Страница:
Поездки по мастерским оказали большое влияние на наш бизнес. В 1990 году я увидел, что один из наших лучших мастеров по ремонту обуви установил над оборудованием полку и выставил на нее целый ряд отреставрированных туфель и ботинок. Он ремонтировал больше обуви на кожаной подошве, чем кто-либо другой в нашей компании, – и это при том, что его мастерская находилась в пригороде! В течение года мы таким же образом расположили полки во всех наших мастерских. За последующие восемь лет наш бизнес по ремонту кожаной обуви расширился вдвое.
Вскоре после поглощения Automagic я познакомился с двумя людьми, которые посоветовали нам заняться ремонтом часов. Рядом с нашей мастерской в Стивенэйдже мы сдавали небольшие площади в субаренду Джону Лайонсу, опытному часовщику. Он согласился обучить нас этому делу. Вскоре после знакомства с ним я встретился с Гленом Эдвардсом, который только что перешел к нам из конкурирующей фирмы. Я узнал, что он очень интересовался ремонтом часов.
Глен убедил меня подумать над созданием мастерской в этой сфере. Сегодня Глен управляет часовой мастерской в Вулвергемптоне и является признанным специалистом нашей компании. Сейчас бизнес Timpson по ремонту часов развивается быстрыми темпами. За три года, прошедших с момента моей встречи с Джоном и Гленом, прибыль выросла с нуля до 3 миллионов фунтов.
Во время отпуска я бы рекомендовал почитать книги о таких компаниях, как McDonalds, Body Shop, Starbucks. Это могут быть книги и о любых других компаниях – главное, чтобы в них было написано о секретах их успеха. За свою карьеру я использовал идеи из книг, рассказывающих об успехах авиакомпании Southwest[1], сети универмагов Nordstrom[2], компании – производителе мороженого[3]. Наша программа по найму работников под названием «Приведи на собеседование друга»; наш фонд «на черный день», которым могут воспользоваться работники при возникновении финансовых затруднений; наша система вознаграждений сотрудников, проявивших себя с наилучшей стороны во время визитов «мнимых клиентов»[4] – эти идеи были позаимствованы из книги Джулиан Ричер[5]. Иллюстрированные книги по садоводству навели меня на мысль добавить иллюстрации и в наши учебные пособия. В результате у нас появилась целая библиотека нестандартных учебных пособий, которые действительно нашли своего читателя.
Мы привыкли называть идеи именем той компании, места или предмета, которые нас на них вдохновили. Другой рекламный трюк мы назвали «Освестрийский стенд». Одна его половина висит на стене нашей мастерской, а другая – на стене прилегающего магазина. Впервые я увидел это на здании магазина подарков в городе Освестри.
Рекламные брошюры очень полезны, но иногда они создают ужасный беспорядок. Решить эту проблему нам помогла компания Early Learning. Она использовала невысокие тумбы, на которые выкладывались каталоги. Двадцать процентов людей, заказавших у нас вывески с гравировкой, узнали об этой услуге из брошюр, захваченных с таких рекламных тумб.
Никогда не знаешь, когда в голову придет очередная удачная мысль, поэтому всегда держи блокнот под рукой.
Самым ярким примером этого был случай, произошедший в одном из магазинов Norvic в Виндзоре в 1975 году. В связи с закрытием магазинов мы собирались организовать тотальную распродажу. Менеджер не хотел отступать от своих традиционных взглядов и до последнего пытался доказать нам неразумность нашей затеи. Обычно такого рода распродажи были настолько успешными, что очередь стояла уже с самого утра, еще до открытия магазина. Мы вполне могли ожидать, что за первые два дня объем продаж в десять раз превысит средний показатель за неделю, и, чтобы справиться с таким потоком людей, выставили на полки всю имеющуюся обувь, а стулья и скамейки для примерки обуви убрали. Менеджер был, мягко говоря, не в восторге: он не мог представить, как можно продавать обувь при полном отсутствии элементарного сервиса. Он утверждал, что покупателям это не понравится, а мы отвечали, что в других местах этот прием всегда работал. С выражением озабоченности на лице он сказал: «Но ведь невозможно примерять обувь стоя». Мы пытались объяснить ему, что стулья будут только мешать. Последний его аргумент убил нас наповал: «А если к нам придет одноногий человек?» Региональный менеджер проигнорировал его возражения, убрал все стулья и заполнил весь магазин полками. Виндзор замер в ожидании распродажи. В 9:30 около Виндзорского замка скопилась очередь. И первым человеком, стоявшим в очереди, был… одноногий мужчина.
Не сбрасывай со счетов ни одну идею, так как никогда не знаешь, когда она тебе пригодится. Записывай все свои идеи, даже если другие поднимают их на смех.
Несколько лет назад я пытался придумать, как улучшить наш бизнес по изготовлению ключей. Мы уже были лидерами на рынке, но нам все еще было необходимо улучшить наши знания и тем самым еще больше повысить репутацию. Ответ казался очевидным: нам стоило переключиться с изготовления ключей на слесарные работы. Часть мастерской я хотел переоборудовать под прилавок, на котором бы лежали кодовые замки, редкие образцы ключей и специальные слесарные инструменты.
Идея никому не понравилась. И все-таки решили попробовать (как-никак я занимал пост председателя совета директоров). Но эксперимент был заранее обречен на провал, так как в нем никто не был заинтересован. Через полгода все забыли о прилавке со слесарными товарами, и эта задумка на какое-то время была похоронена в папке с грифом «Идеи».
А за последний год торговля слесарными товарами пришлась всем по душе, и сейчас ее рассматривают как естественное продолжение в развитии наших услуг по изготовлению ключей. Мы разработали специальный курс, известный как «Академия слесаря». У нас появились передвижные слесарные услуги, под которые сейчас задействовано девять грузовиков, обслуживающих территорию Манчестера и Ливерпуля; в следующие семь лет мы планируем охватить всю страну. Мы также работаем над изменением внешнего вида наших мастерских – тридцать из них уже оформлены согласно нашим последним дизайнерским задумкам, включая и слесарный прилавок.
«Что необходимо сделать в первую очередь, чтобы улучшить дела в компании?» Заголовков не должно получиться много – в идеале должна быть одна концепция, объединяющая все интересные идеи.
Большинство идей предлагают решение существующей проблемы; твоей же главной задачей является определение самой проблемы, что не всегда просто.
У нас ушли годы на то, чтобы наладить услуги гравировки. Мы никак не могли понять, что так сдерживало рост продаж. Проблема заключалась явно не в рынке: спрос на этот вид услуг был достаточно высоким. Мы пытались по-другому выставлять товар на полках, выпустили специальные брошюры, модернизировали оборудование, но оборот так и не вырос. Оказалось, что персонал не был заинтересован в гравировке: предлагаемые бонусы были слишком низкими для такой трудоемкой работы. Теперь можно было искать решение этой проблемы.
Не важно, сколько времени и сил у тебя уходит на составление планов и решение проблем. Если никто не поддерживает твою идею, она обречена на провал; если же она нашла поддержку, то не мешкай, действуй как можно быстрее, потому что рано или поздно найдутся причины, по которым кому-то она все же покажется неэффективной.
Самой крупной неудачей для нас стал проект под названием Keycall. В 1994 году мы узнали о новой компьютерной технологии, которая позволяла вытачивать ключи, не имея оригинала: клиенту нужно было только назвать кодовый номер. Идея принадлежала South African; мы предложили им совместно работать над проектом. Для привлечения покупателей мы применили методы прямого маркетинга.
Мы считали, что обладаем современным продуктом, в изготовлении которого нам помогут современные технологии, и что этот продукт будет пользоваться спросом. На проект Keycall у нас ушло свыше 100 тысяч фунтов. Мы разместили рекламу в газете Sunday. Но хотя мы изучили рынок и наняли хорошего специалиста по прямому маркетингу, нам удалось привлечь всего 15 клиентов, среди которых были я, моя жена Алекс и моя тетя. До сих пор не могу понять, почему идея не сработала. Люди с радостью страхуются от утери кредитных карточек, так почему то же самое не происходит с ключами? Все это стоило мне больших денег, но многому научило:
1. Очень сложно создать совершенно новый бизнес.
2. Не стоит сразу полностью бросаться в новое дело – для начала сделай пробные шаги.
3. Исследование рынка не может заменить проведение пробных акций на нем.
4. У тебя будет гораздо больше шансов заработать денег, инвестируя в то дело, с которым ты уже знаком.
Бывает так, что твоя блестящая идея не срабатывает не по твоей вине. В 1997 году мы четыре месяца вели переговоры о покупке магазинов розничной торговли Sketchley. Нам казалось, что их бизнес схож с нашим; им только не хватало хорошего управления. Sketchley запрашивала высокую цену; но даже после того, как мы сошлись на приемлемой для обеих сторон сумме, мы не нашли банк, который бы согласился с нашей оценкой. Я до сих пор не разуверился в том, что выкупленные у Sketchley магазины принесли бы нам невероятный успех. Но этому просто не суждено было случиться.
В 1990 году мы планировали предоставление услуг юридическим лицам. У нас было несколько возможностей по продвижению наших услуг напрямую крупным клиентам: покупателями вывесок могли стать парки, значков – другие розничные торговцы, услуг по ремонту обуви – Министерство обороны. За шесть лет мы мало продвинулись в этой сфере. Теперь у нас есть команда, которая отвечает за расширение продаж среди крупных компаний и делает в этом успехи.
Некоторые отличные идеи стоят того, чтобы их постоянно повторяли. Наш конкурс на лучшего продавца всегда помогал улучшить обслуживание клиентов. Этой идее более двадцати лет, но мы не перестаем ею пользоваться.
Ты не можешь перестать думать о бизнесе. Каждый план кажется идеальным, когда ты только составил его, но на деле очень редко получается следовать намеченным правилам: вскоре тебе захочется что-нибудь изменить. Несовершенный план намного лучше, чем ничего. Даже если тебе придется каждые полгода вносить какие-нибудь изменения, план обязательно должен быть. Он указывает цель компании.
Письмо 3. Принимай простые решения
Как бы я хотел прочитать эту главу двадцать лет назад, а не писать ее сейчас! Я бы не беспокоился о вещах, которые не имеют никакого значения, не мучился из-за решений, которых я не принял, и в результате сэкономил бы кучу времени. Мой тебе совет, Джеймс: избегай принятия решений, если они мучительно тебе даются. Принимай лишь очевидные решения, то есть такие, в которых ты абсолютно уверен.
Персонал магазинов всегда требует немедленных решений. «Мы можем закрыться в Страстную пятницу?» «Не могли бы вы модернизировать оборудование для вытачивания ключей?» «Можно разместить рекламу на оборотной стороне квитанций гастрономов Sainsbury?» «Мой территориальный управляющий заявляет, что не даст мне четыре недели отпуска, чтобы навестить дочь в Южной Африке. Разве это справедливо?»
Избегай принятия решений по всем этим вопросам. Не подрывай авторитет тех людей, которые обладают реальными на то полномочиями.
Для начала попробуй давать советы. «Вот идея, которая может помочь…», «Чтобы поправить дела, вы можете предпринять следующее…», «А вы не думали о?..». Если такой ненавязчивый совет не помогает, попробуй сформулировать свои предложения более настойчиво: «Если вы назначите Джорджа, выбор остальных членов команды станет очевидным», «Только не говорите мне, что не знаете ответа на этот вопрос».
Наконец, если правильное решение подчиненным так и не найдено, будь более настойчив. «Мне необходимо решение, чтобы огласить его на совете директоров», «Когда вы собираетесь опубликовать новый прейскурант? Он нужен нам до Рождества», «Спорим на фунт, что вы не сделаете этого до пятницы». Однако, что бы ты ни делал, не принимай решения сам. Побереги себя для решения более крупных проблем.
Моим первым серьезным решением было предложение Алекс выйти за меня замуж. Она поддерживала меня и предлагала свои идеи по всем остальным важным решениям, которые последовали за первым. Я сделал ей предложение спустя двенадцать месяцев после знакомства.
Мой опыт работы в UDS после поглощения Timpson доказывает, что уклонение от принятия решения часто срабатывает. Я решил остаться с UDS и не предпринимать никаких изменений, и вскоре все само собой наладилось.
Самым крупным моим решением был выкуп компании командой ее же управляющих. Требуется определенное мужество, чтобы обратиться к своему боссу с подобным предложением – между вами уже никогда не будет прежних отношений. Мне понадобилось три месяца, чтобы набраться храбрости.
Решение заняться изготовлением ключей стало основой нашего теперешнего успеха. Сама идея возникла после получасовой беседы, но на ее реализацию ушло десять лет.
Примером того, как логические доводы взяли верх над эмоциями, может служить продажа обувных магазинов в 1987 году. Как только я объективно взглянул на наш бизнес, стало ясно, что большинство доводов было не в пользу розничной торговли обувью. И все же мне понадобилось еще полгода, чтобы смириться с реальным положением дел и выставить магазины на продажу.
После продажи обувных магазинов я планировал руководить небольшой компанией и иметь достаточно свободного времени на отдых и игру в теннис. Однако уже через четыре месяца мы осуществили первое поглощение, и вскоре в список своих хобби я добавил розничную торговлю.
Покупка полного пакета акций в 1991 году стала превосходным решением – которое, кстати, было мне навязано. В действительности оно было принято тремя годами ранее, когда Алекс отговорила меня размещать акции компании на фондовом рынке.
Единственным нашим спонтанным решением была покупка Automagic. Комиссия, назначенная для ликвидации этой компании, продала ее за три недели, и у нас было всего двенадцать часов на то, чтобы предложить окончательную цену. Мы наблюдали за деятельностью Automagic семь лет и в течение пяти лет являлись их крупным акционером.
Итак, за свои тридцать восемь лет в бизнесе я принял восемь важных решений, и лишь одно из них было принято в спешке.
В большинстве случаев необходимость принимать решение может отпасть сама по себе, если много работать: чем больше знаешь о бизнесе, тем меньше сомнений одолевает тебя, когда нужно сделать выбор. Правильный путь очевиден, если ты в курсе всего, что происходит вокруг; только в этом случае ты можешь принимать правильные решения интуитивно.
Таким образом, есть три способа избежать принятия решений:
1. Если не знаешь, как разрешить проблему, не принимай решение вообще.
2. Как можно больше делегируй полномочия по принятию решений другим.
3. Старайся получить наиболее полные знания о своем бизнесе, чтобы принятие решений стало интуитивным.
1. Поглощение другой компании или продажа части своего бизнеса. Крупные сделки требуют много времени и затрагивают столько различных нюансов, что можно легко забыть, зачем вообще ты заключаешь эту сделку.
Помни, что ты всегда можешь передумать, пока не подписан последний документ.
2. Инвестиционные проекты. В нашем бизнесе проекты, требующие больших капиталовложений, такие как программа по переоборудованию подразделения или внедрение компьютерной гравировки, очень сложны по своей структуре. Они состоят не из одного заказа, а из нескольких небольших заказов, распределяемых между множеством филиалов, и затягиваются на долгие месяцы. Даже если проект получил одобрение правления, это еще не значит, что в него нельзя внести коррективы.
3. Изменения продукта компании. Представление нового товара или услуги может значительно повлиять на весь бизнес. Внедрение услуг по ремонту часов изменило имидж компании. Если раньше она воспринималась как грязная и кустарная, то сейчас – как чистая и квалифицированная.
4. Небольшие нововведения, приводящие к серьезным переменам. Мелкие решения оказывают на бизнес эффект домино. Настойчивое требование носить галстуки существенно изменило отношение сотрудников к чистоте и порядку и помогло нам заявить о себе как о приверженцах высококачественного обслуживания.
Свой самый важный список я составил в 1986 году, когда мы все еще занимались розничной торговлей обувью. Я задал себе вопрос: «Думаешь, твой обувной бизнес выживет?» И быстро набросал длинный список аргументов, свидетельствующих о том, что шансов нет.
1. Большое количество обувных магазинов.
2. Большое количество других магазинов, торгующих в том числе и обувью.
3. Низкие цены на обувь, вызванные дешевизной импортных товаров.
4. Низкая оборачиваемость товарных запасов и скопление их на складах.
5. Значительные скидки.
6. Потребность этого бизнеса в больших торговых площадях.
7. Рост арендной платы и постоянное изменение условий аренды.
8. Рост расходов на заработную плату.
9. Непостоянство моды.
В тот момент я пытался найти хоть какое-нибудь доказательство того, что наш бизнес имеет будущее, и не смог найти никаких аргументов, кроме собственной решимости сделать семейный бизнес успешным. Стоило мне взглянуть на этот список – и все мои сомнения рассеялись. Было неразумно открывать новый магазин. Если бизнес перестает расти, он начинает чахнуть. Несомненно, нам пора было продавать обувные магазины. Тот список изменил мою жизнь – он подвел меня к одному из самых лучших решений, которые я когда-либо принимал. Теперь я всегда излагаю на бумаге все «за» и «против», прежде чем принять решение.
Ты не будешь испытывать недостатка в комментариях по поводу того, почему твоя блестящая идея не увенчается успехом. Люди не любят перемен и всегда предпочитают существующее положение вещей. Вот несколько аргументов, которые мне приводили в свое время, чтобы отговорить от бизнеса по ремонту часов.
1. «В представлении покупателей мы не ассоциируемся с ремонтом часов».
2. «Слишком высока конкуренция в этой области».
3. «У нас нет квалифицированных работников».
4. «Наши мастерские слишком грязные для этого».
5. «Нам негде хранить часы в ночное время».
6. «Мы никогда не сможем конкурировать с ювелирами».
Несмотря на все эти убедительные доводы, ремонт часов имел большой успех. Но нам пришлось приложить много усилий, чтобы склонить на свою сторону тех, кто критиковал нашу идею и сулил ей провал. Услуги по ремонту часов вводились постепенно; с каждым последующим успешным экспериментом они все больше становились частью нашего бизнеса. Многие из тех, кто критиковал идею вначале, теперь заявляют, что именно они сыграли важную роль в развитии этого успешного бизнеса.
Но как бы хороша ни была твоя идея, оставь ее, если она натолкнется на серьезное сопротивление. Выбирай те идеи, которые поддержит большинство. Это делает жизнь легче, а бизнес успешнее.
Не так уж плохо быть нерешительным. Лучше проверяй идеи шаг за шагом, а не бросайся в них с головой – в течение испытательного срока становится ясно, приведет ли идея к успеху и что можно улучшить. Со временем первоначальное отрицательное мнение коллег может измениться, так что, если у тебя есть превосходная идея, которую отвергли, не унывай – продолжай над ней работать, пока не появится еще кто-нибудь с таким же мнением. Зачастую самый яростный критик в итоге принимает твою идею как свою собственную. В независимом бизнесе, где акционеры тоже управляют компанией, можно принимать решения очень быстро; но если они оказываются неверными, то в такой поспешности нет смысла.
Люди ожидают услышать от тебя «да» или «нет», но ты всегда можешь сказать «поживем – увидим». Не обращай внимания, если кто-то назовет тебя трусом. Мужество часто требуется не только для того, чтобы изменить свое решение, но и для того, чтобы вообще ничего не предпринимать!
Развивай свой бизнес, осуществляя множество мелких нововведений и принимая как можно меньше крупных, болезненных решений.
Вскоре после поглощения Automagic я познакомился с двумя людьми, которые посоветовали нам заняться ремонтом часов. Рядом с нашей мастерской в Стивенэйдже мы сдавали небольшие площади в субаренду Джону Лайонсу, опытному часовщику. Он согласился обучить нас этому делу. Вскоре после знакомства с ним я встретился с Гленом Эдвардсом, который только что перешел к нам из конкурирующей фирмы. Я узнал, что он очень интересовался ремонтом часов.
Глен убедил меня подумать над созданием мастерской в этой сфере. Сегодня Глен управляет часовой мастерской в Вулвергемптоне и является признанным специалистом нашей компании. Сейчас бизнес Timpson по ремонту часов развивается быстрыми темпами. За три года, прошедших с момента моей встречи с Джоном и Гленом, прибыль выросла с нуля до 3 миллионов фунтов.
Что читать во время отпуска
Многие идеи я почерпнул из книг по бизнесу (хотя мне более интересна практика, нежели теория). Лучшие книги по бизнесу написаны людьми, которые управляли собственным делом.Во время отпуска я бы рекомендовал почитать книги о таких компаниях, как McDonalds, Body Shop, Starbucks. Это могут быть книги и о любых других компаниях – главное, чтобы в них было написано о секретах их успеха. За свою карьеру я использовал идеи из книг, рассказывающих об успехах авиакомпании Southwest[1], сети универмагов Nordstrom[2], компании – производителе мороженого[3]. Наша программа по найму работников под названием «Приведи на собеседование друга»; наш фонд «на черный день», которым могут воспользоваться работники при возникновении финансовых затруднений; наша система вознаграждений сотрудников, проявивших себя с наилучшей стороны во время визитов «мнимых клиентов»[4] – эти идеи были позаимствованы из книги Джулиан Ричер[5]. Иллюстрированные книги по садоводству навели меня на мысль добавить иллюстрации и в наши учебные пособия. В результате у нас появилась целая библиотека нестандартных учебных пособий, которые действительно нашли своего читателя.
Всегда будь готов записать новую идею
Хорошие идеи можно найти в самых неожиданных местах. Обращай внимание на другие магазины, а не только на свои. Одно время мы активно рекламировали свои услуги при помощи «сэндвич-щитов»[6]. Но потом местные власти запретили такую форму рекламы. Однако мы нашли ей замену, когда наткнулись на рекламные флаги Dixons (в то время это была фотостудия). Мы переняли у них эту идею и используем ее до сих пор. А флаг этот так до сих пор и называем – «наш Диксонский флаг».Мы привыкли называть идеи именем той компании, места или предмета, которые нас на них вдохновили. Другой рекламный трюк мы назвали «Освестрийский стенд». Одна его половина висит на стене нашей мастерской, а другая – на стене прилегающего магазина. Впервые я увидел это на здании магазина подарков в городе Освестри.
Рекламные брошюры очень полезны, но иногда они создают ужасный беспорядок. Решить эту проблему нам помогла компания Early Learning. Она использовала невысокие тумбы, на которые выкладывались каталоги. Двадцать процентов людей, заказавших у нас вывески с гравировкой, узнали об этой услуге из брошюр, захваченных с таких рекламных тумб.
Никогда не знаешь, когда в голову придет очередная удачная мысль, поэтому всегда держи блокнот под рукой.
Записывай и храни все идеи
Не жди, что все встретят твои идеи с распростертыми объятиями. Люди остерегаются нового. Они придумывают кучу аргументов, демонстрирующих бессмысленность твоих задумок.Самым ярким примером этого был случай, произошедший в одном из магазинов Norvic в Виндзоре в 1975 году. В связи с закрытием магазинов мы собирались организовать тотальную распродажу. Менеджер не хотел отступать от своих традиционных взглядов и до последнего пытался доказать нам неразумность нашей затеи. Обычно такого рода распродажи были настолько успешными, что очередь стояла уже с самого утра, еще до открытия магазина. Мы вполне могли ожидать, что за первые два дня объем продаж в десять раз превысит средний показатель за неделю, и, чтобы справиться с таким потоком людей, выставили на полки всю имеющуюся обувь, а стулья и скамейки для примерки обуви убрали. Менеджер был, мягко говоря, не в восторге: он не мог представить, как можно продавать обувь при полном отсутствии элементарного сервиса. Он утверждал, что покупателям это не понравится, а мы отвечали, что в других местах этот прием всегда работал. С выражением озабоченности на лице он сказал: «Но ведь невозможно примерять обувь стоя». Мы пытались объяснить ему, что стулья будут только мешать. Последний его аргумент убил нас наповал: «А если к нам придет одноногий человек?» Региональный менеджер проигнорировал его возражения, убрал все стулья и заполнил весь магазин полками. Виндзор замер в ожидании распродажи. В 9:30 около Виндзорского замка скопилась очередь. И первым человеком, стоявшим в очереди, был… одноногий мужчина.
Не сбрасывай со счетов ни одну идею, так как никогда не знаешь, когда она тебе пригодится. Записывай все свои идеи, даже если другие поднимают их на смех.
Несколько лет назад я пытался придумать, как улучшить наш бизнес по изготовлению ключей. Мы уже были лидерами на рынке, но нам все еще было необходимо улучшить наши знания и тем самым еще больше повысить репутацию. Ответ казался очевидным: нам стоило переключиться с изготовления ключей на слесарные работы. Часть мастерской я хотел переоборудовать под прилавок, на котором бы лежали кодовые замки, редкие образцы ключей и специальные слесарные инструменты.
Идея никому не понравилась. И все-таки решили попробовать (как-никак я занимал пост председателя совета директоров). Но эксперимент был заранее обречен на провал, так как в нем никто не был заинтересован. Через полгода все забыли о прилавке со слесарными товарами, и эта задумка на какое-то время была похоронена в папке с грифом «Идеи».
А за последний год торговля слесарными товарами пришлась всем по душе, и сейчас ее рассматривают как естественное продолжение в развитии наших услуг по изготовлению ключей. Мы разработали специальный курс, известный как «Академия слесаря». У нас появились передвижные слесарные услуги, под которые сейчас задействовано девять грузовиков, обслуживающих территорию Манчестера и Ливерпуля; в следующие семь лет мы планируем охватить всю страну. Мы также работаем над изменением внешнего вида наших мастерских – тридцать из них уже оформлены согласно нашим последним дизайнерским задумкам, включая и слесарный прилавок.
Мозговой штурм
Каждые полгода составляй планы на будущее. Найди все свои записи с идеями и раздели их на две группы: первостепенные и второстепенные. Выпиши самые важные идеи, выдели их в качестве заголовков, а под ними перечисли все второстепенные. А теперь сядь и подумай. Спроси себя:«Что необходимо сделать в первую очередь, чтобы улучшить дела в компании?» Заголовков не должно получиться много – в идеале должна быть одна концепция, объединяющая все интересные идеи.
Большинство идей предлагают решение существующей проблемы; твоей же главной задачей является определение самой проблемы, что не всегда просто.
У нас ушли годы на то, чтобы наладить услуги гравировки. Мы никак не могли понять, что так сдерживало рост продаж. Проблема заключалась явно не в рынке: спрос на этот вид услуг был достаточно высоким. Мы пытались по-другому выставлять товар на полках, выпустили специальные брошюры, модернизировали оборудование, но оборот так и не вырос. Оказалось, что персонал не был заинтересован в гравировке: предлагаемые бонусы были слишком низкими для такой трудоемкой работы. Теперь можно было искать решение этой проблемы.
Не важно, сколько времени и сил у тебя уходит на составление планов и решение проблем. Если никто не поддерживает твою идею, она обречена на провал; если же она нашла поддержку, то не мешкай, действуй как можно быстрее, потому что рано или поздно найдутся причины, по которым кому-то она все же покажется неэффективной.
Нужна идея? Оглянись назад!
В большинстве книг и автобиографий много пишут об успехе и совсем мало о неудачах. Плохие решения быстро забываются, и мы вспоминаем лишь старые добрые времена. В книгах чуточка везения может быть представлена как блестящее управленческое решение, зато роковая ошибка может быть опущена вовсе.Самой крупной неудачей для нас стал проект под названием Keycall. В 1994 году мы узнали о новой компьютерной технологии, которая позволяла вытачивать ключи, не имея оригинала: клиенту нужно было только назвать кодовый номер. Идея принадлежала South African; мы предложили им совместно работать над проектом. Для привлечения покупателей мы применили методы прямого маркетинга.
Мы считали, что обладаем современным продуктом, в изготовлении которого нам помогут современные технологии, и что этот продукт будет пользоваться спросом. На проект Keycall у нас ушло свыше 100 тысяч фунтов. Мы разместили рекламу в газете Sunday. Но хотя мы изучили рынок и наняли хорошего специалиста по прямому маркетингу, нам удалось привлечь всего 15 клиентов, среди которых были я, моя жена Алекс и моя тетя. До сих пор не могу понять, почему идея не сработала. Люди с радостью страхуются от утери кредитных карточек, так почему то же самое не происходит с ключами? Все это стоило мне больших денег, но многому научило:
1. Очень сложно создать совершенно новый бизнес.
2. Не стоит сразу полностью бросаться в новое дело – для начала сделай пробные шаги.
3. Исследование рынка не может заменить проведение пробных акций на нем.
4. У тебя будет гораздо больше шансов заработать денег, инвестируя в то дело, с которым ты уже знаком.
Бывает так, что твоя блестящая идея не срабатывает не по твоей вине. В 1997 году мы четыре месяца вели переговоры о покупке магазинов розничной торговли Sketchley. Нам казалось, что их бизнес схож с нашим; им только не хватало хорошего управления. Sketchley запрашивала высокую цену; но даже после того, как мы сошлись на приемлемой для обеих сторон сумме, мы не нашли банк, который бы согласился с нашей оценкой. Я до сих пор не разуверился в том, что выкупленные у Sketchley магазины принесли бы нам невероятный успех. Но этому просто не суждено было случиться.
В 1990 году мы планировали предоставление услуг юридическим лицам. У нас было несколько возможностей по продвижению наших услуг напрямую крупным клиентам: покупателями вывесок могли стать парки, значков – другие розничные торговцы, услуг по ремонту обуви – Министерство обороны. За шесть лет мы мало продвинулись в этой сфере. Теперь у нас есть команда, которая отвечает за расширение продаж среди крупных компаний и делает в этом успехи.
Некоторые отличные идеи стоят того, чтобы их постоянно повторяли. Наш конкурс на лучшего продавца всегда помогал улучшить обслуживание клиентов. Этой идее более двадцати лет, но мы не перестаем ею пользоваться.
Ты не можешь перестать думать о бизнесе. Каждый план кажется идеальным, когда ты только составил его, но на деле очень редко получается следовать намеченным правилам: вскоре тебе захочется что-нибудь изменить. Несовершенный план намного лучше, чем ничего. Даже если тебе придется каждые полгода вносить какие-нибудь изменения, план обязательно должен быть. Он указывает цель компании.
Письмо 3. Принимай простые решения
Как бы я хотел прочитать эту главу двадцать лет назад, а не писать ее сейчас! Я бы не беспокоился о вещах, которые не имеют никакого значения, не мучился из-за решений, которых я не принял, и в результате сэкономил бы кучу времени. Мой тебе совет, Джеймс: избегай принятия решений, если они мучительно тебе даются. Принимай лишь очевидные решения, то есть такие, в которых ты абсолютно уверен.
Что делать, если тебя беспокоят по мелочам
Люди будут толпами приходить к тебе в надежде переложить груз своих проблем на твои плечи. Самую большую проблему создают автомобили. Несмотря на тщательно продуманную политику компании относительно служебного транспорта, некоторые постоянно требуют машину подороже и получше. Лучше той, которую они имели в прошлый раз, лучше, чем у сотрудника соседнего офиса, и лучше, чем у соседа. В качестве аргументов они будут приводить экономию на амортизации, меньший расход топлива и более низкие затраты на обслуживание. Это как раз один из тех вопросов, решать которые ты не обязан.Персонал магазинов всегда требует немедленных решений. «Мы можем закрыться в Страстную пятницу?» «Не могли бы вы модернизировать оборудование для вытачивания ключей?» «Можно разместить рекламу на оборотной стороне квитанций гастрономов Sainsbury?» «Мой территориальный управляющий заявляет, что не даст мне четыре недели отпуска, чтобы навестить дочь в Южной Африке. Разве это справедливо?»
Избегай принятия решений по всем этим вопросам. Не подрывай авторитет тех людей, которые обладают реальными на то полномочиями.
Делегируй полномочия
Ты не сможешь управлять компанией, не делегируя полномочия. Предоставь своей команде право принимать решения. Хотя это и тяжело, никогда не принимай решений за других, особенно если знаешь, что именно нужно предпринять.Для начала попробуй давать советы. «Вот идея, которая может помочь…», «Чтобы поправить дела, вы можете предпринять следующее…», «А вы не думали о?..». Если такой ненавязчивый совет не помогает, попробуй сформулировать свои предложения более настойчиво: «Если вы назначите Джорджа, выбор остальных членов команды станет очевидным», «Только не говорите мне, что не знаете ответа на этот вопрос».
Наконец, если правильное решение подчиненным так и не найдено, будь более настойчив. «Мне необходимо решение, чтобы огласить его на совете директоров», «Когда вы собираетесь опубликовать новый прейскурант? Он нужен нам до Рождества», «Спорим на фунт, что вы не сделаете этого до пятницы». Однако, что бы ты ни делал, не принимай решения сам. Побереги себя для решения более крупных проблем.
Важные решения
Важные решения, которые существенно влияют на будущее, приходится принимать не так уж часто. На мою карьеру повлияли всего восемь решений.Моим первым серьезным решением было предложение Алекс выйти за меня замуж. Она поддерживала меня и предлагала свои идеи по всем остальным важным решениям, которые последовали за первым. Я сделал ей предложение спустя двенадцать месяцев после знакомства.
Мой опыт работы в UDS после поглощения Timpson доказывает, что уклонение от принятия решения часто срабатывает. Я решил остаться с UDS и не предпринимать никаких изменений, и вскоре все само собой наладилось.
Самым крупным моим решением был выкуп компании командой ее же управляющих. Требуется определенное мужество, чтобы обратиться к своему боссу с подобным предложением – между вами уже никогда не будет прежних отношений. Мне понадобилось три месяца, чтобы набраться храбрости.
Решение заняться изготовлением ключей стало основой нашего теперешнего успеха. Сама идея возникла после получасовой беседы, но на ее реализацию ушло десять лет.
Примером того, как логические доводы взяли верх над эмоциями, может служить продажа обувных магазинов в 1987 году. Как только я объективно взглянул на наш бизнес, стало ясно, что большинство доводов было не в пользу розничной торговли обувью. И все же мне понадобилось еще полгода, чтобы смириться с реальным положением дел и выставить магазины на продажу.
После продажи обувных магазинов я планировал руководить небольшой компанией и иметь достаточно свободного времени на отдых и игру в теннис. Однако уже через четыре месяца мы осуществили первое поглощение, и вскоре в список своих хобби я добавил розничную торговлю.
Покупка полного пакета акций в 1991 году стала превосходным решением – которое, кстати, было мне навязано. В действительности оно было принято тремя годами ранее, когда Алекс отговорила меня размещать акции компании на фондовом рынке.
Единственным нашим спонтанным решением была покупка Automagic. Комиссия, назначенная для ликвидации этой компании, продала ее за три недели, и у нас было всего двенадцать часов на то, чтобы предложить окончательную цену. Мы наблюдали за деятельностью Automagic семь лет и в течение пяти лет являлись их крупным акционером.
Итак, за свои тридцать восемь лет в бизнесе я принял восемь важных решений, и лишь одно из них было принято в спешке.
Как найти верное решение
Легко говорить о прошлых успехах, но как заранее определить, какое из решений является правильным? Никак! Если ты собираешься принять решение и оно кажется тебе судьбоносным, поверь: скорее всего оно таковым не является.В большинстве случаев необходимость принимать решение может отпасть сама по себе, если много работать: чем больше знаешь о бизнесе, тем меньше сомнений одолевает тебя, когда нужно сделать выбор. Правильный путь очевиден, если ты в курсе всего, что происходит вокруг; только в этом случае ты можешь принимать правильные решения интуитивно.
Таким образом, есть три способа избежать принятия решений:
1. Если не знаешь, как разрешить проблему, не принимай решение вообще.
2. Как можно больше делегируй полномочия по принятию решений другим.
3. Старайся получить наиболее полные знания о своем бизнесе, чтобы принятие решений стало интуитивным.
В каких вопросах твое участие обязательно
Несмотря на то что я советую уклоняться от принятия решений, нельзя делать это все время. Мой метод уклонения от принятия решений поможет уменьшить стресс, но не стоит постоянно обманывать себя. Твоя задача – управлять и определять направление дальнейшего развития компании, и ты обязан принимать решения по следующим вопросам:1. Поглощение другой компании или продажа части своего бизнеса. Крупные сделки требуют много времени и затрагивают столько различных нюансов, что можно легко забыть, зачем вообще ты заключаешь эту сделку.
Помни, что ты всегда можешь передумать, пока не подписан последний документ.
2. Инвестиционные проекты. В нашем бизнесе проекты, требующие больших капиталовложений, такие как программа по переоборудованию подразделения или внедрение компьютерной гравировки, очень сложны по своей структуре. Они состоят не из одного заказа, а из нескольких небольших заказов, распределяемых между множеством филиалов, и затягиваются на долгие месяцы. Даже если проект получил одобрение правления, это еще не значит, что в него нельзя внести коррективы.
3. Изменения продукта компании. Представление нового товара или услуги может значительно повлиять на весь бизнес. Внедрение услуг по ремонту часов изменило имидж компании. Если раньше она воспринималась как грязная и кустарная, то сейчас – как чистая и квалифицированная.
4. Небольшие нововведения, приводящие к серьезным переменам. Мелкие решения оказывают на бизнес эффект домино. Настойчивое требование носить галстуки существенно изменило отношение сотрудников к чистоте и порядку и помогло нам заявить о себе как о приверженцах высококачественного обслуживания.
Трезво смотри на вещи
Всякий раз, когда тебе необходимо принять решение, составь список. Перечисли все аргументы «за» и «против».Свой самый важный список я составил в 1986 году, когда мы все еще занимались розничной торговлей обувью. Я задал себе вопрос: «Думаешь, твой обувной бизнес выживет?» И быстро набросал длинный список аргументов, свидетельствующих о том, что шансов нет.
1. Большое количество обувных магазинов.
2. Большое количество других магазинов, торгующих в том числе и обувью.
3. Низкие цены на обувь, вызванные дешевизной импортных товаров.
4. Низкая оборачиваемость товарных запасов и скопление их на складах.
5. Значительные скидки.
6. Потребность этого бизнеса в больших торговых площадях.
7. Рост арендной платы и постоянное изменение условий аренды.
8. Рост расходов на заработную плату.
9. Непостоянство моды.
В тот момент я пытался найти хоть какое-нибудь доказательство того, что наш бизнес имеет будущее, и не смог найти никаких аргументов, кроме собственной решимости сделать семейный бизнес успешным. Стоило мне взглянуть на этот список – и все мои сомнения рассеялись. Было неразумно открывать новый магазин. Если бизнес перестает расти, он начинает чахнуть. Несомненно, нам пора было продавать обувные магазины. Тот список изменил мою жизнь – он подвел меня к одному из самых лучших решений, которые я когда-либо принимал. Теперь я всегда излагаю на бумаге все «за» и «против», прежде чем принять решение.
Одна голова хорошо, а две лучше
Я уже говорил и повторю еще раз: избегай принятия решений, в которых нет необходимости. Большинство вопросов вовсе не требуют решения, некоторые решаются сами собой, а какие-то следует поручить другим. Если в конечном счете остались вопросы, по которым принять решение должен ты, никогда не делай этого сам. Без помощи других людей твое решение не сработает. Поэтому хорошо бы привлечь к этому процессу свою команду. Заручившись ее поддержкой, ты сможешь успешно воплотить свою идею в жизнь.Ты не будешь испытывать недостатка в комментариях по поводу того, почему твоя блестящая идея не увенчается успехом. Люди не любят перемен и всегда предпочитают существующее положение вещей. Вот несколько аргументов, которые мне приводили в свое время, чтобы отговорить от бизнеса по ремонту часов.
1. «В представлении покупателей мы не ассоциируемся с ремонтом часов».
2. «Слишком высока конкуренция в этой области».
3. «У нас нет квалифицированных работников».
4. «Наши мастерские слишком грязные для этого».
5. «Нам негде хранить часы в ночное время».
6. «Мы никогда не сможем конкурировать с ювелирами».
Несмотря на все эти убедительные доводы, ремонт часов имел большой успех. Но нам пришлось приложить много усилий, чтобы склонить на свою сторону тех, кто критиковал нашу идею и сулил ей провал. Услуги по ремонту часов вводились постепенно; с каждым последующим успешным экспериментом они все больше становились частью нашего бизнеса. Многие из тех, кто критиковал идею вначале, теперь заявляют, что именно они сыграли важную роль в развитии этого успешного бизнеса.
Но как бы хороша ни была твоя идея, оставь ее, если она натолкнется на серьезное сопротивление. Выбирай те идеи, которые поддержит большинство. Это делает жизнь легче, а бизнес успешнее.
Не спеши
Не спеши принимать решения и не позволяй никому устанавливать неразумные временные рамки. Большинство решений можно обдумывать неделями; в это время часто всплывают новые факты.Не так уж плохо быть нерешительным. Лучше проверяй идеи шаг за шагом, а не бросайся в них с головой – в течение испытательного срока становится ясно, приведет ли идея к успеху и что можно улучшить. Со временем первоначальное отрицательное мнение коллег может измениться, так что, если у тебя есть превосходная идея, которую отвергли, не унывай – продолжай над ней работать, пока не появится еще кто-нибудь с таким же мнением. Зачастую самый яростный критик в итоге принимает твою идею как свою собственную. В независимом бизнесе, где акционеры тоже управляют компанией, можно принимать решения очень быстро; но если они оказываются неверными, то в такой поспешности нет смысла.
Люди ожидают услышать от тебя «да» или «нет», но ты всегда можешь сказать «поживем – увидим». Не обращай внимания, если кто-то назовет тебя трусом. Мужество часто требуется не только для того, чтобы изменить свое решение, но и для того, чтобы вообще ничего не предпринимать!
Развивай свой бизнес, осуществляя множество мелких нововведений и принимая как можно меньше крупных, болезненных решений.