Страница:
Не забывайте учитывать конкуренцию. Компании и идеи не находятся в вакууме.
Самоутверждайтесь дипломатично
Что нужно делать, чтобы руководить снизу
Шаг 2. Мыслить и действовать стратегически
Предполагали, что восхождение и взгляд с вершины на окружающий мир сильно повлияли на него. Это выразилось в том, что он никогда не утверждал, что первым ступил на вершину – Хиллари считал, что это было командное достижение. Другое изменение было более глубоким, фактически – судьбоносным: Хиллари стал филантропом.
Через Норгея он познакомился с жизнью шерпов, живущих на непальском высокогорье. Многие из них и по сей день зарабатывают на жизнь в качестве проводников, помогающих альпинистам подниматься на скалистые пики Гималаев. Симпатия к шерпам изменила его жизнь: почти каждое лето он помогал им строить школы, аэродромы и медицинские учреждения. (Это занятие стоило жизни его первой жене, Луизе, и дочери Белинде, погибшим в авиакатастрофе во время гуманитарной миссии в Непале в 1975 году.) Оглядываясь назад, можно отметить некоторые эпизоды жизни Хиллари, сделавшие его замечательным человеком.
Он умел подготовиться к неизбежности. Свою первую вершину покорил в родной Новой Зеландии, когда ему было четырнадцать. Он любил высоту, ему нравился вид, открывающийся с вершин, и возможность испытать себя в тяготах и лишениях. Он был крепок, и его физические данные и свойства характера как нельзя лучше подходили к занятиям альпинизмом, где требуются не только смелость и сила, но и упорство. В своих восхождениях, как и в своей жизни, он встретился с множеством трудных испытаний – и с честью преодолел их.
С течением времени Хилари понял, что может использовать свою огромную популярность для добрых дел. Он создал благотворительный фонд помощи шерпам; позднее включился в борьбу за охрану окружающей среды, выступая в том числе против загрязнения Эвереста.
Но тяга к приключениям не оставляла его: он был участником нескольких высокогорных восхождений. В 1960 году руководил командой, отправившейся на поиски снежного человека, но не снискавшей успеха. За два года до этого возглавлял новозеландскую экспедицию к Южному полюсу, которая должна была стать первой трансантарктической экспедицией со времен Скотта и Амундсена. В качестве транспорта использовались сельскохозяйственные трактора новозеландской постройки, снабженные подобием танковых гусениц.
Некоторые пуристы считали это неправильным и настаивали на том, что Хиллари должен был использовать собачьи упряжки, однако для него это стало прекрасным спортивным мероприятием и огромным удовольствием.
Внимание, которое уделили средства массовой информации факту его смерти в возрасте восьмидесяти восьми лет, еще раз подтвердило, что мир не забыл о нем.
Спустя почти пятьдесят пять лет после легендарного восхождения о Хиллари вспоминали не только как об альпинисте, но как о человеке, посвятившем свою жизнь служению другим. Он был хорош во всех отношениях: смел, силен, решителен – и при этом очень скромен.
Для народа Новой Зеландии он был богом, для своих соседей и всех знакомых – просто Эдом (2).
Чему может научить опыт Эдмунда Хиллари руководителей среднего звена:
– Чтобы осуществить мечту, надо развивать свои способности.
– Чтобы достичь целей, нужна командная работа.
– Используйте свою влиятельность во благо организации.
Правильный баланс
Вырваться из рамок
Раскрытие творческого потенциала
Представить великую идею
Амбиции – важная часть лидерства. Президенты учились масштабному мышлению у Теодора Рузвельта: широкая улыбка, высокие слова, большая дубинка и крупные достижения. Под руководством Рузвельта страна выдвинулась в первые ряды мировой политики – и с тех пор никогда не уходила на второй план. Руководители, стремящиеся к изменениям, должны мыслить так же масштабно и действовать так, будто они вполне способны справиться с задачей. Что и как они говорят, определяет реакцию на их речи. Предприниматели – от Генри Форда до Билла Гейтса и от Сэма Уолтона до Говарда Шульца – воплотили свое видение в продукты, завладевшие умами широких народных масс.Продать великую идею
Очень модно задирать нос перед продающим персоналом, а ведь далеко не каждый умеет продавать! Продажи требуют веры в идею и готовность воплотить ее в жизнь. Сэр Ричард Брэнсон – мэтр продаж: он превратил музыкальный лейбл в бизнес-империю. Кто бы поверил, что школьник-недоучка, страдающий дефектом речи, станет одним из наиболее успешных в мире предпринимателей в индустрии развлечений и путешествий? Брэнсону это удалось, потому что он масштабно мыслит и осуществляет еще более масштабные продажи, в процессе которых убеждает окружающих присоединяться к компании.Вовлекайтесь в планирование
Ответственные лица не занимаются работой: они контролируют процесс, поэтому дистанцированы от непосредственного действия. А нужно в него вовлекаться. Принимайте активное участие в стратегическом планировании. Задавайте множество вопросов. Посещайте потребителей, собирайте их предложения и информируйте о них руководство. А затем воплощайте эти предложения в действительность.Выход энергии
Когда руководителю удается найти нечто, удовлетворяющее страсть к непосредственному действию, это помогает ему избегать вмешательства в дела других людей. Некоторые отдаются благотворительной деятельности или находят любимые проекты, в которых могут принять личное участие. Помните, что время – самый драгоценный ресурс лидера, но если он находит «минутку» на творчество, это может пойти на пользу его организации.Используйте своих клиентов
Важнейшими союзниками могут стать люди, которым вы продаете и которых обслуживаете – клиенты. Если вы сформулируете идею как ответ на их запрос, шансы быть услышанным существенно возрастут. Становясь на точку зрения заказчиков, вы становитесь защитником их интересов и выразителем их надежд.Настаивайте
Слишком многие хорошие идеи исчезают из виду при первом же отказе. Это плохо: скоропалительный отказ может служить хорошим индикатором того, что вы на правильном пути. Надо понять, почему идею отклоняют. Возможно, стоит ее скорректировать, дополнить или скомбинировать с другим предложением. Но вы никогда не поймете этого, не проявив должной настойчивости в отношении своих идей. Другими словами, ваша идея может и не взлететь, зато ваша карьера пойдет в гору. Организациям нужны руководители, которые не смущаются при виде первого препятствия; трудности – лучший учитель.
Самоутверждайтесь дипломатично
Уверенность в собственной правоте – одна из наиболее обсуждаемых тем в области стиля руководства. Растущие менеджеры часто хотят убедиться, что обладают нужной степенью напористости; с тем же, кто на самом верху, часто советуют быть «менее агрессивными в продвижении своей точки зрения». Уверенность в себе, по определению, является сухим остатком лидерского стиля: люди должны быть убеждены в вашей способности принимать решения, действовать и вести за собой других. Однако иногда излишний напор приводит к поведению из разряда «или по-моему, или за ворота», которое разъединяет людей.
У уверенности в собственной правоте есть и другая сторона, которую обсуждают не так часто. Это поведение, которое не кричит: «Эй, смотрите на меня!», но спокойно говорит: «Ну-ка, взгляните на нас». В отсутствие лучшего термина назовем его вдумчивой уверенностью. Руководители, обладающие вдумчивой уверенностью, знают, на что способны, поскольку уже делали это. Над этим стоит поработать; в этом смысле полезно подумать о следующем.
Однако помните, что не все ситуации требуют немедленных действий. Иногда надо попросить время на принятие решения, но, попросив о «тайм-ауте», подчеркнуть: процесс принятия решения запущен.
Вдумчивые уверенные люди могут размышлять, но держат людей в курсе по мере сбора необходимой информации, анализа факторов и выработки решения.
При всех достоинствах вдумчивой уверенности бывают случаи, когда необходима настоящая решительность. Например, когда в доме пожар, никому не придет в голову раздумывать об оптимальном диаметре пожарного шланга – хватают первый попавшийся и включают воду на полный напор.
В менеджменте уверенность в собственных силах приобретает особую важность в случаях антикризисного управления. Надо, чтобы лидер владел ситуацией и постоянно контролировал процесс.
Возвращаясь к аналогии с пожаром, командиры пожарных расчетов в полной мере обладают подобной наступательной уверенностью. Они знают опасности пожара и понимают, каким способом лучше ликвидировать его.
Такие командиры являют собой пример спокойной уверенности. Они знают, когда надо усилить напор, а когда – ослабить. Они отдают команды властно и убедительно, не теряя самообладания и спокойствия на фоне куда менее уверенного поведения окружающих.
Руководителям любого уровня следует развивать в себе вдумчивую уверенность. Ее можно считать проявлением скромности и одновременно признаком силы. Это качество приобретает особую ценность для управленцев среднего звена (4).
У уверенности в собственной правоте есть и другая сторона, которую обсуждают не так часто. Это поведение, которое не кричит: «Эй, смотрите на меня!», но спокойно говорит: «Ну-ка, взгляните на нас». В отсутствие лучшего термина назовем его вдумчивой уверенностью. Руководители, обладающие вдумчивой уверенностью, знают, на что способны, поскольку уже делали это. Над этим стоит поработать; в этом смысле полезно подумать о следующем.
Сначала послушать
Ключ к эффективному руководству – в умении слушать. Умение слушать само по себе хорошо действует на окружающих, сообщая говорящему или группе о том, что их информация имеет значение. Важно и то, как слушать. Надо сосредоточить все внимание на собеседниках; задавать вопросы, чтобы дать людям возможность поделиться своим видением.Вдумчивость и спокойствие
Вдумчивость – ключевая характеристика уверенности. Впитывайте все, что удается услышать или узнать, оставаясь в собственной системе координат. Часто самым важным участником встречи бывает тот, кто хранит молчание. Если помнить об этой модели спокойной силы, можно сохранять спокойствие в море страстей и нелицеприятных выпадов. Спокойное отношение воспринимается как признак силы. Высказывайтесь спокойно, не уподобляясь окружающим. Эмоции под контролем, голос остается тихим. Это очень непросто.Действовать решительно
Люди, которым недостает уверенности, не способны действовать своевременно. Они страдают «аналитическим параличом» и производят впечатление суетящихся впустую. Решительными действиями вы показываете свою силу – в случае спокойной манеры руководства это производит мощное впечатление.Однако помните, что не все ситуации требуют немедленных действий. Иногда надо попросить время на принятие решения, но, попросив о «тайм-ауте», подчеркнуть: процесс принятия решения запущен.
Вдумчивые уверенные люди могут размышлять, но держат людей в курсе по мере сбора необходимой информации, анализа факторов и выработки решения.
При всех достоинствах вдумчивой уверенности бывают случаи, когда необходима настоящая решительность. Например, когда в доме пожар, никому не придет в голову раздумывать об оптимальном диаметре пожарного шланга – хватают первый попавшийся и включают воду на полный напор.
В менеджменте уверенность в собственных силах приобретает особую важность в случаях антикризисного управления. Надо, чтобы лидер владел ситуацией и постоянно контролировал процесс.
Возвращаясь к аналогии с пожаром, командиры пожарных расчетов в полной мере обладают подобной наступательной уверенностью. Они знают опасности пожара и понимают, каким способом лучше ликвидировать его.
Такие командиры являют собой пример спокойной уверенности. Они знают, когда надо усилить напор, а когда – ослабить. Они отдают команды властно и убедительно, не теряя самообладания и спокойствия на фоне куда менее уверенного поведения окружающих.
Руководителям любого уровня следует развивать в себе вдумчивую уверенность. Ее можно считать проявлением скромности и одновременно признаком силы. Это качество приобретает особую ценность для управленцев среднего звена (4).
Что нужно делать, чтобы руководить снизу
Боссу нужен человек, способный мыслить, действовать и брать на себя ответственность за результаты. Это – фундамент руководства снизу. Человек, взявший на себя такое руководство, демонстрирует наличие у него определенной степени альтруизма, которым может воспользоваться организация. Это – один из главных элементов лидерства: делать то, что хорошо для других, даже пренебрегая собственными интересами.
Чтобы руководить снизу, вам нужно:
– Завоевать доверие, полностью выполняя свои обязательства, то есть делать то, о чем вы говорите.
– Контактировать с окружающими и не отказывать им в помощи или совете.
– Не выпячивать собственные заслуги, разделять лавры успеха с окружающими.
– Доказывать свое умение мыслить и действовать как начальник, проявляя инициативу и способность доводить начатое до конца.
– Демонстрировать присутствие здравого смысла, то есть обдумывать предстоящие действия и совершать практические и тактические шаги, способствующие достижению целей.
Чтобы руководить снизу, вам нужно:
– Завоевать доверие, полностью выполняя свои обязательства, то есть делать то, о чем вы говорите.
– Контактировать с окружающими и не отказывать им в помощи или совете.
– Не выпячивать собственные заслуги, разделять лавры успеха с окружающими.
– Доказывать свое умение мыслить и действовать как начальник, проявляя инициативу и способность доводить начатое до конца.
– Демонстрировать присутствие здравого смысла, то есть обдумывать предстоящие действия и совершать практические и тактические шаги, способствующие достижению целей.
Шаг 2. Мыслить и действовать стратегически
«Дело делают парни, а не планы».«Мы одолели эту сволочь!» – было одно из первых высказываний, которые мир услышал от долговязого мускулистого новозеландца по имени Эдмунд Хиллари сразу после того, как он совместно с Тенцингом Норгеем покорил вершину мира – гору Эверест. Предыдущие попытки восхождения часто заканчивались гибелью людей. Начальник британской экспедиции майор Джон Хант назначил Эдмунда Хиллари на восхождение только после того, как двое других альпинистов потерпели неудачу, не одолев последние 96 метров из-за переутомления. Он посчитал, что Хиллари, который в свободное от альпинизма время занимался пчеловодством, обладает всеми необходимыми качествами и опытом для того, чтобы покорить вершину. Сделав такой выбор, он угадал не только с альпинистом, но и с личностью. Покорение Эвереста стало символом конца одной эпохи и наступления новой. Восхождение на высочайшую вершину мира означало, что для экспедиций Британской империи практически не осталось подвигов, которые можно было бы совершить. В конце концов, с имперской точки зрения, и Северный и Южный полюса были открыты, все великие реки пройдены и исследованы. Что еще оставалось сделать? Эдмунду Хиллари удалось доказать, что сделать можно многое.
Генерал-лейтенант Уолтер Беделл Смит (1)
Предполагали, что восхождение и взгляд с вершины на окружающий мир сильно повлияли на него. Это выразилось в том, что он никогда не утверждал, что первым ступил на вершину – Хиллари считал, что это было командное достижение. Другое изменение было более глубоким, фактически – судьбоносным: Хиллари стал филантропом.
Через Норгея он познакомился с жизнью шерпов, живущих на непальском высокогорье. Многие из них и по сей день зарабатывают на жизнь в качестве проводников, помогающих альпинистам подниматься на скалистые пики Гималаев. Симпатия к шерпам изменила его жизнь: почти каждое лето он помогал им строить школы, аэродромы и медицинские учреждения. (Это занятие стоило жизни его первой жене, Луизе, и дочери Белинде, погибшим в авиакатастрофе во время гуманитарной миссии в Непале в 1975 году.) Оглядываясь назад, можно отметить некоторые эпизоды жизни Хиллари, сделавшие его замечательным человеком.
Он умел подготовиться к неизбежности. Свою первую вершину покорил в родной Новой Зеландии, когда ему было четырнадцать. Он любил высоту, ему нравился вид, открывающийся с вершин, и возможность испытать себя в тяготах и лишениях. Он был крепок, и его физические данные и свойства характера как нельзя лучше подходили к занятиям альпинизмом, где требуются не только смелость и сила, но и упорство. В своих восхождениях, как и в своей жизни, он встретился с множеством трудных испытаний – и с честью преодолел их.
С течением времени Хилари понял, что может использовать свою огромную популярность для добрых дел. Он создал благотворительный фонд помощи шерпам; позднее включился в борьбу за охрану окружающей среды, выступая в том числе против загрязнения Эвереста.
Но тяга к приключениям не оставляла его: он был участником нескольких высокогорных восхождений. В 1960 году руководил командой, отправившейся на поиски снежного человека, но не снискавшей успеха. За два года до этого возглавлял новозеландскую экспедицию к Южному полюсу, которая должна была стать первой трансантарктической экспедицией со времен Скотта и Амундсена. В качестве транспорта использовались сельскохозяйственные трактора новозеландской постройки, снабженные подобием танковых гусениц.
Некоторые пуристы считали это неправильным и настаивали на том, что Хиллари должен был использовать собачьи упряжки, однако для него это стало прекрасным спортивным мероприятием и огромным удовольствием.
Внимание, которое уделили средства массовой информации факту его смерти в возрасте восьмидесяти восьми лет, еще раз подтвердило, что мир не забыл о нем.
Спустя почти пятьдесят пять лет после легендарного восхождения о Хиллари вспоминали не только как об альпинисте, но как о человеке, посвятившем свою жизнь служению другим. Он был хорош во всех отношениях: смел, силен, решителен – и при этом очень скромен.
Для народа Новой Зеландии он был богом, для своих соседей и всех знакомых – просто Эдом (2).
Чему может научить опыт Эдмунда Хиллари руководителей среднего звена:
– Чтобы осуществить мечту, надо развивать свои способности.
– Чтобы достичь целей, нужна командная работа.
– Используйте свою влиятельность во благо организации.
* * *
Поднимаясь на вершину Эвереста – и в течение всей жизни – искатель приключений и филантроп Эдмунд Хиллари создавал определенные системы. Он знал, что следует делать в качестве члена коллектива экспедиции на Эверест, знал, как создать коллектив для работы в Непале. Хиллари было понятно, в каких случаях необходимо выйти за рамки системы, чтобы сделать дело. Работа в системе начинается с выбора приоритетов. Это необходимо усвоить и применять каждому, кто хочет направлять ход событий снизу.
Правильный баланс
По опыту работы с руководителями среднего звена я знаю: их слабым местом зачастую является стратегическое мышление. По своей природе средний менеджмент подразумевает выполнение тактических задач. Большинство менеджеров продвигается по службе благодаря достигнутому мастерству в избранной специальности, тому, что они стали экспертами в своей области. Бухгалтеры становятся управленцами, поскольку хорошо работают с балансами. Инженеры получают повышения благодаря умению конструировать. Маркетологи продвигаются по служебной лестнице благодаря успешным бизнес-планам. В подобных случаях менеджеры преуспевают в решении тактических задач, досконально знают свою работу и понимают компетенции прямых подчиненных. Как лидер команды, вы стали человеком, который может сделать все, что нужно для решения конкретной задачи. Вы не занимаетесь мелочной опекой сотрудников, а работаете вместе с ними над решением задачи.
Но когда встает вопрос о том, чтобы проявить стратегическое мышление, необходимо отойти от тактики и посмотреть на выполняемую работу со стороны. Надо учиться мыслить масштабно, то есть сменить тактическую направленность на широкое видение стратегий и возможностей. В этой главе рассматривается, как можно отходить от решения повседневных вопросов – с тем, чтобы направлять работу команды в инновационное креативное русло.
Затем, по мере продвижения, следует оценивать достигнутый прогресс. Стратегическое мышление – одно, но практика – нечто другое, поэтому обязательно нужна система измерения результатов. Стратегическое мышление и стратегические действия являются неотъемлемой частью руководства на среднем организационном уровне. В краткосрочном плане это говорит о наличии широкого взгляда на вещи и умении адекватно действовать. В долгосрочном плане – подтверждает наличие у вас необходимых качеств для руководства организацией.
Но когда встает вопрос о том, чтобы проявить стратегическое мышление, необходимо отойти от тактики и посмотреть на выполняемую работу со стороны. Надо учиться мыслить масштабно, то есть сменить тактическую направленность на широкое видение стратегий и возможностей. В этой главе рассматривается, как можно отходить от решения повседневных вопросов – с тем, чтобы направлять работу команды в инновационное креативное русло.
Затем, по мере продвижения, следует оценивать достигнутый прогресс. Стратегическое мышление – одно, но практика – нечто другое, поэтому обязательно нужна система измерения результатов. Стратегическое мышление и стратегические действия являются неотъемлемой частью руководства на среднем организационном уровне. В краткосрочном плане это говорит о наличии широкого взгляда на вещи и умении адекватно действовать. В долгосрочном плане – подтверждает наличие у вас необходимых качеств для руководства организацией.
Вырваться из рамок
Умение мыслить стратегически может начинаться с предложения вашего руководителя «поискать нетривиальное решение». Честно говоря, боссам не нужно ничего нового. Обычно это просто их реакция на то, что старший начальник велит «ломать стереотипы». Они начинают поиск стереотипов, подлежащих слому – и, к сожалению, единственным, что ломается, становятся головы сотрудников. Они тратят часы, дни и недели на поиски альтернативных подходов, а в результате наталкиваются на недовольное ворчание своего менеджера: «Это совершенно не то, что я имел в виду».
Организации часто ставят своих сотрудников в те самые рамки, о выходе за которые так часто говорят. Оргструктура, будь она матричной или плоской, состоит из имен в маленьких квадратиках и прямоугольниках.
И стоит ли удивляться, что начинает преобладать конформизм? В соответствии нормам и регламентам нет ничего плохого – они существуют в любой успешной организации; но когда налицо вызовы в виде сильного конкурента, нового законодательства, существенных изменений в экономике и т. п. – возможно, надо действовать необычным образом. Отсюда – предложение «поискать нестандартное решение». Вот несколько способов вдохновления людей на творческий подход, которые могут использовать менеджеры среднего звена.
Организации часто ставят своих сотрудников в те самые рамки, о выходе за которые так часто говорят. Оргструктура, будь она матричной или плоской, состоит из имен в маленьких квадратиках и прямоугольниках.
И стоит ли удивляться, что начинает преобладать конформизм? В соответствии нормам и регламентам нет ничего плохого – они существуют в любой успешной организации; но когда налицо вызовы в виде сильного конкурента, нового законодательства, существенных изменений в экономике и т. п. – возможно, надо действовать необычным образом. Отсюда – предложение «поискать нестандартное решение». Вот несколько способов вдохновления людей на творческий подход, которые могут использовать менеджеры среднего звена.
Будьте реалистичны в ожиданиях
Многие работники разочаровываются в управленцах, предлагающих подходить к решению задач более изобретательно. Это происходит потому, что при постановке задачи менеджеры бывают не вполне искренни или достаточно небрежны. Поэтому, если вы просите людей проявить творческий подход, будьте максимально подробны. Например, если вы – руководитель ИТ-подразделения и хотите внести усовершенствования в процесс, сориентируйте людей, задав им основные характеристики того, к чему нужно прийти: насколько быстрее, насколько лучше, насколько дешевле. Когда коллектив предложит вам свои идеи, прежде всего сфокусируйте внимание людей на том, чего им удалось достичь, и лишь потом переходите к тому, что еще предстоит сделать.Переосмыслите проблему
Автор термина «латеральное мышление» Эдвард де Боно считает полезным взглянуть на проблему иначе или принять другую точку зрения. Для примера можно сравнить Target и Kmart (две крупнейшие американские розничные сети. – Прим. пер.). В магазинах этих сетей большинство покупателей – женщины. И, тем не менее, на протяжении долгих лет Kmart выставлял на полках у входа в магазин автомобильные принадлежности и аксессуары – то, что в первую очередь интересует мужчин. Напротив, Target выглядит более приветливым – не только для женщин, но и для всех покупателей. Нет ничего удивительного в том, что Target успешно развивается, а Kmart испытывает проблемы. Почтовая Служба США полностью изменила свой подход к обслуживанию клиентов. Сотрудники стали любезнее, доброжелательнее, стараются выполнять свою работу максимально быстро и эффективно. Те из них, кто работает непосредственно с потребителями, прекрасно понимают их нужды и смотрят на свою работу с точки зрения потребителя (3).Напрягайте воображение
Ставя сотрудникам задачу проявить творческий подход к делу, вы как бы просите их… прыгнуть с бортика в воду. Поэтому, когда они, мокрые и растрепанные, но в полном восторге, возвращаются к вам со своей гениальной идеей, не стоит спешить с выводами. Прежде чем высказываться самому, дайте людям возможность объяснить, что и как. Даже если идея представляет собой не совсем то, что вы ожидали, в ней наверняка есть рациональное зерно. Работайте с людьми. Вдохновляйте их на новые попытки. Взгляните на происходящее в рекламной индустрии. В течение многих лет творческие идеи находят отражение в форме рекламы в печатных и эфирных СМИ. Новым великим рубежом маркетинга стали социальные медиа. Ожидаемый результат – возбудить интерес покупателя – остается неизменным, но способ его достижения непрестанно совершенствуется.
Раскрытие творческого потенциала
Творческий потенциал не проявится сам собой – нужно создать для него основу. Это очень важно для менеджеров среднего звена. Не так давно один мой друг, которому под пятьдесят, исследовал возможности новой карьеры, в том числе решил получить степень МВА (магистра бизнес-администрирования). Ему пришлось заново приспосабливаться к жесткому режиму очных занятий и домашних заданий. Несмотря на то что учеба была серьезной дополнительной нагрузкой – наряду с работой и семейными обязанностями, – он считал продолжение образования «захватывающим» занятием.
Во время моих бесед с ним всплыло еще одно слово, касавшееся его учебы, – «открытие». Продолжение образования заставило его заново открывать для себя многие вещи: от количественных параметров, статистики и финансов – до качественных категорий, таких как маркетинг или организационное поведение. Восторг, который он испытывал, заново познавая эти предметы, – это именно то, что менеджерам стоит внедрять в своих подразделениях.
С одной стороны, познание представляет собой получение знаний во внешней среде с их последующей интеграцией и применением в определенной области деятельности. Это – постоянный процесс, хотя зачастую он остается в пределах учебных классов, пока в нем нет необходимости. В более глубоком смысле речь идет о процессе самопознания – именно по этому пути направился мой друг, получавший МВА. По мере обучения он получал не только эксплицитные знания – то, что можно описать, но и имплицитные уроки – индивидуальный духовный опыт, способствующий раскрытию личности.
Именно здесь начинается восторг. Менеджеры могут использовать периоды таких восторженных состояний для того, чтобы генерировать творческий подъем. Составной частью этого процесса является познавательный настрой, и вот несколько соображений на эту тему.
Организациям необходим приток хороших идей. Если идеи сотрудников остаются неуслышанными – это двойная проблема, в равной мере требующая внимания линейных менеджеров и высшего руководства. Неумение слушать лишило многие компании возможностей выступить с новым продуктом, услугой или процессом. Подобное неумение приводит к потере доли рынка, прибыли, сотрудников, а иногда и к гибели самих компаний.
Во время моих бесед с ним всплыло еще одно слово, касавшееся его учебы, – «открытие». Продолжение образования заставило его заново открывать для себя многие вещи: от количественных параметров, статистики и финансов – до качественных категорий, таких как маркетинг или организационное поведение. Восторг, который он испытывал, заново познавая эти предметы, – это именно то, что менеджерам стоит внедрять в своих подразделениях.
С одной стороны, познание представляет собой получение знаний во внешней среде с их последующей интеграцией и применением в определенной области деятельности. Это – постоянный процесс, хотя зачастую он остается в пределах учебных классов, пока в нем нет необходимости. В более глубоком смысле речь идет о процессе самопознания – именно по этому пути направился мой друг, получавший МВА. По мере обучения он получал не только эксплицитные знания – то, что можно описать, но и имплицитные уроки – индивидуальный духовный опыт, способствующий раскрытию личности.
Именно здесь начинается восторг. Менеджеры могут использовать периоды таких восторженных состояний для того, чтобы генерировать творческий подъем. Составной частью этого процесса является познавательный настрой, и вот несколько соображений на эту тему.
Поощряйте познание
Исследования и открытия являются одной из основ фармацевтической промышленности, которая опирается на прикладные научные знания в создании новых лекарственных средств. Однако область открытий не ограничивается стенами лабораторных корпусов. Все представители мира искусств знают, что познание – составная часть творческого процесса. Без познания, которое дает возможность творить новое, художник переживает творческий застой. То же относится и к менеджерам, не поощряющим своих людей испытывать новаторские идеи в работе.Пригласите людей извне
Одним из способов стимуляции творческого познания является приглашение людей извне. Военный университет армии США приглашает читать лекции курсантам сторонних специалистов из различных областей знаний – как относящихся к военному делу, так и гражданских. Университет полагает, что это побуждает его курсантов – офицеров с двадцатилетней выслугой – к самостоятельному осмыслению и новому пониманию проблематики. Помимо того, что это делает программу обучения более насыщенной, ознакомление с новыми идеями делает людей более склонными к стратегическому мышлению и позволяет им стать более образованными офицерами.Поделитесь знанием с обществом
Во многих компаниях существуют формальные и неформальные программы просветительских мероприятий для близлежащих школ. Сотрудники занимаются с учащимися по различным темам, связанным с математикой, научными дисциплинами и словесностью. Ученики получают пользу, а сотрудники – опыт преподавания. Преподавание – высшая форма учебы, которая подразумевает передачу своих знаний окружающим. Оно позволяет совершенствоваться в своей специальности и вместе с тем приобретать дополнительные навыки, связанные с развитием других.День знаний
Одним из полезных уроков работы лаборатории Томаса Эдисона в Менло Парк является обсуждение идей: того, что оказалось полезным, а что – нет. Эдисон поощрял своих людей критически осмысливать исходные предположения, и его жизненный путь является свидетельством справедливости такого подхода. Большинство из его экспериментов можно было бы считать неудачами в общепризнанном смысле этого слова, однако без этих неудач, промахов или заблуждений Эдисон не смог бы дать людям электрическую лампочку, кинокамеру или фонограф. Менеджеры могут поощрять подобный подход в своих сотрудниках, спрашивая, чему научил их опыт, приобретенный на рабочем месте, в отдельном проекте или в общественной деятельности. Иногда менеджер может вынести эти мысли на общее обсуждение во время совещаний – с тем, чтобы люди обменивались мнениями.Поток идей
Высшая степень познания – открытия, совершенные в отношении собственной личности. Самопознание является неотъемлемой частью руководства. Прежде, чем управлять или руководить другими людьми, надо научиться понимать себя и свои возможности. Осознанность и самопознание – суть буддийской религии. Писатель Дон Олтмэн в книге «Живая доброта» рассказывает историю об индуистском мистике девятнадцатого века Рамакришне, которому встретился человек, глубоко опечаленный тем, что не может обрести Бога. Рамакришна зашел вместе с этим человеком в реку, а затем неожиданно погрузил его голову в воду. Когда человек был уже на грани потери сознания, Рамакришна поднял его голову и объяснил, что «до тех пор, пока желание обрести Бога не будет столь же сильным, как жажда глотка воздуха, только что испытанная им», он не преуспеет в своем поиске (4). Подобные моменты познания открывают дверь к персональным озарениям, когда можно сказать: «Ага, вот как мне нужно поступать!» С точки зрения менеджера, самопознание означает необходимость осмысления себя и своих действий, поощряющих познавательную деятельность членов коллектива.Организациям необходим приток хороших идей. Если идеи сотрудников остаются неуслышанными – это двойная проблема, в равной мере требующая внимания линейных менеджеров и высшего руководства. Неумение слушать лишило многие компании возможностей выступить с новым продуктом, услугой или процессом. Подобное неумение приводит к потере доли рынка, прибыли, сотрудников, а иногда и к гибели самих компаний.