Страница:
Письмо 4. Собрания совета директоров
Я ненавижу собрания и не люблю делать все по шаблону. У нас нет сторонних акционеров. Так почему же мы должны каждый месяц проводить собрание совета директоров?
Порядок должен быть во всем
Всем нам в жизни необходим порядок. Начало этому было положено, когда седьмой день недели был объявлен выходным. Я решил развить эту идею дальше. Прежде всего, четыре раза в год я езжу в отпуск. Каждое утро в субботу играю в гольф, раз в неделю играю в теннис, ежемесячно принимаю участие в двух матчах лиг по теннису на закрытом корте. Раз в год я стараюсь объезжать все филиалы и каждые полгода хожу к стоматологу.Ежемесячные собрания совета директоров входят в мой личный распорядок. Это гарантирует ежемесячный анализ работы всей компании.
Чтобы собрания совета директоров приносили пользу, необходимо знать некоторые правила.
1. Все капитальные вложения и крупные проекты должны быть утверждены советом директоров.
2. Каждый старший менеджер должен подготовить к собранию отчет.
3. На собрании можно обсуждать все, что угодно, и все, что нужно.
4. На собрании не следует принимать новые решения, стоит лишь утверждать те, которые предлагались ранее.
5. На собрании не стоит проводить голосования.
Рутина
Чтобы внести порядок в собрания совета директоров, следуй установленному графику. Я для себя выбрал третий понедельник каждого месяца, так как к этому времени уже известны показатели прошлого месяца.Требуй подробного отчета от каждого. Обычно это очень проблематично: трудно без опозданий собрать все необходимые документы.
Протокол помогает полностью охватить процесс собрания. У нас нет секретаря, так что роль составителя протокола берет на себя кто-либо из директоров. Безусловно, это дополнительная работа, но она предельно важна: повестка следующего собрания будет в значительной степени зависеть от протокола предыдущего. Наши протоколы отличаются краткостью, но при этом передают основной смысл.
Самый длинный и детальный протокол, который я когда-либо встречал, был составлен Британским советом по ремонту обуви – небольшой организацией, в учреждении которой я когда-то принимал участие. Он поминутно описывал все детали, начиная от соревнований на Кубок сапожника и заканчивая ежегодной конференцией. Единственным важным событием, которое организовал этот совет, был обед для представителей палаты общин. Он получил название «Палате общин от сапожников».
Собраниям совета директоров можно найти еще несколько применений.
1. Они могут пригодиться для установления крайних сроков выполнения заданий («Я должен получить это к собранию совета директоров»).
2. Они могут быть уважительной причиной задержки («Мы обсудим это на собрании совета директоров. Но оно состоится не раньше июля»).
3. На совет директоров можно сослаться как на высший орган власти («Да, мне нравится идея, но ее должно одобрить собрание совета директоров»).
Подготовка к собранию совета директоров
Ты обязан прочесть все документы. В первую очередь просмотри отчеты, подготовленные менеджерами, и отметь вопросы, которые стоит поставить на обсуждение. Затем пройдись по протоколу прошлого собрания. Проверь, все ли его пункты освещены в подготовленных документах. Просмотри все бумаги дважды, помечая во второй раз вопросы, которые требуют детального обсуждения. У тебя уйдет не менее четырех часов на то, чтобы составить хороший план, который поможет тебе в ходе собрания.Само же собрание не должно длиться более четырех часов. Не прерывайтесь на ланч. Во время собрания можно выпить кофе и съесть пару бутербродов.
Даже если на повестке собрания стоит очень важный вопрос, уделите первые десять минут тому, чтобы «пройтись» по протоколу прошлого собрания. Но не более десяти минут. В конце 70-х я был членом BSRC[7]. Иногда мы тратили два часа только на обсуждение протокола прошлого собрания. Мы собирались раз в три месяца и каждый раз обсуждали одно и то же: представители профсоюзов жаловались на работу, производители жаловались на импорт, а вместе они жаловались на розничных торговцев. Чиновники же только и говорили о том, как замечательно, что у нас есть возможность подискутировать. Но дальше дискуссий дело не заходило.
Однажды мне все это надоело, и я решил положить конец этой бесконечной истории. Я составил документ под названием «Обязательства розничных торговцев», в котором продавцам было предписано решать проблемы с импортом и помогать работникам. Этот документ должен был покончить с нескончаемыми жалобами профсоюзов и производителей. Результат получился неплохой: следующие три собрания никто не жаловался, и даже наметился прогресс в решении проблем отрасли. Но через год все вернулось на круги своя, и вновь первые два часа собрания мы обсуждали все те же протоколы.
Избегай мелочей
Обсудите все важные пункты в течение первого часа собрания. Мой юрист и независимый директор[8] компании Роджер Лэйн-Смит всегда очень занят, и он терпеть не может сидеть без дела. Как только я позволяю директорам говорить о мелочах, он встает и уходит. Обсуждение продаж висячих замков, запаса шнурков для коричневой обуви, цен на безалкогольные напитки в нашей столовой заставит Роджера немедленно собрать свои бумаги.
Как председатель собрания ты должен управлять процессом обсуждения, не давая ему уходить от обозначенных в повестке пунктов, и при этом дать каждому возможность высказаться. В частности, помоги составителю протокола, подытоживая обсуждение каждого вопроса.
Кто в твоей команде?
В 1969 году я совершенно неожиданно стал директором. Компания тогда была в тяжелом положении: прибыль за первые шесть месяцев была очень низкой, да и результаты за год не предвещали ничего хорошего. Изменение в составе совета директоров показало акционерам, что какие-то шаги все-таки предпринимались. Я был одним из четырех директоров, которых, как я теперь понимаю, выбрали по политическим соображениям. Я, несмотря на свою молодость, стал директором магазинов женской обуви, потому что был сыном председателя совета директоров. Торговец мужской обувью вошел в состав совета директоров, так как его отец был начальником отдела персонала. Новый управляющий имуществом был правой рукой Джефри Но-укса, который боялся быть вытесненным отцом и мной. Наконец, управляющего компьютерной техникой приняли в состав совета директоров лишь потому, что это было модно в то время.Теперь у меня нет необходимости беспокоиться о «политических» вопросах. Я могу назначать именно тех директоров, которые вносят весомый вклад в наше дело.
Нет необходимости иметь более пяти управляющих директоров. Совет директоров нужен не для того, чтобы решать повседневные дела компании – для этого можно создать отдельный управляющий совет. В совет директоров должны входить те, кто разбирается во всех основных сферах компании: управляющий директор, управляющий недвижимостью и финансовый директор – обязательно; назначение других кандидатур зависит от того, насколько ты доверяешь их мнению.
Не выбирай только тех людей, которые во всем с тобой соглашаются. Помни, что и ты не обязан ни с кем соглашаться. Не давай им возможности голосовать, и со стопроцентной долей акций последнее слово всегда останется за тобой.
Независимые директора
В частном бизнесе не обязательно иметь независимых директоров, так как в нем нет сторонних акционеров, чьи интересы нужно защищать. Тем не менее я хочу, чтобы в моей компании были такие люди, так как они заботятся обо мне.Выбирай на эту роль людей, которым ты полностью доверяешь. Безусловно, они должны быть заинтересованы в успехе твоей компании, но что еще важнее – они должны быть на твоей стороне. Выбирай тех, к кому ты в любую минуту можешь обратиться за советом и чей совет ты ценишь. Частный бизнес может быть очень закрытым. Мы живем в своем маленьком мире, работаем на узком рынке и сами готовим менеджеров. Независимые директора расширяют наши возможности. Назначь их заниматься делами комитета по заработной плате – и они помогут тебе принять решения в тех ситуациях, когда ты не можешь консультироваться с управляющим директором, который имеет свои собственные интересы и слишком вовлечен в бизнес, чтобы помочь тебе. Тебе нужен человек, с которым ты мог бы обсудить, к примеру, заработную плату тех же управленцев или премиальную систему.
В заключение
Даже без голосований и принятия решений собрания совета директоров имеют большое значение: они предоставляют возможность оценить итоги деятельности компании за месяц. Собрания информируют, напоминают о проблемах и заставляют думать. Все это помогает упорядочить работу председателя совета директоров частной компании.
Письмо 5. Собственность
Хотя на арендную плату и коммунальные платежи уходит восемнадцать процентов нашей прибыли, первые двадцать два года в бизнесе я ничего не знал о недвижимости.
Особый отдел
Работники отдела недвижимости редко разговаривали с нами, общаясь в основном с другими специалистами в этой области. Они никогда не выходили из офиса, но знали каждую мелочь на центральной улице любого города, а путешествуя по стране, запасались картами всех городских центров.Окончив школу, я практиковался в роли продавца и сапожника. Полгода я провел на обувной фабрике. Я работал с территориальными менеджерами и бухгалтерами, помогал устанавливать новую компьютерную систему. Но в отделе недвижимости я не бывал. Как и для большинства людей, моей первой сделкой с недвижимостью стала покупка дома. Когда покупаешь дом, кажется, что все подобные сделки носят травмирующий характер. Приобретя такой опыт, я стал с большей симпатией относиться к отделу недвижимости. Я понял, насколько стрессовая у них работа. Ведь они возлагали на себя тяжкое бремя дел компании, не получая при этом никакой помощи от остальных.
Я не сталкивался с вопросами собственности до 1982 года. С тех пор я узнал несколько секретных приемов при заключении сделок с недвижимостью и теперь с уверенностью могу заявить, что управление собственностью компании – вовсе не такой стресс, как покупка дома. Большинство удачных сделок совершаются благодаря простому чувству здравого смысла, но для этого необходимо быть в курсе всех тонкостей этой сферы.
Собственность UDS
Мое первое решение, связанное с недвижимостью, было полной комедией. Когда в 1975 году я стал управляющим директором Timpson, всеми вопросами собственности занимался отдел недвижимости UDS в Лондоне. Почти каждую неделю от UDS приходил список адресов, по которым располагались здания, выставленные на продажу. Мы должны были осмотреть их и предоставить отделу недвижимости детальную оценку. Это было пустой тратой времени, так как разрешение на инвестиции мы могли получить только отправив специальный запрос в финансовый отдел UDS, а он очень редко давал положительный ответ. В конце 1975 года нас попросили оценить магазин на Парламент-стрит в Хэнли. К нашему удивлению и радости, мы получили разрешение на его приобретение.Неделю спустя из отдела недвижимости пришло сообщение, что была допущена ошибка: они послали сведения не о том магазине. Мы сделали оценку магазина на Парламент-стрит, 43, а магазин, который предлагали они, находился на Парламент-стрит, 41, и арендная плата за него была ниже. Мы вновь подали запрос, указав те же объемы продаж, но более высокую прибыль, которая получалась за счет более низкой арендной платы. Каково же было наше удивление, когда во втором прошении нам отказали: UDS считала, что планируемый нами объем продаж был завышен. После многочисленных протестов нам удалось заставить их изменить решение. Этот магазин до сих пор приносит нам прибыль.
Владение собственностью
Отдел имущества UDS обладал большими полномочиями. В 70-х большинство розничных торговцев могли похвастаться хорошими показателями балансовой отчетности, основные позиции которой были представлены недвижимым имуществом. Это сегодня работа розничных торговцев оценивается уровнем прибыли, узнаваемостью бренда и месторасположением их магазинов, а тогда аналитики в первую очередь принимали в расчет стоимость собственности. У UDS, Sears и, конечно, у Timpson – у всех в портфеле имелась дорогая собственность.Под властью собственности
Отдел недвижимости UDS мог отвергнуть любое решение, принятое дочерней компанией. В Сканторпе мы просто мучились из-за этого! В 1978 году многие из наших мастерских находились в задней комнате, на верхнем этаже или в подвале обувных магазинов. Когда мы переезжали на главную улицу, наши показатели улучшались. Один из таких переездов состоялся в Сканторпе. UDS удалось найти нам подходящее место. Экспертная группа Timpson четыре раза приезжала, чтобы его осмотреть, и только после четвертого посещения предложение было принято и одобрено UDS.В обязанности Timpson входила подготовка новых магазинов к открытию. Однажды при открытии очередного магазина на месяц вперед был разработан подробный план действий. Менеджер по развитию компании Алан Чатэр-тон приехал за день до открытия с рулеткой и с перечнем вопросов, чтобы удостовериться, что все готово. Его визит был генеральной репетицией перед приездом исполнительного директора Майкла Франка, от которого мы должны были получить окончательное одобрение. Мы должны были встретить Майкла на следующий день в 11:00 на вокзале. Таким образом, у Алана было достаточно времени, чтобы все закончить. В начале десятого Алану позвонили из отдела недвижимости и спросили, когда будет готов магазин. Алан ответил, что он уже готов. Тогда они спросили, когда мы собирались его открыть. Алан ответил, что сегодня. Нам не повезло: UDS поступило предложение, от которого она не могла отказаться, так что в течение следующих десяти дней магазин предполагалось продать. Думая об этой странной новости, Алан пошел на вокзал. Непоколебимый Майк Франк выполнил свои обязанности. Он осмотрел магазин, удостоверился, что все в порядке, а через десять дней магазин закрылся.
Не упусти свой шанс
В течение десяти лет моей работы в UDS осмотр недвижимости и оценка магазинов становились все более бесполезным делом. Прибыль постоянно снижалась, а деньги уходили на выплату дивидендов, так что на капитальные вложения ничего не оставалось. Некоторое время в 1980 году на счету UDS в банке находились денежные средства, которые образовались в результате дополнительной эмиссии акций. Но все они были выброшены на покупку сети магазинов Van Allan, которые обошлись UDS в двадцать миллионов фунтов. На них так ничего и не заработали, и два года спустя их закрыли.Не имея средств для расширения, мы стали играть по другим правилам. Многие компании UDS терпели убытки, поэтому очень быстро оказывались вне игры. При этом UDS никогда не продавала свои активы, и, как только закрывалось очередное подразделение, остальные тут же выстраивались в очередь на приобретение лакомого кусочка освободившейся недвижимости. Но здесь присутствовал элемент везения. Если, к примеру, ты был в отпуске во время ликвидации очередной компании, тебе могло вообще ничего не достаться из ее собственности; с другой стороны, если у тебя случайно была назначена встреча в UDS в день объявления о ликвидации, тебе тут же предлагали на выбор 5-10 зданий.
Я хорошо умел играть в эту корпоративную игру «Не зевай». Когда закрыли Grange Furnishing, я получил два прекрасных магазина. С ликвидацией Alexandre the Tailors в состав Timpson вошли десять новых торговых точек, в том числе великолепные магазины в Глазго и Глостере. Провал Van Allan тоже стал хорошей новостью для Timpson. Мы заполучили четыре магазина. В 1976 году я поручил управление Swears amp; Wells Джеку Максвеллу, управляющему директору Richard Shops. Спустя год этот бизнес начал терпеть убытки и еще через полгода был закрыт. Для Timpson это означало возможность открыть еще три филиала в Шотландии. В одной из них я получил первый опыт надлежащего управления недвижимостью. Магазин Suede Centre имел очень удачное месторасположение, и в нем было небольшое служебное помещение в конце коридора, немногим больше кладовки. Я превратил его в мастерскую по ремонту обуви, и в 1999 году она принесла мне прибыль в сорок пять тысяч фунтов.
Сделки по продаже недвижимости с правом ее дальнейшей аренды
Когда мы группой управляющих выкупали компанию, я узнал много нового о недвижимости. Моим наставником был Пол Орчард-Лайл из компании Healey amp; Baker. Мы встретились дважды, и каждый раз наша беседа продолжалась не более часа. За это время Пол объяснил мне суть сделок по продаже недвижимости с ее последующей арендой. Я впервые столкнулся с такими понятиями, как ставка кредитования, рыночная арендная ставка и значение договоренности. Я начинал изучать неизвестный мне ранее язык отдела недвижимости.Большинство розничных торговцев не понимало моих намерений продать недвижимость. Но нам бы никогда не удалось выкупить компанию, если бы мы не сделали этого. Timpson уже тогда платила аренду UDS за принадлежащую ей недвижимость. До поглощения наша прибыль составляла 2,5 миллиона фунтов. Хотя нам пришлось дополнительно заплатить 800 тысяч фунтов, чтобы гарантировать сумму в 30 миллионов, которые мы получили от продажи недвижимости, наша прибыль все еще составляла 1,7 миллиона фунтов. Все казалось так просто: взяв в аренду свое проданное имущество, мы получили большую сумму денег, необходимую для выкупа. О некоторых просчетах мы узнали позже.
Как заработать на недвижимости
Четыре года спустя недвижимость сыграла ключевую роль в сделке по продаже наших магазинов. Мы продали их Olivers за 15 миллионов фунтов стерлингов. Так как мне принадлежало более половины акций, мой личный доход от продаж составил 7,5 миллиона. Однако самым важным моментом сделки стала покупка мастерских по ремонту обуви. Мы распланировали сделку заранее. Прибыль мастерских Timpson составляла 450 тысяч фунтов. Все это предполагало, что приемлемой ценой за нашу компанию будет сумма в 3 миллиона.
Для выкупа Timpson нам необходимо было продать недвижимое имущество, а потом взять его в аренду. Хотя большая часть собственности была продана, небольшая ее часть у нас все же осталась. Как показали расчеты, приблизительная стоимость мастерских составляла 1,5 миллиона фунтов. Часть собственности не была непосредственно вовлечена в бизнес: ее арендовали у нас третьи лица. Получалось следующее: стоимость не вовлеченной в дело собственности наряду с мастерскими составляла 3 миллиона фунтов, что равнялось цене, за которую мы планировали выкупить бизнес Timpson по ремонту обуви. Некоторые мастерские были убыточными; продав их собственность, мы получили 550 тысяч фунтов. Мастерскую по ремонту обуви в городе Лэй перенесли в один из магазинов Timpson. Поначалу эта мастерская и магазин со всей их собственностью были переданы в управление Olivers; мы заключили контракт на их аренду сроком на полгода. Через полгода мастерскую и магазин закрыли, а мы получили сумму в 503 тысячи фунтов от продажи их собственности. Наши помещения в Линкольне мы сдавали в аренду магазину открыток; арендная плата составляла 80 тысяч фунтов, что стало значительным вкладом в прибыль нашего нового бизнеса. В целом от продажи собственности мы выручили 2 миллиона фунтов. Прибегнув к помощи банка, за дело по ремонту обуви мы смогли заплатить Olivers 3 миллиона. При этом нам не пришлось привлекать капитал инвесторов.
Не упускай мелочей
Каждый год мы получаем прибыль от нашей недвижимости. Обычно это происходит, когда мы стоим у кого-то на пути и можем извлечь из этого пусть небольшую, но все-таки выгоду.В Брайтоне наш магазин находился рядом с магазином Body Shop. Они планировали расширяться, и наш магазин был для них единственным вариантом. Вначале они хотели арендовать у нас это помещение за плату в размере 20 тысяч фунтов. Мы отказались. Но они поднимали цену, и, когда она доросла до 100 тысяч фунтов, мы приняли их предложение: все равно этот наш магазин не приносил прибыли.
Один из наших киосков располагался прямо под эскалатором. Арендодатели хотели переместить эскалатор в другое место, для этого нам тоже нужно было переехать. Нам предложили полное покрытие расходов по переезду, а также более удобный магазин за ту же арендную плату. Плюс ко всему, договор аренды был заключен на пятнадцать лет, без пересмотра арендной платы в течение этого срока.
На центральной улице Шеффилда наш магазин также не вписывался в планы соседей. Мы согласились переехать в конец улицы только тогда, когда арендную плату там снизили с 31 тысячи фунтов в год до всего 1 тысячи, без пересмотра этой суммы в течение двадцати лет.
Крепкое словцо
Однажды я получил письмо от одной компании по недвижимости, в котором меня просили «собрать вещи и убраться» из собственного магазина. Я был в ярости. Но назавтра я узнал, что подобные выпады совершенно нормальны в переписке между участниками рынка недвижимости. Таким образом они пытались получить право на участие в переговорах при перезаключении договора аренды.Торговля недвижимостью – безнравственный бизнес. В нем не существует джентльменских соглашений – ты следуешь только букве закона. Не рассмотрел, что написано мелким шрифтом, – готовься к большим неприятностям. Эксперты по недвижимости с нетерпением ждут любого промаха, чтобы тотчас же воспользоваться ситуацией. Например, если договор расторгнут или несчастный арендатор на день опоздал с продлением договора.
Недвижимость – игра не для любителей. Оставь ее для экспертов. Пусть специалисты беспокоятся об изменении арендной платы и состоянии арендуемых помещений. Твоя задача – следить за торговлей.
Стоит ли открывать новый магазин?
Даже и не думай об открытии магазина, пока ты сам и еще два человека не посетили его дважды.Компьютеры, конечно, тоже могут проделать эту работу: определить предположительное количество покупателей, основываясь на социологических данных о социально-экономической структуре клиентов и их покупательной способности. Я же предпочитаю пройтись по центральной улице и увидеть все своими глазами. Компьютеры опускают многие детали. В течение многих лет мы применяли сложную систему оценки новых магазинов. Мы прогнозировали объем продаж на следующие пять лет и до мелочей рассчитывали сумму всех расходов. Затем компьютер на основе этого прогноза рассчитывал коэффициент окупаемости инвестиций при помощи сложного метода дисконтирования денежных потоков. Окончательный набор цифр выглядит слишком научно. С трудом верится, что он зависит от точности твоего прогноза объема продаж.
Я использую два других метода. Первый, самый простой (для нашего бизнеса), заключается в прогнозировании недельного оборота и умножении его на десять. Если полученная цифра выше, чем годовая сумма аренды, ты сможешь заработать на этом деньги.
Если этот метод кажется тебе слишком упрощенным, у меня есть еще один. Выбери тот филиал, который больше всего похож на вновь приобретаемый. Посчитай его расходы, сумму аренды замени стоимостью приобретения, и в результате получишь прогнозируемую прибыль.
В конечном счете я полагаюсь на свою интуицию. За тридцать пять лет прогулок по главной улице города начинаешь чувствовать, стоит ли покупать тот или иной магазин. Но, хотя договор аренды подписать несложно, все может измениться в худшую сторону.
Никогда не открывай новую точку, если ты не уверен в правильности этого решения на сто процентов. Свой самый неудачный опыт в этом деле я имел в Кингстоне. Мы сделали предоплату в размере 30 тысяч фунтов. Сразу после того, как мы въехали в этот магазин, условия были пересмотрены и годовая аренда увеличилась почти вдвое. За первый год мы потеряли 25 тысяч фунтов. Пока мы осознали свою ошибку, произошло ослабление на рынке недвижимости, и нам бы пришлось заплатить обратную премию, чтобы избавиться от этого филиала. Мы продолжали торговлю. За десять лет мы потеряли 60 тысяч фунтов, но сегодня наш филиал в Кингстоне приносит прибыль.
Смотри не переплати
В центре Ливерпуля есть магазин, который мне когда-то предлагали выкупить. Тогда я отверг это предложение, а теперь каждый раз, проходя мимо, думаю, что решение было неправильным: он мог бы стать настоящим золотым прииском. Но, увы, вместо нас богатеют наши конкуренты. Есть еще парочка магазинов, об отказе от которых я сожалею. Но это не так уж трагично. Упустить всего пять хороших возможностей за двенадцать лет – об этом не стоит и волноваться.В 1989-м я поддался буму на рынке недвижимости и согласился было на покупку шести магазинов Visionhire за 150 тысяч фунтов. Все они имели очень хорошее месторасположение, и я был уверен в успехе. Хорошо, что сделка не состоялась, в противном случае я бы потерял сон: плата за аренду была сильно завышена, сумма запрошенной премии – возмутительна. Мы потеряли бы много денег.