Страница:
Глава 2: идеи на вооружение
• Направление бизнеса со временем меняется. Редко получается четко определить его с самого начала.
• Многие корпоративные ценности проявляются уже в действиях первых руководителей. Другие же возникают как отклик на ценности клиентов.
• Ценности необходимо и прямо называть, и косвенно проявлять в деле.
• Названные ценности можно оформить в виде документа или донести до сотрудников.
• По мере взросления компании фиксация ценностей на бумаге становится необходимым условием гармонизации и роста.
• Создание ценностей не должно быть уделом «немногих избранных».
• Чем более активное участие примут сотрудники в формулировании ценностей, тем проще им будет этих ценностей придерживаться.
• Определите свои ключевые ценности или «освежите» уже имеющиеся.
• Оцените, насколько ваши ценности соответствуют принципам подлинности, важности, уникальности и прочности.
• Дайте кандидатам возможность узнать о ваших ценностях до того, как они увидят список вакансий.
• Сформулируйте для интервью вопросы, позволяющие понять основные ценности кандидата.
• Организуйте многократную проверку кандидатов на соответствие вашей корпоративной культуре.
• Оценивайте претендентов в формальной и неформальной обстановке.
• Пусть в отборе кандидатов примет участие как можно больше сотрудников.
• Многие корпоративные ценности проявляются уже в действиях первых руководителей. Другие же возникают как отклик на ценности клиентов.
• Ценности необходимо и прямо называть, и косвенно проявлять в деле.
• Названные ценности можно оформить в виде документа или донести до сотрудников.
• По мере взросления компании фиксация ценностей на бумаге становится необходимым условием гармонизации и роста.
• Создание ценностей не должно быть уделом «немногих избранных».
• Чем более активное участие примут сотрудники в формулировании ценностей, тем проще им будет этих ценностей придерживаться.
• Определите свои ключевые ценности или «освежите» уже имеющиеся.
• Оцените, насколько ваши ценности соответствуют принципам подлинности, важности, уникальности и прочности.
• Дайте кандидатам возможность узнать о ваших ценностях до того, как они увидят список вакансий.
• Сформулируйте для интервью вопросы, позволяющие понять основные ценности кандидата.
• Организуйте многократную проверку кандидатов на соответствие вашей корпоративной культуре.
• Оценивайте претендентов в формальной и неформальной обстановке.
• Пусть в отборе кандидатов примет участие как можно больше сотрудников.
3. Культура – это действие
Мы уже проанализировали, как Zappos доносит важность своих ценностей до кандидатов и как использует многоуровневую систему фильтров, сквозь которую невозможно пройти только за счет технических навыков – нужно вписаться в культуру. Мы обсудили, как руководители применяют формальные и неформальные методы, чтобы оценить, будет ли новый человек успешно работать в компании. Но что происходит, когда решение уже принято? Из этой главы вы узнаете о следующих этапах в непрерывной череде испытаний, которая выпадает на долю сотрудника в ходе освоения навыков и ценностей компании. Затем я покажу, как этот важный процесс встраивается в общую картину и как Zappos неустанно заботится о своей культуре и подпитывает ее на всех уровнях. Я подробно расскажу о курсе адаптации новых сотрудников Zappos в Неваде, и вы сможете переоценить свою стратегию и сравнить ее с одной из самых увлекательных, прогрессивных и эффективных программ в мире.
Я не подошел – почему?
Многие замечательные, талантливые люди хотят устроиться на работу в Zappos, но это удается лишь малой толике. По словам Кристы Фоли, менеджера по подбору персонала в Zappos, ежегодно на 450 вакансий в Неваде приходится около 30 тысяч резюме. Иными словами, сквозь сито тщательного отбора по квалификации и соответствию культуре проходит лишь 1,5 % кандидатов. Обычно соискатели понимают, что не подошли, просто по тому, что предложение о работе так и не пришло в их почтовый ящик. Но в Zappos руководители обязательно сообщают о результатах отбора всем кандидатам, потому что тут так принято. Жест, похожий на обычную любезность, на самом деле воплощает ценности компании: «строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией» и «вызывать “вау!”-чувство нашим обслуживанием».
Эндрю Ковач, специалист по подбору персонала, говорит так: «Мы обслуживаем не только тех, кто покупает наши товары, но и всех, кто в нас заинтересован, включая кандидатов. Кстати, среди них тоже могут быть наши клиенты. Сообщить соискателю о результатах отбора – значит проявить уважение и завершить обслуживание. Поэтому сначала мы автоматически уведомляем кандидата о том, что получили резюме, а затем обязательно сообщаем, будем ли общаться с ним дальше. Это занимает время. Но мы же Zappos!». Криста Фоли уверена, что, официально завершая взаимодействие с неподходящими кандидатами, компания дает им возможности для роста. Она замечает: «Если мы поговорили с кандидатом, провели интервью, но решили отказать, то прямо и открыто расскажем человеку, почему его не выбрали. Вместо того чтобы просто поблагодарить человека за потраченное время, мы попытаемся описать, каких формальных навыков ему не хватает для достижения результатов».
Гораздо легче целиком сосредоточиться на подходящих кандидатах – тогда у отдела по работе с персоналом просто не будет времени связаться с теми, кого не приняли. Но руководителям Zappos важно блюсти корпоративные ценности и в приятных, и в неприятных ситуациях. В частности, это проявляется в том, как компания ведет себя по отношению к неподходящим кандидатам.
Эндрю Ковач, специалист по подбору персонала, говорит так: «Мы обслуживаем не только тех, кто покупает наши товары, но и всех, кто в нас заинтересован, включая кандидатов. Кстати, среди них тоже могут быть наши клиенты. Сообщить соискателю о результатах отбора – значит проявить уважение и завершить обслуживание. Поэтому сначала мы автоматически уведомляем кандидата о том, что получили резюме, а затем обязательно сообщаем, будем ли общаться с ним дальше. Это занимает время. Но мы же Zappos!». Криста Фоли уверена, что, официально завершая взаимодействие с неподходящими кандидатами, компания дает им возможности для роста. Она замечает: «Если мы поговорили с кандидатом, провели интервью, но решили отказать, то прямо и открыто расскажем человеку, почему его не выбрали. Вместо того чтобы просто поблагодарить человека за потраченное время, мы попытаемся описать, каких формальных навыков ему не хватает для достижения результатов».
Гораздо легче целиком сосредоточиться на подходящих кандидатах – тогда у отдела по работе с персоналом просто не будет времени связаться с теми, кого не приняли. Но руководителям Zappos важно блюсти корпоративные ценности и в приятных, и в неприятных ситуациях. В частности, это проявляется в том, как компания ведет себя по отношению к неподходящим кандидатам.
Я прошел – Zappos выбрала меня
Может показаться, что после такого тщательного отсева, когда остается очень мало кандидатов, должно последовать приглашение на работу. Но на деле это только первый шаг на довольно долгом пути.
Чтобы вы ощутили, как важен и сложен этот путь, позвольте привести пример с участием прекрасного специалиста, которого Zappos приняла на работу в подразделение, не связанное с обслуживанием клиентов. Эта должность требовала хороших технических и лидерских навыков, и руководители компании больше года искали «правильного человека». Найдя его, они организовали ему переезд в Неваду. В большинстве компаний новый руководитель проходит ускоренный процесс адаптации без акцента на корпоративную культуру. Предполагается, что он сразу же приступит к управлению подразделением. В Zappos дело обстоит иначе. Новый начальник должен был пройти четырехнедельный тренинг (так называемый тренинг ГЛК для новых сотрудников). Изначально он был разработан для Группы лояльности клиентов («заппониан», которые оформляют заказы по телефону, отвечают на вопросы о товарах, помогают сделать возврат и т. п.). Руководители тоже принимают в нем участие, поскольку это возможность приобрести опыт в основной для компании деятельности – обслуживании клиентов. Предполагается также, что руководители уяснят тонкости работы в колл-центре, со всеми ее радостями и трудностями.
Как видно из главы 2, процесс отсева кандидатов в Zappos позволяет выбрать сотрудников, которые готовы с головой погрузиться в изучение культуры и освоение навыков. Однако руководитель, о котором идет речь, участвовал в тренингах ГЛК неохотно и даже отстраненно. После нескольких попыток вовлечь его в процесс стало понятно, что он не вписывается в культуру Zappos, и его уволили. Несмотря на годы поисков, большие расходы на подбор кандидата, а также время и деньги, потраченные на собеседования и переезд, руководители Zappos решили, что этот настолько нужный им высокопоставленный специалист не подходит.
Чтобы вы ощутили, как важен и сложен этот путь, позвольте привести пример с участием прекрасного специалиста, которого Zappos приняла на работу в подразделение, не связанное с обслуживанием клиентов. Эта должность требовала хороших технических и лидерских навыков, и руководители компании больше года искали «правильного человека». Найдя его, они организовали ему переезд в Неваду. В большинстве компаний новый руководитель проходит ускоренный процесс адаптации без акцента на корпоративную культуру. Предполагается, что он сразу же приступит к управлению подразделением. В Zappos дело обстоит иначе. Новый начальник должен был пройти четырехнедельный тренинг (так называемый тренинг ГЛК для новых сотрудников). Изначально он был разработан для Группы лояльности клиентов («заппониан», которые оформляют заказы по телефону, отвечают на вопросы о товарах, помогают сделать возврат и т. п.). Руководители тоже принимают в нем участие, поскольку это возможность приобрести опыт в основной для компании деятельности – обслуживании клиентов. Предполагается также, что руководители уяснят тонкости работы в колл-центре, со всеми ее радостями и трудностями.
Как видно из главы 2, процесс отсева кандидатов в Zappos позволяет выбрать сотрудников, которые готовы с головой погрузиться в изучение культуры и освоение навыков. Однако руководитель, о котором идет речь, участвовал в тренингах ГЛК неохотно и даже отстраненно. После нескольких попыток вовлечь его в процесс стало понятно, что он не вписывается в культуру Zappos, и его уволили. Несмотря на годы поисков, большие расходы на подбор кандидата, а также время и деньги, потраченные на собеседования и переезд, руководители Zappos решили, что этот настолько нужный им высокопоставленный специалист не подходит.
Как адаптируют новых сотрудников
С моей точки зрения, процесс адаптации новых сотрудников в Zappos решает сразу несколько задач. Например, они на практике знакомятся с ключевыми ценностями, одновременно усваивая, насколько качественное обслуживание важно для компании. Кроме того, становится ясно, насколько эти люди подходят для своей работы, и укрепляется сотрудничество и взаимопонимание между подразделениями. Давайте рассмотрим этот процесс, который многие сочли бы слишком дорогостоящим.
Дежавю – культура, ценности и сервис
Можете ли вы представить, что все новые сотрудники вашей компании проходят месячный тренинг, который обычно предлагают поступающим на низшие позиции? Что бухгалтер, программист или новый финансовый директор делает то же, что и новичок, для которого это первая работа? Все сотрудники Zappos изучают ее историю, философию и базовые ценности. Так они получают представление о важности обслуживания клиентов и о долгосрочных целях компании. Более того, они даже принимают звонки клиентов в течение двух недель. Это воспитывает скромность, не правда ли? А что такая практика говорит о важности обслуживания или об ответственности каждого за сохранение корпоративной культуры?
Вместо однодневного вводного инструктажа, в который с трудом запихивается вся информация о правилах и процедурах, а также обсуждение ключевых элементов из справочника сотрудника, краткий курс корпоративной истории и поверхностный обзор миссии, планов и ценностей, Zappos организует в Неваде месячный тренинг, который позволяет изучить культуру компании по тщательно подготовленному плану. В книге Onboarding: How to Get Your New Employees up to Speed in Half Time («Адаптация: как помочь сотрудникам освоиться в два раза быстрее») Джордж Брадт и Мэри Воннегут определяют адаптацию как «процесс, в ходе которого новые сотрудники, пришедшие как извне, так и из других подразделений вашей компании, вовлекаются, осваиваются, ассимилируются и ускоряются»{3}. Вводный тренинг Zappos воплощает это определение на практике. Авторы считают, что руководители компании разработали процесс, в ходе которого «привлеченные после тщательного отбора сотрудники осваивают новые инструменты, необходимые, чтобы преуспеть в компании. Кроме того, месяц адаптации помогает ассимилироваться к культуре Zappos и ускоряет подготовку к выполнению рабочих обязанностей».
Расширенный процесс адаптации в Zappos включает, в числе прочего, обзор 10 ключевых ценностей, анализ каждой из них и презентации 10 руководителей разных отделов, которые рассказывают, что́ конкретный принцип значит для него лично и для бизнеса в целом. После технического обучения и тренингов новые сотрудники в течение многих часов общаются с реальными клиентами Zappos. Естественно, этот обильный практический опыт очень помогает компании в периоды пиковой загрузки, когда все сотрудники представительства в Неваде привлекаются к работе с клиентами.
Кристина Коллиган, менеджер ГЛК, размышляет: «Я не знаю другой компании, в которой так же тщательно подходили бы к вводному тренингу. Это обходится Zappos достаточно дорого, если учесть показатели эффективности и зарплаты, но оно того стоит: все сотрудники усваивают, насколько важна наша корпоративная культура. Это настоящее погружение в культуру. Все новички получают одни и те же обширные сведения о ценностях компании и о клиентском сервисе. Мы все проходим одинаковое вводное обучение, и поэтому вместе мы – Zappos».
Дэвид Хинден, помощник мерчандайзера, говорит: «Самое важное, что я узнал за четыре недели тренинга, – как мы должны вести бизнес с точки зрения Zappos. Мне пришлось отказаться от прежних привычек. На предыдущей работе я научился относиться к клиентам с подозрением и всеми способами защищать компанию. Теперь я стал понимать, как важно достойно вести себя с клиентами и с коллегами, чтобы они тоже могли достойно обходиться с потребителями. Тренинг ГЛК помогает избавиться от старых предрассудков и усвоить методы Zappos».
Когнитивные психологи часто говорят о концепции «проактивного торможения». Ее суть в том, что нам порой трудно заменить старые навыки новыми. Эффективная адаптация часто помогает «разучиться» вести себя по-старому и усвоить, как принято поступать в условиях новой культуры.
Брендис Паден, один из руководителей службы по подбору персонала, отмечает: «В течение этого месячного тренинга новые сотрудники осознают, что мы действительно очень много работаем. Мы ждем, что они научатся обслуживать клиентов, усвоят ключевые ценности и внесут свой личный вклад. Иногда люди оказываются неготовыми к этому. И они понимают, как серьезно мы относимся к нашей культуре». По мере того как новые сотрудники постепенно, за несколько недель, усваивают ценности компании, у них формируется более глубокая связь с ней. Прочувствовав эти ценности на собственном опыте, они начинают воспринимать их серьезнее.
Рассказывая о длительном процессе адаптации, сотрудники Zappos, особенно работающие в ГЛК, часто подчеркивают, как он помогает понять роль качества обслуживания и самой ГЛК. Дерек Кардер, один из руководителей этого отдела, замечает: «Во многих компаниях не ценят персонал колл-центров. Руководители считают, что от него одни расходы, а не прибыль. Даже в Zappos ГЛК обеспечивает незначительную часть продаж – остальное идет через интернет-магазин. Но несмотря на то, что мы не приносим денег, все сотрудники должны познакомиться с нашей работой. Это показывает, как серьезно здесь относятся к обслуживанию клиентов».
Мы тоже поступим в духе Zappos. Вы можете считать этот QR-код с помощью смартфона и получить доступ к дополнительным историям из практики Zappos и урокам корпоративной культуры и обслуживания. Эта информация также доступна в интернете по адресу zappified.com/bonus.
Вместо однодневного вводного инструктажа, в который с трудом запихивается вся информация о правилах и процедурах, а также обсуждение ключевых элементов из справочника сотрудника, краткий курс корпоративной истории и поверхностный обзор миссии, планов и ценностей, Zappos организует в Неваде месячный тренинг, который позволяет изучить культуру компании по тщательно подготовленному плану. В книге Onboarding: How to Get Your New Employees up to Speed in Half Time («Адаптация: как помочь сотрудникам освоиться в два раза быстрее») Джордж Брадт и Мэри Воннегут определяют адаптацию как «процесс, в ходе которого новые сотрудники, пришедшие как извне, так и из других подразделений вашей компании, вовлекаются, осваиваются, ассимилируются и ускоряются»{3}. Вводный тренинг Zappos воплощает это определение на практике. Авторы считают, что руководители компании разработали процесс, в ходе которого «привлеченные после тщательного отбора сотрудники осваивают новые инструменты, необходимые, чтобы преуспеть в компании. Кроме того, месяц адаптации помогает ассимилироваться к культуре Zappos и ускоряет подготовку к выполнению рабочих обязанностей».
Расширенный процесс адаптации в Zappos включает, в числе прочего, обзор 10 ключевых ценностей, анализ каждой из них и презентации 10 руководителей разных отделов, которые рассказывают, что́ конкретный принцип значит для него лично и для бизнеса в целом. После технического обучения и тренингов новые сотрудники в течение многих часов общаются с реальными клиентами Zappos. Естественно, этот обильный практический опыт очень помогает компании в периоды пиковой загрузки, когда все сотрудники представительства в Неваде привлекаются к работе с клиентами.
Кристина Коллиган, менеджер ГЛК, размышляет: «Я не знаю другой компании, в которой так же тщательно подходили бы к вводному тренингу. Это обходится Zappos достаточно дорого, если учесть показатели эффективности и зарплаты, но оно того стоит: все сотрудники усваивают, насколько важна наша корпоративная культура. Это настоящее погружение в культуру. Все новички получают одни и те же обширные сведения о ценностях компании и о клиентском сервисе. Мы все проходим одинаковое вводное обучение, и поэтому вместе мы – Zappos».
Дэвид Хинден, помощник мерчандайзера, говорит: «Самое важное, что я узнал за четыре недели тренинга, – как мы должны вести бизнес с точки зрения Zappos. Мне пришлось отказаться от прежних привычек. На предыдущей работе я научился относиться к клиентам с подозрением и всеми способами защищать компанию. Теперь я стал понимать, как важно достойно вести себя с клиентами и с коллегами, чтобы они тоже могли достойно обходиться с потребителями. Тренинг ГЛК помогает избавиться от старых предрассудков и усвоить методы Zappos».
Когнитивные психологи часто говорят о концепции «проактивного торможения». Ее суть в том, что нам порой трудно заменить старые навыки новыми. Эффективная адаптация часто помогает «разучиться» вести себя по-старому и усвоить, как принято поступать в условиях новой культуры.
Брендис Паден, один из руководителей службы по подбору персонала, отмечает: «В течение этого месячного тренинга новые сотрудники осознают, что мы действительно очень много работаем. Мы ждем, что они научатся обслуживать клиентов, усвоят ключевые ценности и внесут свой личный вклад. Иногда люди оказываются неготовыми к этому. И они понимают, как серьезно мы относимся к нашей культуре». По мере того как новые сотрудники постепенно, за несколько недель, усваивают ценности компании, у них формируется более глубокая связь с ней. Прочувствовав эти ценности на собственном опыте, они начинают воспринимать их серьезнее.
Рассказывая о длительном процессе адаптации, сотрудники Zappos, особенно работающие в ГЛК, часто подчеркивают, как он помогает понять роль качества обслуживания и самой ГЛК. Дерек Кардер, один из руководителей этого отдела, замечает: «Во многих компаниях не ценят персонал колл-центров. Руководители считают, что от него одни расходы, а не прибыль. Даже в Zappos ГЛК обеспечивает незначительную часть продаж – остальное идет через интернет-магазин. Но несмотря на то, что мы не приносим денег, все сотрудники должны познакомиться с нашей работой. Это показывает, как серьезно здесь относятся к обслуживанию клиентов».
Итак, все новые сотрудники учатся обрабатывать звонки клиентов, и это значит, что обслуживание – задача каждого. Это общая цель всех «заппониан». В конечном итоге каждый сотрудник должен уметь устанавливать контакты с клиентами по всем имеющимся каналам связи. Во многих компаниях сосуществуют две корпоративные культуры: одна для руководителей и вторая – для всех остальных. Несмотря на однозначно высокую стоимость вводного тренинга, его всеобъемлющая природа позволяет сформировать единую, унифицированную корпоративную культуру. Это само по себе дает значительную прибыль от инвестиций.Переменка в стиле Zappos
«Пол мертв» (Paul is dead). Говорят, эту фразу можно услышать, если проиграть одну из песен The Beatles задом наперед. Известно, что «Битлы» оставили немало закодированных таким образом сообщений в альбоме 1966 года Revolver. А в 1967 году они посодействовали распространению слухов о смерти Пола Маккартни, якобы включив строку «Пол мертв» в песню Getting Better из альбома 1967 года Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band. 60-е прошли, а скрытые послания остались. В книге используется QR-технология, а Zappos добавляет свои «шифровки» в штрихкоды на коробках и упаковках с заказами. Покупатели могут найти их с помощью мобильных телефонов. Считав штрихкод и отправив «счастливые» фотографии в Zappos, они получают «некий сюрприз».
Мы тоже поступим в духе Zappos. Вы можете считать этот QR-код с помощью смартфона и получить доступ к дополнительным историям из практики Zappos и урокам корпоративной культуры и обслуживания. Эта информация также доступна в интернете по адресу zappified.com/bonus.
Финальный отбор и формирование команд
Месячные тренинги для всех сотрудников Zappos в Неваде – еще один этап отбора кандидатов, соответствующих корпоративной культуре. Человек может успешно пройти несколько телефонных собеседований и даже отлично проявить себя в ходе формальных и неформальных контактов в компании, но изображать открытость, творческий подход, энтузиазм и скромность в течение целого месяца уже невозможно.
Специалист по подбору персонала Эндрю Ковач рассказывает, как вводный тренинг ГЛК помогает выбрать только наиболее подходящих кандидатов: «Мы пригласили на работу менеджера из отрасли, где царит дух соперничества. Нам показалось, что он готов к сотрудничеству больше, чем типичные представители его индустрии. Может, он бы показал это на практике, если бы приступил к работе, но нам не удалось это выяснить. Он не завершил обучение для сотрудников колл-центра». Эндрю объясняет: «Всем отобранным кандидатам сообщают, что тренинг для сотрудников колл-центра будет идти с 7 утра до 4 дня, с понедельника по пятницу. Никаких “если”, “и” или “но”. Всем сотрудникам ГЛК необходимо приходить на работу вовремя – компания рассчитывает на их пунктуальность. Кандидаты на работу в других подразделениях тоже должны придерживаться этого стандарта во время обучения. Мы говорим им, что нельзя опаздывать даже на минуту. В противном случае, в зависимости от обстоятельств, мы либо просим человека присоединиться к следующей группе, либо прощаемся с ним». Вот что произошло с вышеупомянутым новым руководителем: «Он несколько раз опаздывал на занятия, то есть не мог выполнить базовое требование для всех сотрудников. Когда мы попытались обсудить этот вопрос, он пришел в негодование, как будто тренинг был ниже его достоинства. К счастью, мы расстались с ним до того, как он начал разлагать нашу корпоративную культуру. Мы, как специалисты по подбору персонала, внимательно рассматриваем такие ситуации, чтобы в следующий раз не повторять ошибок в процессе отсева кандидатов. Но все равно здорово, что тренинг ГЛК тоже помогает оценить, впишется ли сотрудник в нашу культуру».
С одной стороны, тренинги для новых сотрудников и ГЛК помогают выявить тех, кто проскользнул сквозь сито отбора и «разлагает» культуру Zappos, с другой – позволяют укрепить связи между подразделениями и создать позитивный командный дух. Эшли Перри, новый член ГЛК, рассказывает, как на тренинге создается семейная атмосфера: «Проходя обучение, я писала в социальных сетях обо всем, что мы делали, и друзья часто говорили: “Не могу поверить! Они называют это работой, да еще платят тебе деньги!” Когда мы учились преодолевать препятствия, у нас был конкурс “Кто быстрее выпьет кленовый сироп”. Мы играли в “камень, ножницы, бумага” – только наш вариант назывался “волшебники, колдуны, чудовища” – и даже пели караоке. Не поймите меня неправильно: при этом мы много работали. Но именно такие веселые занятия помогли новичкам из всей компании поддерживать атмосферу, которую, как мне кажется, лучше всего назвать семейной». В конце тренинга участники вместе работают над проектом, связанным с ключевыми ценностями Zappos. Пример такого проекта под названием «Тебя засекли» будет детально описан в главе 10. А пока достаточно сказать, что это занятие благотворно влияет на создание командного духа на базе корпоративной культуры и помогает понять, что за нее отвечает каждый сотрудник. Оно показывает, что культура компании не абстрактна и не аморфна. Напротив, это фундамент для успешного бизнеса, который можно укрепить благодаря слаженной работе сотрудников.
Вводный курс для сотрудников не только формирует товарищеские отношения и учит работать в команде, но и помогает услышать «голос потребителя» и понять, как надо удовлетворять его интересы, желания и потребности, а порой и превосходить ожидания. В результате даже те, кто не работает с клиентами, учатся «вызывать “вау!”-чувство своим обслуживанием». Многим компаниям не удается эффективно удовлетворять запросы клиентов из-за внутренних барьеров или недоверия между подразделениями. В процессе адаптации сотрудники понимают, что они «все вместе работают на общую цель». Более того, новички взаимодействуют с сотрудниками всей компании, и это помогает лучше понимать покупателей и повышать качество обслуживания.
Разработчик ПО Марк Мадей подчеркивает, что тренинг ГЛК для новых сотрудников идет на пользу и компании, и клиентам: «С самого первого дня ты чувствуешь заряд энергии. Все вызывает восторг, все не как у всех. И тебя не торопят. Любая другая компания сочла бы это потерей времени, и совершенно зря. На тренинге ГЛК мы, разработчики программ, увидели, как наше ПО выглядит с точки зрения клиента и сотрудника колл-центра. Мы поняли, что эти программы усложняют обслуживание, и в результате создали инструмент автоматизации, который позволил устранить беспорядок и упростить процесс и для ГЛК, и для клиента. Нам бы это не пришло в голову, если бы у нас не было возможности пообщаться с клиентами и увидеть проблему их глазами. Вот так можно вложить деньги в обучение и получить результат в режиме реального времени».
Специалист по подбору персонала Эндрю Ковач рассказывает, как вводный тренинг ГЛК помогает выбрать только наиболее подходящих кандидатов: «Мы пригласили на работу менеджера из отрасли, где царит дух соперничества. Нам показалось, что он готов к сотрудничеству больше, чем типичные представители его индустрии. Может, он бы показал это на практике, если бы приступил к работе, но нам не удалось это выяснить. Он не завершил обучение для сотрудников колл-центра». Эндрю объясняет: «Всем отобранным кандидатам сообщают, что тренинг для сотрудников колл-центра будет идти с 7 утра до 4 дня, с понедельника по пятницу. Никаких “если”, “и” или “но”. Всем сотрудникам ГЛК необходимо приходить на работу вовремя – компания рассчитывает на их пунктуальность. Кандидаты на работу в других подразделениях тоже должны придерживаться этого стандарта во время обучения. Мы говорим им, что нельзя опаздывать даже на минуту. В противном случае, в зависимости от обстоятельств, мы либо просим человека присоединиться к следующей группе, либо прощаемся с ним». Вот что произошло с вышеупомянутым новым руководителем: «Он несколько раз опаздывал на занятия, то есть не мог выполнить базовое требование для всех сотрудников. Когда мы попытались обсудить этот вопрос, он пришел в негодование, как будто тренинг был ниже его достоинства. К счастью, мы расстались с ним до того, как он начал разлагать нашу корпоративную культуру. Мы, как специалисты по подбору персонала, внимательно рассматриваем такие ситуации, чтобы в следующий раз не повторять ошибок в процессе отсева кандидатов. Но все равно здорово, что тренинг ГЛК тоже помогает оценить, впишется ли сотрудник в нашу культуру».
С одной стороны, тренинги для новых сотрудников и ГЛК помогают выявить тех, кто проскользнул сквозь сито отбора и «разлагает» культуру Zappos, с другой – позволяют укрепить связи между подразделениями и создать позитивный командный дух. Эшли Перри, новый член ГЛК, рассказывает, как на тренинге создается семейная атмосфера: «Проходя обучение, я писала в социальных сетях обо всем, что мы делали, и друзья часто говорили: “Не могу поверить! Они называют это работой, да еще платят тебе деньги!” Когда мы учились преодолевать препятствия, у нас был конкурс “Кто быстрее выпьет кленовый сироп”. Мы играли в “камень, ножницы, бумага” – только наш вариант назывался “волшебники, колдуны, чудовища” – и даже пели караоке. Не поймите меня неправильно: при этом мы много работали. Но именно такие веселые занятия помогли новичкам из всей компании поддерживать атмосферу, которую, как мне кажется, лучше всего назвать семейной». В конце тренинга участники вместе работают над проектом, связанным с ключевыми ценностями Zappos. Пример такого проекта под названием «Тебя засекли» будет детально описан в главе 10. А пока достаточно сказать, что это занятие благотворно влияет на создание командного духа на базе корпоративной культуры и помогает понять, что за нее отвечает каждый сотрудник. Оно показывает, что культура компании не абстрактна и не аморфна. Напротив, это фундамент для успешного бизнеса, который можно укрепить благодаря слаженной работе сотрудников.
Вводный курс для сотрудников не только формирует товарищеские отношения и учит работать в команде, но и помогает услышать «голос потребителя» и понять, как надо удовлетворять его интересы, желания и потребности, а порой и превосходить ожидания. В результате даже те, кто не работает с клиентами, учатся «вызывать “вау!”-чувство своим обслуживанием». Многим компаниям не удается эффективно удовлетворять запросы клиентов из-за внутренних барьеров или недоверия между подразделениями. В процессе адаптации сотрудники понимают, что они «все вместе работают на общую цель». Более того, новички взаимодействуют с сотрудниками всей компании, и это помогает лучше понимать покупателей и повышать качество обслуживания.
Разработчик ПО Марк Мадей подчеркивает, что тренинг ГЛК для новых сотрудников идет на пользу и компании, и клиентам: «С самого первого дня ты чувствуешь заряд энергии. Все вызывает восторг, все не как у всех. И тебя не торопят. Любая другая компания сочла бы это потерей времени, и совершенно зря. На тренинге ГЛК мы, разработчики программ, увидели, как наше ПО выглядит с точки зрения клиента и сотрудника колл-центра. Мы поняли, что эти программы усложняют обслуживание, и в результате создали инструмент автоматизации, который позволил устранить беспорядок и упростить процесс и для ГЛК, и для клиента. Нам бы это не пришло в голову, если бы у нас не было возможности пообщаться с клиентами и увидеть проблему их глазами. Вот так можно вложить деньги в обучение и получить результат в режиме реального времени».
Сотрудники не смогут по-настоящему воспринять культуру компании, если им не удалось в нее погрузиться. Так позволит ли в конечном итоге подход «давайте быстренько проведем вводный тренинг» сэкономить? Zappos понимает, что скупой платит дважды, и поэтому предпочитает неторопливый процесс адаптации, требующий активного участия. Для руководителей компании культура и качество обслуживания слишком важны, чтобы пренебрегать ими с самого начала. А для вас?Примерьте на себя
1. Применяете ли вы одну и ту же процедуру адаптации к рядовым сотрудникам и к руководителям? Если нет, то какие выводы можно сделать о вашей корпоративной культуре?
2. Сколько часов вводного тренинга отведено на принятые в компании правила, процедуры и т. п.? Сколько часов посвящено культуре компании?
3. Способны ли вы погрузить участников тренинга в корпоративную культуру или просто даете представление о ней?
4. Позволяет ли ваш вводный тренинг поставить себя на место клиентов и улучшить связи между подразделениями компании? Насколько эффективно?
Вводный тренинг позади – что дальше?
Предположим, вы успешно прошли тренинг ГЛК для новых сотрудников. Что дальше? Прежде всего необходимо принять важное решение. На этом этапе у вас спросят, предпочтете ли вы получить немаленькое выходное пособие (около 4 тысяч долларов) и покинуть Zappos или приступить к работе. Повторю еще раз: никакой ошибки, вы все поняли правильно. После вводного тренинга вы сами решаете, вписались ли вы в культуру компании. Если вы сочтете, что культура Zappos не для вас, компания заплатит вам приличную сумму, чтобы вы ушли и занялись поисками другой работы.
Какой революционный подход! Zappos предлагает новым сотрудникам весомый стимул хорошо подумать, «скроена ли компания по их мерке». Когда Джек Уэлч руководил General Electric, он выступал за «принцип дифференциации»: 10 % сотрудников, у которых были самые низкие показатели, регулярно предлагали уволиться. Как отмечает Уэлч, «дифференциация хороша, в частности, тем, что эти слабейшие 10 %… часто делают успешную карьеру, сменив компанию или занятие на действительно подходящие»{4}. Zappos, напротив, предлагает самим новичкам решить, смогут ли они добиться успеха в компании или у них будет больше шансов в другом месте.
Но зачем предлагать столько денег? Руководители Zappos хотят дать кандидату такую сумму, которая поможет ему принять верное решение и не оставаться в компании с неподходящей культурой, только чтобы избежать долгого периода безработицы. Предлагаемая сумма увеличилась за прошедшие годы и обычно меняется в соответствии с экономической ситуацией. Также изменился срок, в течение которого новички могут забрать отступные. Раньше сотрудник должен был принять решение сразу после вводного тренинга. Теперь на это дается до трех недель после начала работы. В целом это дает возможность сделать выводы, основываясь и на коллективном опыте, приобретенном во время тренинга, и на собственном опыте на рабочем месте. Как утверждает Ребекка Ратнер, директор по персоналу, около 2 % новых сотрудников в итоге забирают деньги и приступают к поискам другой работы.
Новаторский подход Zappos к выплате отступных привлек внимание и таких серьезных изданий, как The Economist и Harvard Business Review, и массы блогеров. Этой теме посвящен целый ряд статей в блогах на сайтах Consumerist и VisionWiz. Если не знать контекста, практика выплаты отступных после вводного тренинга может показаться нелепой идеей. Вообще стороннему наблюдателю трудно в полной мере оценить гениальность этой стратегии, если не знать, сколько Zappos делает, чтобы отобрать подходящих людей. Но вы, изучив две главы на эту тему, можете понять, что выходное пособие в 4 тысячи долларов – хорошо продуманный шаг в защите корпоративной культуры.
Трудно поверить, что даже 2 % новых сотрудников, уже погрузившихся в богатейшую корпоративную культуру Zappos и преодолевших все препятствия, решают уйти в первые месяцы работы. Но вполне очевидно, что они не смогли бы «вписаться».
Какой революционный подход! Zappos предлагает новым сотрудникам весомый стимул хорошо подумать, «скроена ли компания по их мерке». Когда Джек Уэлч руководил General Electric, он выступал за «принцип дифференциации»: 10 % сотрудников, у которых были самые низкие показатели, регулярно предлагали уволиться. Как отмечает Уэлч, «дифференциация хороша, в частности, тем, что эти слабейшие 10 %… часто делают успешную карьеру, сменив компанию или занятие на действительно подходящие»{4}. Zappos, напротив, предлагает самим новичкам решить, смогут ли они добиться успеха в компании или у них будет больше шансов в другом месте.
Но зачем предлагать столько денег? Руководители Zappos хотят дать кандидату такую сумму, которая поможет ему принять верное решение и не оставаться в компании с неподходящей культурой, только чтобы избежать долгого периода безработицы. Предлагаемая сумма увеличилась за прошедшие годы и обычно меняется в соответствии с экономической ситуацией. Также изменился срок, в течение которого новички могут забрать отступные. Раньше сотрудник должен был принять решение сразу после вводного тренинга. Теперь на это дается до трех недель после начала работы. В целом это дает возможность сделать выводы, основываясь и на коллективном опыте, приобретенном во время тренинга, и на собственном опыте на рабочем месте. Как утверждает Ребекка Ратнер, директор по персоналу, около 2 % новых сотрудников в итоге забирают деньги и приступают к поискам другой работы.
Новаторский подход Zappos к выплате отступных привлек внимание и таких серьезных изданий, как The Economist и Harvard Business Review, и массы блогеров. Этой теме посвящен целый ряд статей в блогах на сайтах Consumerist и VisionWiz. Если не знать контекста, практика выплаты отступных после вводного тренинга может показаться нелепой идеей. Вообще стороннему наблюдателю трудно в полной мере оценить гениальность этой стратегии, если не знать, сколько Zappos делает, чтобы отобрать подходящих людей. Но вы, изучив две главы на эту тему, можете понять, что выходное пособие в 4 тысячи долларов – хорошо продуманный шаг в защите корпоративной культуры.
Трудно поверить, что даже 2 % новых сотрудников, уже погрузившихся в богатейшую корпоративную культуру Zappos и преодолевших все препятствия, решают уйти в первые месяцы работы. Но вполне очевидно, что они не смогли бы «вписаться».
Примерьте на себя
1. Что вы думаете о принятой в Zappos практике платить сотрудникам за уход из компании?
2. Как вы считаете, какой процент новичков ушел бы из вашей компании после аналогичного предложения?
3. Готовы ли вы хотя бы рассмотреть возможность выплаты выходного пособия тем, кто не вписывается в культуру компании? Почему да или почему нет?
4. Представим, что вы собираетесь сделать похожее предложение после вводного тренинга. Помогли бы ваши методы включения в корпоративную культуру в реалистичной оценке собственного соответствия ей?
Чтобы культура жила
После всех этих этапов отсева сотрудники Zappos отправляются в свои подразделения, где многих ждет дополнительное обучение конкретным техническим навыкам. Но почему эти новички, да и остальные «заппониане», не теряют любви к корпоративной культуре после окончания «медового месяца»? В оставшейся части главы мы рассмотрим несколько способов, с помощью которых корпоративная культура получает постоянную подпитку. Сосредоточимся на трех основных аспектах:
1. Обсуждение ценностей на регулярных совещаниях о прогрессе сотрудника.
2. Выделение средств на культурные мероприятия.
1. Обсуждение ценностей на регулярных совещаниях о прогрессе сотрудника.
2. Выделение средств на культурные мероприятия.