♦ Найти коллег, разделяющих ваш образ мыслей, и создать небольшой «клуб», чтобы при необходимости у вас всегда была возможность с кем-то поговорить, а в бурные времена – укрыться в «тихой гавани».
♦ Сбалансировать работу и личную жизнь, чтобы у вас не возникало чувства досады оттого, что вы слишком много времени отдаете работе. Нащупав этот баланс, постарайтесь сделать все возможное, чтобы его не потерять.
Забота о других
В основе искусства управления лежит способность эффективно заботиться о других. Задача менеджера – добиться отличных результатов для бизнеса за счет создания необходимых условий для отличной работы сотрудников. А этого вы добьетесь, только если у вас будут с ними плодотворные и уважительные взаимоотношения. Вспомните ситуацию, когда вы чувствовали себя обиженным и недооцененным, и проанализируйте, как это отражалось на вашей работе, – и вы поймете, почему ваша чуткость и уважение так важны для вашей команды.
Именно в плодотворном общении с людьми вдохновляющие менеджеры находят основное удовольствие, именно это служит им наградой. Для них счастье – устанавливать контакт с сотрудниками таким образом, чтобы стимулировать их профессиональные достижения; и это обеспечивает им благодарность и уважение со стороны окружающих. Конечно, для должной заботы о сотрудниках необходимы значительные затраты сил и времени, но, в конечном итоге, это того стоит, потому что приносит руководителям огромную радость и чувство глубокого удовлетворения от работы.
Ваши действия
Если вы хотите стать вдохновляющим менеджером, вам следует научиться заботиться и о других людях.
♦ Подберите в команду людей, которые обладают необходимыми знаниями и навыками, вписываются в ваш коллектив и внушают доверие.
♦ Уделяйте первостепенное внимание своим менеджерским обязанностям: не экономьте время на индивидуальных беседах с сотрудниками, соблюдайте достигнутые договоренности и следите за тем, чтобы никого не обделить своей поддержкой.
♦ Позаботьтесь о том, чтобы о вашей профессиональной компетентности стало известно за пределами команды. Тогда все остальные сотрудники тоже смогут обращаться к вам за помощью, а вы сможете обращаться к ним, если вам понадобятся их знания и опыт.
♦ Постарайтесь поближе познакомиться со своими непосредственными подчиненными, давая им при этом ясно понять, что речь идет не о дружбе, а просто о хороших взаимоотношениях на работе, не более того. Необходимо, чтобы подчиненные имели в виду, что вы все равно остаетесь их начальником и не намерены слишком уж либеральничать: именно вы будете контролировать их работу, устанавливать границы допустимого поведения и требовать отчета о выполнении задач.
♦ Примите твердое решение всегда говорить правду, чтобы люди точно знали, что их ждет и на что они могут рассчитывать, но делайте это таким образом, чтобы не лишать их чувства собственного достоинства и желания двигаться вперед.
♦ Создайте в коллективе благоприятный психологический климат. Эмоции передаются очень легко, так что от вашего поведения зависит и настроение окружающих. Если вы в дурном расположении духа или чувствуете недомогание, если у вас была кошмарная ночь или просто нужно немного времени, чтобы собраться с мыслями, объясните сотрудникам свое состояние. Не заставляйте их теряться в догадках, а то они подумают худшее.
А как же моя работа?
Если вы хотите быть вдохновляющим менеджером, то не можете себе позволить думать только о результативности собственной работы. Раз уж решились стать менеджером, придется смириться с тем, что ваши интересы должны отойти на второй план. Получается любопытная ситуация: для своей команды вы – самый главный человек, но если сами слишком увлечетесь сознанием собственной значимости, быть беде. Как говорит Ник Ларкин из компании Data Connection, «не думайте о себе как о большом начальнике – вы ничем не отличаетесь от остальных сотрудников, просто сфера деятельности у вас несколько иная».
Такое равновесие поддерживать нелегко. С одной стороны, ваши подчиненные должны быть уверены, что вы здесь главный, что у вас все под контролем, что вы имеете четкое представление о целях и задачах команды и что вы всегда сможете их защитить. С другой стороны, чем больше вы вникаете в жизнь команды, тем лучше у вас складываются отношения с сотрудниками. Необходим хороший контакт, но в то же время – соблюдение определенной дистанции. Вам удастся поддерживать такой баланс, только если вы будете иметь четкое представление о собственных приоритетах и ценностях. А для этого необходимы тщательный самоанализ и забота об удовлетворении собственных потребностей.
Забота о себе имеет огромное значение. От этого напрямую зависит благополучие всей вашей команды. Например, Мик Кент (Mick Kent), генеральный директор Bromford Housing Group, говорит, что настроение, с которым он входит утром в офис, «определяет климат в коллективе на весь день». С другой стороны, вам следует уделять должное внимание потребностям сотрудников и оценке качества их работы. Нужно не забывать здороваться с ними по утрам, постоянно помнить о событиях и датах в их жизни, а также регулярно давать четкую оценку их работе – только так вы сможете быть уверены, что они чувствуют ваше одобрение и уважение. А это важнейший фактор достижения высоких результатов.
Что стоит в центре вашего внимания
Дисбаланс приоритетов
♦ Сбалансировать работу и личную жизнь, чтобы у вас не возникало чувства досады оттого, что вы слишком много времени отдаете работе. Нащупав этот баланс, постарайтесь сделать все возможное, чтобы его не потерять.
Забота о других
В основе искусства управления лежит способность эффективно заботиться о других. Задача менеджера – добиться отличных результатов для бизнеса за счет создания необходимых условий для отличной работы сотрудников. А этого вы добьетесь, только если у вас будут с ними плодотворные и уважительные взаимоотношения. Вспомните ситуацию, когда вы чувствовали себя обиженным и недооцененным, и проанализируйте, как это отражалось на вашей работе, – и вы поймете, почему ваша чуткость и уважение так важны для вашей команды.
Именно в плодотворном общении с людьми вдохновляющие менеджеры находят основное удовольствие, именно это служит им наградой. Для них счастье – устанавливать контакт с сотрудниками таким образом, чтобы стимулировать их профессиональные достижения; и это обеспечивает им благодарность и уважение со стороны окружающих. Конечно, для должной заботы о сотрудниках необходимы значительные затраты сил и времени, но, в конечном итоге, это того стоит, потому что приносит руководителям огромную радость и чувство глубокого удовлетворения от работы.
Ваши действия
Если вы хотите стать вдохновляющим менеджером, вам следует научиться заботиться и о других людях.
♦ Подберите в команду людей, которые обладают необходимыми знаниями и навыками, вписываются в ваш коллектив и внушают доверие.
♦ Уделяйте первостепенное внимание своим менеджерским обязанностям: не экономьте время на индивидуальных беседах с сотрудниками, соблюдайте достигнутые договоренности и следите за тем, чтобы никого не обделить своей поддержкой.
♦ Позаботьтесь о том, чтобы о вашей профессиональной компетентности стало известно за пределами команды. Тогда все остальные сотрудники тоже смогут обращаться к вам за помощью, а вы сможете обращаться к ним, если вам понадобятся их знания и опыт.
♦ Постарайтесь поближе познакомиться со своими непосредственными подчиненными, давая им при этом ясно понять, что речь идет не о дружбе, а просто о хороших взаимоотношениях на работе, не более того. Необходимо, чтобы подчиненные имели в виду, что вы все равно остаетесь их начальником и не намерены слишком уж либеральничать: именно вы будете контролировать их работу, устанавливать границы допустимого поведения и требовать отчета о выполнении задач.
♦ Примите твердое решение всегда говорить правду, чтобы люди точно знали, что их ждет и на что они могут рассчитывать, но делайте это таким образом, чтобы не лишать их чувства собственного достоинства и желания двигаться вперед.
♦ Создайте в коллективе благоприятный психологический климат. Эмоции передаются очень легко, так что от вашего поведения зависит и настроение окружающих. Если вы в дурном расположении духа или чувствуете недомогание, если у вас была кошмарная ночь или просто нужно немного времени, чтобы собраться с мыслями, объясните сотрудникам свое состояние. Не заставляйте их теряться в догадках, а то они подумают худшее.
А как же моя работа?
Если вы хотите быть вдохновляющим менеджером, то не можете себе позволить думать только о результативности собственной работы. Раз уж решились стать менеджером, придется смириться с тем, что ваши интересы должны отойти на второй план. Получается любопытная ситуация: для своей команды вы – самый главный человек, но если сами слишком увлечетесь сознанием собственной значимости, быть беде. Как говорит Ник Ларкин из компании Data Connection, «не думайте о себе как о большом начальнике – вы ничем не отличаетесь от остальных сотрудников, просто сфера деятельности у вас несколько иная».
Такое равновесие поддерживать нелегко. С одной стороны, ваши подчиненные должны быть уверены, что вы здесь главный, что у вас все под контролем, что вы имеете четкое представление о целях и задачах команды и что вы всегда сможете их защитить. С другой стороны, чем больше вы вникаете в жизнь команды, тем лучше у вас складываются отношения с сотрудниками. Необходим хороший контакт, но в то же время – соблюдение определенной дистанции. Вам удастся поддерживать такой баланс, только если вы будете иметь четкое представление о собственных приоритетах и ценностях. А для этого необходимы тщательный самоанализ и забота об удовлетворении собственных потребностей.
Забота о себе имеет огромное значение. От этого напрямую зависит благополучие всей вашей команды. Например, Мик Кент (Mick Kent), генеральный директор Bromford Housing Group, говорит, что настроение, с которым он входит утром в офис, «определяет климат в коллективе на весь день». С другой стороны, вам следует уделять должное внимание потребностям сотрудников и оценке качества их работы. Нужно не забывать здороваться с ними по утрам, постоянно помнить о событиях и датах в их жизни, а также регулярно давать четкую оценку их работе – только так вы сможете быть уверены, что они чувствуют ваше одобрение и уважение. А это важнейший фактор достижения высоких результатов.
Что стоит в центре вашего внимания
Чтобы понять, что стоит в центре вашего внимания в настоящее время, постарайтесь по возможности быстро, почти не задумываясь, ответить на следующие вопросы.
♦ Чего вы ожидаете от подчиненных? Считаете ли вы, что эти люди, по сути, являются вашими слугами, – или наоборот, считаете, что это вы у них на службе? Сколько времени вы проводите с ними в течение рабочего дня?
♦ Как вы обычно поступаете, когда вам приходится выбирать между собственными потребностями и нуждами другого человека?
♦ Что, по-вашему, важнее для достижения высоких результатов: сосредоточенность на задаче или работа с людьми?
♦ Когда в вашей команде что-то не ладится, на кого вы возлагаете за это ответственность?
♦ Считаете ли вы важным обсуждать новые идеи с другими людьми или же предпочитаете всего добиваться сами?
Если в ваших ответах просматривается заметный уклон в какую-то одну сторону, то, вероятнее всего, вы пока не нашли нужный баланс. В идеале следует ответить на большинство вопросов словами «Зависит от ситуации»: в одних обстоятельствах вы бы предпочли первый вариант, а в других – второй. В человеческих взаимоотношениях не бывает ничего однозначного, а потому способность менять направление концентрации вашего внимания – очень важное умение. Чтобы ваша жизнь была яркой и наполненной, важно общаться с другими людьми, узнавать альтернативные мнения и идеи. А если вдобавок к этому вы еще найдете время «на себя», чтобы спокойно поразмышлять над своими нуждами, сделать собственную работу и обдумать будущие потребности команды, то добьетесь идеального баланса.
Взглянуть на мир глазами другого человека
У Эллисон Николл, менеджера компании Freedom Finance, однажды работал сотрудник, которому никак не давалось привыкнуть к беззлобному подтруниванию, принятому среди его коллег – операторов call-центра. Сотрудник отлично справлялся со всеми профессиональными задачами, но совершенно не владел навыками неформального общения, а потому Эллисон решила помочь ему преодолеть этот барьер. Обычного участия с ее стороны здесь было явно недостаточно, так что Эллисон специально выделила себе время на то, чтобы хорошенько обдумать истинную причину возникших трудностей.
Она поняла, что ее сотрудник – человек тихий и застенчивый и на этом этапе еще просто не может вылезти из своей «скорлупы». Ей также пришло в голову, что пиджак, который он никогда не снимает, является для него олицетворением той самой «скорлупы».
