Мы зарабатываем деньги тем, что ремонтируем обувь и изготавливаем ключи. Но от этих доходов ничего не останется, если отдавать такие огромные суммы арендодателю. Не плати слишком много за недвижимость. Высокая аренда повышает риск и осложняет жизнь.
Трудно конкурировать с сегодняшними быстроразвивающимися представителями розничной торговли. Высокие арендные ставки сейчас готовы платить рестораны и салоны мобильной связи. В прошлом цены диктовались магазинами джинсовой одежды, Sock Shop, the Burton Group и многими другими. Им всем было присуще одно – желание побыстрее «продвинуть» новую идею.
У менеджера, ответственного за расширение, есть список зданий по всей стране, расположение которых идеально подходит для розничной торговли, и их агенты находят все новые такие места. Но высокие арендные платежи становятся серьезным бременем, и не на один год. Как только идея о продвижении нового товара устаревает, высокая аренда губит компанию. Даже если ты без ума от какого-то здания, никогда не плати больше того, что оно стоит.
Учреждение и открытие магазина занимает много времени, а чтобы закрыть его, достаточно пяти минут. Не будь опрометчив, чтобы не потерять репутацию и клиентов! Делай все, чтобы избежать ликвидации, но прислушивайся к здравому смыслу и не будь сентиментален. Первый закрытый мной магазин был первым магазином, открытым моим дедушкой на Ольдхам-стрит в Манчестере, когда он только начинал свой бизнес. Еще через два года мне пришлось закрыть магазин в Алтринхэме, в котором начинал когда-то я сам.
Прежде чем решиться на закрытие, ответь на четыре вопроса:
1. Сможет ли опытный менеджер спасти ситуацию?
2. Если закроется конкурент, повлияет ли это на бизнес?
3. Не временный ли это спад, вызванный, например, дорожными работами или перенесением парковки?
4. Можно ли изменить ситуацию, приобретя магазины конкурента?
Если хотя бы на один вопрос ты ответишь «да», значит, ты не совсем уверен в своем решении, и будет лучше, если ты оставишь магазин.
Пока ты хорошо разбираешься в своем бизнесе, ты сможешь принять правильное решение и по этому вопросу. Оставь юридические термины своему отделу недвижимости – твоя задача заключается в том, чтобы знать все о своих магазинах и управлять ими должным образом.
Письмо 6. Поглощения
Компания не будет прибыльной, если ты не разбираешься в ее повседневных делах. Но есть еще одна возможность значительно увеличить ее прибыль – поглощения.
Хорошо зная свою отрасль, ты сможешь выбрать подходящие для выкупа торговые точки. В свою очередь, лучше узнать отрасль позволят посещения филиалов. Большинство розничных торговцев утверждают, что хотя бы один день в неделю посвящают этому, но зачастую это не так. Некоторые исполнительные директора крупных известных магазинов понятия не имеют, где они расположены.
Нам везло с поглощениями. До сих пор каждая покупка оправдывала наши ожидания по прибыли.
Конечно, немного везения никогда не помешает. Но это все равно что играть в гольф в Gary Player[9]: чем лучше ты знаешь поле, тем больше вероятность, что тебе повезет.
Нашей самой прибыльной сделкой было поглощение небольшой части магазинов корпорации British Shoe. В то время British Shoe имела две тысячи обувных магазинов, контролировала двадцать два процента рынка розничной торговли обувью, а также владела тридцатью пятью мастерскими по ремонту обуви, которые терпели убытки. Никому в этой компании не был интересен бизнес по ремонту обуви, да никто и не разбирался в нем достаточно хорошо. British Shoe хотела избавиться от него. Мне повезло быть знакомым с Филипом Хаммерсли, ответственным за продажу. Мы выкупили 35 мастерских, включая наш флагман в магазинах Selfridge в Лондоне, заплатив 175 тысяч фунтов. Большинство зданий магазинов находилось в собственности British Shoe, поэтому мы заключили договоры аренды. В результате British Shoe покинула отрасль по ремонту обуви, но продолжала получать годовой доход от аренды в размере 350 тысяч фунтов. Мы, в свою очередь, смогли быстро увеличить объем продаж и достичь прибыли на уровне 360 тысяч фунтов, а все расходы окупились быстрее чем за полгода. Нам обоим эта сделка пошла на пользу – классический пример того, как обе стороны оказываются в выигрыше. Прежде чем подписать контракт, я дважды посетил все мастерские и, возможно, узнал об этом бизнесе намного больше, чем действующие менеджеры. Эти знания помогли гарантировать успех сделки.
Но будь осторожен: громкие сделки в конечном итоге могут оказаться убыточными. Поглощение Van Allan оказалось полной катастрофой для UDS – через два года убыток составил 20 миллионов фунтов. Покупка Supasnaps выбила из колеи Sketchley: вместо того чтобы решать проблемы своих химчисток, они выкупили новую сеть, где тоже было полно недостатков.
Я подозрительно отношусь к сегодняшним сделкам по поглощению, финансируемым банками и венчурными компаниями, у которых нет недостатка в деньгах, но которым очень не хватает управленческих навыков. Каждой компании необходим предприимчивый руководитель, способный вдохновить ее на успех. Финансового инжиниринга и строгого контроля над управленческим учетом недостаточно, чтобы вывести компанию из кризиса.
Когда ты слышишь, что в деловой части Лондона поговаривают о готовности вложить деньги в какие-нибудь крупные сделки, помни: часть этих денег наверняка будет потрачена впустую. Особенно если компании выкупаются «профессиональными менеджерами», которым не хватает таланта изменить компанию и добиться успеха.
Прежде чем вступить в переговоры, ответь на семь вопросов.
1. Соответствует ли это твоей стратегии?
Слухи о сделке такие многообещающие, что они втягивают тебя в проекты, которые не соответствуют выбранной тобой стратегии. Мы, британцы, все еще убеждены, что можем завоевать мир. В 1988 году я посетил мастерские по ремонту обуви во Франции, Германии, Голландии, Ирландии и США и пришел к выводу, что самое лучшее для нашего бизнеса – это остаться в пределах Соединенного Королевства.
Наш бизнес основывается на людях, работающих в нем. Успех зависит от 800 сотрудников, обслуживающих наших покупателей и разбросанных по 315 филиалам по всей Великобритании. Я знаю, как можно мотивировать сотрудников в Англии, Шотландии и Уэльсе. Но я не имею ни малейшего представления, как заинтересовать и поощрить сотрудника в Германии!
Нам постоянно поступают предложения из-за границы. Когда иностранцы посещают наши мастерские, они уверены, что наша модель может быть успешна в любой стране. Я думаю, они правы. Но, единожды решив, что мы не будем продвигать наш бизнес за границу, я даю отрицательный ответ на все эти предложения.
2. Ты уверен, что стремишься к увеличению прибыли?
Нет смысла заключать сделку, если в твои планы не входит наращивание прибыли. Лучше займись делом, в котором успех гарантирован.
Если мы выкупаем компании, то это значит, что нам нужны их магазины, а не головные офисы. В этом случае общая прибыль резко возрастает. Выкупив Automagic, мы сразу же отказались от головного офиса и избавились тем самым от пятисот тысяч фунтов накладных расходов. Прибыль, соответственно, возросла.
3. Знаешь ли ты, как вести этот бизнес?
Не принимай решение о поглощении на основе одних лишь цифр – у тебя обязательно должен быть бизнес-план. Начни думать о бизнесе еще до того, как начнутся переговоры. Перед тем как сделать предложение, разработай четкий план действий на первые двенадцать месяцев; вооружившись им, ты можешь смело приступать к переговорам.
После завершения поглощения не забудь про людей, работающих в этой компании. Ты обязательно должен побеседовать с ними. Они поделятся с тобой подробностями, которые помогут укрепить твою стратегию.
4. Ты знаешь, кого назначить управлять компанией?
Каким бы замечательным ни был твой план, его успех полностью зависит от людей, которые после поглощения окажутся в твоем подчинении. Ты найдешь среди них много талантливых сотрудников. (Треть наших территориальных менеджеров появилась у нас в результате поглощений.) Но как бы ни были хороши сотрудники новой компании, управляющий директор и главный бухгалтер должны быть твоими людьми.
Успех зависит от того стиля управления, который ты установишь. Твой стиль – это ты сам. Это то, что даровано тебе, но что тяжело объяснить другим. Единственный способ установить свою культуру – это назначить своего человека.
5. Понимаешь ли ты, для чего ты это все делаешь?
Я уже упоминал о той суматохе, которая поднимается из-за поглощения, и о волнении, переполняющем сердца бухгалтеров и юристов. Но ты должен остановиться и задать себе вопрос: «Сделает ли это мою жизнь проще, будет ли это лучше для меня самого?» Иногда чем крупнее бизнес, тем легче им управлять. Поэтому поглощение может сделать твою жизнь проще, предлагая относительно нерискованный путь к росту. Но ты должен быть уверен, что игра стоит свеч.
6. Это не рискованно?
Я все еще помню определение прибыли, которому нас учили в университете: «вознаграждение за готовность взять на себя риски». Это определение вводит в заблуждение. В любой ситуации риска необходимо избегать. Прибыль скорее получишь при стремлении к тому, в чем уверен. Никогда не подвергай риску свою компанию.
7. Справляешься ли ты с управлением компанией?
Процесс поглощения займет намного больше времени, чем ты предполагаешь. Даже и не думай начинать, пока у тебя нет хорошего бухгалтера и хорошего юриста, а еще запасись терпением.
Если в течение недели я не посетил ни одной мастерской, я чувствую, что теряю связь со своим бизнесом. Но временное отсутствие может оказаться и полезным (обычно дела идут хорошо, когда я ухожу в отпуск). Чем дольше ты отсутствуешь, тем больше узнаешь своих главных менеджеров. Прежде чем приступить к поглощению, ты должен удостовериться, что полностью уверен в них.
Если на каждый из моих семи вопросов ты ответил положительно – можешь начинать процесс поглощения!
Не бойся интересоваться, продается ли чей-то бизнес. Не будешь спрашивать – так никогда и не заключишь эту сделку.
Но будь осторожен. Я получал предложения о выкупе Timpson, которые приходили от высокомерных административных служащих, зацикленных на одних цифрах. Они работают в государственных компаниях и не имеют ни малейшего представления о предпринимательской деятельности. Они уверены, что предлагают мне цену, от которой я не смогу отказаться, и не в состоянии понять, что для меня эта компания бесценна. А если бы даже это было и не так, то их надменное отношение вынудило бы меня продать компанию кому угодно, только не им.
Обычно никто не ожидает твоего предложения о поглощении, поэтому на первой стадии его всегда отклоняют. Но все же попробуй завязать приятный разговор – тем самым ты подготовишь почву на будущее.
Первый хороший признак – это получение письма о неразглашении коммерческой тайны. Это также сигнал о том, что в дело вовлечены юристы и кто-то оплачивает их услуги.
Твой финансовый директор запросит необходимую информацию у другой стороны и потребует ее так много, что на получение ответа уйдет как минимум десять дней. Если с ответом затягивают, попроси список их филиалов, чтобы не сидеть без дела и начать посещать магазины.
Как можно больше фотографируй и записывай свои первые впечатления. Когда ты наконец получишь цифры, компьютер обработает их. Но ты должен сам решить, стоит ли продолжать дальше. Смотри не запутайся в случайных цифрах. Разберись как следует во всех допущениях, требуемых для составления прогноза.
Поставь себя на место других. Что они думают обо всем этом, что для них важно, что может сделать их счастливыми?
Для заключения сделки необходимо две стороны, и она не будет заключена, пока вы не придете к обоюдному согласию.
Не строй из себя слишком умного. Когда в 1983 году мы выкупали свою компанию у Hanson, Burton тоже вела с ней переговоры – по выкупу Richard Shops и John Collier. Исполнительный директор Burton Ральф Хальперн занял очень жесткую позицию. Каждый раз, когда в Hanson думали, что сделка заключена, Хальперн находил причину для снижения цены. Но в конце концов Hanson отказалась вести с ним дальнейшие переговоры. Richard Shops была продана Storehouse, а John Collier – ее управляющим.
Когда вы договоритесь по основным условиям сделки, не расслабляйся: впереди долгий путь. Ты еще только дал сигнал юристам, что они могут приступить к своим обязанностям. Поначалу они отметут твои основные доводы, потом начнется процесс нескончаемых переговоров, и в конечном итоге они завалят тебя кучей бумаг.
Установи крайний срок. Всегда находятся какие-нибудь юридические моменты, подлежащие обсуждению. А так как стоимость каждого заседания оценивается по часам, то чем дольше переговоры, тем дороже они обходятся. И совсем не важно, какую причину ты выберешь для обоснования крайнего срока. Hanson, например, пожелала, чтобы наше объявление совпало с датой объявления их полугодовых результатов, и Тони Александер позвонил обеим сторонам и предупредил, что если через два дня не произойдет обмен необходимыми документами, то они могут спрятать свои документы в папки и забыть про свои вознаграждения. В случае с Olivers крайний срок был установлен их юристом, который собирался в отпуск. Последний документ он подписал в шесть утра, за три часа до вылета.
Будь готов к работе по ночам и в выходные. Юристы почему-то считают, что сделка не была достойной, если не пришлось поработать в неурочное время, хотя сами же на это и жалуются.
Лишь позже ты осознаешь, как много времени и сил ушло на эту сделку. В течение нескольких месяцев ты находился в возбужденном состоянии, а теперь, когда все позади, вдруг понимаешь, насколько же все это тебя вымотало. Тебе захочется никогда в жизни не иметь дело ни с чем подобным. Но поглощение – это возможность дальнейшего роста, и какое-то время спустя ты уже снова будешь обдумывать очередную сделку.
Письмо 7. Финансы
Наш банковский менеджер получает полную информацию о деятельности компании. Мы предоставляем ему все данные по бюджету, прогнозам, отчеты за месяц с подробными комментариями Мартина Трейгена, нашего финансового директора. Мы стараемся, чтобы ничто не стало для банка неожиданностью.
У банков есть все основания относиться к своим клиентам с недоверием: очень многие бухгалтерские счета искажают информацию, скрывая правду. Есть на моей памяти несколько субъектов, которые маниакально скупали магазины исключительно для пополнения своих «коллекций», хотя знающие люди понимали, что деятельность этих предприятий была неэффективна. Между тем банки предоставляли им ссуды и оказывали всяческое содействие до тех пор, пока их проблемы не становились достоянием общественности.
Обанкротившиеся предприятия розничной торговли усложняют жизнь других компаний: имея неприятный опыт с предыдущими клиентами, банки с недоверием относятся к новым бизнес-планам.
Банки не делегируют полномочий. Принятие важных решений – прерогатива главного офиса. Ни один банк не может гарантировать, что решение будет принимать тот, кто лично знает меня и мое дело. Когда наступает решающий момент, ссуду предоставляет абсолютно незнакомый мне финансист.
Банк не рассматривает нас как объект, в который стоит инвестировать деньги. Наша компания слишком велика для решений, принимаемых на местном уровне, и слишком мала, чтобы обратиться в Лондон. Всем кажется, что мы просим денег только тогда, когда дела плохи. Считается, что розничная торговля услугами является особенно рискованной.
Наш балансовый отчет в этом деле тоже не помощник. У нас мало активов: лишь незначительное количество недвижимости, небольшой складской запас и капитальные затраты, которые мы стараемся списывать как можно быстрее. Статус нашей компании как частной представляет наибольшую проблему. Мы никогда не займемся сделкой, связанной с акционерным капиталом.
Что ж, после всей этой критики в адрес банков должен сказать, что уже семнадцать лет мы сотрудничаем с одним и тем же подразделением NatWest. Им мы рассказываем обо всем, а они взамен оказывают нам практическую поддержку. Я – счастливый клиент, который сейчас только и делает, что занимается поиском проектов, которые способно профинансировать наше местное подразделение.
В знак благодарности за длительное и успешное сотрудничество не преподноси своему банковскому менеджеру никаких сюрпризов. Постоянно предоставляй ему самую свежую информацию и не спускай глаз с ежедневного остатка на банковском счету.
У нас есть огромное преимущество: большинство наших продаж проходит за наличные. У нас небольшой оборотный капитал, и запас товара на складе от месяца к месяцу практически не изменяется. Главными статьями расходов являются заработная плата, которая выплачивается еженедельно или ежемесячно, и арендная плата, выплачиваемая ежеквартально. Таким образом, изменение сальдо банковского счета – это практически прямое отражение нашей прибыли, капитальных затрат и дивидендов.
Хотя ремонт обуви и является одним из тех видов деятельности, где легко управлять денежными средствами, некоторые наши конкуренты (частные компании) умудряются попасть в финансовые затруднения. За первый год работы у них складывается ложное впечатление, что дела идут успешно: ведь они абсолютно забывают о предстоящих обязательствах по уплате налогов и НДС; кроме того, они не откладывают деньги на ремонт оборудования.
Я просматриваю данные о состоянии денежных средств ежедневно. Тут есть один секрет. Он заключается в сопоставлении сальдо банковского счета на текущую дату с сальдо на этот же день прошлого года. Характер платежей и поступлений не изменяется от года к году, и такое сравнение помогает не брать во внимание разницу, связанную с сезонными колебаниями. Изменение денежных средств должно отражать прибыль за вычетом капитальных затрат. Мы разработали эту простую систему девять лет назад и продолжаем пользоваться ею до сих пор.
Чаще всего просмотр отчета о денежных средствах занимает у меня 15–30 секунд. Я задаю себе два вопроса: «Почему он изменился по сравнению со вчерашним?» и «Почему он изменился по сравнению с прошлогодним?» Обычно я знаю ответ. Если нет, то обращаюсь за ним к Мартину.
Многие компании придают огромное значение бюджету. По нему они оценивают свою деятельность за прошедший год и по нему же строят работу в следующие двенадцать месяцев. Я отношусь к бюджету проще: для меня главная его ценность в том, что он служит своего рода связующим звеном между Мартином и нашим банковским менеджером.
У меня есть два примера, которые предупреждают об опасности чрезмерной зависимости от бюджетов.
В 1971 году мы всерьез увлеклись составлением бюджета для бизнеса по ремонту обуви. Нам очень хотелось указать филиалам некое направление, чтобы они знали, к чему необходимо стремиться. Мы полагали, что если перед каждой мастерской поставить конкретную цель, которая, в свою очередь, будет входить в общий бюджет компании, то вполне вероятно, что эти цели действительно будут достигнуты. Размышляя таким образом, мы на весь год определили бюджеты еженедельного объема продаж для каждого отдела. Головной офис установил общую цель для всей компании, и все мастерские прошли через эту же процедуру. Ушло три месяца, чтобы согласовать все данные. Мы закупили 175 дорогих калькуляторов. Некоторым филиалам пришлось пересчитать все данные шесть раз, пока мы добились гипотетического пятнадцатипроцентного роста продаж. Совет директоров с уверенностью ожидал нового финансового года. Казалось, рост продаж на пятнадцать процентов – вполне достижимая цель. При инфляции в десять процентов это означало значительный прирост прибыли. Когда за первую неделю нового финансового года мы не достигли запланированной общей для всей компании цели, ожидание сменилось разочарованием. Покупателям было все равно, какой объем продаж мы запланировали, – их расходы оставались на уровне прошлого года.
В 1974 году директора Timpson полагали, что цифры решат их проблемы. Продажи были очень низкими. До конца финансового года оставалось два месяца, а прибыль была ниже уровня, запланированного бюджетом, и уровня прошлого года. Бухгалтеры и управляющие вместе занялись поисками решения и вскоре предложили новую стратегию, которая заключалась в наращивании валовой прибыли. В течение двух недель изучалась статистика продаж, чтобы определить те модели обуви, на которые можно было бы повысить цены. Однако дальнейшее падение продаж требовало еще большего увеличения валовой прибыли, чтобы можно было достичь запланированного уровня дохода. Это означало дальнейшее повышение цен. В течение следующих семи недель продажи падали все больше и больше, а цены становились все выше и выше. И только тогда совет директоров осознал безрассудство своего решения. В начале 1975 года было открыто три обувных склада, где обувь продавалась со скидками, чтобы избавиться от образовавшегося избытка товара.
Компания получает прибыль, если у нее есть хорошие идеи, если она выбрала правильную стратегию и придерживается ее. Бюджетирование просто дает стоимостную оценку твоим решениям и рискам. Составление бюджета имело более весомое значение во времена высокой инфляции: если цены повышались более чем на двадцать процентов, необходимо было обеспечить соответствующую основу для сравнения. Но с трехпроцентной инфляцией лучше всего проводить параллель с прошлым годом. Никогда не позволяй кому бы то ни было сопоставлять реальные данные с данными бюджета – сравнение всегда должно основываться на прошлогодних показателях. В годовом отчете компании не показывают данные бюджета. Превысить показатели прошлого года – вот главная цель.
Я помню одно странное собрание по вопросам бюджетирования в 1981 году, когда я и еще четверо коллег в течение двух дней обсуждали каждый объект недвижимости в отдельности, чтобы создать общий план капитальных затрат для UDS, у которой в то время не было средств для капитальных вложений.
Окончательного собрания по утверждению бюджета избежать не удастся никому. Главное – чтобы обсуждение не зашло слишком глубоко в детали. Ограничься лишь первой страницей и ответь на три вопроса: «Доволен ли я прибылью?», «Уверен ли в объеме продаж?», «Близки ли расходы к уровню прошлого года?». Если ответ на все три вопроса «да», дальше можешь ничего и не смотреть. Если хоть на один вопрос ответ отрицательный, откорректируй цифры согласно следующим простым правилам.
1. Определи объем продаж на том уровне, который, на твой взгляд, достижим.
2. Назначь минимальную сумму прибыли, которая тебя удовлетворит.
3. Если необходимо, уменьши расходы. Но они не должны быть ниже уровня прошлого года, если у тебя нет на то веских причин.
Когда же начнется финансовый год и бюджет уступит место управленческому учету, все станет намного серьезнее. Каждый месяц отвечай на два вопроса: «Такие ли показатели я ожидал получить?» и «Существуют ли затраты, которые мне не следовало бы нести?». Не вдавайся в подробности управленческого учета – оценивай общее положение дел. Если вы перешли к обсуждению цен в столовой, пора заканчивать такое собрание.
Возможно, финансовый отдел и является предвестником проблем, но без него тебе не обойтись. Несмотря на то что по математике у меня был высший балл, экзамен по бухгалтерскому учету я завалил.
Очень важно иметь хорошего бухгалтера. Им может быть только тот человек, которому ты полностью доверяешь, чтобы поручить ему складывать твои цифры. Ни в коем случае не пробуй разбираться в цифрах сам. Твоя задача – задавать необходимые вопросы, а финансовые ответы пусть ищет бухгалтер.
«Будет ли этот магазин прибыльным?», «Окупится ли эта машина?», «Стоит ли рассмотреть вариант поглощения этой компании?» У финансового отдела всегда есть готовый ответ. Но самый главный вопрос, который ты должен задавать: «Как обстоят дела с денежными средствами?» Если со счетом в банке все в порядке, ты можешь спать спокойно.
Трудно конкурировать с сегодняшними быстроразвивающимися представителями розничной торговли. Высокие арендные ставки сейчас готовы платить рестораны и салоны мобильной связи. В прошлом цены диктовались магазинами джинсовой одежды, Sock Shop, the Burton Group и многими другими. Им всем было присуще одно – желание побыстрее «продвинуть» новую идею.
У менеджера, ответственного за расширение, есть список зданий по всей стране, расположение которых идеально подходит для розничной торговли, и их агенты находят все новые такие места. Но высокие арендные платежи становятся серьезным бременем, и не на один год. Как только идея о продвижении нового товара устаревает, высокая аренда губит компанию. Даже если ты без ума от какого-то здания, никогда не плати больше того, что оно стоит.
Стоит ли закрывать магазин?
Мы закрываем от пяти до десяти филиалов в год, нравится это нам или нет. Любой переезд, каким бы нежелательным он ни казался вначале, в будущем может вывести бизнес на новый уровень. Иногда мы закрываем точку в силу ее убыточности. Но не спеши сам принять это решение: найдется достаточно людей в твоей компании, которые хотят этого закрытия больше, чем ты. Территориальные менеджеры рассматривают закрытие как радикальный способ решения самых сложных проблем филиала.Учреждение и открытие магазина занимает много времени, а чтобы закрыть его, достаточно пяти минут. Не будь опрометчив, чтобы не потерять репутацию и клиентов! Делай все, чтобы избежать ликвидации, но прислушивайся к здравому смыслу и не будь сентиментален. Первый закрытый мной магазин был первым магазином, открытым моим дедушкой на Ольдхам-стрит в Манчестере, когда он только начинал свой бизнес. Еще через два года мне пришлось закрыть магазин в Алтринхэме, в котором начинал когда-то я сам.
Прежде чем решиться на закрытие, ответь на четыре вопроса:
1. Сможет ли опытный менеджер спасти ситуацию?
2. Если закроется конкурент, повлияет ли это на бизнес?
3. Не временный ли это спад, вызванный, например, дорожными работами или перенесением парковки?
4. Можно ли изменить ситуацию, приобретя магазины конкурента?
Если хотя бы на один вопрос ты ответишь «да», значит, ты не совсем уверен в своем решении, и будет лучше, если ты оставишь магазин.
Оставайся в розничной торговле
Не бойся вопросов недвижимости: в конечном итоге от сделки с недвижимостью ты выиграешь больше, чем потеряешь.Пока ты хорошо разбираешься в своем бизнесе, ты сможешь принять правильное решение и по этому вопросу. Оставь юридические термины своему отделу недвижимости – твоя задача заключается в том, чтобы знать все о своих магазинах и управлять ими должным образом.
Письмо 6. Поглощения
Компания не будет прибыльной, если ты не разбираешься в ее повседневных делах. Но есть еще одна возможность значительно увеличить ее прибыль – поглощения.
Простой способ роста компании
Открытие новых магазинов – не самый лучший способ расширения бизнеса. Поглощение проще и прибыльнее. За одну ночь поглощение Automagic увеличило нашу сеть в полтора раза, а в течение двух лет объем продаж увеличился вдвое. С 1980 года путем небольших поглощений нам удалось приобрести 120 новых магазинов. Группа из 12–35 филиалов позволила увеличить общую прибыль без увеличения накладных расходов.Хорошо зная свою отрасль, ты сможешь выбрать подходящие для выкупа торговые точки. В свою очередь, лучше узнать отрасль позволят посещения филиалов. Большинство розничных торговцев утверждают, что хотя бы один день в неделю посвящают этому, но зачастую это не так. Некоторые исполнительные директора крупных известных магазинов понятия не имеют, где они расположены.
Нам везло с поглощениями. До сих пор каждая покупка оправдывала наши ожидания по прибыли.
Конечно, немного везения никогда не помешает. Но это все равно что играть в гольф в Gary Player[9]: чем лучше ты знаешь поле, тем больше вероятность, что тебе повезет.
Ищи альтернативные варианты
Выгодные сделки часто совершаются в результате выкупа небольшой части крупной компании. Однако покупка этой небольшой части может оказаться более тяжелым делом, чем ожидалось.Нашей самой прибыльной сделкой было поглощение небольшой части магазинов корпорации British Shoe. В то время British Shoe имела две тысячи обувных магазинов, контролировала двадцать два процента рынка розничной торговли обувью, а также владела тридцатью пятью мастерскими по ремонту обуви, которые терпели убытки. Никому в этой компании не был интересен бизнес по ремонту обуви, да никто и не разбирался в нем достаточно хорошо. British Shoe хотела избавиться от него. Мне повезло быть знакомым с Филипом Хаммерсли, ответственным за продажу. Мы выкупили 35 мастерских, включая наш флагман в магазинах Selfridge в Лондоне, заплатив 175 тысяч фунтов. Большинство зданий магазинов находилось в собственности British Shoe, поэтому мы заключили договоры аренды. В результате British Shoe покинула отрасль по ремонту обуви, но продолжала получать годовой доход от аренды в размере 350 тысяч фунтов. Мы, в свою очередь, смогли быстро увеличить объем продаж и достичь прибыли на уровне 360 тысяч фунтов, а все расходы окупились быстрее чем за полгода. Нам обоим эта сделка пошла на пользу – классический пример того, как обе стороны оказываются в выигрыше. Прежде чем подписать контракт, я дважды посетил все мастерские и, возможно, узнал об этом бизнесе намного больше, чем действующие менеджеры. Эти знания помогли гарантировать успех сделки.
Гламурный бизнес
Процесс заключения сделки по поглощению приносит удовольствие, в нем есть некий гламур. Бухгалтеры обожают эти сделки, для них это равнозначно участию в финале кубка или в конных скачках Grand National; юристы зарабатывают на них большие деньги; деятельность банков значительно зависит от их объема.Но будь осторожен: громкие сделки в конечном итоге могут оказаться убыточными. Поглощение Van Allan оказалось полной катастрофой для UDS – через два года убыток составил 20 миллионов фунтов. Покупка Supasnaps выбила из колеи Sketchley: вместо того чтобы решать проблемы своих химчисток, они выкупили новую сеть, где тоже было полно недостатков.
Я подозрительно отношусь к сегодняшним сделкам по поглощению, финансируемым банками и венчурными компаниями, у которых нет недостатка в деньгах, но которым очень не хватает управленческих навыков. Каждой компании необходим предприимчивый руководитель, способный вдохновить ее на успех. Финансового инжиниринга и строгого контроля над управленческим учетом недостаточно, чтобы вывести компанию из кризиса.
Когда ты слышишь, что в деловой части Лондона поговаривают о готовности вложить деньги в какие-нибудь крупные сделки, помни: часть этих денег наверняка будет потрачена впустую. Особенно если компании выкупаются «профессиональными менеджерами», которым не хватает таланта изменить компанию и добиться успеха.
Прежде чем вступить в переговоры, ответь на семь вопросов.
1. Соответствует ли это твоей стратегии?
Слухи о сделке такие многообещающие, что они втягивают тебя в проекты, которые не соответствуют выбранной тобой стратегии. Мы, британцы, все еще убеждены, что можем завоевать мир. В 1988 году я посетил мастерские по ремонту обуви во Франции, Германии, Голландии, Ирландии и США и пришел к выводу, что самое лучшее для нашего бизнеса – это остаться в пределах Соединенного Королевства.
Наш бизнес основывается на людях, работающих в нем. Успех зависит от 800 сотрудников, обслуживающих наших покупателей и разбросанных по 315 филиалам по всей Великобритании. Я знаю, как можно мотивировать сотрудников в Англии, Шотландии и Уэльсе. Но я не имею ни малейшего представления, как заинтересовать и поощрить сотрудника в Германии!
Нам постоянно поступают предложения из-за границы. Когда иностранцы посещают наши мастерские, они уверены, что наша модель может быть успешна в любой стране. Я думаю, они правы. Но, единожды решив, что мы не будем продвигать наш бизнес за границу, я даю отрицательный ответ на все эти предложения.
2. Ты уверен, что стремишься к увеличению прибыли?
Нет смысла заключать сделку, если в твои планы не входит наращивание прибыли. Лучше займись делом, в котором успех гарантирован.
Если мы выкупаем компании, то это значит, что нам нужны их магазины, а не головные офисы. В этом случае общая прибыль резко возрастает. Выкупив Automagic, мы сразу же отказались от головного офиса и избавились тем самым от пятисот тысяч фунтов накладных расходов. Прибыль, соответственно, возросла.
3. Знаешь ли ты, как вести этот бизнес?
Не принимай решение о поглощении на основе одних лишь цифр – у тебя обязательно должен быть бизнес-план. Начни думать о бизнесе еще до того, как начнутся переговоры. Перед тем как сделать предложение, разработай четкий план действий на первые двенадцать месяцев; вооружившись им, ты можешь смело приступать к переговорам.
После завершения поглощения не забудь про людей, работающих в этой компании. Ты обязательно должен побеседовать с ними. Они поделятся с тобой подробностями, которые помогут укрепить твою стратегию.
4. Ты знаешь, кого назначить управлять компанией?
Каким бы замечательным ни был твой план, его успех полностью зависит от людей, которые после поглощения окажутся в твоем подчинении. Ты найдешь среди них много талантливых сотрудников. (Треть наших территориальных менеджеров появилась у нас в результате поглощений.) Но как бы ни были хороши сотрудники новой компании, управляющий директор и главный бухгалтер должны быть твоими людьми.
Успех зависит от того стиля управления, который ты установишь. Твой стиль – это ты сам. Это то, что даровано тебе, но что тяжело объяснить другим. Единственный способ установить свою культуру – это назначить своего человека.
5. Понимаешь ли ты, для чего ты это все делаешь?
Я уже упоминал о той суматохе, которая поднимается из-за поглощения, и о волнении, переполняющем сердца бухгалтеров и юристов. Но ты должен остановиться и задать себе вопрос: «Сделает ли это мою жизнь проще, будет ли это лучше для меня самого?» Иногда чем крупнее бизнес, тем легче им управлять. Поэтому поглощение может сделать твою жизнь проще, предлагая относительно нерискованный путь к росту. Но ты должен быть уверен, что игра стоит свеч.
6. Это не рискованно?
Я все еще помню определение прибыли, которому нас учили в университете: «вознаграждение за готовность взять на себя риски». Это определение вводит в заблуждение. В любой ситуации риска необходимо избегать. Прибыль скорее получишь при стремлении к тому, в чем уверен. Никогда не подвергай риску свою компанию.
7. Справляешься ли ты с управлением компанией?
Процесс поглощения займет намного больше времени, чем ты предполагаешь. Даже и не думай начинать, пока у тебя нет хорошего бухгалтера и хорошего юриста, а еще запасись терпением.
Если в течение недели я не посетил ни одной мастерской, я чувствую, что теряю связь со своим бизнесом. Но временное отсутствие может оказаться и полезным (обычно дела идут хорошо, когда я ухожу в отпуск). Чем дольше ты отсутствуешь, тем больше узнаешь своих главных менеджеров. Прежде чем приступить к поглощению, ты должен удостовериться, что полностью уверен в них.
Если на каждый из моих семи вопросов ты ответил положительно – можешь начинать процесс поглощения!
Стадии сделки
Выкуп компании занимает больше времени, чем ты думаешь. Это не так просто, как еженедельный поход в магазин, покупка машины или даже дома. Это своего рода штурм, предсказуемая последовательность действий. Многие стадии кажутся ненужными, но здесь бухгалтеры и юристы со мной не согласятся. Как только начинаются переговоры, они играют ключевую роль; ты же появляешься на сцене лишь время от времени.Не бойся интересоваться, продается ли чей-то бизнес. Не будешь спрашивать – так никогда и не заключишь эту сделку.
Но будь осторожен. Я получал предложения о выкупе Timpson, которые приходили от высокомерных административных служащих, зацикленных на одних цифрах. Они работают в государственных компаниях и не имеют ни малейшего представления о предпринимательской деятельности. Они уверены, что предлагают мне цену, от которой я не смогу отказаться, и не в состоянии понять, что для меня эта компания бесценна. А если бы даже это было и не так, то их надменное отношение вынудило бы меня продать компанию кому угодно, только не им.
Обычно никто не ожидает твоего предложения о поглощении, поэтому на первой стадии его всегда отклоняют. Но все же попробуй завязать приятный разговор – тем самым ты подготовишь почву на будущее.
Первый хороший признак – это получение письма о неразглашении коммерческой тайны. Это также сигнал о том, что в дело вовлечены юристы и кто-то оплачивает их услуги.
Твой финансовый директор запросит необходимую информацию у другой стороны и потребует ее так много, что на получение ответа уйдет как минимум десять дней. Если с ответом затягивают, попроси список их филиалов, чтобы не сидеть без дела и начать посещать магазины.
Как можно больше фотографируй и записывай свои первые впечатления. Когда ты наконец получишь цифры, компьютер обработает их. Но ты должен сам решить, стоит ли продолжать дальше. Смотри не запутайся в случайных цифрах. Разберись как следует во всех допущениях, требуемых для составления прогноза.
Поставь себя на место других. Что они думают обо всем этом, что для них важно, что может сделать их счастливыми?
Для заключения сделки необходимо две стороны, и она не будет заключена, пока вы не придете к обоюдному согласию.
Не строй из себя слишком умного. Когда в 1983 году мы выкупали свою компанию у Hanson, Burton тоже вела с ней переговоры – по выкупу Richard Shops и John Collier. Исполнительный директор Burton Ральф Хальперн занял очень жесткую позицию. Каждый раз, когда в Hanson думали, что сделка заключена, Хальперн находил причину для снижения цены. Но в конце концов Hanson отказалась вести с ним дальнейшие переговоры. Richard Shops была продана Storehouse, а John Collier – ее управляющим.
Когда вы договоритесь по основным условиям сделки, не расслабляйся: впереди долгий путь. Ты еще только дал сигнал юристам, что они могут приступить к своим обязанностям. Поначалу они отметут твои основные доводы, потом начнется процесс нескончаемых переговоров, и в конечном итоге они завалят тебя кучей бумаг.
Установи крайний срок. Всегда находятся какие-нибудь юридические моменты, подлежащие обсуждению. А так как стоимость каждого заседания оценивается по часам, то чем дольше переговоры, тем дороже они обходятся. И совсем не важно, какую причину ты выберешь для обоснования крайнего срока. Hanson, например, пожелала, чтобы наше объявление совпало с датой объявления их полугодовых результатов, и Тони Александер позвонил обеим сторонам и предупредил, что если через два дня не произойдет обмен необходимыми документами, то они могут спрятать свои документы в папки и забыть про свои вознаграждения. В случае с Olivers крайний срок был установлен их юристом, который собирался в отпуск. Последний документ он подписал в шесть утра, за три часа до вылета.
Будь готов к работе по ночам и в выходные. Юристы почему-то считают, что сделка не была достойной, если не пришлось поработать в неурочное время, хотя сами же на это и жалуются.
Возвращайся к делам
После того как бухгалтеры покончат с расчетами, а юристы прекратят обсуждение бесконечных принципов, тебя оставят в покое, и ты, довольный, что весь процесс завершился, сможешь приступить к делу.Лишь позже ты осознаешь, как много времени и сил ушло на эту сделку. В течение нескольких месяцев ты находился в возбужденном состоянии, а теперь, когда все позади, вдруг понимаешь, насколько же все это тебя вымотало. Тебе захочется никогда в жизни не иметь дело ни с чем подобным. Но поглощение – это возможность дальнейшего роста, и какое-то время спустя ты уже снова будешь обдумывать очередную сделку.
Письмо 7. Финансы
Наш банковский менеджер получает полную информацию о деятельности компании. Мы предоставляем ему все данные по бюджету, прогнозам, отчеты за месяц с подробными комментариями Мартина Трейгена, нашего финансового директора. Мы стараемся, чтобы ничто не стало для банка неожиданностью.
У банков есть все основания относиться к своим клиентам с недоверием: очень многие бухгалтерские счета искажают информацию, скрывая правду. Есть на моей памяти несколько субъектов, которые маниакально скупали магазины исключительно для пополнения своих «коллекций», хотя знающие люди понимали, что деятельность этих предприятий была неэффективна. Между тем банки предоставляли им ссуды и оказывали всяческое содействие до тех пор, пока их проблемы не становились достоянием общественности.
Обанкротившиеся предприятия розничной торговли усложняют жизнь других компаний: имея неприятный опыт с предыдущими клиентами, банки с недоверием относятся к новым бизнес-планам.
Трудный клиент
Владение полным пакетом акций усложняет жизнь: отсутствует необходимая доля акций, чтобы компенсировать риск банка. Получить ссуду – для меня задача не из легких. И в 1991 году, когда я выкупил последнюю часть не принадлежавших мне акций, и в 1995 году, когда мы выкупили Automagic, мне пришлось заложить дом. Когда в 1997-м у нас появилась возможность выкупить Sketchley, я даже не стал спрашивать Алекс, могу ли заложить дом в третий раз.Банки не делегируют полномочий. Принятие важных решений – прерогатива главного офиса. Ни один банк не может гарантировать, что решение будет принимать тот, кто лично знает меня и мое дело. Когда наступает решающий момент, ссуду предоставляет абсолютно незнакомый мне финансист.
Банк не рассматривает нас как объект, в который стоит инвестировать деньги. Наша компания слишком велика для решений, принимаемых на местном уровне, и слишком мала, чтобы обратиться в Лондон. Всем кажется, что мы просим денег только тогда, когда дела плохи. Считается, что розничная торговля услугами является особенно рискованной.
Наш балансовый отчет в этом деле тоже не помощник. У нас мало активов: лишь незначительное количество недвижимости, небольшой складской запас и капитальные затраты, которые мы стараемся списывать как можно быстрее. Статус нашей компании как частной представляет наибольшую проблему. Мы никогда не займемся сделкой, связанной с акционерным капиталом.
Что ж, после всей этой критики в адрес банков должен сказать, что уже семнадцать лет мы сотрудничаем с одним и тем же подразделением NatWest. Им мы рассказываем обо всем, а они взамен оказывают нам практическую поддержку. Я – счастливый клиент, который сейчас только и делает, что занимается поиском проектов, которые способно профинансировать наше местное подразделение.
В знак благодарности за длительное и успешное сотрудничество не преподноси своему банковскому менеджеру никаких сюрпризов. Постоянно предоставляй ему самую свежую информацию и не спускай глаз с ежедневного остатка на банковском счету.
Считай деньги
Сальдо банковского счета – лучший барометр для нас. Прежде чем подсчитывать прибыль, бухгалтеры корректируют данные на величину амортизации, будущих расходов и доходов, а также иногда вносят коррективы, связанные с приобретением другой компании. Все это слишком сложно. Определение прибыли на основании сальдо банковского счета – простой и верный способ.У нас есть огромное преимущество: большинство наших продаж проходит за наличные. У нас небольшой оборотный капитал, и запас товара на складе от месяца к месяцу практически не изменяется. Главными статьями расходов являются заработная плата, которая выплачивается еженедельно или ежемесячно, и арендная плата, выплачиваемая ежеквартально. Таким образом, изменение сальдо банковского счета – это практически прямое отражение нашей прибыли, капитальных затрат и дивидендов.
Хотя ремонт обуви и является одним из тех видов деятельности, где легко управлять денежными средствами, некоторые наши конкуренты (частные компании) умудряются попасть в финансовые затруднения. За первый год работы у них складывается ложное впечатление, что дела идут успешно: ведь они абсолютно забывают о предстоящих обязательствах по уплате налогов и НДС; кроме того, они не откладывают деньги на ремонт оборудования.
Я просматриваю данные о состоянии денежных средств ежедневно. Тут есть один секрет. Он заключается в сопоставлении сальдо банковского счета на текущую дату с сальдо на этот же день прошлого года. Характер платежей и поступлений не изменяется от года к году, и такое сравнение помогает не брать во внимание разницу, связанную с сезонными колебаниями. Изменение денежных средств должно отражать прибыль за вычетом капитальных затрат. Мы разработали эту простую систему девять лет назад и продолжаем пользоваться ею до сих пор.
Чаще всего просмотр отчета о денежных средствах занимает у меня 15–30 секунд. Я задаю себе два вопроса: «Почему он изменился по сравнению со вчерашним?» и «Почему он изменился по сравнению с прошлогодним?» Обычно я знаю ответ. Если нет, то обращаюсь за ним к Мартину.
Серьезно отнесись к составлению бюджетов
У каждой компании есть свой ежегодный ритуал составления бюджета. Весь этот процесс бесконечных собраний, соблюдения сроков, составления пробных вариантов и их переделывания завершается окончательным утверждением бюджета советом директоров.Многие компании придают огромное значение бюджету. По нему они оценивают свою деятельность за прошедший год и по нему же строят работу в следующие двенадцать месяцев. Я отношусь к бюджету проще: для меня главная его ценность в том, что он служит своего рода связующим звеном между Мартином и нашим банковским менеджером.
У меня есть два примера, которые предупреждают об опасности чрезмерной зависимости от бюджетов.
В 1971 году мы всерьез увлеклись составлением бюджета для бизнеса по ремонту обуви. Нам очень хотелось указать филиалам некое направление, чтобы они знали, к чему необходимо стремиться. Мы полагали, что если перед каждой мастерской поставить конкретную цель, которая, в свою очередь, будет входить в общий бюджет компании, то вполне вероятно, что эти цели действительно будут достигнуты. Размышляя таким образом, мы на весь год определили бюджеты еженедельного объема продаж для каждого отдела. Головной офис установил общую цель для всей компании, и все мастерские прошли через эту же процедуру. Ушло три месяца, чтобы согласовать все данные. Мы закупили 175 дорогих калькуляторов. Некоторым филиалам пришлось пересчитать все данные шесть раз, пока мы добились гипотетического пятнадцатипроцентного роста продаж. Совет директоров с уверенностью ожидал нового финансового года. Казалось, рост продаж на пятнадцать процентов – вполне достижимая цель. При инфляции в десять процентов это означало значительный прирост прибыли. Когда за первую неделю нового финансового года мы не достигли запланированной общей для всей компании цели, ожидание сменилось разочарованием. Покупателям было все равно, какой объем продаж мы запланировали, – их расходы оставались на уровне прошлого года.
В 1974 году директора Timpson полагали, что цифры решат их проблемы. Продажи были очень низкими. До конца финансового года оставалось два месяца, а прибыль была ниже уровня, запланированного бюджетом, и уровня прошлого года. Бухгалтеры и управляющие вместе занялись поисками решения и вскоре предложили новую стратегию, которая заключалась в наращивании валовой прибыли. В течение двух недель изучалась статистика продаж, чтобы определить те модели обуви, на которые можно было бы повысить цены. Однако дальнейшее падение продаж требовало еще большего увеличения валовой прибыли, чтобы можно было достичь запланированного уровня дохода. Это означало дальнейшее повышение цен. В течение следующих семи недель продажи падали все больше и больше, а цены становились все выше и выше. И только тогда совет директоров осознал безрассудство своего решения. В начале 1975 года было открыто три обувных склада, где обувь продавалась со скидками, чтобы избавиться от образовавшегося избытка товара.
Компания получает прибыль, если у нее есть хорошие идеи, если она выбрала правильную стратегию и придерживается ее. Бюджетирование просто дает стоимостную оценку твоим решениям и рискам. Составление бюджета имело более весомое значение во времена высокой инфляции: если цены повышались более чем на двадцать процентов, необходимо было обеспечить соответствующую основу для сравнения. Но с трехпроцентной инфляцией лучше всего проводить параллель с прошлым годом. Никогда не позволяй кому бы то ни было сопоставлять реальные данные с данными бюджета – сравнение всегда должно основываться на прошлогодних показателях. В годовом отчете компании не показывают данные бюджета. Превысить показатели прошлого года – вот главная цель.
Не погружайся в цифры слишком глубоко
Несмотря на мое циничное отношение к бюджетным показателям, я все-таки отдаю распоряжение о проведении процесса бюджетирования, избегая, однако, собраний по этому поводу и не вникая в мелкие подробности. Я слишком много времени провел на напряженных собраниях, которые носят чисто теоретический характер.Я помню одно странное собрание по вопросам бюджетирования в 1981 году, когда я и еще четверо коллег в течение двух дней обсуждали каждый объект недвижимости в отдельности, чтобы создать общий план капитальных затрат для UDS, у которой в то время не было средств для капитальных вложений.
Окончательного собрания по утверждению бюджета избежать не удастся никому. Главное – чтобы обсуждение не зашло слишком глубоко в детали. Ограничься лишь первой страницей и ответь на три вопроса: «Доволен ли я прибылью?», «Уверен ли в объеме продаж?», «Близки ли расходы к уровню прошлого года?». Если ответ на все три вопроса «да», дальше можешь ничего и не смотреть. Если хоть на один вопрос ответ отрицательный, откорректируй цифры согласно следующим простым правилам.
1. Определи объем продаж на том уровне, который, на твой взгляд, достижим.
2. Назначь минимальную сумму прибыли, которая тебя удовлетворит.
3. Если необходимо, уменьши расходы. Но они не должны быть ниже уровня прошлого года, если у тебя нет на то веских причин.
Когда же начнется финансовый год и бюджет уступит место управленческому учету, все станет намного серьезнее. Каждый месяц отвечай на два вопроса: «Такие ли показатели я ожидал получить?» и «Существуют ли затраты, которые мне не следовало бы нести?». Не вдавайся в подробности управленческого учета – оценивай общее положение дел. Если вы перешли к обсуждению цен в столовой, пора заканчивать такое собрание.
Предвестники беды
Даже если в твоем офисе есть бухгалтер, это вряд ли прибавит тебе спокойствия. У них отлично получается создать общую атмосферу подавленности и отчаяния. Задача бухгалтера – указывать на возможные проблемы. В их словарном запасе полно таких слов, как «нехватка», «перерасход», «сокращение».Возможно, финансовый отдел и является предвестником проблем, но без него тебе не обойтись. Несмотря на то что по математике у меня был высший балл, экзамен по бухгалтерскому учету я завалил.
Очень важно иметь хорошего бухгалтера. Им может быть только тот человек, которому ты полностью доверяешь, чтобы поручить ему складывать твои цифры. Ни в коем случае не пробуй разбираться в цифрах сам. Твоя задача – задавать необходимые вопросы, а финансовые ответы пусть ищет бухгалтер.
«Будет ли этот магазин прибыльным?», «Окупится ли эта машина?», «Стоит ли рассмотреть вариант поглощения этой компании?» У финансового отдела всегда есть готовый ответ. Но самый главный вопрос, который ты должен задавать: «Как обстоят дела с денежными средствами?» Если со счетом в банке все в порядке, ты можешь спать спокойно.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента