Страница:
Главное – правильно действовать, а не следовать моде.
И подумайте еще вот о чем. Сами консультанты признают свои недостатки. Опрос 4000 руководителей, проведенный Bain & Company в 1997 году, выявил, что, по мнению 77 процентов его участников, приобретенные инструменты менеджмента не оправдали ожиданий и не имели прямого отношения к финансовому успеху их компаний.
Так что, прежде чем ринуться вперед, может, стоить учесть приведенные ниже критические замечания, которые распространяются на большинство теорий менеджмента?
1. Эти теории вырождаются в модные «фишки», будучи всего лишь способами наскоро уладить насущную проблему.
2. Информация о проценте успешности редко бывает доступна.
3. На них тратится энергия и ресурсы. Компания посылает сотни руководителей на семинары и нанимает свежеиспеченных консультантов, чтобы те проповедовали свое учение.
4. Они формируют нереалистичные ожидания.
5. Они подрывают доверие сотрудников, которые встречают каждое очередное модное веяние со все бо́льшим скепсисом.
Если и это не заставит вас задуматься, остается только пожелать вам удачи.
Глава 6
Сегодня главное в бизнесе – не модернизация и не постоянные улучшения. Бизнес – это война.
Впервые мы высказали это наблюдение более 25 лет назад в книге под названием «Маркетинговые войны» (Marketing Warfare)[8]. Оглядываясь назад, можно утверждать, что книга вышла во времена, когда конкуренция переживала средневековый период. Десять лет назад термина «глобальная экономика» не существовало. Не было и невероятного изобилия технологий, которые мы сегодня воспринимаем как данность, – только разработчики из Кремниевой долины представляли, на что это будет похоже. Мировой торговлей в основном занималась горстка транснациональных корпораций.
А в конце XX века из 100 крупнейших экономик в мире 51 относилась не к государствам, но к компаниям. На 500 самых влиятельных из них поразительным образом приходилось 70 процентов торгового оборота в мире.
По сравнению с этим рынком тот, что описан в книге «Маркетинговые войны», похож на званое чаепитие. В ту минуту, когда вы читаете, во всех частях земного шара вспыхивают и разгораются войны. Все и везде хотят заполучить чужой бизнес.
Это значит, что принципы книги «Маркетинговые вой-ны» сегодня актуальны как никогда. Нужно научиться правильно вести себя с конкурентами – избегать их сильных сторон и играть на слабостях. Организации должны понять, что принцип «сделай или умри ради компании» неверен. Пусть другие умирают ради своих компаний – вот чего вам нужно добиться.
Проще говоря, чтобы сегодня достичь успеха, необходимо ориентироваться на конкурентов. Надо искать слабые места в их позиционировании и наносить удар именно туда.
Главное – следовать верной конкурентной стратегии. Необходимо изучить четыре способа ведения маркетинговой войны и определить, какой подойдет вам.
Эти принципы образуют очень простую стратегическую схему, которая позволит компании выжить в XXI веке.
Давайте рассмотрим их и отметим, что изменилось за прошедшие годы.
1. Оборонительная война – привилегия лидеров. Передовые позиции достаются компаниям, чьи клиенты считают их лидерами (а не тем, кто притворяется лидерами).
Самые агрессивные готовы нападать с новыми идеями даже на самих себя. Уже много лет Gilette подает классический пример оборонительной войны. Каждые два-три года она заменяет свою бритву каким-нибудь нововведением. Уже были станки с двумя лезвиями (Trac-II), с двумя лезвиями и плавающей головкой (Atra), с двухточечной плавающей головкой (Sensor), с тремя лезвиями (Mach-3). Катящийся камень не обрастает мхом, а компания, пребывающая в постоянном движении, не дает конкурентам зацепиться.
Агрессивный лидер всегда блокирует маневры конкурентов. Когда Bic вывела на рынок одноразовую бритву, Gillette быстро противопоставила ей одноразовую бритву с двумя лезвиями (Good News). Сегодня она доминирует в своей категории.
И все эти модели занимают 60 процентов рынка. Вот каким должен быть настоящий лидер.
2. Стратегия нападения подходит вторым и третьим номерам. Здесь главный принцип – избегать сильных сторон в позиционировании лидера. Надо найти слабое место и направить удар на него. А потом сосредоточить на этом все свои усилия.
В последние годы самой быстро развивающейся сетью пиццерий в США стала Papa John’s Pizza. Они нашли слабое место у Pizza Hut – ингредиенты – и нанесли по нему удар. Основатель компании Джон Шнаттер единолично завладел лучшим томатным соусом в стране. Другие сети не смогли его заполучить. И это стало краеугольным камнем его стратегии: «Лучше ингредиенты – лучше пицца».
Принцип Джона применяется ко всему, что использует его компания, включая сыр и наполнители. Они даже фильтруют воду, чтобы улучшить качество теста.
Как сообщает The Wall Street Journal, «Papa John’s рвет конкурентов». Вряд ли эти новости обрадуют Pizza Hut.
Прекрасный способов атаковать лидера – использование новейших технологий.
В мире бумажной промышленности, а конкретнее – в сфере контроля качества, всех опередили две компании: нынешний лидер Meausurex и бывший – AccuRay (часть ABB). Эти компании выпускают системы, измеряющие однородность бумаги во время ее производства.
AccuRay атаковала Measurex с помощью новой технологии электронного сканирования, которая позволяет тестировать сразу весь лист, а не отдельные участки. Это новое оружие называется Hyper Scan Full Sheet Imaging, и оно гарантирует контроль качества такого уровня, до которого Measurex никак не дотянуться. И у компании AccuRay все получится, ведь она сделала так, чтобы методы конкурента устарели.
3. Компании поменьше или новички, которые пытаются закрепиться, оставаясь в стороне от главных сражений, нападают с фланга. Эта стратегия, как правило, подразумевает переход в область, где нет конкурентов, и содержит элемент неожиданности.
Нередко это новая идея вроде попкорна с изысканным вкусом (Orville Redenbacher) или дижонской горчицы (Grey Poupon). А иногда это старая идея, которая вдруг оказывается привлекательной, – например, полноприводные автомобили (Jeep).
Блестящий фланговый маневр показала одна компания из мира гольфа. Пока все производители занимались обычными видами клюшек – традиционными, короткими, с плоской головкой, – Adams Golf ушла в зону, где никогда не было большой конкуренции (если говорить точнее – на фарвей, примерно на 180 метров от грина[9]).
Фланговый маневр Adams заключался в выпуске запатентованной клюшки (вуда) с особым дизайном. Она идеально подошла для случаев, когда мяч оказывается на голой земле или очень короткой траве фарвея – по-английски эта ситуация называется tight lies. Название модели объясняет все: Tight Lies Fairway Woods. Очень быстро компания обошла конкурентов по темпам роста.
И подумайте еще вот о чем. Сами консультанты признают свои недостатки. Опрос 4000 руководителей, проведенный Bain & Company в 1997 году, выявил, что, по мнению 77 процентов его участников, приобретенные инструменты менеджмента не оправдали ожиданий и не имели прямого отношения к финансовому успеху их компаний.
Так что, прежде чем ринуться вперед, может, стоить учесть приведенные ниже критические замечания, которые распространяются на большинство теорий менеджмента?
1. Эти теории вырождаются в модные «фишки», будучи всего лишь способами наскоро уладить насущную проблему.
2. Информация о проценте успешности редко бывает доступна.
3. На них тратится энергия и ресурсы. Компания посылает сотни руководителей на семинары и нанимает свежеиспеченных консультантов, чтобы те проповедовали свое учение.
4. Они формируют нереалистичные ожидания.
5. Они подрывают доверие сотрудников, которые встречают каждое очередное модное веяние со все бо́льшим скепсисом.
Если и это не заставит вас задуматься, остается только пожелать вам удачи.
ПРОСТОЙ ИТОГ
Никогда не доверяйте тем, кого не понимаете.
Глава 6
Конкуренты. Считайте их врагами
На войне все очень просто,
но самое простое дается с трудом.
Карл фон Клаузевиц,знаменитый военный историк
Сегодня главное в бизнесе – не модернизация и не постоянные улучшения. Бизнес – это война.
Впервые мы высказали это наблюдение более 25 лет назад в книге под названием «Маркетинговые войны» (Marketing Warfare)[8]. Оглядываясь назад, можно утверждать, что книга вышла во времена, когда конкуренция переживала средневековый период. Десять лет назад термина «глобальная экономика» не существовало. Не было и невероятного изобилия технологий, которые мы сегодня воспринимаем как данность, – только разработчики из Кремниевой долины представляли, на что это будет похоже. Мировой торговлей в основном занималась горстка транснациональных корпораций.
А в конце XX века из 100 крупнейших экономик в мире 51 относилась не к государствам, но к компаниям. На 500 самых влиятельных из них поразительным образом приходилось 70 процентов торгового оборота в мире.
По сравнению с этим рынком тот, что описан в книге «Маркетинговые войны», похож на званое чаепитие. В ту минуту, когда вы читаете, во всех частях земного шара вспыхивают и разгораются войны. Все и везде хотят заполучить чужой бизнес.
Это значит, что принципы книги «Маркетинговые вой-ны» сегодня актуальны как никогда. Нужно научиться правильно вести себя с конкурентами – избегать их сильных сторон и играть на слабостях. Организации должны понять, что принцип «сделай или умри ради компании» неверен. Пусть другие умирают ради своих компаний – вот чего вам нужно добиться.
Проще говоря, чтобы сегодня достичь успеха, необходимо ориентироваться на конкурентов. Надо искать слабые места в их позиционировании и наносить удар именно туда.
Главное – следовать верной конкурентной стратегии. Необходимо изучить четыре способа ведения маркетинговой войны и определить, какой подойдет вам.
Эти принципы образуют очень простую стратегическую схему, которая позволит компании выжить в XXI веке.
Давайте рассмотрим их и отметим, что изменилось за прошедшие годы.
1. Оборонительная война – привилегия лидеров. Передовые позиции достаются компаниям, чьи клиенты считают их лидерами (а не тем, кто притворяется лидерами).
Самые агрессивные готовы нападать с новыми идеями даже на самих себя. Уже много лет Gilette подает классический пример оборонительной войны. Каждые два-три года она заменяет свою бритву каким-нибудь нововведением. Уже были станки с двумя лезвиями (Trac-II), с двумя лезвиями и плавающей головкой (Atra), с двухточечной плавающей головкой (Sensor), с тремя лезвиями (Mach-3). Катящийся камень не обрастает мхом, а компания, пребывающая в постоянном движении, не дает конкурентам зацепиться.
Агрессивный лидер всегда блокирует маневры конкурентов. Когда Bic вывела на рынок одноразовую бритву, Gillette быстро противопоставила ей одноразовую бритву с двумя лезвиями (Good News). Сегодня она доминирует в своей категории.
И все эти модели занимают 60 процентов рынка. Вот каким должен быть настоящий лидер.
2. Стратегия нападения подходит вторым и третьим номерам. Здесь главный принцип – избегать сильных сторон в позиционировании лидера. Надо найти слабое место и направить удар на него. А потом сосредоточить на этом все свои усилия.
В последние годы самой быстро развивающейся сетью пиццерий в США стала Papa John’s Pizza. Они нашли слабое место у Pizza Hut – ингредиенты – и нанесли по нему удар. Основатель компании Джон Шнаттер единолично завладел лучшим томатным соусом в стране. Другие сети не смогли его заполучить. И это стало краеугольным камнем его стратегии: «Лучше ингредиенты – лучше пицца».
Принцип Джона применяется ко всему, что использует его компания, включая сыр и наполнители. Они даже фильтруют воду, чтобы улучшить качество теста.
Как сообщает The Wall Street Journal, «Papa John’s рвет конкурентов». Вряд ли эти новости обрадуют Pizza Hut.
Прекрасный способов атаковать лидера – использование новейших технологий.
В мире бумажной промышленности, а конкретнее – в сфере контроля качества, всех опередили две компании: нынешний лидер Meausurex и бывший – AccuRay (часть ABB). Эти компании выпускают системы, измеряющие однородность бумаги во время ее производства.
AccuRay атаковала Measurex с помощью новой технологии электронного сканирования, которая позволяет тестировать сразу весь лист, а не отдельные участки. Это новое оружие называется Hyper Scan Full Sheet Imaging, и оно гарантирует контроль качества такого уровня, до которого Measurex никак не дотянуться. И у компании AccuRay все получится, ведь она сделала так, чтобы методы конкурента устарели.
3. Компании поменьше или новички, которые пытаются закрепиться, оставаясь в стороне от главных сражений, нападают с фланга. Эта стратегия, как правило, подразумевает переход в область, где нет конкурентов, и содержит элемент неожиданности.
Нередко это новая идея вроде попкорна с изысканным вкусом (Orville Redenbacher) или дижонской горчицы (Grey Poupon). А иногда это старая идея, которая вдруг оказывается привлекательной, – например, полноприводные автомобили (Jeep).
Блестящий фланговый маневр показала одна компания из мира гольфа. Пока все производители занимались обычными видами клюшек – традиционными, короткими, с плоской головкой, – Adams Golf ушла в зону, где никогда не было большой конкуренции (если говорить точнее – на фарвей, примерно на 180 метров от грина[9]).
Фланговый маневр Adams заключался в выпуске запатентованной клюшки (вуда) с особым дизайном. Она идеально подошла для случаев, когда мяч оказывается на голой земле или очень короткой траве фарвея – по-английски эта ситуация называется tight lies. Название модели объясняет все: Tight Lies Fairway Woods. Очень быстро компания обошла конкурентов по темпам роста.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента