Джеффри Мур. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего

Джеффри Мур
Вторая космическая
Искусство управления и стратегии будущего

От партнера российского издания

   Мир вокруг нас движется все быстрее. Когда мы пытаемся, чувствуя себя новаторами, воспользоваться одним из его достижений, нам сообщают, что оно уже устарело. Нас обескураживают цифры, из ничего появляются новые индустриальные гиганты, способные революционно изменить нашу жизнь и бизнес.
   Число клиентов Facebook достигло за несколько лет 800 млн человек; на YouTube каждую минуту закачивается 20 часов видео. В AppStore за три года загружено 15 млрд приложений. На каждого жителя планеты приходится уже по несколько подключений к Интернету; число серверов компании Google достигло 1 млн – это 2 % от общемирового. Из 20 богатейших людей США половина сделали свои капиталы в сфере высоких технологий, из них половина – в последние пять лет.
   Капитаны мирового бизнеса уже не берутся предсказать, в какой точке мир окажется через четыре – пять лет. Мы уже не всегда можем наблюдать последовательное развитие тех или иных компаний, инициатив, проектов. Какие‑то из них фиксируются нами часто лишь как оставленный след, как дымка пролетевшего самолета. Где сейчас тот или иной стремительно развивающийся бизнес – проект, не всегда удается определить. Остается ждать, когда он оставит свой следующий отпечаток в заметном и понятном нам пространстве…
   Когда к нам попала книга Джеффри Мура Escape Velocity, мы, пролистав текст гипотетического бестселлера, решили, что изложенные в ней новые подходы к стратегии и интеллектуально – новаторскому управлению предприятием интересны не только нам, но и нашим клиентам, партнерам, коллегам по цеху. И эта книга, подобной которой в России еще не издавалось, займет достойное место в библиотеке любого руководителя.
   Вначале вокруг названия русского издания книги разгорелись нешуточные нейминговые страсти. В итоге мы решили, что только оригинальное название книги – «Вторая космическая скорость» (= Escape Velocity) – наиболее полно и точно отражает замысел автора, в соответствии с которым вторая космическая является символической целью предприятия в его сколь неизбежной, столь и постоянной борьбе на рынке. Именно в состоянии «скорости убегания» предприятие, словно межпланетный корабль, обретающий независимость от земного притяжения, способно вырваться вперед и, устремившись ввысь, достичь успеха. Но это успех в моменте. Движение от одной орбиты к другой – диалектическая суть жизненного цикла любого предприятия. Каждая глава и вся книга в целом посвящены способам достижения такого «орбитального» состояния, в котором движение происходит благодаря созданному энергетическому потенциалу, и это движение идет по инерции.
   У многих слово «инерция» вызывает по большей части негативные ассоциации. Однако Джеффри Мур убедительно доказывает, что инерционность – как синоним обыденности и регулярности – может оказаться весьма полезной для здоровья предприятия. В данном контексте инерция не является нарицательной характеристикой предприятия. Напротив, движение по инерции на вершине развития – это выдающееся достижение руководства и мечта акционеров. Такой инерции не стыдятся – ею вполне оправданно и заслуженно гордятся.
   Если представить инвестиции как некоторую силу воздействия, то можно утверждать, что предприятие развивается импульсивно, а его движение к цели является преимущественно инерционным, от одного инвестиционного импульса к следующему. И вряд ли стоит низводить инерцию до банальной трактовки одного из наиболее характерных состояний любого предприятия. Равно как и сводить замысел автора лишь к стратегическому планированию: книга посвящена процессам стратегического управления, в ней излагаются методы и модели эффективного целевого управления предприятием в зависимости от большого количества параметров. Это сбалансированная система реализации плана достижения «второй космической скорости» при ограниченных ресурсах. Это система, основанная на всестороннем анализе внешней среды обитания предприятия, его внутренних возможностей и динамики взаимодействия объектов и субъектов рынка. Книга посвящена искусству управления предприятием, что несравненно больше, чем просто планирование, даже если оно является стратегическим.
   Множество ярких примеров автор приводит из мира IТ. Не случайно мы восприняли эту книгу как написанную про нас и для нас. Думаю, многие читатели, причем не только работающие в области информационных технологий, увидят в книге себя. Да, в нашей быстроменяющейся отрасли, для того чтобы оставаться успешным, необходимо очень чутко реагировать на изменения – быть подвижным в подвижном (mobilis in mobile). В этой ситуации сложно что‑то прогнозировать на отдаленную перспективу, однако в каждый момент времени необходимо четко понимать не только куда необходимо идти, чтобы вовремя прийти, но и откуда своевременно уйти. Мы никогда не рассматривали для себя точку «откуда» как находящу – юся в «гравитационном поле прошлогоднего производственного плана», а видели ее как трамплин, который позволит нам прийти в точку «куда» самым эффективным путем.
   Мы надеемся, что каждый прочитавший книгу Дж. Мура систематизирует для себя уже имеющиеся знания и почерпнет что‑то новое: новый взгляд, иную точку зрения, «схватит на лету» что‑то важное, ускользавшее, как это сделали мы, и применит на практике описанные подходы. Искренне верю, что после прочтения этой книги вы сможете не просто набрать вторую космическую скорость, но и удерживать ее столько, сколько сочтете необходимым. Ведь те, кто достиг вершины, не с неба на нее упали…
   Шамиль Шакиров,
   президент компании «Ай – Теко»

Введение

   Пэт Грейнджер,
   благодаря руководству которой
   я смог сосредоточиться на главном
   и которая стала
   хорошим другом и надежным советником

   Эта книга посвящена тому, как освободить будущее вашей компании от сдерживающего влияния прошлого. Но с самого начала необходимо задать самим себе вопрос: с какой стати такое освобождение вообще необходимо? Чем нас не устраивают старые правила? Почему мантры «Все идет по плану» или «Так держать» – не наш выбор? Какая перемена оказалась столь драматичной, что поставила под вопрос работоспособные теории, подкреплявшие успешное развитие бизнеса последние полвека? Это глобализация.
   В течение всей моей жизни предприятия, расположенные в США, Западной Европе и Японии, в условиях роста больших рынков XX века пользовались преимуществом при «игре на своем поле» и имели особый доступ, главным образом, на американский потребительский рынок. Это наше великое прошлое, пульс которого ощутим до сих пор. Однако в XXI веке уже стало очевидно, что этих преимуществ больше нет. На американского потребителя можно с одинаковой легкостью выйти как из Сиэтла, так и из Сингапура, а возможности больших растущих рынков открываются в странах не с развитой, а с развивающейся экономикой. Из ожидающегося прироста населения Земли в 1,3 миллиарда лишь 90 миллионов новорожденных появятся в промышленно развитых странах. Это значит, что нынешнему составу руководителей мировых корпораций придется либо развивать новые навыки для «выездных соревнований», либо сдавать позиции.
   Вместе с тем первому поколению успешных предпринимателей из развивающихся стран также необходимо взять курс на будущее, навсегда забыв о том, что когда‑то рост их компаний происходил, главным образом, за счет проникновения на сложившиеся рынки с предложениями по низкой цене. По мере роста уровня жизни в их странах такое ценовое преимущество стирается, а игровая модель «следуй за лидером» – потребителями и партнерами – больше не работает. Они сами должны стать лидерами либо сдавать позиции. В любом случае глобализация приготовила для всех абсолютно новую игру.
   И вот мы снова оказываемся у планшета, чтобы разработать общую концепцию, стратегии и план реализации. Первый вопрос, который мы задаем, – с какими ожиданиями новый мир взглянет в сторону компаний из экономически развитых стран? Чего он захочет от IBM, Apple, Google, Microsoft, HP, Dell? Станет ли он довольствоваться тем, что есть, или захочет инноваций? Что будет пользоваться спросом? И что потребуется от вашей компании?
