свое понимание на новый уровень. Но как только дело доходило до соединения полученных знаний с пониманием и выражением таких знаний при помощи собственных мыслей, они, казалось, глубоко застревали в долине замешательства и отчаянно пытались оттуда выбраться. Они сделали лишний шаг в стремлении получить глубокие знания, но ошиблись на градус или два или же постоянно возвращались назад из-за неспособности выражать мысли четко и убедительно.
Когда я попытался представить все это графически, то получилось то, что вы видите на рис. 3.
Парадокс заключался в том, что прогресс троечников на самом деле был более очевиден, чем прогресс тех, кто получал свои четыре балла. Они прошли большее расстояние и преодолели первую вершину базового понимания, достигнутого теми, кто заслужил оценку «хорошо». Они, безусловно, не обладали силой отличников, но были ближе к пятерке, чем те, кому я ставил четыре, – они проделали более длинный путь по дороге интеллекта, чем студенты с четверками в зачетке. Хорошая/плохая новость для троечников заключалась в том, что в конце семестра я должен был поставить им «удовлетворительно» из-за замешательства. Но благодаря им я смог провести аналогию с дорогой знаний. Легко остановиться на холме хорошистов – вы чувствуете, что сделали рывок, видите, что происходит внизу, и понимаете, что заслужили отдых. Кроме того, здесь вы чувствуете себя в безопасности: на этом первом холме все кажется простым и понятным. Вы продемонстрировали достаточные усилия, вы многого достигли, при этом без большого риска.
Рис. 3. Парадокс «холмов знаний»
Но как бы там ни было, «хорошо» – не вариант победителя. Если вы смиритесь с отметкой «хорошо», пока остальные поставят перед собой трудную задачу выбиться в отличники, вы останетесь позади. «Хорошо» – это застой, а, как известно, успех связан с постоянным прогрессом. Чтобы добиться абсолютного понимания, необходимо сражаться не на жизнь, а на смерть в застойной долине хорошистов. Если вы не будете сражаться, вы никогда не взберетесь на следующую, более высокую вершину. Конечно, вы можете читать эту книгу по диагонали (как многие читают бизнес-литературу), и к вам придет поверхностное понимание того, что, во-первых, хороший бизнес заключается в создании как-инноваций, потому что то, как мы делаем то, что мы делаем, – это ключ к долгосрочному и стабильному успеху. Во-вторых, победители в XXI веке смогут превзойти конкурентов, только если научатся правильно вести себя. В любом случае все, что вы таким образом почерпнете, – лишь базовые знания. Не самый сильный подход. Вопреки старой доброй пословице, наука не дает уму крыльев; мы не можем перелетать с вершины на вершину. Чтобы добиться абсолютного понимания мира как, надо настроиться на новое видение, на сражение с трудностями и неопределенностью.
Понадобится немалая смелость, чтобы продолжать двигаться вперед, и еще бо́льшая смелость – спуститься вниз в долину замешательства и вступить в схватку с тем, что там находится. Многие из нас уже с этим сталкивались, когда решали освоить что-то новое. Мы уже бывали в долине замешательства, не очень-то понимая, как туда попали. Некоторые из нас продолжали бороться, другие, разочаровавшись, сдавались. По мере чтения книги вы можете снова с таким столкнуться. Чтобы перейти с холма хорошистов на холм отличников, вам потребуется нечто большее, чем указания и правила, – вам понадобится мужество, упорство и эмоциональный ум. Вам придется бороться и пройти через замешательство, чтобы к тому моменту, когда наступит просветление, знания были достаточно глубокими. Единственная проблема, с которой вы можете столкнуться в долине замешательства, – это риск там застрять. Один из популяризаторов дзен-буддизма Дайсэцу Судзуки как-то сказал: «Если действительно хочется освоить искусство, то недостаточно просто освоить его технику. Необходимо выйти за пределы технических навыков, чтобы искусство стало “искусством без искусства”, черпаемым из бессознательного»{58}.
Студенты, которые получали «хорошо», разбирались в материале на должном уровне. Они начинали свой интеллектуальный путь в начале семестра и взбирались на холм понимания. Они читали все, что им задавали, были прилежными и на итоговом экзамене могли разложить все по полочкам. Они усердно карабкались вверх, как делают все путешественники, все выше и выше по направлению к знаниям. В конце семестра они демонстрировали базовое понимание и базовые знания, практически не делали грубых ошибок, почти не путались и верно излагали начитанный им материал. Базовые знания заслуживали крепкой четверки.
Те, кто получал «отлично», освоили, синтезировали и интегрировали полученные знания в свою жизнь. Они могли представить глубоко обдуманные и развитые контраргументы, которые нельзя было найти в учебнике, – они пропускали материал через себя и применяли его в реальной жизни. Они принимали ответственность за то, что изучали, развивали полученные знания, ставили их под сомнение и генерировали новаторские идеи – если угодно, они мыслили вне стен аудитории. Короче говоря, они развили силу – силу, подкрепленную информацией о том, что они прочитали и услышали, многократно помноженную на способы применения такой информации в реальном мире. Они не просто проходили предмет; они в какой-то степени преподавали его, и я в определенной мере черпал из их знаний вдохновение. Они заслуживали пятерки.
Те, кто получал «удовлетворительно», все равно привлекали мое внимание. Многие из вас предположат – и предположат верно, – что некоторые троечники были ленивыми и просто выполняли минимальные требования, чтобы не провалить экзамен. Но я был весьма удивлен, осознав, что некоторые из них были такими же усердными, как и те, кто получал «отлично». Они также читали весь задаваемый материал и хорошо его понимали. И, как и отличники, они демонстрировали всплески выдающихся способностей, зачастую пытаясь вывести свое понимание на новый уровень. Но как только дело доходило до соединения полученных знаний с пониманием и выражением таких знаний при помощи собственных мыслей, они, казалось, глубоко застревали в долине замешательства и отчаянно пытались оттуда выбраться. Они сделали лишний шаг в стремлении получить глубокие знания, но ошиблись на градус или два или же постоянно возвращались назад из-за неспособности выражать мысли четко и убедительно.
Когда я попытался представить все это графически, то получилось то, что вы видите на рис. 3.
Парадокс заключался в том, что прогресс троечников на самом деле был более очевиден, чем прогресс тех, кто получал свои четыре балла. Они прошли большее расстояние и преодолели первую вершину базового понимания, достигнутого теми, кто заслужил оценку «хорошо». Они, безусловно, не обладали силой отличников, но были ближе к пятерке, чем те, кому я ставил четыре, – они проделали более длинный путь по дороге интеллекта, чем студенты с четверками в зачетке. Хорошая/плохая новость для троечников заключалась в том, что в конце семестра я должен был поставить им «удовлетворительно» из-за замешательства. Но благодаря им я смог провести аналогию с дорогой знаний. Легко остановиться на холме хорошистов – вы чувствуете, что сделали рывок, видите, что происходит внизу, и понимаете, что заслужили отдых. Кроме того, здесь вы чувствуете себя в безопасности: на этом первом холме все кажется простым и понятным. Вы продемонстрировали достаточные усилия, вы многого достигли, при этом без большого риска.
Рис. 3. Парадокс «холмов знаний»
Но как бы там ни было, «хорошо» – не вариант победителя. Если вы смиритесь с отметкой «хорошо», пока остальные поставят перед собой трудную задачу выбиться в отличники, вы останетесь позади. «Хорошо» – это застой, а, как известно, успех связан с постоянным прогрессом. Чтобы добиться абсолютного понимания, необходимо сражаться не на жизнь, а на смерть в застойной долине хорошистов. Если вы не будете сражаться, вы никогда не взберетесь на следующую, более высокую вершину. Конечно, вы можете читать эту книгу по диагонали (как многие читают бизнес-литературу), и к вам придет поверхностное понимание того, что, во-первых, хороший бизнес заключается в создании как-инноваций, потому что то, как мы делаем то, что мы делаем, – это ключ к долгосрочному и стабильному успеху. Во-вторых, победители в XXI веке смогут превзойти конкурентов, только если научатся правильно вести себя. В любом случае все, что вы таким образом почерпнете, – лишь базовые знания. Не самый сильный подход. Вопреки старой доброй пословице, наука не дает уму крыльев; мы не можем перелетать с вершины на вершину. Чтобы добиться абсолютного понимания мира как, надо настроиться на новое видение, на сражение с трудностями и неопределенностью.
Понадобится немалая смелость, чтобы продолжать двигаться вперед, и еще бо́льшая смелость – спуститься вниз в долину замешательства и вступить в схватку с тем, что там находится. Многие из нас уже с этим сталкивались, когда решали освоить что-то новое. Мы уже бывали в долине замешательства, не очень-то понимая, как туда попали. Некоторые из нас продолжали бороться, другие, разочаровавшись, сдавались. По мере чтения книги вы можете снова с таким столкнуться. Чтобы перейти с холма хорошистов на холм отличников, вам потребуется нечто большее, чем указания и правила, – вам понадобится мужество, упорство и эмоциональный ум. Вам придется бороться и пройти через замешательство, чтобы к тому моменту, когда наступит просветление, знания были достаточно глубокими. Единственная проблема, с которой вы можете столкнуться в долине замешательства, – это риск там застрять. Один из популяризаторов дзен-буддизма Дайсэцу Судзуки как-то сказал: «Если действительно хочется освоить искусство, то недостаточно просто освоить его технику. Необходимо выйти за пределы технических навыков, чтобы искусство стало “искусством без искусства”, черпаемым из бессознательного»{58}.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента