Страница:
Что же в таком случае делать руководителю? Как бороться со сложностью?
Доктор Рудольф Флеш начал собственный крестовый поход против помпезной и туманной письменной речи (кстати, среди его книг есть «Искусство говорить просто» (The Art of Plain Talk)). Он одним из первых предположил, что, если занимающиеся бизнесом люди будут писать так, как они говорят в повседневной жизни, дела у них пойдут лучше.
Если использовать подход Флеша, то ответ на письмо должен выглядеть примерно так: «Джек, спасибо за предложение. Я обдумаю его и отвечу, как только смогу». Противоположный подход даст такой результат: «Ваше предложение было получено сегодняшним числом. После соответствующего тщательного рассмотрения мы сообщим вам результаты».
Другие исследователи обнаружили, что простоту изложения в письменном тексте можно измерить. В 1950-х годах Роберт Ганнинг создал «индекс трудности текста Ганнинга» (Gunning Fog Index), который показывает, насколько легко прочесть текст, исходя из числа слов и их сложности, количества законченных мыслей и средней длины предложения в отрывке.
Вы можете выиграть бой с неразборчивым стилем, придерживаясь десяти принципов ясного изложения.
1. Пишите короткими предложениями.
2. Предпочитайте простые слова сложным.
3. Старайтесь выбирать слова, значение которых вы хорошо знаете.
4. Избегайте лишних слов.
5. Глаголы должны обозначать активное действие.
6. Пишите так, как обычно говорите.
7. Используйте термины, которые ваши читатели смогут представить.
8. Проводите параллели с опытом ваших читателей. (Суть позиционирования.)
9. Старайтесь не повторяться.
10. Пишите, чтобы выразить мысль, а не чтобы произвести впечатление.
Необходимо поощрять простой, точный язык и запрещать модный деловой жаргон – не только на письме, но и в устной речи.
Еще одна причина стремиться к простоте состоит в том, что это способ лучше услышать других. Сегодня, в эпоху непрерывного бормотания, искусство слушать пришло в упадок. Исследования показывают, что люди способны вспомнить только 20 процентов из услышанного за последние несколько дней.
Газета The Wall Street Journal в номере за 10 июля 1997 года пишет, что американцы стали нацией болтунов, которые вообще не слушают друг друга, а только и ждут, когда им самим предоставят возможность высказаться.
Словно еще и этого не хватало, наши биологические особенности тоже не способствуют внимательному слушанию. Как отмечает газета, большинство людей говорит со скоростью от 120 до 150 слов в минуту, в то время как человеческий мозг легко обрабатывает до 500, что оставляет массу времени для того, чтобы отвлечься. Если говорящий выражается хоть сколько-нибудь сложно и путано, требуются поистине героические усилия, чтобы действительно слушать его, а не притворяться.
Встречи и презентации, на которых говорят слишком сложно и неконкретно, часто ведут к трате времени и денег. Мало что удастся донести, если слушатели отключились. И это может обойтись весьма дорого.
Когда-то много лет назад мы с коллегой вышли с двухчасовой встречи, на которой дизайнерская компания представила свои рекомендации – проект логотипа стоимостью в миллионы долларов. Как это обычно бывает, ораторы использовали термины вроде «модальности» и «парадигмы», а также смутно ссылались на некое «цветовое предпочтение». Презентация изобиловала неясными и сложными понятиями. Тогда я занимал невысокую должность, поэтому не постеснялся – сказал коллеге, что не разобрался в услышанном, и попросил его комментариев. А он вдруг с явным облегчением улыбнулся и признался, что сам не понял ни слова, но побоялся сказать об этом, чтобы не выставить себя глупым.
В итоге компания потратила миллионы долларов на замену абсолютно годного логотипа, потому что ни у кого из присутствовавших не хватило смелости попросить ораторов объяснить их рекомендации простым, понятным языком. А если бы хватило, авторов вместе с их логотипами со смехом выставили бы за дверь.
Мораль этой истории такова: обязательно разбирайтесь со всеми неясными вам словами и понятиями. В противном случае вы рискуете совершить не одну дорогостоящую ошибку. Просите, чтобы докладчики переводили свои сложные термины на простой язык. Никогда не бойтесь сказать: «Я не понимаю». Нельзя терпеть интеллектуальное высокомерие.
Не подвергайте сомнению ваши первые впечатления. Именно они зачастую оказываются наиболее точными.
Не подавляйте себя из страха показаться глупым. Бывает, что на первый взгляд самые наивные вопросы оказываются самыми глубокими.
В этой главе заключительные слова о простом языке мы доверим сказать Питеру Друкеру:
«Одна из самых разрушительных тенденций последних сорока лет – вера в то, что если вас понимают – значит, вы вульгарны. Во времена моего детства и юности считалось очевидным, что экономисты, физики, психологи – лидеры в любой научной дисциплине – должны стремиться делать свои труды доступными. Эйнштейн с тремя соратниками потратил годы на то, чтобы его теория относительности стала понятной обывателю. Даже Джон Мейнард Кейнс пытался объяснять свою экономическую теорию.
Однако буквально на днях я услышал, как пожилой ученый отклонил работу младшего коллеги, потому что больше пяти человек смогли понять, чем тот занимается. Именно так оно и было.
Подобное высокомерие непозволительно. Знание – сила, поэтому в прошлом его часто пытались сохранить в тайне. В эпоху посткапитализма силу получает тот, кто распространяет информацию, делая продуктивной, а не скрывает ее».
Проблемы управления
Глава 4
Сложности бизнеса усугубляются постоянно нарастающим объемом информации – она поступает в деловой мир по всем каналам, которые только способны выдумать в Кремниевой долине. От «ядовитых выбросов информационной эры», как это назвал Дэвид Шенк в своей книге «Информационный смог» (Data Smog), не спастись никому.
Сегодня на обработку данных приходится половина валового внутреннего продукта США. Немалая доля этой информации в итоге оказывается на бумаге, и кто-то обязательно должен ее прочесть. Статистика наверняка покажется вам угрожающей: предполагается, что сегодня руководители компаний должны читать миллион слов в неделю (можете ли вы найти время на это?).
Информационная эра началась с появлением первых компьютеров, занимавших площадь средней гостиной. Сегодня у нас есть более мощные машины, которые умещаются на коленях, в руке, на пальце – где угодно. И все они извергают информацию, которая, кажется, не облегчает, а только усложняет жизнь.
Питер Друкер согласен с нами. «Компьютеры, – говорит он, – возможно, принесли больше вреда, чем пользы, ведь из-за них менеджеры еще больше сосредоточились на внутренних процессах компаний. Статистика этих процессов так увлекает их – а компьютеры по большому счету пока способны генерировать только данные такого рода, – что на внешний мир не остается ни сил, ни времени. Однако результаты проявляются только снаружи. Я все чаще встречаю руководителей, которые все меньше и меньше знают (об окружающем мире)» [6].
Неудивительно, что в USA Today вышла статья под названием «Беби-бумеры теряют рассудок» (Boomer Brain Meltdown), где говорится, что представители послевоенного поколения все чаще страдают от провалов в памяти.
Кое-кто из экспертов, к которым обращаются авторы статьи, считают, что основная причина потери памяти – отнюдь не возраст. Все дело в информационной перегрузке. Они предполагают, что наши мозги подобны компьютеру, у которого переполнены жесткие диски.
Возьмем числа. За последние годы вам пришлось запомнить номер карточки социального страхования, пароли к ящикам электронной почты, номера факсов, коды телефонных и банковских карточек. Цифры вытесняют слова.
Некоторые даже считают, что информационная перегрузка может вызвать проблемы со здоровьем. Лен Риджио, директор сети книжных магазинов Barnes & Noble, предсказывает, что в XXI веке изобретут таблетки для освобождения мозга. «Люди будут избавляться от ненужных мыслей так же, как сегодня сбрасывают лишний вес с помощью диет», – утверждает он.
Если вы хотите, чтобы ваш мозг уже сейчас работал с максимальной производительностью, мы предложим менее радикальные меры.
Вот что поможет вырваться из пелены и увидеть происходящее.
Во-первых, необходимо собраться с духом и признать: вы физически не способны усвоить все, что якобы необходимо знать. Применив «сито» для мыслей, вы облегчите себе задачу и сможете расставлять приоритеты, давать задания другим и даже что-то пропускать. (Вы не обязаны читать всю поступающую почту, не говоря уже о том, чтобы отвечать на нее.) Сама идея активного освобождения от информации кому-то покажется табу. Да, на первый взгляд это похоже на цензуру, но на самом деле речь идет о самосохранении.
Ограничивая поступающую информацию, вы научитесь больше получать от нее. Безжалостно избавляйтесь от мусора. Освободите место для важных вещей.
Для начала потратьте пару часов, чтобы решить, какие источники знаний и информации абсолютно необходимы вам и вашему бизнесу. Какие периодические издания и новостные бюллетени нужно читать обязательно? В какие списки рассылки должно входить ваше имя? Какие сайты надо отметить закладками? В каких профессиональных объединениях имеет смысл состоять?
Тщательно отберите только самые лучшие материалы и читайте их в первую очередь. Откажитесь от менее важного.
Когда же вы передаете информацию, будьте экономны во всем, что делаете: пишете, публикуете, говорите в эфир или размещаете в интернете.
Ваша задача – принимать решения, а не предоставлять данные.
Предположим, вам надо что-то узнать. Если вы (либо ваш секретарь или помощник) не способны найти полный ответ максимум за 15 минут, лучше будет нанять профессионала или исследовательскую фирму, которая выполнит эту работу.
Если у вас есть помощник, пусть он отберет нужные материалы из СМИ и реферативных изданий по вашей специальности, в которых конспективно изложены различные публикации. Это поможет отбросить всякий хлам.
COR Healthcare Resources – хороший пример компании, которая публикует рефераты статей. Каждый месяц ее сотрудники просматривают 150 медицинских изданий, чтобы подготовить дюжину различных бюллетеней с названиями вроде «Маркетинг медицинских услуг» и «Управление медицинскими учреждениями».
Основатель COR Дин Андерсон говорит: «С виду наши бюллетени – обычные дайджесты. Но их ценность в равной мере определяется как тем, что мы публикуем, так и тем, что мы выбрасываем. Наша цель – свести непростую отрасль здравоохранения к понятной системе. Мы абсолютно уверены, что, если сократить слишком сложное, станет меньше неопределенности, и тогда топ-менеджеры смогут контролировать свою работу и жизнь».
Если рефераты статей получить нельзя, начните с оглавления важных журналов по специальности. Просмотрите темы и резюме статей. Решите, с чем вы хотите ознакомиться сейчас, а что – вырезать, чтобы прочесть потом или сохранить надолго.
Изучая статью, подчеркивайте или выделяйте все, что может пригодиться впоследствии. Если в конце ничего не будет подчеркнуто или выделено, выбросьте ее.
Заведите папку под названием «Интересное» или «Прочесть» для соответствующих статей или рассылок. Она будет кстати во время авиаперелетов.
Каждый лист бумаги должен доказать вам, что его не надо выбрасывать. Если он успешно пройдет испытание, пустите его в дело, положите в стопку для будущей обработки или отошлите кому-нибудь.
Требуйте, чтобы все отчеты, которые вам сдают, содержали резюме объемом в один абзац или одну страницу. Если его нет, отсылайте их назад.
Каждую пятницу просите непосредственных подчиненных изложить на одной странице важные вещи, которые произошли за неделю, и указать, какое значение они имеют для вашего бизнеса.
Наибольшее достоинство электронной почты – ее дешевизна. И в этом же заключается ее главная опасность.
Изначально предполагалось, что электронная почта приблизит людей к офису без бумаги. Однако складывается впечатление, что вместо этого она заменила обоснованные, тщательно составленные служебные записки всякой ерундой, когда раз в минуту фиксируется любой «выхлоп мозга».
Вы и не заметите, как вам начнут приходить сотни сообщений в сутки от коллег, друзей, родственников, деловых партнеров, поставщиков и клиентов.
Каждый раз решайте, стоит ли читать письмо, исходя из его заголовка. Смотрите на имя отправителя и тему. Отдавайте приоритет письмам от клиентов и начальника.
Настройте фильтры в почтовом ящике. Они помогут найти сообщения от важных для вас людей и выделить их среди остальных.
В первую очередь вам нужно разгрузить себя заранее. Не указывайте адрес электронной почты на визитных карточках. Давайте его только тем, кому он действительно нужен.
Открывайте почту только в определенное время – например, когда приступаете к работе или в конце дня. Особенность электронных сообщений такова, что другой человек не знает, когда вы их прочтете и прочтете ли вообще. А если компьютер непрерывно сигнализирует о поступающих письмах и вы все время на них отвечаете, их будет становиться все больше и больше.
Отвечайте кратко. Делайте замечания тем, кто пишет длинно и оставляет пространные сообщения на автоответчике.
Скажите друзьям, чтобы не слали вам по электронной почте интересные факты, анекдоты и прочий мусор и не вступали в досужие разговоры.
Если вам надо прояснить ситуацию или привести аргументы в защиту своего мнения, пользуйтесь электронной почтой или факсом. Не назначайте совещания, если вам не нужно устроить мозговой штурм или разрешить общую проблему.
С осторожностью пользуйтесь программами для оформления презентаций. Они могут превратить ясные мысли в крайне запутанные диаграммы.
Размещая информацию на экране, будьте проще. Десять строк текста – это предел. Одна иллюстрация на слайд – идеал.
Вы пробовали устраивать видеоконференции вместо обычных собраний? Оно того стоит. Качество картинки и звука за годы сильно улучшилось. Позвоните специалистам по видеоконференции (если, конечно, вам не хочется лететь на конференцию в феврале).
Вице-президент и технический директор одной телевизионной авиакомпании так описывал свои рабочие будни в 1998 году: «С утра я находил в ящике сорок электронных писем, телефон трезвонил без умолку, из факса лезли сообщения – и это в те редкие дни, когда я был в офисе, а не в разъездах».
Наш осажденный со всех сторон руководитель до зубов вооружен техникой, которую таскают с собой занятые люди, – мобильным телефоном, ноутбуком, планшетом и портативным принтером.
Упрощает ли это снаряжение его жизнь? Помогает ли работать быстрее? Быть продуктивнее? Как бы не так!
Профессор Хью Хекло из Университета Джорджа Мейсона говорит:
1. Между данными и информацией есть разница.
2. Ваше любимое средство связи способно вызвать зависимость.
3. Не стоит делать запасы, подобно хомяку. Все необходимое можно хранить в электронном виде.
4. Запросы обычно не так срочны, как считают их отправители.
5. Всегда отделяйте срочные сообщения от тех, которые могут подождать.
6. Всегда отвечайте кратко и по сути. Информационный шум не должен заглушать сигнал.
Глава 5
Сначала был Питер Друкер, который спокойно раздавал разумные советы, касающиеся управления. Энди Гроув из компании Intel впоследствии сказал: «Друкер – мой герой. Он пишет и думает просто и изящно, что сильно выделяет его среди косноязычных торговцев трендами».
Затем, в 1980-х, Том Питерс взорвал деловые круги своей книгой о совершенстве[7]. С нее началась эпоха подражателей Питерса, которых можно без стеснения назвать Робин Гудами наших дней. Они грабят богатых и оставляют добычу… себе. И вооружены они при этом не луками и стрелами, а путаными идеями и модными словечками, на которые приманивают свои жертвы.
Это явление довольно точно описали в журнале Fortune, в статье под названием «В поисках легковерных» (In Search of Suckers): «Спокойно, без шумихи у консультантов увели их бизнес. Новые гуру при помощи всего-то шариковых ручек, подиумов и невероятного бесстыдства присвоили себе занятие, которое когда-то было достойным и благородным, – давать деловым людям толковые советы» [7].
Руперт Мердок выразился несколько резче, когда его спросили, существуют ли для него авторитеты или объекты восхищения среди гуру менеджмента. Он ответил: «Гуру? Да, и у них можно найти кое-какие жемчужины. Но, знаете, в основном они говорят очевидные вещи. Ты идешь в отдел деловой литературы, видишь их чудесные книги, тратишь на них триста долларов, а потом все выбрасываешь» [8].
Сам Том Питерс признает: «Наше общество – единственное, которое верит в возможность бесконечных улучшений. Поэтому его постоянно дурачат люди вроде меня» [9].
О хороших, плохих и откровенно уродливых проявлениях консалтинга было написано немало.
Вам же сейчас необходимо понять, что именно сложность позволяет плохому консультанту добиться успеха. Такой консультант считает – и, возможно, справедливо, – что компании не дадут много денег за простые решения. Более того, порой кажется, что чем меньше клиент понимает, тем больше платит.
Если бы все было просто, компании справились бы сами.
Поэтому главное – постоянно изобретать новые сложные концепции. Например, большинство понимает сущность конкуренции на рынке. Так вот, в статье, опубликованной в McKinsey Quarterly [10], читателям сообщают, что теперь нужно действовать в двух мирах – на рынке и в новой сфере под названием «рыночное пространство» (хорошо хоть, что названия похожи). Это подразумевает создание цифровых активов – идея, от которой у шестидесятилетнего директора стекленеет взгляд.
Затем, чтобы добавить в формулу немного страха, читателя предупреждают: «прежние аксиомы бизнеса больше не действуют», и поэтому «необходимо не только контролировать физическую цепочку создания стоимости, но и одновременно строить и эксплуатировать виртуальную».
Вот на какую реакцию надеются авторы: «Быстро дайте мне телефон тех двух парней из Гарварда, которые написали эту непонятную статью. А не то у нас будут проблемы».
Мы не хотим сказать, что подобная информация никуда не годится. Однако нашему директору и без того непросто конкурировать «на рынке», не говоря уже о новоизобретенном «рыночном пространстве».
Однако случаются и забавные моменты, когда консультанты пытаются засудить друг друга за присвоение этих сложных идей. Так было с консалтинговой компанией Stern Stewart, которая выдвинула модную финансовую концепцию «экономической добавленной стоимости», или ЭДС (компания даже зарегистрировала товарный знак). KPMG, еще один крупный консультант, решила запустить свою версию под названием «экономическое управление стоимостью», или ЭУС. Представьте себе старания адвокатов, судебные процессы и потоки грязи, вылитые друг на друга. Хаос воцарился на земле Робин Гуда. И его веселые друзья принялись стрелять друг в друга, а не в богачей.
Но больше всего чепухи можно обнаружить в тех чудесных схемах и графиках, которые, по идее, должны объяснять процессы, стоящие вам немалых денег. Схема, приведенная ниже, вроде бы объясняет, как работает «высокопроизводительная организация». От такого и вправду недолго умереть. Хотите верьте, хотите нет – но схема настоящая.
Эта схема выглядит настолько опасной, что компания, которая возьмет ее на вооружение, возможно, лопнет примерно через полгода.
Теперь представьте, что вы консультант, желающий разработать процесс, благодаря которому можно будет лет десять заниматься стратегическими вопросами – и все это время выставлять приличные счета. Хитрость заключается в том, чтобы отложить итоговое решение, завершающее проект. Насколько мы понимаем, процесс, приведенный на схеме ниже, и должен обеспечить такую «замедленную съемку».
Пробираясь через этот лабиринт, вы можете «определить направление» или «изменить направление». Вы можете перейти к «альтернативам» или сделать два шага назад, чтобы «уточнить информацию». И каждый такой зигзаг потребует массы дорогостоящего времени.
Но зачем мыслить так сложно, если это для вас не самоцель?
Быть может, чтобы повысить производительность компании, достаточно взять простые идеи и проследить за их внедрением? Посмотрите, как делает Джек Уэлч из General Electric – его часто называют одним из самых успешных CEO Америки.
Его мантры менеджмента весьма просты. Во-первых, надо сообщить сотрудникам, что вам нужны только те, кто занимает в своем деле первое или второе место. Всех остальных – за борт. Выполнив такое обещание, Уэлч получил прозвище «нейтронный Джек». Здания остались на своих местах, а люди из них исчезли.
Дальше идет безбарьерный обмен идеями – процесс, который разрушает корпоративные иерархии, позволяя информации беспрепятственно проникать вверх и вниз.
Кроме этого, он продвигает программу управления качеством под названием «Шесть сигм». Ее цель – довести объем брака до уровня, когда ошибки практически исчезнут, а преимущества программы – довольные клиенты и существенное сокращение издержек.
Как писал журнал Forbes, «секрет успеха Джека Уэлча – не в серии блестящих идей и рискованных маневров, а в фанатичном внимании к деталям».
Не поймите нас неправильно. Хорошие консультанты вносят в формулу успеха жизненно важный компонент: объективность. У них есть опыт и способность смотреть на вещи так, как не всегда сможет инсайдер. Но, что самое важное, они – люди извне.
Как правило, инсайдеры сами готовы решать проблемы. И нередко бывает, что компании могли бы сохранить массу денег, обратившись к собственным сотрудникам вместо сторонних специалистов. Но почему же так трудно бывает извлечь пользу из знаний своих людей?
Одна из причин – в том, что близкое знакомство порождает пренебрежение. Многие руководители видят исключительно недостатки и ошибки подчиненных. Консультанты же, напротив, проводят в компании не так много времени, чтобы их слабые места стали заметны.
Кроме того, существует проблема компромисса. Хороший консультант должен найти верное решение в контексте возможного и невозможного для компании. И это не имеет никакого отношения к модным словечкам или причудливым процедурам.
Давайте вернемся к нашему герою Питеру Друкеру, чтобы узнать, каким, по его мнению, должен быть хороший консультант.
Доктор Рудольф Флеш начал собственный крестовый поход против помпезной и туманной письменной речи (кстати, среди его книг есть «Искусство говорить просто» (The Art of Plain Talk)). Он одним из первых предположил, что, если занимающиеся бизнесом люди будут писать так, как они говорят в повседневной жизни, дела у них пойдут лучше.
Если использовать подход Флеша, то ответ на письмо должен выглядеть примерно так: «Джек, спасибо за предложение. Я обдумаю его и отвечу, как только смогу». Противоположный подход даст такой результат: «Ваше предложение было получено сегодняшним числом. После соответствующего тщательного рассмотрения мы сообщим вам результаты».
Другие исследователи обнаружили, что простоту изложения в письменном тексте можно измерить. В 1950-х годах Роберт Ганнинг создал «индекс трудности текста Ганнинга» (Gunning Fog Index), который показывает, насколько легко прочесть текст, исходя из числа слов и их сложности, количества законченных мыслей и средней длины предложения в отрывке.
Вы можете выиграть бой с неразборчивым стилем, придерживаясь десяти принципов ясного изложения.
1. Пишите короткими предложениями.
2. Предпочитайте простые слова сложным.
3. Старайтесь выбирать слова, значение которых вы хорошо знаете.
4. Избегайте лишних слов.
5. Глаголы должны обозначать активное действие.
6. Пишите так, как обычно говорите.
7. Используйте термины, которые ваши читатели смогут представить.
8. Проводите параллели с опытом ваших читателей. (Суть позиционирования.)
9. Старайтесь не повторяться.
10. Пишите, чтобы выразить мысль, а не чтобы произвести впечатление.
Необходимо поощрять простой, точный язык и запрещать модный деловой жаргон – не только на письме, но и в устной речи.
Еще одна причина стремиться к простоте состоит в том, что это способ лучше услышать других. Сегодня, в эпоху непрерывного бормотания, искусство слушать пришло в упадок. Исследования показывают, что люди способны вспомнить только 20 процентов из услышанного за последние несколько дней.
Газета The Wall Street Journal в номере за 10 июля 1997 года пишет, что американцы стали нацией болтунов, которые вообще не слушают друг друга, а только и ждут, когда им самим предоставят возможность высказаться.
Словно еще и этого не хватало, наши биологические особенности тоже не способствуют внимательному слушанию. Как отмечает газета, большинство людей говорит со скоростью от 120 до 150 слов в минуту, в то время как человеческий мозг легко обрабатывает до 500, что оставляет массу времени для того, чтобы отвлечься. Если говорящий выражается хоть сколько-нибудь сложно и путано, требуются поистине героические усилия, чтобы действительно слушать его, а не притворяться.
Встречи и презентации, на которых говорят слишком сложно и неконкретно, часто ведут к трате времени и денег. Мало что удастся донести, если слушатели отключились. И это может обойтись весьма дорого.
Когда-то много лет назад мы с коллегой вышли с двухчасовой встречи, на которой дизайнерская компания представила свои рекомендации – проект логотипа стоимостью в миллионы долларов. Как это обычно бывает, ораторы использовали термины вроде «модальности» и «парадигмы», а также смутно ссылались на некое «цветовое предпочтение». Презентация изобиловала неясными и сложными понятиями. Тогда я занимал невысокую должность, поэтому не постеснялся – сказал коллеге, что не разобрался в услышанном, и попросил его комментариев. А он вдруг с явным облегчением улыбнулся и признался, что сам не понял ни слова, но побоялся сказать об этом, чтобы не выставить себя глупым.
В итоге компания потратила миллионы долларов на замену абсолютно годного логотипа, потому что ни у кого из присутствовавших не хватило смелости попросить ораторов объяснить их рекомендации простым, понятным языком. А если бы хватило, авторов вместе с их логотипами со смехом выставили бы за дверь.
Мораль этой истории такова: обязательно разбирайтесь со всеми неясными вам словами и понятиями. В противном случае вы рискуете совершить не одну дорогостоящую ошибку. Просите, чтобы докладчики переводили свои сложные термины на простой язык. Никогда не бойтесь сказать: «Я не понимаю». Нельзя терпеть интеллектуальное высокомерие.
Не подвергайте сомнению ваши первые впечатления. Именно они зачастую оказываются наиболее точными.
Не подавляйте себя из страха показаться глупым. Бывает, что на первый взгляд самые наивные вопросы оказываются самыми глубокими.
В этой главе заключительные слова о простом языке мы доверим сказать Питеру Друкеру:
«Одна из самых разрушительных тенденций последних сорока лет – вера в то, что если вас понимают – значит, вы вульгарны. Во времена моего детства и юности считалось очевидным, что экономисты, физики, психологи – лидеры в любой научной дисциплине – должны стремиться делать свои труды доступными. Эйнштейн с тремя соратниками потратил годы на то, чтобы его теория относительности стала понятной обывателю. Даже Джон Мейнард Кейнс пытался объяснять свою экономическую теорию.
Однако буквально на днях я услышал, как пожилой ученый отклонил работу младшего коллеги, потому что больше пяти человек смогли понять, чем тот занимается. Именно так оно и было.
Подобное высокомерие непозволительно. Знание – сила, поэтому в прошлом его часто пытались сохранить в тайне. В эпоху посткапитализма силу получает тот, кто распространяет информацию, делая продуктивной, а не скрывает ее».
ПРОСТОЙ ИТОГ
Великие идеи почти всегда формулируются простыми словами.
Проблемы управления
Как справиться со сложностями в организациях, одновременно укрепляя и упорядочивая их.
Глава 4
Информация. Если ее слишком много, вы рискуете запутаться
Искусство быть мудрым —
это искусство понимать,
на что не стоит обращать внимания.
Уильям Джеймс, американский психологи философ
Сложности бизнеса усугубляются постоянно нарастающим объемом информации – она поступает в деловой мир по всем каналам, которые только способны выдумать в Кремниевой долине. От «ядовитых выбросов информационной эры», как это назвал Дэвид Шенк в своей книге «Информационный смог» (Data Smog), не спастись никому.
Сегодня на обработку данных приходится половина валового внутреннего продукта США. Немалая доля этой информации в итоге оказывается на бумаге, и кто-то обязательно должен ее прочесть. Статистика наверняка покажется вам угрожающей: предполагается, что сегодня руководители компаний должны читать миллион слов в неделю (можете ли вы найти время на это?).
Информационная эра началась с появлением первых компьютеров, занимавших площадь средней гостиной. Сегодня у нас есть более мощные машины, которые умещаются на коленях, в руке, на пальце – где угодно. И все они извергают информацию, которая, кажется, не облегчает, а только усложняет жизнь.
Питер Друкер согласен с нами. «Компьютеры, – говорит он, – возможно, принесли больше вреда, чем пользы, ведь из-за них менеджеры еще больше сосредоточились на внутренних процессах компаний. Статистика этих процессов так увлекает их – а компьютеры по большому счету пока способны генерировать только данные такого рода, – что на внешний мир не остается ни сил, ни времени. Однако результаты проявляются только снаружи. Я все чаще встречаю руководителей, которые все меньше и меньше знают (об окружающем мире)» [6].
Неудивительно, что в USA Today вышла статья под названием «Беби-бумеры теряют рассудок» (Boomer Brain Meltdown), где говорится, что представители послевоенного поколения все чаще страдают от провалов в памяти.
Кое-кто из экспертов, к которым обращаются авторы статьи, считают, что основная причина потери памяти – отнюдь не возраст. Все дело в информационной перегрузке. Они предполагают, что наши мозги подобны компьютеру, у которого переполнены жесткие диски.
Возьмем числа. За последние годы вам пришлось запомнить номер карточки социального страхования, пароли к ящикам электронной почты, номера факсов, коды телефонных и банковских карточек. Цифры вытесняют слова.
Некоторые даже считают, что информационная перегрузка может вызвать проблемы со здоровьем. Лен Риджио, директор сети книжных магазинов Barnes & Noble, предсказывает, что в XXI веке изобретут таблетки для освобождения мозга. «Люди будут избавляться от ненужных мыслей так же, как сегодня сбрасывают лишний вес с помощью диет», – утверждает он.
Если вы хотите, чтобы ваш мозг уже сейчас работал с максимальной производительностью, мы предложим менее радикальные меры.
Вот что поможет вырваться из пелены и увидеть происходящее.
Во-первых, необходимо собраться с духом и признать: вы физически не способны усвоить все, что якобы необходимо знать. Применив «сито» для мыслей, вы облегчите себе задачу и сможете расставлять приоритеты, давать задания другим и даже что-то пропускать. (Вы не обязаны читать всю поступающую почту, не говоря уже о том, чтобы отвечать на нее.) Сама идея активного освобождения от информации кому-то покажется табу. Да, на первый взгляд это похоже на цензуру, но на самом деле речь идет о самосохранении.
Ограничивая поступающую информацию, вы научитесь больше получать от нее. Безжалостно избавляйтесь от мусора. Освободите место для важных вещей.
Для начала потратьте пару часов, чтобы решить, какие источники знаний и информации абсолютно необходимы вам и вашему бизнесу. Какие периодические издания и новостные бюллетени нужно читать обязательно? В какие списки рассылки должно входить ваше имя? Какие сайты надо отметить закладками? В каких профессиональных объединениях имеет смысл состоять?
Тщательно отберите только самые лучшие материалы и читайте их в первую очередь. Откажитесь от менее важного.
Когда же вы передаете информацию, будьте экономны во всем, что делаете: пишете, публикуете, говорите в эфир или размещаете в интернете.
Ваша задача – принимать решения, а не предоставлять данные.
Предположим, вам надо что-то узнать. Если вы (либо ваш секретарь или помощник) не способны найти полный ответ максимум за 15 минут, лучше будет нанять профессионала или исследовательскую фирму, которая выполнит эту работу.
Если у вас есть помощник, пусть он отберет нужные материалы из СМИ и реферативных изданий по вашей специальности, в которых конспективно изложены различные публикации. Это поможет отбросить всякий хлам.
COR Healthcare Resources – хороший пример компании, которая публикует рефераты статей. Каждый месяц ее сотрудники просматривают 150 медицинских изданий, чтобы подготовить дюжину различных бюллетеней с названиями вроде «Маркетинг медицинских услуг» и «Управление медицинскими учреждениями».
Основатель COR Дин Андерсон говорит: «С виду наши бюллетени – обычные дайджесты. Но их ценность в равной мере определяется как тем, что мы публикуем, так и тем, что мы выбрасываем. Наша цель – свести непростую отрасль здравоохранения к понятной системе. Мы абсолютно уверены, что, если сократить слишком сложное, станет меньше неопределенности, и тогда топ-менеджеры смогут контролировать свою работу и жизнь».
Если рефераты статей получить нельзя, начните с оглавления важных журналов по специальности. Просмотрите темы и резюме статей. Решите, с чем вы хотите ознакомиться сейчас, а что – вырезать, чтобы прочесть потом или сохранить надолго.
Изучая статью, подчеркивайте или выделяйте все, что может пригодиться впоследствии. Если в конце ничего не будет подчеркнуто или выделено, выбросьте ее.
Заведите папку под названием «Интересное» или «Прочесть» для соответствующих статей или рассылок. Она будет кстати во время авиаперелетов.
Каждый лист бумаги должен доказать вам, что его не надо выбрасывать. Если он успешно пройдет испытание, пустите его в дело, положите в стопку для будущей обработки или отошлите кому-нибудь.
Требуйте, чтобы все отчеты, которые вам сдают, содержали резюме объемом в один абзац или одну страницу. Если его нет, отсылайте их назад.
Каждую пятницу просите непосредственных подчиненных изложить на одной странице важные вещи, которые произошли за неделю, и указать, какое значение они имеют для вашего бизнеса.
Наибольшее достоинство электронной почты – ее дешевизна. И в этом же заключается ее главная опасность.
Изначально предполагалось, что электронная почта приблизит людей к офису без бумаги. Однако складывается впечатление, что вместо этого она заменила обоснованные, тщательно составленные служебные записки всякой ерундой, когда раз в минуту фиксируется любой «выхлоп мозга».
Вы и не заметите, как вам начнут приходить сотни сообщений в сутки от коллег, друзей, родственников, деловых партнеров, поставщиков и клиентов.
Каждый раз решайте, стоит ли читать письмо, исходя из его заголовка. Смотрите на имя отправителя и тему. Отдавайте приоритет письмам от клиентов и начальника.
Настройте фильтры в почтовом ящике. Они помогут найти сообщения от важных для вас людей и выделить их среди остальных.
В первую очередь вам нужно разгрузить себя заранее. Не указывайте адрес электронной почты на визитных карточках. Давайте его только тем, кому он действительно нужен.
Открывайте почту только в определенное время – например, когда приступаете к работе или в конце дня. Особенность электронных сообщений такова, что другой человек не знает, когда вы их прочтете и прочтете ли вообще. А если компьютер непрерывно сигнализирует о поступающих письмах и вы все время на них отвечаете, их будет становиться все больше и больше.
Отвечайте кратко. Делайте замечания тем, кто пишет длинно и оставляет пространные сообщения на автоответчике.
Скажите друзьям, чтобы не слали вам по электронной почте интересные факты, анекдоты и прочий мусор и не вступали в досужие разговоры.
Если вам надо прояснить ситуацию или привести аргументы в защиту своего мнения, пользуйтесь электронной почтой или факсом. Не назначайте совещания, если вам не нужно устроить мозговой штурм или разрешить общую проблему.
С осторожностью пользуйтесь программами для оформления презентаций. Они могут превратить ясные мысли в крайне запутанные диаграммы.
Размещая информацию на экране, будьте проще. Десять строк текста – это предел. Одна иллюстрация на слайд – идеал.
Вы пробовали устраивать видеоконференции вместо обычных собраний? Оно того стоит. Качество картинки и звука за годы сильно улучшилось. Позвоните специалистам по видеоконференции (если, конечно, вам не хочется лететь на конференцию в феврале).
Вице-президент и технический директор одной телевизионной авиакомпании так описывал свои рабочие будни в 1998 году: «С утра я находил в ящике сорок электронных писем, телефон трезвонил без умолку, из факса лезли сообщения – и это в те редкие дни, когда я был в офисе, а не в разъездах».
Наш осажденный со всех сторон руководитель до зубов вооружен техникой, которую таскают с собой занятые люди, – мобильным телефоном, ноутбуком, планшетом и портативным принтером.
Упрощает ли это снаряжение его жизнь? Помогает ли работать быстрее? Быть продуктивнее? Как бы не так!
Профессор Хью Хекло из Университета Джорджа Мейсона говорит:
«В долгосрочной перспективе избыток технологий приведет к тому, что сравнительные преимущества перейдут от жадных до информации и способных обработать ее большие объемы к тем, кто сможет объяснить, что именно стоит знать и почему».Итак, вступая в борьбу с информационным смогом, помните следующее.
1. Между данными и информацией есть разница.
2. Ваше любимое средство связи способно вызвать зависимость.
3. Не стоит делать запасы, подобно хомяку. Все необходимое можно хранить в электронном виде.
4. Запросы обычно не так срочны, как считают их отправители.
5. Всегда отделяйте срочные сообщения от тех, которые могут подождать.
6. Всегда отвечайте кратко и по сути. Информационный шум не должен заглушать сигнал.
ПРОСТОЙ ИТОГ
Если вы очистите голову от всякого хлама, то будете мыслить яснее.
Глава 5
Консультанты. Источник всякой ерунды
Только в США существует около 700 школ бизнеса.
И в каждой хватает ученых,
которые отчаянно хотят
прослыть теоретиками менеджмента.
Роберт Лензер и Стивен Джонсон, Forbes
Сначала был Питер Друкер, который спокойно раздавал разумные советы, касающиеся управления. Энди Гроув из компании Intel впоследствии сказал: «Друкер – мой герой. Он пишет и думает просто и изящно, что сильно выделяет его среди косноязычных торговцев трендами».
Затем, в 1980-х, Том Питерс взорвал деловые круги своей книгой о совершенстве[7]. С нее началась эпоха подражателей Питерса, которых можно без стеснения назвать Робин Гудами наших дней. Они грабят богатых и оставляют добычу… себе. И вооружены они при этом не луками и стрелами, а путаными идеями и модными словечками, на которые приманивают свои жертвы.
Это явление довольно точно описали в журнале Fortune, в статье под названием «В поисках легковерных» (In Search of Suckers): «Спокойно, без шумихи у консультантов увели их бизнес. Новые гуру при помощи всего-то шариковых ручек, подиумов и невероятного бесстыдства присвоили себе занятие, которое когда-то было достойным и благородным, – давать деловым людям толковые советы» [7].
Руперт Мердок выразился несколько резче, когда его спросили, существуют ли для него авторитеты или объекты восхищения среди гуру менеджмента. Он ответил: «Гуру? Да, и у них можно найти кое-какие жемчужины. Но, знаете, в основном они говорят очевидные вещи. Ты идешь в отдел деловой литературы, видишь их чудесные книги, тратишь на них триста долларов, а потом все выбрасываешь» [8].
Сам Том Питерс признает: «Наше общество – единственное, которое верит в возможность бесконечных улучшений. Поэтому его постоянно дурачат люди вроде меня» [9].
О хороших, плохих и откровенно уродливых проявлениях консалтинга было написано немало.
Вам же сейчас необходимо понять, что именно сложность позволяет плохому консультанту добиться успеха. Такой консультант считает – и, возможно, справедливо, – что компании не дадут много денег за простые решения. Более того, порой кажется, что чем меньше клиент понимает, тем больше платит.
Если бы все было просто, компании справились бы сами.
Поэтому главное – постоянно изобретать новые сложные концепции. Например, большинство понимает сущность конкуренции на рынке. Так вот, в статье, опубликованной в McKinsey Quarterly [10], читателям сообщают, что теперь нужно действовать в двух мирах – на рынке и в новой сфере под названием «рыночное пространство» (хорошо хоть, что названия похожи). Это подразумевает создание цифровых активов – идея, от которой у шестидесятилетнего директора стекленеет взгляд.
Затем, чтобы добавить в формулу немного страха, читателя предупреждают: «прежние аксиомы бизнеса больше не действуют», и поэтому «необходимо не только контролировать физическую цепочку создания стоимости, но и одновременно строить и эксплуатировать виртуальную».
Вот на какую реакцию надеются авторы: «Быстро дайте мне телефон тех двух парней из Гарварда, которые написали эту непонятную статью. А не то у нас будут проблемы».
Мы не хотим сказать, что подобная информация никуда не годится. Однако нашему директору и без того непросто конкурировать «на рынке», не говоря уже о новоизобретенном «рыночном пространстве».
Однако случаются и забавные моменты, когда консультанты пытаются засудить друг друга за присвоение этих сложных идей. Так было с консалтинговой компанией Stern Stewart, которая выдвинула модную финансовую концепцию «экономической добавленной стоимости», или ЭДС (компания даже зарегистрировала товарный знак). KPMG, еще один крупный консультант, решила запустить свою версию под названием «экономическое управление стоимостью», или ЭУС. Представьте себе старания адвокатов, судебные процессы и потоки грязи, вылитые друг на друга. Хаос воцарился на земле Робин Гуда. И его веселые друзья принялись стрелять друг в друга, а не в богачей.
Но больше всего чепухи можно обнаружить в тех чудесных схемах и графиках, которые, по идее, должны объяснять процессы, стоящие вам немалых денег. Схема, приведенная ниже, вроде бы объясняет, как работает «высокопроизводительная организация». От такого и вправду недолго умереть. Хотите верьте, хотите нет – но схема настоящая.
Эта схема выглядит настолько опасной, что компания, которая возьмет ее на вооружение, возможно, лопнет примерно через полгода.
Теперь представьте, что вы консультант, желающий разработать процесс, благодаря которому можно будет лет десять заниматься стратегическими вопросами – и все это время выставлять приличные счета. Хитрость заключается в том, чтобы отложить итоговое решение, завершающее проект. Насколько мы понимаем, процесс, приведенный на схеме ниже, и должен обеспечить такую «замедленную съемку».
Пробираясь через этот лабиринт, вы можете «определить направление» или «изменить направление». Вы можете перейти к «альтернативам» или сделать два шага назад, чтобы «уточнить информацию». И каждый такой зигзаг потребует массы дорогостоящего времени.
Но зачем мыслить так сложно, если это для вас не самоцель?
Быть может, чтобы повысить производительность компании, достаточно взять простые идеи и проследить за их внедрением? Посмотрите, как делает Джек Уэлч из General Electric – его часто называют одним из самых успешных CEO Америки.
Его мантры менеджмента весьма просты. Во-первых, надо сообщить сотрудникам, что вам нужны только те, кто занимает в своем деле первое или второе место. Всех остальных – за борт. Выполнив такое обещание, Уэлч получил прозвище «нейтронный Джек». Здания остались на своих местах, а люди из них исчезли.
Дальше идет безбарьерный обмен идеями – процесс, который разрушает корпоративные иерархии, позволяя информации беспрепятственно проникать вверх и вниз.
Кроме этого, он продвигает программу управления качеством под названием «Шесть сигм». Ее цель – довести объем брака до уровня, когда ошибки практически исчезнут, а преимущества программы – довольные клиенты и существенное сокращение издержек.
Как писал журнал Forbes, «секрет успеха Джека Уэлча – не в серии блестящих идей и рискованных маневров, а в фанатичном внимании к деталям».
Не поймите нас неправильно. Хорошие консультанты вносят в формулу успеха жизненно важный компонент: объективность. У них есть опыт и способность смотреть на вещи так, как не всегда сможет инсайдер. Но, что самое важное, они – люди извне.
Как правило, инсайдеры сами готовы решать проблемы. И нередко бывает, что компании могли бы сохранить массу денег, обратившись к собственным сотрудникам вместо сторонних специалистов. Но почему же так трудно бывает извлечь пользу из знаний своих людей?
Одна из причин – в том, что близкое знакомство порождает пренебрежение. Многие руководители видят исключительно недостатки и ошибки подчиненных. Консультанты же, напротив, проводят в компании не так много времени, чтобы их слабые места стали заметны.
Кроме того, существует проблема компромисса. Хороший консультант должен найти верное решение в контексте возможного и невозможного для компании. И это не имеет никакого отношения к модным словечкам или причудливым процедурам.
Давайте вернемся к нашему герою Питеру Друкеру, чтобы узнать, каким, по его мнению, должен быть хороший консультант.
«Меня научили этому, – рассказывает он, – когда в 1944 году я приступил к своему первому крупному заданию в консалтинге – к исследованию структуры и принципов менеджмента в корпорации General Motors. Альфред Слоунмладший, который в то время был CEO и председателем совета директоров, в самом начале позвал меня в кабинет и сказал: “Я не стану говорить вам, что нужно изучить, что написать и к каким выводам следует прийти. Это ваша задача. Я дам только одно указание: фиксируйте все, что сочтете правильным. Не беспокойтесь о нашей реакции. Не беспокойтесь, понравится нам или нет. И, самое главное, вас не должны заботить компромиссы, которые, возможно, потребуются, чтобы принять ваши рекомендации. В компании нет руководителя, который не пошел бы на какой угодно компромисс и без вас. Но он не сможет сделать правильный выбор, пока вы не скажете, что значит – правильно”» [11].