Параллельный инжиниринг – это совмещение операций проекта с целью ускорения его выполнения [12, 13]. Краеугольный камень параллельного инжиниринга – взаимно-обратные зависимости между операциями [14], обменивающимися неполной информацией [2], что делает их выполнение более сложным, но и более быстрым. В случае создания новых продуктов такой обмен становится более эффективным, если осуществляется посредством программного обеспечения для распределенного проектирования, в ведении которого находятся ресурсы (в достаточном количестве и надлежащего качества). Быстрая разработка продуктов также требует формирования подвижных кросс-функциональных команд, которые должны владеть навыками межличностного общения, позволяющими справляться с конфликтами, уметь вести переговоры, необходимость в которых неизбежно возникает при выполнении проектов в режиме быстрого прохода, и работать с неполной информацией [15]. В довершение ко всему календарное планирование такого проекта немыслимо без умения разрешать критические ситуации, которые могут составлять 30 – 40% всех операций проекта, и все это – при необходимости завершения проекта в предельно сжатые сроки. Иначе говоря, необходимо всестороннее знание всех составляющих каждого критического фактора успеха.
Рассмотрев пространство возможностей проекта, снова обратимся к требованиям заказчика. В каких областях окружения проекта нужно действовать успешно, чтобы выполнить или превзойти такие требования? Вам может понадобиться включить в команду по разработке нового продукта поставщика первого уровня – это проверенный способ ускорения проекта [16]. Разумеется, внешних критических факторов существует множество, однако контрольный список, приведенный во врезке «Исследование окружения на предмет возможных критических факторов успеха и разрывов», подскажет вам, где их следует искать.
Есть безграничное количество возможностей, однако отметьте, что факторы, относящиеся к окружению, представляют больше проблем, ибо, в отличие от потенциала проекта, являются внешними по отношению к нему и потому хуже поддаются контролю. Проведите со своей командой мозговой штурм и выделите по 10 областей – внешних и внутренних – из каждого пространства. Проранжируйте их и сконцентрируйте внимание на небольшом количестве стратегически значимых областей. Если выявлено слишком много областей, может наступить информационная перегрузка. Учтите: идентификация критических факторов успеха без понимания их основных компонентов, их динамики и взаимодействий бесполезна.
Измерение разрывов[16]. Следующим шагом после определения критических факторов должно стать измерение разрывов. Разрыв – это различие между идеальным и фактическим значениями фактора. Идеальному фактору успеха «быстрая разработка продукта» в нашем примере на рис. 5.3 соответствуют отличные оценки по всем его составляющим (параллельный инжиниринг, программное обеспечение для распределенного проектирования, межличностные навыки и календарное планирование). В таком случае критический фактор успеха как целое и все четыре его составляющие находятся на идеальном для удовлетворения требований заказчика уровне. Фактический уровень отражает вашу оценку точки, в которой вы находитесь по отношению к данному фактору и его составляющим.
Для определения величины разрыва необходима измерительная шкала. В зависимости от желаемой строгости анализа и количества отведенного на него времени допустимо выбрать один из нескольких вариантов. Например, в случае небольших и несложных проектов удобна простая и понятная шкала «малый – средний – большой разрыв». В некоторых организациях разрывы классифицируют по значимости, иногда используя цветовое представление: зеленый – «не стоит обращать внимания», желтый – «осторожно», красный – «опасность». Цветовые обозначения позволяют моментально обозначить класс того или иного разрыва. Как следствие, измерение разрывов выполняется легко и зависит только от оперативного достижения группового консенсуса.
В противоположность этому использование шкалы с уровнями от 10 (идеальный результат на рис. 5.3) до 1 (очень плохой результат) позволяет измерить разрыв более точно. Как с помощью такой шкалы идентифицировать разрыв? Один из способов – присвоить каждому уровню словесные описания. Затем, после общего обсуждения, каждый член команды оценивает фактическое состояние данной составляющей. После этого оценки отдельных участников могут быть усреднены для получения окончательного текущего значения данной составляющей данного фактора. Предположив, что все составляющие имеют равную важность, путем усреднения их значений получают окончательное значение данного фактора. Например, фактическое значение фактора «быстрая разработка проекта» (см. рис. 5.3) равно четырем. Сравнение текущего значения фактора с идеальным показывает величину разрыва, в нашем случае – шесть. В сложных ситуациях команда может использовать аналитический иерархический процесс (AHP, см. главу 2) для ранжирования критических факторов успеха, установления их относительных весов, выбора трех важнейших и измерения разрывов по ним. Вне зависимости от того, какой метод вы применяете, имейте в виду, что измерение разрыва основано на субъективных суждениях, а не точных данных.
Большой разрыв в пространстве внутренних возможностей проекта – его очевидная слабая сторона, в то время как малый разрыв – сильная сторона. Аналогично малый разрыв в пространстве окружения проекта расценивается как благоприятная возможность, а большой разрыв представляет собой угрозу. Взгляд на разрывы как на потенциальные источники опасности для проекта позволит донести эту идею до куратора, руководителей и других заинтересованных сторон, которым, быть может, привычен более традиционный SWOT-анализ, но которые способны выделить вам те ресурсы, которые необходимы для реагирования на разрыв.
Принятие решения о способе реагирования на разрывы. Идентификация разрывов приводит вас к следующей проблеме – что с ними делать? Здесь есть три варианта: оставить как есть, уменьшить разрыв, устранить разрыв [17].
Как показано на рис. 5.4, когда проект имеет небольшие разрывы в критических факторах успеха в обоих пространствах или не имеет их вовсе (левый верхний угол), наилучшим выбором будет первый вариант – оставить все как есть.
Рис. 5.4. SWOT-анализ проекта и стратегии реагирования на разрывы
В каком случае полезен такой способ реагирования? Недостаток времени или незначительный выигрыш от устранения разрывов могут стать причинами того, что небольшие разрывы будут оставлены в покое. С другой стороны, менеджер, который хочет все же устранить маленькие разрывы, вправе мотивировать это решение технической простотой такой операции или ее важностью для достижения совершенства. В случае больших размеров в том или ином пространстве ситуация может быть более сложной. Во-первых, реагирование на разрывы обычно требует ресурсов, которые, как правило, управляются руководством. Если ваши знания о стиле руководства и доступности ресурсов свидетельствуют, что подобные действия могут не дать результата и потому не стоят затраченных усилий, то стремление оставить разрыв в покое вполне понятно. Однако иногда ваш случай может привлечь внимание руководства, особенно если у вас есть практические аргументы.
Рассмотрим случай (см. рис. 5.3), когда разрыв равен шести. В такой ситуации отсутствие реагирования способно привести к невыполнению цели руководства, лишив компанию возможности выхода на новый рынок краткосрочных контрактов, что обернется снижением ожидаемых продаж и потерей прибыли. Принимая во внимание стратегическое значение данной ситуации и ее определяющее влияние на приносимую прибыль, руководство полагает, что разрыв необходимо устранить. Если бы это случилось в условиях недостатка ресурсов, разрыв, вероятно, пришлось бы оставить как есть.
Однако получение ресурсных вливаний – не самое простое дело в современных фирмах, где различные проекты жестоко конкурируют друг с другом за кусок «ресурсного пирога». Вам придется хорошо подготовиться, обосновать свое мнение о недостаточности ресурсов и серьезно бороться за их получение. Как только ресурсы появятся, следует разработать план уменьшения разрыва. На рис. 5.4 показано, что в ситуации, когда проект отягощен значительными разрывами в обоих пространствах (правый нижний угол), целесообразно ограничиться значительным сокращением разрыва, ибо полное его устранение может оказаться слишком проблематичным.
Определение конкретных действий по реагированию на разрыв. Уменьшение и устранение – это стратегические направления. Однако они требуют конкретных действий по использованию ресурсов. Возврат назад, к структуре ключевых факторов успеха, их составляющих и фактическому состоянию, способен помочь в определении того, какие реальные действия лучше применить для реагирования на разрывы. На рис. 5.3 мы привели несколько примеров действий, направленных на устранение разрывов во всех четырех составляющих: параллельном инжиниринге, программном обеспечении распределенного проектирования, навыках межличностного общения и календарном планировании. К некоторым действиям можно приступить сразу, в частности к обучению людей навыкам общения или к внедрению системы календарного планирования. Другие, например инсталляция программного обеспечения для распределенного проектирования, будут более медленными. Поскольку почти все названные действия совершаются параллельно с выполнением проекта, рекомендуется заручиться поддержкой опытного консультанта. Когда все действия идентифицированы и поняты, они должны быть включены в описание содержания и, возможно, в иерархическую структуру работ.
Использование SWOT-анализа проекта
Резюме
Описание содержания
Что такое описание содержания?
Составление описания содержания
Рассмотрев пространство возможностей проекта, снова обратимся к требованиям заказчика. В каких областях окружения проекта нужно действовать успешно, чтобы выполнить или превзойти такие требования? Вам может понадобиться включить в команду по разработке нового продукта поставщика первого уровня – это проверенный способ ускорения проекта [16]. Разумеется, внешних критических факторов существует множество, однако контрольный список, приведенный во врезке «Исследование окружения на предмет возможных критических факторов успеха и разрывов», подскажет вам, где их следует искать.
Есть безграничное количество возможностей, однако отметьте, что факторы, относящиеся к окружению, представляют больше проблем, ибо, в отличие от потенциала проекта, являются внешними по отношению к нему и потому хуже поддаются контролю. Проведите со своей командой мозговой штурм и выделите по 10 областей – внешних и внутренних – из каждого пространства. Проранжируйте их и сконцентрируйте внимание на небольшом количестве стратегически значимых областей. Если выявлено слишком много областей, может наступить информационная перегрузка. Учтите: идентификация критических факторов успеха без понимания их основных компонентов, их динамики и взаимодействий бесполезна.
Измерение разрывов[16]. Следующим шагом после определения критических факторов должно стать измерение разрывов. Разрыв – это различие между идеальным и фактическим значениями фактора. Идеальному фактору успеха «быстрая разработка продукта» в нашем примере на рис. 5.3 соответствуют отличные оценки по всем его составляющим (параллельный инжиниринг, программное обеспечение для распределенного проектирования, межличностные навыки и календарное планирование). В таком случае критический фактор успеха как целое и все четыре его составляющие находятся на идеальном для удовлетворения требований заказчика уровне. Фактический уровень отражает вашу оценку точки, в которой вы находитесь по отношению к данному фактору и его составляющим.
Для определения величины разрыва необходима измерительная шкала. В зависимости от желаемой строгости анализа и количества отведенного на него времени допустимо выбрать один из нескольких вариантов. Например, в случае небольших и несложных проектов удобна простая и понятная шкала «малый – средний – большой разрыв». В некоторых организациях разрывы классифицируют по значимости, иногда используя цветовое представление: зеленый – «не стоит обращать внимания», желтый – «осторожно», красный – «опасность». Цветовые обозначения позволяют моментально обозначить класс того или иного разрыва. Как следствие, измерение разрывов выполняется легко и зависит только от оперативного достижения группового консенсуса.
В противоположность этому использование шкалы с уровнями от 10 (идеальный результат на рис. 5.3) до 1 (очень плохой результат) позволяет измерить разрыв более точно. Как с помощью такой шкалы идентифицировать разрыв? Один из способов – присвоить каждому уровню словесные описания. Затем, после общего обсуждения, каждый член команды оценивает фактическое состояние данной составляющей. После этого оценки отдельных участников могут быть усреднены для получения окончательного текущего значения данной составляющей данного фактора. Предположив, что все составляющие имеют равную важность, путем усреднения их значений получают окончательное значение данного фактора. Например, фактическое значение фактора «быстрая разработка проекта» (см. рис. 5.3) равно четырем. Сравнение текущего значения фактора с идеальным показывает величину разрыва, в нашем случае – шесть. В сложных ситуациях команда может использовать аналитический иерархический процесс (AHP, см. главу 2) для ранжирования критических факторов успеха, установления их относительных весов, выбора трех важнейших и измерения разрывов по ним. Вне зависимости от того, какой метод вы применяете, имейте в виду, что измерение разрыва основано на субъективных суждениях, а не точных данных.
Большой разрыв в пространстве внутренних возможностей проекта – его очевидная слабая сторона, в то время как малый разрыв – сильная сторона. Аналогично малый разрыв в пространстве окружения проекта расценивается как благоприятная возможность, а большой разрыв представляет собой угрозу. Взгляд на разрывы как на потенциальные источники опасности для проекта позволит донести эту идею до куратора, руководителей и других заинтересованных сторон, которым, быть может, привычен более традиционный SWOT-анализ, но которые способны выделить вам те ресурсы, которые необходимы для реагирования на разрыв.
Принятие решения о способе реагирования на разрывы. Идентификация разрывов приводит вас к следующей проблеме – что с ними делать? Здесь есть три варианта: оставить как есть, уменьшить разрыв, устранить разрыв [17].
Как показано на рис. 5.4, когда проект имеет небольшие разрывы в критических факторах успеха в обоих пространствах или не имеет их вовсе (левый верхний угол), наилучшим выбором будет первый вариант – оставить все как есть.
В каком случае полезен такой способ реагирования? Недостаток времени или незначительный выигрыш от устранения разрывов могут стать причинами того, что небольшие разрывы будут оставлены в покое. С другой стороны, менеджер, который хочет все же устранить маленькие разрывы, вправе мотивировать это решение технической простотой такой операции или ее важностью для достижения совершенства. В случае больших размеров в том или ином пространстве ситуация может быть более сложной. Во-первых, реагирование на разрывы обычно требует ресурсов, которые, как правило, управляются руководством. Если ваши знания о стиле руководства и доступности ресурсов свидетельствуют, что подобные действия могут не дать результата и потому не стоят затраченных усилий, то стремление оставить разрыв в покое вполне понятно. Однако иногда ваш случай может привлечь внимание руководства, особенно если у вас есть практические аргументы.
Рассмотрим случай (см. рис. 5.3), когда разрыв равен шести. В такой ситуации отсутствие реагирования способно привести к невыполнению цели руководства, лишив компанию возможности выхода на новый рынок краткосрочных контрактов, что обернется снижением ожидаемых продаж и потерей прибыли. Принимая во внимание стратегическое значение данной ситуации и ее определяющее влияние на приносимую прибыль, руководство полагает, что разрыв необходимо устранить. Если бы это случилось в условиях недостатка ресурсов, разрыв, вероятно, пришлось бы оставить как есть.
Однако получение ресурсных вливаний – не самое простое дело в современных фирмах, где различные проекты жестоко конкурируют друг с другом за кусок «ресурсного пирога». Вам придется хорошо подготовиться, обосновать свое мнение о недостаточности ресурсов и серьезно бороться за их получение. Как только ресурсы появятся, следует разработать план уменьшения разрыва. На рис. 5.4 показано, что в ситуации, когда проект отягощен значительными разрывами в обоих пространствах (правый нижний угол), целесообразно ограничиться значительным сокращением разрыва, ибо полное его устранение может оказаться слишком проблематичным.
Определение конкретных действий по реагированию на разрыв. Уменьшение и устранение – это стратегические направления. Однако они требуют конкретных действий по использованию ресурсов. Возврат назад, к структуре ключевых факторов успеха, их составляющих и фактическому состоянию, способен помочь в определении того, какие реальные действия лучше применить для реагирования на разрывы. На рис. 5.3 мы привели несколько примеров действий, направленных на устранение разрывов во всех четырех составляющих: параллельном инжиниринге, программном обеспечении распределенного проектирования, навыках межличностного общения и календарном планировании. К некоторым действиям можно приступить сразу, в частности к обучению людей навыкам общения или к внедрению системы календарного планирования. Другие, например инсталляция программного обеспечения для распределенного проектирования, будут более медленными. Поскольку почти все названные действия совершаются параллельно с выполнением проекта, рекомендуется заручиться поддержкой опытного консультанта. Когда все действия идентифицированы и поняты, они должны быть включены в описание содержания и, возможно, в иерархическую структуру работ.
Использование SWOT-анализа проекта
Когда использовать. Разработка здравой стратегии выполнения проекта маловероятна без критической оценки его внутренних возможностей и окружения – вне зависимости от того, большой это проект или малый. Крупные проекты, в которые, как правило, выделяется больше ресурсов, чем в малые, должны стремиться к всестороннему, систематическому и формальному SWOT-анализу, который предшествует детальному описанию содержания. До наступления этого момента большие проекты должны задействовать этот анализ при развитии идеи, разумеется в неформальном виде. Такой же неформальный подход к анализу полезен и для малых проектов. Из-за нехватки времени на детализацию менеджеры малых проектов должны превратить анализ в часть мыслительного процесса, постоянно изучая возможности и окружение своего проекта. Не следует беспокоиться о том, что ваш анализ не записывается – он не обязан иметь письменную форму (см. врезку «Вам хватит 10 минут»).
Время использования. Неформальный SWOT-анализ малого проекта, выполняемый квалифицированной командой, занимает от 10 до 15 минут, но формальный детальный анализ большого проекта может потребовать многих часов – также при квалифицированной команде. Неудивительно, что с ростом размера, сложности и численности команды проекта увеличивается и время выполнения его SWOT-анализа.
• обеспечивает наилучшее позиционирование проекта – то есть такое позиционирование, которое дает проекту возможность воспользоваться конкретными сильными сторонами и благоприятными возможностями при одновременной минимизации слабых сторон и угроз;
• вскрывает те сильные стороны, которые еще не использованы в полной мере, и те слабые стороны, которые могут быть скорректированы;
• обращает внимание руководства на значительные разрывы, которые способны поставить проект под угрозу, и позволяет заручиться его поддержкой в закрытии разрывов и снижении риска неудачи;
• отводит интересам клиента главную роль при идентификации и закрытии разрывов.
Преимущества и недостатки. К основным преимуществам SWOT-анализа относятся:
• акцентирование. Анализ показывает стратегические разрывы, тем самым обеспечивая реализацию принципа «предупрежден – значит вооружен»;
• упреждающий характер. Анализ помогает сформировать такой образ мышления, при котором «прикрыться щитом никогда не бывает слишком рано». Заблаговременное информирование о стратегических разрывах дает возможность проработать альтернативные сценарии выполнения проекта и подготовиться к вступлению в области, наиболее опасные для проекта.
Что касается недостатков SWOT-анализа, то часть из них перечислена ниже:
• затраты времени. Найти время на проведение анализа иногда может быть проблематично;
• сложность выполнения. Многие проектные команды имеют навыки работы в пределах тактических горизонтов, однако испытывают затруднения при необходимости выйти в открытое море стратегического анализа;
• угрожающий характер. Некоторые команды считают опасным сообщать руководству о слабых сторонах проекта. К тому же многие не любят признаваться в своих ошибках, а анализ – как раз то самое средство, которое может эти ошибки показать.
Адаптация SWOT-анализа. Поскольку SWOT-анализ допустимо выполнять множеством различных способов, необходимо определить, какие способы будут наиболее ценными для вас. Ниже приводятся некоторые соображения, которые могут оказаться полезными.
Время использования. Неформальный SWOT-анализ малого проекта, выполняемый квалифицированной командой, занимает от 10 до 15 минут, но формальный детальный анализ большого проекта может потребовать многих часов – также при квалифицированной команде. Неудивительно, что с ростом размера, сложности и численности команды проекта увеличивается и время выполнения его SWOT-анализа.
ВАМ ХВАТИТ 10 МИНУТВыгоды. Наиболее удачные предприятия строятся на способности учитывать сильные стороны, уменьшать слабые стороны, использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы [18]. Менеджеры проектов, работающие на несколько фронтов в условиях постоянной нехватки времени, слишком часто не принимают во внимание этот опыт. Напротив, они с головой уходят в детальное планирование, не рассмотрев сильные и слабые стороны проекта, благоприятные возможности и опасности, а также сопутствующие им разрывы. Именно это – область применения SWOT-анализа, который выдает четкую картину сопутствующих проекту разрывов. Следовательно, ценность такого анализа заключается в том, что он:
«Когда я впервые столкнулся с таким инструментом, как SWOT-анализ проекта, я был приятно удивлен и, честно говоря, очень горд собой. В течение длительного периода я применял этот анализ в своих проектах, не зная о том, что существует формальный инструмент такого типа. У меня – менеджера множества малых проектов – никогда не было времени для составления формального письменного анализа. Поэтому я (совместно с членами моей команды) выполнял его неформально, устно, тратя всего 10 минут или около того. Мы называли это оцениванием рисков. Но такой анализ работал, и работал очень хорошо». Приведенный рассказ менеджера малых проектов в высокотехнологичной компании – не единичный случай. Многие менеджеры делают то же самое. Прежде чем затевать проект, найдите существующие разрывы. Сделайте их видимыми. Попросите руководителя помочь вам сократить или закрыть разрывы. И если это требует лишь 10 минут – найдите их в своем забитом до отказа расписании.
• обеспечивает наилучшее позиционирование проекта – то есть такое позиционирование, которое дает проекту возможность воспользоваться конкретными сильными сторонами и благоприятными возможностями при одновременной минимизации слабых сторон и угроз;
• вскрывает те сильные стороны, которые еще не использованы в полной мере, и те слабые стороны, которые могут быть скорректированы;
• обращает внимание руководства на значительные разрывы, которые способны поставить проект под угрозу, и позволяет заручиться его поддержкой в закрытии разрывов и снижении риска неудачи;
• отводит интересам клиента главную роль при идентификации и закрытии разрывов.
Преимущества и недостатки. К основным преимуществам SWOT-анализа относятся:
• акцентирование. Анализ показывает стратегические разрывы, тем самым обеспечивая реализацию принципа «предупрежден – значит вооружен»;
• упреждающий характер. Анализ помогает сформировать такой образ мышления, при котором «прикрыться щитом никогда не бывает слишком рано». Заблаговременное информирование о стратегических разрывах дает возможность проработать альтернативные сценарии выполнения проекта и подготовиться к вступлению в области, наиболее опасные для проекта.
Что касается недостатков SWOT-анализа, то часть из них перечислена ниже:
• затраты времени. Найти время на проведение анализа иногда может быть проблематично;
• сложность выполнения. Многие проектные команды имеют навыки работы в пределах тактических горизонтов, однако испытывают затруднения при необходимости выйти в открытое море стратегического анализа;
• угрожающий характер. Некоторые команды считают опасным сообщать руководству о слабых сторонах проекта. К тому же многие не любят признаваться в своих ошибках, а анализ – как раз то самое средство, которое может эти ошибки показать.
Адаптация SWOT-анализа. Поскольку SWOT-анализ допустимо выполнять множеством различных способов, необходимо определить, какие способы будут наиболее ценными для вас. Ниже приводятся некоторые соображения, которые могут оказаться полезными.
Резюме
SWOT-анализ позиционирует так, чтобы последний мог наилучшим образом использовать свои сильные стороны и благоприятные возможности при одновременной минимизации слабых сторон и угроз, тем самым помогая сформировать здравую стратегию выполнения проекта. Помимо этого, SWOT-анализ обращает внимание менеджера на стратегические разрывы, способные поставить под угрозу выполнение проекта, и позволяет получить поддержку руководства в закрытии этих разрывов и уменьшении риска провала. Сводная информация об анализе приведена во врезке «Контроль SWOT-анализа проекта».
КОНТРОЛЬ SWOT-АНАЛИЗА ПРОЕКТА
Убедитесь, что SWOT-анализ проекта:
• основывается на исходной информации, взятой из устава проекта, и на голосе заказчика;
• включает в себя стратегические требования клиента;
• определяет стратегические разрывы по отношению к ключевым факторам успеха;
• позволяет выбрать стратегию реагирования на разрывы: оставить как есть, уменьшить или устранить;
• формулирует действия по проведению стратегии в жизнь;
• обеспечивает согласованность всех элементов.
Описание содержания
Что такое описание содержания?
Описание содержания[17] представляет собой письменное изложение целей, этапов и продуктов проекта (рис. 5.5). Описание содержания отвечает на вопрос, имеющий основополагающе значение: «Что мы производим в данном проекте?» Это позволяет оценить желаемый результат и составить базовый план содержания, которому необходимо следовать при выполнении всех работ проекта. В известном смысле базовый план содержания можно сравнить с границами проекта – он говорит о том, что выход за границы не допускается без санкции руководителя и что все, находящееся в этих границах, представляет собой пространство решений, в котором разрешается действовать команде проекта. Хотя существует множество версий описания содержания, формат, представленный ниже, основан на утверждении, что проект – это бизнес-предприятие.
Составление описания содержания
Фундаментальное положение, лежащее в основе описания содержания, состоит в том, что такое описание должно обеспечивать максимальную сопротивляемость изменениям (см. врезку «Новаторские способы разработки устойчивого к изменениям описания содержания»). Это положение не обязано согласовываться с контролем изменений, осуществляемым посредством таких систем управления изменениями, как план контроля изменений и контроль содержания. Напротив, оно имеет совсем другую природу, поскольку основывается на совокупности принципов, усвоенных в ходе выполнения проектов разработки новых продуктов, – принципов, которые позволяют минимизировать влияние изменений со стороны окружения на содержание проекта. Такие принципы могут помочь и при выполнении проектов, не связанных с созданием новых продуктов.
Сбор исходной информации. Качество описания содержания во многом зависит от качества исходной информации. В частности, при разработке полноценного описания особенно важны:
• голос заказчика;
• устав проекта;
• SWOT-анализ проекта.
Причина существования проекта – нужды заказчика. Признавая этот факт, мы в предыдущих главах рассмотрели несколько инструментов, позволяющих услышать голос клиента, понять его потребности и включить их в проект. Если вы подготовили для своего проекта тот или иной инструмент, самое время задействовать его при составлении описания содержания. Контрольные списки требований клиента нужно использовать совместно с инструментами работы с голосом заказчика.
Рис. 5.5. Простой пример описания содержания
Возможно, при разработке устава также использовались инструменты. Как документ, авторизующий проект, устав должен был опираться на бизнес-нужды и цели, ради которых инициирован проект. Эти бизнес-нужды и цели крайне важны для описания содержания, в частности для тех его элементов, которые определяют бизнес-цель и задачи проекта. Кроме того, устав, вероятно, уже включает в себя предварительное описание продукта проекта, сведения о дальнейшей детализации продукта, соответствующие результаты, контрольные события и цели. Еще один источник информации – SWOT-анализ проекта. Очевидно, что описание содержания и его логика должны учитывать данные о сильных и слабых сторонах, благоприятных возможностях и угрозах проекта, полученные в ходе анализа разрывов. Прежде чем приступить к определению содержания проекта, подумайте, не разумнее ли описывать содержание параллельно с разработкой СДР: такой подход позволяет достичь согласования ответов на вопросы «Что мы производим в данном проекте?» (содержание) и «Как мы это производим?» (СДР).
Сбор исходной информации. Качество описания содержания во многом зависит от качества исходной информации. В частности, при разработке полноценного описания особенно важны:
• голос заказчика;
• устав проекта;
• SWOT-анализ проекта.
Причина существования проекта – нужды заказчика. Признавая этот факт, мы в предыдущих главах рассмотрели несколько инструментов, позволяющих услышать голос клиента, понять его потребности и включить их в проект. Если вы подготовили для своего проекта тот или иной инструмент, самое время задействовать его при составлении описания содержания. Контрольные списки требований клиента нужно использовать совместно с инструментами работы с голосом заказчика.
Возможно, при разработке устава также использовались инструменты. Как документ, авторизующий проект, устав должен был опираться на бизнес-нужды и цели, ради которых инициирован проект. Эти бизнес-нужды и цели крайне важны для описания содержания, в частности для тех его элементов, которые определяют бизнес-цель и задачи проекта. Кроме того, устав, вероятно, уже включает в себя предварительное описание продукта проекта, сведения о дальнейшей детализации продукта, соответствующие результаты, контрольные события и цели. Еще один источник информации – SWOT-анализ проекта. Очевидно, что описание содержания и его логика должны учитывать данные о сильных и слабых сторонах, благоприятных возможностях и угрозах проекта, полученные в ходе анализа разрывов. Прежде чем приступить к определению содержания проекта, подумайте, не разумнее ли описывать содержание параллельно с разработкой СДР: такой подход позволяет достичь согласования ответов на вопросы «Что мы производим в данном проекте?» (содержание) и «Как мы это производим?» (СДР).
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента