Джон Бальдони. Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

   Творческие и новаторские подходы должны воспитываться и прививаться. Бывший главный технолог Sun Microsystems Билл Джой, часто выступающий комментатором по техническим вопросам, считает, что инновации не должны быть масштабными мероприятиями и совершаются количеством людей, «ограниченным числом стульев за столиком местного ресторана». Дав людям возможность неформально обсудить вопросы и поспорить за едой, можно взрастить новые идеи.
   По мнению Джоя, очень важно «безжалостно разгонять рабочие группы», если они не могут предложить «ничего радикально нового». Как он пишет в Fortune: «Если вы хотите получить инновационную культуру, вы не можете наказывать людей за то, что они пытались сделать нечто замечательное, но потерпели при этом неудачу» (5).
   Это требует выдержки и понимания от всех вовлеченных сторон: сотрудников, менеджеров и руководителей высшего звена. Возможно, понадобится ознакомление с тем, что происходит вне компании и даже вне отрасли.

Применение творческого потенциала

   У творчества есть пределы. Не многим понравится, если кардиохирург станет мыслить «вне рамок грудной клетки» во время операции на левом желудочке. А надо ли, чтобы инженер-ядерщик мыслил «вне реактора» во время проведения критически важной процедуры технического обслуживания? И, если уж на то пошло, захотим ли мы, чтобы главный бухгалтер компании, в которую мы инвестировали свои средства, проявил «внебалансовый подход» при формировании отчета о прибылях и убытках? Естественно, нет!
   На самом деле, в любом деле есть место для творчества и совершенствования. Творчество свойственно человеку, оно исходит из его желания самосовершенствования. Поощрение креативных идей является сочетанием искусства и здравого смысла. Можно использовать практические способы для генерирования идей, но как управлять их дальнейшим развитием?
   Творчество – внутренний импульс, сообщающий: «У меня есть идея лучше». Как и мотивация, креативность – внутренняя черта, которая, тем не менее, может усиливаться внешней средой. Чтобы стимулировать креативность, многие организации пускаются на любые уловки. Проектируются рабочие пространства, позволяющие людям собираться, чтобы поболтать; внутренние перемещения по офису планируются таким образом, чтобы сотрудники пересекались между собой. Можно только приветствовать подобную социальную инженерию, однако обеспечивать поток новых идей должен именно менеджмент. Это не зависит от того, как устроены помещения; это определяется культурой организации. Менеджеры обязаны создать среду, в которой люди будут уверенно озвучивать свои идеи, понимая, что так они вносят вклад в общее дело. Внешняя среда – отлично, но, чтобы проявить творческую жилку, люди должны искать ее внутри себя.

Поощрять фантазию

   Творчество начинается с фантазии. Воображение и фантазия – драгоценные качества, которые нелегко описать количественными категориями, но можно поощрять и даже воспитывать. Склонность к познанию нового может подстегивать фантазию, и в этом смысле будет полезно задуматься о некоторых вещах.

Изучать возможности

   Прежде, чем дать волю воображению, нужно уметь к нему прислушаться. Стив Джобс – мечтатель, которому нравится набрасывать будущие направления развития технологий. Он использует презентации новых товаров, чтобы делиться своими мыслями с верными поклонниками Apple. Сэм Уолтон, основатель сетей магазинов Wal-Mart и Sam's Club, был более приземленным, но и он обращался к своим сотрудникам с мыслями о новых путях совершенствования обслуживания покупателей. И для Джобса, и для Уолтона фантазия была тем, что можно воспитывать в людях. Менеджеры могут взять себе на заметку: сотрудники обеих организаций знали, что им позволено думать, размышлять и предлагать новые идеи.

Начните с самого верха

   Главы корпораций и их преемники, такие как Билл Гейтс и Стив Баллмер в Microsoft или Эндрю Гроув и Крейг Барретт в Intel, демонстрировали почтительное отношение к творческим фантазиям. Тем самым боссы давали сигнал о том, что статус-кво – не самоцель, изменения необходимы. Более того, они утвердили фантазию в качестве неотъемлемой составляющей бизнеса. Когда видно, что лидеры стремятся к новому, это дает людям смелость поступать так же.

Систематизируйте работу воображения

   В своей лаборатории в Менло Парк Томас Эдисон сделал новаторство законом существования – экспериментальная проверка фантастических идей была в порядке вещей. Современной версией такой лаборатории является Ideo – научный центр создания новых товаров. В подобных местах фантазию используют в качестве инструмента, дающего результаты – их продуктом является творчество. Опыт Эдисона и Ideo учит менеджеров, что людям надо давать возможность творить и сообщать о своих новых идеях. Обмен идеями между коллегами – полезное упражнение, которое ведет к оригинальному решению проблем.

Растопить лед недоверия на среднем уровне

   Творческая фантазия встречает наибольшее сопротивление на среднем организационном уровне компаний. Лидеры хотят оставить собственный след в истории, поэтому стремятся к новизне. Линейные сотрудники молоды и не слишком опытны, им нечего терять, поэтому они склонны думать о том, как можно делать то же самое лучше. Самыми уязвимыми в этой связи остаются менеджеры среднего звена, отвечающие за результативное использование существующих систем. Изменения означают возможность срывов, ответственность за которые может быть возложена непосредственно на них, поэтому они всеми силами стараются сохранить устоявшийся порядок вещей, даже если от него мало пользы. Топ-менеджерам нужно перестроить эту парадигму так, чтобы сделать менеджеров среднего звена ответственными за появление новаторских идей.

Следить за передачами

   Расследование причин неподготовленности США к террористическим атакам 11 сентября выявило, что органы безопасности ненадлежащим образом распоряжаются информацией. Департаменты ФБР не обменивались полученной информацией между собой, аналогичным образом не делились информацией ни ЦРУ, ни Агентство национальной безопасности, ни Министерство обороны. Вместо того чтобы сделать передачу, каждое ведомство вело свою игру. Причины этого были и политическими, и структурными. Информация – это сила, и недальновидные деятели копят ее у себя в департаментах в ущерб общим интересам. Добропорядочные сотрудники, возможно, и хотели бы поделиться ею, но не могут сделать этого, поскольку не знают, кому она может пригодиться. В корпорациях этот вопрос решается проще: высшее руководство может сделать обмен информацией обязательным и проследить за тем, чтобы это обеспечивалось структурными решениями.

На пороге инноваций

   Воображение и творчество порождают инновации, что жизненно необходимо для стратегического развития организации. Инновации – двигатель свободного предпринимательства. Именно свобода воплощения новых идей привлекает в Америку людей из всех стран мира. Творческий дух этой страны зародился еще в колониальном прошлом. Если бы наши основоположники не сочли, что существуют лучшие способы производства и самоуправления, мы бы и по сей день общались между собой на литературном английском. Наше национальное самосознание было разбужено потребностью в экономической, общественной и государственной свободе. А способность воспринимать новое и лучшее из любых источников позволила нам стать самыми сильными.
   Инновации невозможны без креативности. Поясним. Инновации представляют собой направленные усилия на внедрение новой философии процессов и продуктов; креативность, или творчество, – человеческое начинание, движущее инновациями. Творчество есть ценность, которую сотрудники привносят в свою работу. Поощрять творчество – обязанность менеджмента, то, что могут делать люди, стремящиеся направлять развитие снизу. Вот несколько возможных способов пробудить его.

Поставьте привычное под вопрос

   В бизнесе происходят постоянные перемены. Ваш бывший лучший клиент может стать злейшим конкурентом. Посмотрите на то, что произошло у Sun Microsystems с Cisco Systems. Cisco покупала серверы у Sun, а теперь сама производит их. Менеджеры должны поощрять своих сотрудников обращать постоянное внимание на то, что делают конкуренты, как меняются запросы потребителей и каким образом нужно реагировать на все это. Во время совещаний выделяйте время для обмена мнениями и замечаниями.

Поощряйте новое мышление

   Идей может быть сколько угодно, но подлинно новаторские подходы встречаются не так часто. Трудность в том, что новые идеи должны соответствовать новым реальностям и изменяющейся ситуации. Креативность отнюдь не удел тех, кто занят в маркетинге и рекламе, она – часть человеческой природы. Почему? Потому что мы всегда стараемся улучшить то, что нас окружает. Менеджеры, живущие с такой установкой, будут поощрять своих людей действовать подобным образом.

Найдите применение новаторским идеям

   Хорошая идея, не нашедшая применения, – утраченная возможность. Представьте на минутку, что разработчики Philips не показали свой новый оптический диск для записи информации руководству Sony. Их детище было громоздким и нескладным, но светлые умы в Sony увидели другую возможность его применения, сократили размер, записали на него музыку – и получился компакт-диск. Подобные истории случались сотни тысяч раз в лабораториях и центрах разработки по всему миру. Их результатом становились идеи, изменявшие жизнь.

Создавайте хиты

   Компакт-диск может считаться попаданием в яблочко с точки зрения успеха у потребителей, но судьба многих новых продуктов и процессов складывается не так удачно. В потребительском секторе процент отсева новых товаров составляет 95 процентов, свыше 98 процентов новых товаров оказываются неудачными в пищевой промышленности и в фармацевтике. С учетом этого в деле инноваций не обязательно изо всех сил пытаться прыгнуть выше головы. Постепенное усовершенствование является вполне приемлемым решением. Генри Форд сослужил человечеству великую службу не только тем, что создал массовое производство, но и тем, что ввел в обиход постоянное совершенствование производственных процессов. Историк Дуглас Бринкли сообщает, что Форд вносил усовершенствования в процесс производства модели «Т» чаще, чем модернизировал сам автомобиль. Поэтому он постоянно мог предлагать потребителям лучшую машину по лучшей цене (6). Этот урок отлично усвоили японские производители – постоянные улучшения в процессе производства и в продукции являются их образом жизни.

Отмечайте творческие успехи

   Раздвигать горизонты – трудная работа. Часто она бывает низкорезультативной. В таких случаях менеджеру нужно проявить умение. Найдите время, чтобы отметить тех, кто выдвигает новаторские идеи. Награждайте за лучшую идею месяца. Постарайтесь никого не забывать. Хорошие мысли могут возникать в головах и у рядовых сотрудников, и у менеджеров среднего звена, но, вероятнее всего, они появятся у тех, кто работает на передовой. Если этих людей приучить мыслить оригинально и отмечать их заслуги в этом, они станут придумывать способы улучшения рабочих процессов и повышения их качества.
   Инновации улучшают товары, услуги, укрепляют экономику. Речь идет не только о потребительских товарах, таких как автомобили, компьютеры и телефоны, но и о туризме, досуге и здравоохранении. Естественно, инновации должны учитывать реальность. Если изменения становятся привычным явлением, можно – и нужно – придерживаться важнейших ценностей. И я полагаю, что на этом заканчивается инновационный процесс и начинается творческий.
   Творчество наряду с новаторством и воображением не ограничивается рамками рыночных отношений; оно является составной частью природы человека, изыскивающего лучшие способы решения проблем людей и их сообществ. Путь к счастью и свободе не может быть предметом сокращения затрат: сюда вложены ваше время, силы и страсть. Ответственное занятие, носящее исключительно творческий характер. И это – подлинное лидерство!

Внушать надежду и вдохновлять инновации

   В середине 2000-х годов General Electric запустила рекламную кампанию поддержки инноваций. Реклама выглядела ироничной. Так, в одном из роликов к самолету братьев Райт приделывали реактивный двигатель. Кампания сработала, поскольку она была частью широкой стратегии GE, направленной на усиление роли инноваций, которую корпорация приняла с подачи своего генерального директора Джеффа Иммелта. Термин «инновации» понимается по-разному, однако один из аспектов, на который и делала акцент GE, является главным. Инновация подразумевает создание чего-то принципиально нового и применение его для достижения лучших результатов. Вот несколько рекомендаций.

Подумайте о видении

   Инновация является плодом предварительного осмысления. Задавая вопросы о том, где мы сейчас и куда хотим прийти, мы ищем пути решения проблемы. В рамках организации это означает, что следует развивать идеи, способные превратиться в предложения, продукты или услуги, которые она производит. Это двоякая задача – генерировать идеи и реализовывать свои творческие фантазии. И именно здесь в расчет следует принять надежду. Хорошие идеи появляются постоянно, с великими идеями все не так просто. А величайшие идеи требуют сочетания риска, дисциплины и упорного труда – то есть исполнительской работы. Если на этом пути вам будет сопутствовать надежда, это поможет в преодолении трудностей.

Как выводить миссию на рынок

   Сформировав ваше видение того, чем вы хотите стать, можно переходить к следующему этапу. Сформулируйте свою миссию. Но поскольку сами по себе определения безжизненны, следует ее провозгласить. Прежде всего надо донести ее суть и значение до людей внутри вашей организации и вовне. Сотрудникам компании надо знать, куда движется предприятие и почему. Люди извне должны почувствовать энтузиазм, с которым вы занимаетесь делом. Поэтому надо не просто говорить о миссии – надо продавать ее: добавить эмоциональности и привлекательности.

Действуйте в рамках стратегий

   Затем начинается самая трудная часть – практическое воплощение мечты. Надо не только создать стратегии и тактики, вытекающие из миссии, надо сделать их основой практической деятельности. Иногда разработка планов занимает относительно немного времени, но их исполнение растягивается на месяцы и годы. Этому процессу надо обеспечить постоянную подпитку, поддерживая в людях энтузиазм. Не следует забывать и о творческой искре. И еще раз: для этого необходимо понимание того, что вы создаете нечто совершенно новое или стараетесь сделать что-то лучше, чем это делалось прежде. Это может вызывать опаску, поэтому нужна уверенность в том, что можно достичь поставленной цели.

Способствуйте стратегии сбора полезных идей

   Руководители среднего звена могут направлять ход событий и действовать на стратегическом уровне, расширяя базу новыми идеями. Много лет назад мне довелось провести целый сезон с командами автогонщиков, участвующих в европейской серии соревнований Гран-при. Я работал кинооператором, но чаще мне приходилось исполнять роль подсобного рабочего. Мою роль нельзя было счесть эффектной, зато была возможность наблюдать гоночные команды изнутри. В то время безусловным лидером была команда Ferrari. Восхищенно наблюдая за мощными скоростными машинами и слаженными действиями экипажей механиков, я и представить себе не мог, что вижу то, что десятилетие спустя станет образцом для работы хирургических отделений больниц. Одной из сложнейших задач хирургов является передача пациента из операционной в палату.
   На первый взгляд в этом не должно быть ничего сложного, однако статистика говорит, что на этом этапе происходит большое число врачебных ошибок, некоторые из которых приводят к трагедии. Почему? Wall Street Journal пишет, что для передачи пациента требуется история болезни, набор необходимых назначений и полный ассортимент специального оборудования. Все это должно быть сделано в строгом соответствии с заранее согласованным графиком. Именно по этой причине лондонская больница Great Ormond Street сотрудничала с гоночной командой Ferrari: врачи хотели выяснить, каким образом экипажи механиков планируют и управляют рутинными операциями и что происходит в случае неожиданностей, которые часто случаются во время гонок. Полученные знания позволили медикам разработать новые стандарты процедур передачи, с помощью которых удалось резко сократить число технических и информационных ошибок (7).
   Удивительно? В некотором смысле. Но если посмотреть на вещи шире, то окажется, что врачи сделали то, что мудрые бизнесмены делали веками: изучили опыт лучших, невзирая на то что это не имело непосредственного отношения к их области деятельности.
   Иногда, подобно врачам, изучавшим опыт Ferrari, стоит посмотреть на нечто совершенно иное. Но прежде, чем углубиться, полезно подумать о том, что именно вы хотите получить в качестве результата изысканий.
   Держаться собственных корней не менее важно, чем приобретать знания и идеи извне. Например, больницы могут поучиться организации работы с пациентами у гоночных команд или у производителей товаров, но опыт в диагностике, терапии и уходе за больными они будут получать от коллег-профессионалов. Маловероятно, чтобы Ferrari рассказывала докторам о кардиохирургии, а хирурги показывали технику Ferrari, как можно сократить расход топлива на трассе.
   Выглянуть за пределы собственного мира очень полезно не только для того, чтобы научиться делать собственное дело, но и по другой причине. Выйдя из собственных рамок, можно увидеть, что делают другие. Это похоже на путешествие за границу. Все выглядит, ощущается и даже устроено непривычно.
   Ваши наблюдательные способности обостряются: вы обращаете внимание на мельчайшие детали, получаете возможность почерпнуть для себя новые идеи. Кроме того, новые места оживляют творческие силы. Вы обязательно станете думать на тему «А что если мы начнем делать так же у себя?» Результаты могут быть катастрофическими, но иногда случаются чудеса. И они стоят того, чтобы внимательно наблюдать за происходящим в окружающем мире (8).

Стратегическое применение новых знаний

   Хорошие идеи должны получить правильное развитие. Во времена Средневековья ученые пытались получать золото из обычных металлов. На эксперименты в этой области было потрачено огромное количество усилий, оказавшихся, увы, бесплодными. Тех, кто этим занимался, называли алхимиками. Если сегодня мы о них и вспоминаем, то делаем это с оттенком легкой пренебрежительности – как они могли быть настолько наивны, думаем мы с высоты восьми минувших столетий. Однако у сегодняшних менеджеров есть своя алхимия – превращение информации в знания.
   Писатель и психолог Михай Чиксентмихайи выдвинул идею содержательной жизни. Он назвал ее теорией «потока», который определяется как жизнь в гармонии с окружающими при осмысленном отношении к любому из своих занятий (9). Составной частью понятия потока является коммуникация. Под коммуникацией понимаются средства общения личностей между собой на различных уровнях: информационном, сущностном и общественном.
   Перед руководителями стоит задача использования возможности коммуникаций именно в этих целях. Так, менеджерам нужно транслировать информацию таким образом, чтобы она становилась значимой и несла в себе знание, которое они могли бы использовать для повышения результативности. Проблема в том, что в современном мире мы подвержены воздействию информации беспрерывно и ежедневно, следовательно, попытки поспевать за этим потоком изнурительны и бесполезны. Решение проблемы не в том, чтобы подобно отшельнику отгородиться от мира, а в умении воспринимать информацию, выделяя главное.
   Когда-то обладание информацией было синонимом власти, но сегодня будет правильнее сказать, что власть – в знаниях. Знание, выделенное из общей информации, похоже на питье из чистого источника: освежает, бодрит и приумножает силы. Таким образом, задачу можно сформулировать так: как менеджеру среднего звена превратить море информации в знание, которое может быть использовано стратегически? Вот несколько рекомендаций.

Создайте систему внутреннего оповещения

   В колониальной Америке существовали отряды милиции, которые могли моментально собираться для отражения нападений британских войск. Их сотрудников называли минитменами (англ. Minute Man — всегда наготове. – Прим. пер.) Вооруженный отпор не входит в задачи менеджера, но владение информацией – необходимо. Поручите своим людям постоянный контроль над информацией, исходящей от высшего руководства. Если поделите задачу мониторинга электронных сообщений между членами своей команды, сможете получить общее представление о большей части переписки.
   Попросите наблюдателей готовить краткие обзоры или резюме наиболее важных сообщений к каждому общему совещанию. Эти резюме должны делаться в максимально простой форме, а люди, выполняющие эту работу, должны периодически сменять друг друга.

Назначьте сборщиков внешней информации

   Финская фирма-производитель мобильных телефонов Nokia в свое время прославилась тем, что посылала своих дизайнеров в калифорнийский Венис-Бич для наблюдений за молодежью – причем не только за тем, как она использует мобильники, но и за их предпочтениями в области моды, музыки и дизайна. Погружение в молодежную культуру давало дизайнерам Nokia возможность улавливать современные тренды, которые затем учитывались при разработке аппаратов и приложений. То же относится и к менеджерам. Можно поручить разным членам коллектива задачи такого рода: наблюдение за поведением конкурентов, привычками потребителей, мониторинг работы центра обслуживания клиентов и обзор содержания деловых СМИ.

Будьте директором по информационному обеспечению

   Собирайте своих разведчиков на общие совещания. Пусть они делятся собранной информацией. Вмените им в обязанность представлять ее креативно. Возможно, кто-то захочет сделать это в виде скетча, кто-то нарисует плакат, кто-то подготовит электронную презентацию. Как менеджеру, вам нужно постоянно находиться в центре происходящего. Попросите коллег также понаблюдать за процессом. Формальные отчеты не нужны – необходимо живое обсуждение. Посвятите этому целый день.

Найдите применение данным

   Чтобы не утонуть в море данных, надо быть опытным пловцом, но есть способ управлять этим потоком. Немецкий производитель оборудования для электростанций Voith требует от своих инженеров встречаться с заказчиками. В результате наблюдений за своим оборудованием в процессе эксплуатации они предлагают многочисленные усовершенствования – именно так были предложены рыбозащищенные турбины. Идеи, собранные вашей командой, могут применяться для модернизации продукции и совершенствования процессов. Применение информации в прикладных целях превращает ее в знание (10).

Больше информации

   Сбор информации – круглосуточное постоянное занятие. Задача в том, чтобы не сбавлять обороты. Можно предложить людям меняться ролями – например, тот, кто следил за рыночными трендами, переходит на работу с центром обслуживания клиентов, и наоборот. Это предполагает смену точки зрения на происходящее. Кроме того, не забывайте выходить из офиса. Используйте возможности для посещения конференций и семинаров. Берите с собой членов коллектива или отправляйте их вместо себя.
   Когда сотрудники понимают, что вносят важный вклад в общее дело, они увлекаются работой – и положительные результаты не заставляют себя ждать. Как писал историк Уилл Дюрант, «Знание есть око желания, и оно может стать пилотом души».

Парадоксальное мышление

   Знание не всегда подвигает к действию, иногда нужно поступить ровно наоборот – и это может стать стратегическим шагом. Например, однажды легендарный тренер Пол «Медведь» Брайант, который привел футбольную команду Алабамы к национальной славе и многочисленным победам в чемпионатах, находился на вышке, с которой ему было удобно наблюдать за игрой. Вдруг он заметил стычку, затеянную одним из игроков с тренером-ассистентом.
   Брайант спустился и направился прямо к провинившемуся игроку. Команда ждала, что Брайант, который не давал спуску никому, просто порвет виновника на куски. Но Брайант поступил с точностью до наоборот: приобнял игрока, отвел его в сторонку и похвалил за боевитость. Однако посоветовал впредь направлять ее на игру с соперником, а не на своих тренеров и коллег по команде (11).
   У хороших футбольных тренеров есть чему поучиться в отношении мотивации и руководства. В определенном смысле они – руководители среднего звена, поскольку у них есть прямой начальник в лице спортивного директора и главный начальник в виде президента университета. Они непосредственно отвечают за игроков и тренерский состав вверенных им команд, то есть занимаются трудной, жесткой и физически сложной игрой, которая требует высокой степени координации и гибкости, в том числе – психологической. В больших командах на главного тренера и его помощников ложится огромная ответственность за разработку игровых схем, позиций и розыгрышей. Вот почему хорошие тренеры быстро приобретают умение понимать игроков (а иногда и обладают им от рождения). В описанном случае Брайант понимал, что ругаться и кричать на игрока бесполезно, и выбрал образ действий, прямо противоположный тому, чего от него ожидали.