   Такой взгляд на ситуацию порождает целый ряд вопросов: какие рынки дадут вам наибольшую прибыль и как следует подстроить под них вашу систему управления и распределить ресурсы для увеличения капитала? Кто займется моделированием ваших рыночных предложений нового поколения и для кого они будут созданы? Кто станет вашими главными конкурентами и каково вам будет держать собственную марку относительно их стандартов? В какой нише вы сможете составить им достойную конкуренцию? Насколько прочными окажутся имеющиеся у вас бизнес – модели в условиях современной экономики, которая все более интенсивно пользуется возможностями цифровых технологий, процессов глобализации и виртуального пространства? Безусловно, это острые вопросы.
   Можно с уверенностью сказать, что понадобится время для того, чтобы пробуждаемые нами силы раскрылись в полной мере. Небо пока еще не падает на землю, и остается много возможностей читать и действовать, слушать и развиваться. Поэтому если вы способны разумно и последовательно продвигаться к прочным позициям на рынках нового поколения, одновременно используя ваше текущее положение на существующих рынках, то вы можете оптимистично оценивать свои шансы.
   Можете?
   А что если существует какая‑то скрытая сила, которая противостоит вашим лучшим устремлениям? Что если она действует внутри вашей собственной компании, получая полную поддержку со стороны руководства, совета директоров, инвесторов и вас самих? Что если эта сила способна таинственным образом перераспределять финансовые ресурсы так, чтобы их никогда не хватало на развитие новых программ?
   Я полагаю, что такой силой является балласт прошлого, находящий свое непосредственное воплощение в вашем прошлогоднем производственном плане. Его сила такова, что он способен нейтрализовать воздействие любых инвестиций, если они хотя бы попытаются отклонить вашу компанию от движения по инерции. Чем больше и успешнее предприятие, тем больше его масса и тем сильнее действует инерция, а значит тяжелее изменить направление и скорость движения. Может показаться, что эти рассуждения банальны. По – этому давайте немного подумаем над тем, насколько глубокой может оказаться колея.
   Допустим, что вы начинаете заниматься стратегическим планированием и разработкой годичного плана в третьем квартале, а заканчиваете в конце четвертого. Все начинается с того, что финансовый директор составляет план выпуска продукции и распределения ресурсов на будущий год, опираясь на данные последнего годичного отчета. Это вполне приемлемо для сложившихся рынков с циклическим типом экономического роста, когда разница в ежегодных скачках рынка невелика. Что происходит дальше? Руководство среднего звена просит все производственные подразделения составить примерный план работы в перспективе «снизу вверх», параллельно с этим планируя стратегию и тактику «сверху вниз». Оба союзных фронта собираются пожать друг другу руки в начале четвертого квартала, но тут оказывается, что они едва видят друг друга, и на таком расстоянии можно только помахать рукой. Вот здесь‑то и начинается длинная череда «растянуть – подрезать», «прибавить – убавить», которая создает ощущение чего‑то среднего между игрой в покер поздно вечером и ритуальными плясками с огнем. Это можно было бы назвать «игрой с нулевой суммой», но в итоге сумма оказывается отрицательной, а игроки действуют по принципу «делай меньше с бóльшими усилиями». Причем все происходит в атмосфере доброжелательности и доверительности, достойной продавцов подержанных автомобилей. Заканчивается все тем, что руководство вынуждено снова заняться производственным процессом, и мне кажется, что это лучшее решение в данной ситуации.
   Поймите меня правильно, описанный метод хорош для выжимания поспевших доходов из уже сложившихся рынков при том условии, что ваше предприятие является уверенным игроком, а на поле нет неприятных сюрпризов. Конечно, такое планирование лучше проводить в атмосфере большей любезности и с меньшими затратами энергии, но само по себе оно не будет приводить к плохим экономическим результатам до тех пор, пока ваша компания не выйдет на интенсивно растущий рынок.
   Интенсивный рост характеризуется появлением на рынке принципиально новых товарных категорий или новых классов потребителей. Он происходит скачкообразно и этим принципиально отличается от циклического развития, которое зависит от регулярных доходов на уже сложившемся рынке, где потребители и товарные категории не меняются, а борьба за влияние происходит между различными производителями и их товарными новинками. Суть заключается в том, что в условиях циклического развития рынка вы можете совершить ошибку и иметь множество шансов вернуться в игру, однако при интенсивном росте правила кардинально меняются. Стоит утратить чутье – и упустите возможность для роста, которой больше не будет. Короче говоря, в таких условиях упущенные возможности приводят к краху.
   Но именно в ту сторону вы и собираетесь шагнуть. Ведь процесс распределения ресурсов, которым вы занимаетесь, целиком сосредоточен внутри вашей компании. В основе принимаемых решений лежат не возможности рынка, а возможности игроков одной команды. И здесь каждый будет стоять до последнего, выясняя, кто же важнее. Это означает, что когда дело доходит до стратегического планирования, мы стараемся лишь расширить собственный контроль над ресурсами, чтобы надежно сохранить… не важно что. Поэтому все наши рассказы о стратегии значат не больше чем политическая реклама и порождают настолько ограниченное и замкнутое на самих себя ви́дение ситуации, что теряется связь с окружающей действительностью. Тем временем весь мир тщетно кричит нам о том, что поезд мчится прямо на нас, да мы и сами знаем об этом, однако крепкие путы сковывают каждого из нас и не дают уйти с рельсов. Мы не глупы и не опрометчивы, просто мы действительно потеряли способность двигаться.
   Но окружающий мир не потерял эту способность, он меняется. Мы не можем точно сказать, с какой скоростью происходят изменения, и понимаем, что оказываемся скованными все крепче и крепче в своем– закосневшем положении. Лишь теперь мы ощущаем мощь притягивающего нас силового поля. Мы начинаем понимать, что произошедшее с компаниями Burroughs и Sperry Univac, Honeywell и Control Data, то, что случилось с Digital Equipment Company, Wang and Data General и Prime, то, что произошло, с компаниями Kodak и Polaroid, Lucent и Nortel, Compaq и Gateway, случившееся с Lotus и Ashton Tate, Borland и Novell, и то, что произошло c General Motors, Ford и Chrysler, с компаниями Eastern Airlines, Western Airlines и Northwest Airlines, то, что случилось с Businessweek, Newsweek и Chicago Tribune, с компаниями Tower Records, Borders и Barnes & Noble, то, что произошло с Pacific Bell и Quest, America West и Bell South, – может произойти и с нами.
   Допустим. Но, откровенно говоря, так не должно быть. Есть другой путь, который позволяет развить необходимую скорость для настоящей перемены курса. Этот путь позволяет сохранять текущие позиции на цикличных рынках и отвоевывать новые в условиях интенсивного роста. Хотя новый путь завершается таким же ежегодным распределением ресурсов, как и старый (замечу, что интенсивный рост дает больше возможностей перераспределять ресурсы с прибылью), но не с этого все начинается. В первую очередь проводится ряд встреч, чтобы разработать общую концепцию, стратегию и план реализации с учетом всех возможностей и рисков. Каждая из встреч имеет свою четкую структуру. Такая схема работы дает более жизнеспособный результат, чем простой анализ отчетности.
   Характер встреч будет разниться в деталях от компании к компании, но в общих чертах выглядит примерно так.
 
   1. Раз в год, в самом начале процесса стратегического планирования, прежде чем обратиться к прошлогоднему плану и поставить какие‑либо цели, вы и ваши коллеги свежим взглядом оцениваете вашу компанию со стороны. Договариваетесь на время отстраниться от своего ви́дения «изнутри» и задаете себе вопрос, с которого мы с вами начали: «Чего мир в действительности хочет от нас?» То есть какие возможности откроются для нас, если мы решим посвятить себя служению другим и последуем в одном направлении с людьми, которым мы больше всего желаем преуспеть в этом мире и которые желают успеха нам?
   2. Держа в уме этот вопрос и ориентируясь на структурную модель, которую мы здесь называем «Иерархия сил», вы формируете собственный подход к планированию на предстоящий год, помня о трех целях:
   а)
   составить ясные планы, которые захотят поддержать другие люди;
   б)
   в соответствии с этими планами разработать стратегию лидерства на том рынке, который собираетесь захватить;
   в)
   распределить ресурсы так, чтобы воплотить в жизнь ваши высшие устремления и получить наибольший доход.
   3. Первая из трех встреч посвящается структуре, касающейся силы товарной категории, силы компании, силы рынка, и разработке общей концепции развития компании в свете того, что происходит в мире и как это соотносится с вашим бизнесом. В «Иерархии сил» это самый верхний уровень.
   4. В ходе второй встречи рассматривается структура следующего уровня, которая включает в себя силу компании, силу рынка, силу предложения, и выковывается стратегия по созданию устойчивых конкурентных преимуществ на ваших целевых рынках.
   5. На последней встрече рассматривается базовый уровень нашей модели, где речь идет о структурах силы рынка, силы предложения и силы реализации. Разрабатывается подробный план действий и распределения ресурсов таким образом, чтобы ваши ближайшие конкуренты либо не могли, либо не хотели с вами соперничать.
 
   Как видите, распределение ресурсов, о котором говорится в последнем пункте, принципиально отличается от их перетасовки под воздействием прошлогоднего плана. Речь идет не о том, чтобы на 10 % увеличить или сократить финансирование одного подразделения за счет другого, вы не пытаетесь усилить свою власть внутри компании относительно друг друга. Напротив, все усилия направлены на то, чтобы максимально увеличить возможности вашей компании в целом и создать в этом мире силу, которой нет равных. Вы не обсуждаете-, в каких долях оплачивать общий счет в ресторане, – вы разбиваете лагерь, чтобы взобраться на K2. Если ненадолго отвлечься от метафор, то смысл ваших действий заключается в том, чтобы дать шанс общей концепции и стратегии сделать свое дело до того, как вы снова увлечетесь перераспределением ресурсов.
   В течение последних двадцати лет я и мои коллеги видели, как этот процесс привел к успеху сначала Cisco и Sybase, Agilent и Cognizant, Akamai и BEA, Amdocs и Documentum, Lawson и Activant, SAP и BMC, Agile и PeopleSoft, Autodesk и Synopsys, Rackspace и Adobe, Symbol и Qualcomm, не говоря уже о десятках молодых компаний из Кремниевой долины, которые использовали заемный капитал. С помощью приводимых здесь схем руководители снова и снова формулируют миссии своих компаний с учетом не только внутренних интересов, но и потребностей других людей, создают прибыльные стратегии, распределяют ресурсы вопиюще неравномерно, чтобы добиться успеха на потребительском рынке и убрать конкурентов с поля.
   Как вы, без сомнения, уже успели заметить, каждая из упомянутых мной компаний относится к сфере высоких технологий, и это не случайно. Этот сектор всегда находился под особым вниманием наших консультантов как в Chasm Group в течение 90–х годов прошлого века, так и в TCG Advisors последние десять лет. Это позволило нам оторваться от конкурентов и эффективно соревноваться с компаниями, которые были крупнее нас и обладали бóльшим опытом. Наш подход также позволил расположить руководителей всех упомянутых компаний к доверительному диалогу с нашими экспертами. Никакое исследование не сможет сравниться с полученными нами в ходе таких встреч знаниями и ви´дением ситуации.
   В результате эта книга по большей части отражает реалии сферы высоких технологий, и, если ваше предприятие занимается другим бизнесом, вам придется вносить свои коррективы. Однако высокие технологии все глубже проникают в прочие отрасли. Сначала это были сферы телекоммуникаций и финансовых операций, оборонная и аэрокосмическая промышленность. Затем появление Интернета совершило революцию в розничной торговле, средствах связи, музыке, индустрии развлечений и сфере новостей. Теперь подключается здравоохранение, и следует ожидать, что очередь сферы образования не за горами. Энергетические компании развертывают автоматизированные– электросети, автомобили комплектуются бортовыми компьютерами, строительные компании сооружают «умные дома», и все идет к созданию «умных городов» будущего.
   Возможно, ваша компания не имеет со всем этим дела, но с каждым днем это становится все менее вероятным. И если вы ищете возможности для интенсивного роста, то вот сфера, где их больше всего. Главное, что, если вы на каждом шагу сталкиваетесь с этими «взрывными» технологиями, вам нельзя упускать время – взгляните со стороны на свое предприятие и по – новому организуйте процесс планирования.
   Как любил говорить генеральный директор Cisco Джон Чемберс, «рынок никого не ждет»: ни ваших потребителей, ни ваших партнеров, ни конкурентов, ни вас самих. Новое время диктует новые правила. И, как в детстве, когда вы играли в прятки, голос из ниоткуда кричит нам сейчас: «Я иду искать. Кто не спрятался – я не виноват!»

Глава 1
Вторая космическая скорость и «Иерархия сил»

   Чтобы освободить будущее вашей компании от балласта прошлого, вырваться из гравитационного поля прошлогоднего производственного плана и составить новый план на следующий год, вы должны использовать силу, способную преодолеть инерцию старого образа действий. Ни один опытный руководитель не склонен недооценивать величины этой силы. Как любят говорить в Кремниевой долине, она должна быть «гинормальной»^[1].
   Первый закон Ньютона гласит: «Всякое тело находится в состоянии покоя или равномерного и прямолинейного движения, пока и поскольку оно не понуждается приложенными силами изменить это состояние». Это верно и для распределения ресурсов.
   Когда организация начинает стратегическое планирование, опираясь на прошлогодний производственный план, то по инерции продолжает распределять финансовые ресурсы так же, как в прошлом году. Результат не блестящий, но, честно говоря, тут ничего не поделаешь. Не можете же вы каждый год бюджетировать «с нуля», какого бы размера ни было ваше предприятие. Поэтому придется смириться с тем, что сила инерции отчасти будет вмешиваться в процесс планирования.
   Впрочем, одну вещь вы можете сделать: вы способны вырваться из этого замкнутого круга и взглянуть на свое предприятие «со стороны». Потратить время и силы на выработку своего рода «взгляда на свою компанию снаружи» – это когда ставишь в центр мироздания не само предприятие и его опыт, а рынок. Убедительный, основанный на всесторонней информации, такой взгляд в состоянии уравновесить подход, когда в центр мироздания ставится не рынок, а ваша компания и то, как в ней делаются дела. Именно такой подход отражен в прошлогогднем плане и именно поэтому новый взгляд поможет исправить серьезный, бросающийся в глаза недостаток этого плана: он всецело сконцентрирован на вас!
   В нем нет ни слова об окружающем мире, об изменениях на рынке, ваших потребителях, партнерах, конкурентах. План производства всецело и исключительно посвящен вам, вашим целям, вашим производственным параметрам и вашему внутреннему распределению ресурсов. Но отступите на шаг назад и критически взгляните на свое положение. Мир намного могущественнее вас. Рынок намного сильнее вас. Ваши потребители обладают большей силой, чем вы. И вся совокупность ваших партнеров и конкурентов – экосистема, если хотите, – намного превосходит вас по мощи. А финальным штрихом в этой картине является тот факт, что никому в действительности нет до вас дела, кроме вас самих. И уж коль скоро вы решили бросить вызов силе притяжения прошлогоднего плана, почему бы вам не использовать внешние силы, которые помогут вашей компании развить нужное ускорение?
   Для этого необходимо провести серию обсуждений – еще до начала привычной дискуссии о распределении ресурсов – в ходе которых будут выявлены тенденции и возможности, способные стать новыми источниками, обеспечивающими преуспевание ваших клиентов и вашей компании. Сама идея не нова. Новизна заключается в том механизме, с помощью которого мы предлагаем вам это сделать.
   Обычно разговоры о стратегии в среде высшего менеджмента компании превращаются в разноголосицу, поскольку никто точно не знает, что подразумевается под общей концепцией и стратегией. Одним из маленьких грязных секретов корпоративного менеджмента является то, что нет двух людей сколько‑нибудь согласных между собой в этом вопросе. Вот почему, когда вы просите представителей руководящего звена описать и объяснить корпоративную стратегию, вы так часто получаете совершенно разные ответы. У нас просто нет достойной научной базы, чтобы свести воедино все мнения по таким абстрактным понятиям. В таких условиях достаточно сложно проложить– четкую траекторию для разгона до второй космической скорости.