Воспользовавшись удобным случаем в виде необычайно жаркого летнего дня, Эллисон предложила ему снять пиджак: такая духота, почему бы не охладиться? В ответ на это сотрудник ужаснулся и откровенно признался, что для него это как броня, без которой он чувствует себя незащищенным, – согласитесь, весьма отважное заявление.
Эллисон расценила этот эпизод как определенное завоевание и решила не останавливаться на достигнутом. Ее чуткость и глубокое понимание людей помогли ей придумать новый удачный ход: она предложила сотруднику заключить с ней договор о том, что если он снимет пиджак, она тоже начнет одеваться по-другому. Она знала, что если сменит привычные для себя брюки на юбку, то привлечет к себе столько внимания, что никто и не заметит «пропажи» его пиджака! Он тоже понимал, что для Эллисон это будет непростой шаг, а значит, все честно: начальница на его стороне.
Каждый из них исполнил взятое на себя обязательство, и, конечно же, в адрес нового наряда Эллисон было отпущено немало игривых шуточек! А сотрудник приобрел ценный опыт преодоления комплексов, что помогло ему стать смелее и в других сферах поведения. Представьте себе, в конце концов он «спелся» с самым задиристым членом команды – тот тоже был неуверен в себе, только проявлялось это иначе. Эллисон призналась мне, что если ей когда-либо придется расформировать команду, ей бы все-таки не хотелось разлучать эту парочку, так здорово они оттеняют и дополняют друг друга.
Помочь человеку раскрыться – очень непростая и неоднозначная задача: для этого нужно и время, и такт, и проницательность. В данной ситуации от Эллисон потребовалось сконцентрировать все свое внимание на подчиненном, чтобы понять, в чем на самом деле кроется проблема. Она смогла принять правильное решение благодаря способности поставить себя на место другого человека – способности, которую можно развить только при условии глубокого понимания себя и внимательного отношения к другим. Этот сбалансированный подход позволил ей проявить смекалку и найти неординарное решение, которое и привело к желаемому результату.
♦ Чего вы ожидаете от подчиненных? Считаете ли вы, что эти люди, по сути, являются вашими слугами, – или наоборот, считаете, что это вы у них на службе? Сколько времени вы проводите с ними в течение рабочего дня?
♦ Как вы обычно поступаете, когда вам приходится выбирать между собственными потребностями и нуждами другого человека?
♦ Что, по-вашему, важнее для достижения высоких результатов: сосредоточенность на задаче или работа с людьми?
♦ Когда в вашей команде что-то не ладится, на кого вы возлагаете за это ответственность?
♦ Считаете ли вы важным обсуждать новые идеи с другими людьми или же предпочитаете всего добиваться сами?
Если в ваших ответах просматривается заметный уклон в какую-то одну сторону, то, вероятнее всего, вы пока не нашли нужный баланс. В идеале следует ответить на большинство вопросов словами «Зависит от ситуации»: в одних обстоятельствах вы бы предпочли первый вариант, а в других – второй. В человеческих взаимоотношениях не бывает ничего однозначного, а потому способность менять направление концентрации вашего внимания – очень важное умение. Чтобы ваша жизнь была яркой и наполненной, важно общаться с другими людьми, узнавать альтернативные мнения и идеи. А если вдобавок к этому вы еще найдете время «на себя», чтобы спокойно поразмышлять над своими нуждами, сделать собственную работу и обдумать будущие потребности команды, то добьетесь идеального баланса.
Взглянуть на мир глазами другого человека
У Эллисон Николл, менеджера компании Freedom Finance, однажды работал сотрудник, которому никак не давалось привыкнуть к беззлобному подтруниванию, принятому среди его коллег – операторов call-центра. Сотрудник отлично справлялся со всеми профессиональными задачами, но совершенно не владел навыками неформального общения, а потому Эллисон решила помочь ему преодолеть этот барьер. Обычного участия с ее стороны здесь было явно недостаточно, так что Эллисон специально выделила себе время на то, чтобы хорошенько обдумать истинную причину возникших трудностей.
Она поняла, что ее сотрудник – человек тихий и застенчивый и на этом этапе еще просто не может вылезти из своей «скорлупы». Ей также пришло в голову, что пиджак, который он никогда не снимает, является для него олицетворением той самой «скорлупы».
Воспользовавшись удобным случаем в виде необычайно жаркого летнего дня, Эллисон предложила ему снять пиджак: такая духота, почему бы не охладиться? В ответ на это сотрудник ужаснулся и откровенно признался, что для него это как броня, без которой он чувствует себя незащищенным, – согласитесь, весьма отважное заявление.
Эллисон расценила этот эпизод как определенное завоевание и решила не останавливаться на достигнутом. Ее чуткость и глубокое понимание людей помогли ей придумать новый удачный ход: она предложила сотруднику заключить с ней договор о том, что если он снимет пиджак, она тоже начнет одеваться по-другому. Она знала, что если сменит привычные для себя брюки на юбку, то привлечет к себе столько внимания, что никто и не заметит «пропажи» его пиджака! Он тоже понимал, что для Эллисон это будет непростой шаг, а значит, все честно: начальница на его стороне.
Каждый из них исполнил взятое на себя обязательство, и, конечно же, в адрес нового наряда Эллисон было отпущено немало игривых шуточек! А сотрудник приобрел ценный опыт преодоления комплексов, что помогло ему стать смелее и в других сферах поведения. Представьте себе, в конце концов он «спелся» с самым задиристым членом команды – тот тоже был неуверен в себе, только проявлялось это иначе. Эллисон призналась мне, что если ей когда-либо придется расформировать команду, ей бы все-таки не хотелось разлучать эту парочку, так здорово они оттеняют и дополняют друг друга.
Помочь человеку раскрыться – очень непростая и неоднозначная задача: для этого нужно и время, и такт, и проницательность. В данной ситуации от Эллисон потребовалось сконцентрировать все свое внимание на подчиненном, чтобы понять, в чем на самом деле кроется проблема. Она смогла принять правильное решение благодаря способности поставить себя на место другого человека – способности, которую можно развить только при условии глубокого понимания себя и внимательного отношения к другим. Этот сбалансированный подход позволил ей проявить смекалку и найти неординарное решение, которое и привело к желаемому результату.
Дисбаланс приоритетов
Как вообще часто бывает в жизни, достичь равновесия трудно, а нарушить его легко. То же самое можно сказать и о работе менеджера: если оставить чаши весов в «перекошенном» состоянии, это может привести к одному из двух:
♦ в случае чрезмерной заботы о других – к стрессу и синдрому эмоционального выгорания;
♦ в случае чрезмерной заботы о себе – к тиранству и рьяному выслуживанию перед «верхами».
Чрезмерная забота о других
Когда весы склоняются в сторону чрезмерной заботы о других людях, это приводит к весьма негативным последствиям (рис. 5.3).
Поначалу вам может нравиться уделять все внимание окружающим людям в ущерб себе, однако удовольствие от этого продлится недолго. Если вся ваша энергия будет уходить на то, чтобы угождать и задабривать, сотрудники скоро перестанут вас уважать. Излишняя забота о других никогда не доводит до добра. Вы теряете авторитет в глазах людей, они уже больше вам не доверяют и не хотят обращаться к вам за поддержкой, напутствием и ободрением. А от этого неизбежно страдают ваши взаимоотношения, потому что сотрудники хотят видеть, что их менеджер – сильная личность и отличный профессионал, а не слабохарактерный угодливый «тюфяк».
В этом плане показательна следующая история. Как раз в тот момент, когда Стейси Митчелл, менеджер компании Tower Homes, была целиком поглощена заботой о сотрудниках и слепо доверяла всем их идеям, к ней обратился радостно-возбужденный Тэш Катариа. Он предложил внести «свежую струю» в маркетинговую кампанию фирмы, заменив традиционный глянцевый буклет адресной рассылкой информационных писем. Стейси поддалась энтузиазму Тэша – и только потом спохватилась, что они забыли включить в рассылку очень важную информацию. В результате они получили много откликов, но не от тех людей, которые составляли их целевую аудиторию. Этот случай многому научил Стейси; она поняла, как необходима трезвость и осмотрительность, особенно когда имеешь дело с таким активным и неугомонным сотрудником, как Тэш. Было ясно, что она позволила увлечь себя интересной инициативой, не обдумав должным образом всех ее деталей. С тех пор Стейси дала себе слово всегда брать небольшой тайм-аут для объективной оценки ситуации, чтобы избежать «перекоса» в сторону безоглядного одобрения любой идеи.
Рис. 5.3. Чрезмерная забота о других
Желание угодить людям побуждает нас пренебрегать собственными интересами и не обращать внимания на личные проблемы, причем это стремление становится хроническим, когда человек считает себя недостаточно компетентным. Возможно, все и обойдется, если вашему боссу нравится контролировать все ваши дела вплоть до мельчайших деталей. В таком случае все, что вам нужно делать, – это потворствовать любым капризам сотрудников и выполнять любые их прихоти, и тогда они всегда будут довольны. Однако если начальник требует от вас самостоятельного выполнения работы, не намерен все перепроверять и исправлять за вами ошибки, излишняя угодливость сильно вам повредит, и вы будете постоянно ощущать неловкость.
Ваши действия
♦ Возьмите тетрадь и составьте список людей, которые в настоящее время имеют наибольшее значение для вашей работы. Сделайте это быстро, не углубляясь в размышления.
♦ Напротив каждого имени укажите статус или должность. Оцените влияние каждого человека на вашу деятельность и запишите, почему вы считаете, что вам следует его «ублажать», а также чем вы рискуете, перестав это делать.
♦ Теперь представьте себе, что вы человек абсолютно независимый. Смотря на вещи с этой позиции, можете ли вы признать свою аргументацию обоснованной?
♦ Если да, тогда подумайте и запишите, как можно снизить риск до разумного уровня. Если же вы пришли к выводу, что непомерно раздуваете возможную степень опасности, проанализируйте все еще раз и составьте четкий перечень реальных рисков. Сохраните этот список на будущее, чтобы заглянуть в него в следующий раз, когда будете испытывать беспокойство.
Строго говоря, единственным серьезным источником опасности для вас является излишняя нерешительность и неуверенность в себе. Если начальник верит в вас и в вашу способность к отличной работе, то, наверное, пора уже и вам поверить в себя. Если для вас это слишком трудно, обсудите с боссом возможность небольшого тренинга или попросите выделить вам наставника, чтобы вы смогли по-иному взглянуть на свою работу и свои способности.
Стресс
Стресс на рабочем месте – проблема хорошо изученная и опасная, а потому, если вы чувствуете, что испытываете чрезмерный стресс, незамедлительно обратитесь за помощью. Это не тот случай, когда надо проявлять стоицизм, – постарайтесь сделать все необходимое для улучшения своего состояния.
Есть люди, которые буквально расцветают от небольшой дозы «здорового» стресса: мощный эмоциональный подъем, возникающий в момент аврала, и чувство удовлетворения оттого, что все же удалось сдать работу вовремя, – все это может приятно «щекотать нервы». Но так бывает, только если стресс для вас – осознанное кратковременное отступление от сбалансированного отношения к работе. То есть только если вы заранее знаете, что дополнительный объем работы, который на вас свалится, – явление непродолжительное и что в данном случае эти сверхнормативные усилия себя оправдывают, а потому сознательно забываете на время о собственных интересах ради пользы бизнеса.
Другое дело, когда вы во вред себе с головой уходите в заботу о других людях и радение «о пользе дела», – тут-то и начинаются проблемы. В таком случае вы чувствуете себя обязанным полностью отбросить личные потребности во имя интересов бизнеса. Такой адреналин не приносит удовольствия – он накапливается и со временем приводит к переутомлению; вы теряете чувство меры и начинаете ощущать себя немым исполнителем чужой воли.
Ваши действия
Если вы заметили, что такое происходит и с вами, немедленно примите меры для восстановления баланса.
♦ Найдите спокойное место для уединенных размышлений и предупредите сотрудников, что вас нельзя беспокоить в течение ближайшего часа.
♦ в случае чрезмерной заботы о других – к стрессу и синдрому эмоционального выгорания;
♦ в случае чрезмерной заботы о себе – к тиранству и рьяному выслуживанию перед «верхами».
Чрезмерная забота о других
Когда весы склоняются в сторону чрезмерной заботы о других людях, это приводит к весьма негативным последствиям (рис. 5.3).
Поначалу вам может нравиться уделять все внимание окружающим людям в ущерб себе, однако удовольствие от этого продлится недолго. Если вся ваша энергия будет уходить на то, чтобы угождать и задабривать, сотрудники скоро перестанут вас уважать. Излишняя забота о других никогда не доводит до добра. Вы теряете авторитет в глазах людей, они уже больше вам не доверяют и не хотят обращаться к вам за поддержкой, напутствием и ободрением. А от этого неизбежно страдают ваши взаимоотношения, потому что сотрудники хотят видеть, что их менеджер – сильная личность и отличный профессионал, а не слабохарактерный угодливый «тюфяк».
В этом плане показательна следующая история. Как раз в тот момент, когда Стейси Митчелл, менеджер компании Tower Homes, была целиком поглощена заботой о сотрудниках и слепо доверяла всем их идеям, к ней обратился радостно-возбужденный Тэш Катариа. Он предложил внести «свежую струю» в маркетинговую кампанию фирмы, заменив традиционный глянцевый буклет адресной рассылкой информационных писем. Стейси поддалась энтузиазму Тэша – и только потом спохватилась, что они забыли включить в рассылку очень важную информацию. В результате они получили много откликов, но не от тех людей, которые составляли их целевую аудиторию. Этот случай многому научил Стейси; она поняла, как необходима трезвость и осмотрительность, особенно когда имеешь дело с таким активным и неугомонным сотрудником, как Тэш. Было ясно, что она позволила увлечь себя интересной инициативой, не обдумав должным образом всех ее деталей. С тех пор Стейси дала себе слово всегда брать небольшой тайм-аут для объективной оценки ситуации, чтобы избежать «перекоса» в сторону безоглядного одобрения любой идеи.
Рис. 5.3. Чрезмерная забота о других
Желание угодить людям побуждает нас пренебрегать собственными интересами и не обращать внимания на личные проблемы, причем это стремление становится хроническим, когда человек считает себя недостаточно компетентным. Возможно, все и обойдется, если вашему боссу нравится контролировать все ваши дела вплоть до мельчайших деталей. В таком случае все, что вам нужно делать, – это потворствовать любым капризам сотрудников и выполнять любые их прихоти, и тогда они всегда будут довольны. Однако если начальник требует от вас самостоятельного выполнения работы, не намерен все перепроверять и исправлять за вами ошибки, излишняя угодливость сильно вам повредит, и вы будете постоянно ощущать неловкость.
Ваши действия
♦ Возьмите тетрадь и составьте список людей, которые в настоящее время имеют наибольшее значение для вашей работы. Сделайте это быстро, не углубляясь в размышления.
♦ Напротив каждого имени укажите статус или должность. Оцените влияние каждого человека на вашу деятельность и запишите, почему вы считаете, что вам следует его «ублажать», а также чем вы рискуете, перестав это делать.
♦ Теперь представьте себе, что вы человек абсолютно независимый. Смотря на вещи с этой позиции, можете ли вы признать свою аргументацию обоснованной?
♦ Если да, тогда подумайте и запишите, как можно снизить риск до разумного уровня. Если же вы пришли к выводу, что непомерно раздуваете возможную степень опасности, проанализируйте все еще раз и составьте четкий перечень реальных рисков. Сохраните этот список на будущее, чтобы заглянуть в него в следующий раз, когда будете испытывать беспокойство.
Строго говоря, единственным серьезным источником опасности для вас является излишняя нерешительность и неуверенность в себе. Если начальник верит в вас и в вашу способность к отличной работе, то, наверное, пора уже и вам поверить в себя. Если для вас это слишком трудно, обсудите с боссом возможность небольшого тренинга или попросите выделить вам наставника, чтобы вы смогли по-иному взглянуть на свою работу и свои способности.
Стресс
Стресс на рабочем месте – проблема хорошо изученная и опасная, а потому, если вы чувствуете, что испытываете чрезмерный стресс, незамедлительно обратитесь за помощью. Это не тот случай, когда надо проявлять стоицизм, – постарайтесь сделать все необходимое для улучшения своего состояния.
Есть люди, которые буквально расцветают от небольшой дозы «здорового» стресса: мощный эмоциональный подъем, возникающий в момент аврала, и чувство удовлетворения оттого, что все же удалось сдать работу вовремя, – все это может приятно «щекотать нервы». Но так бывает, только если стресс для вас – осознанное кратковременное отступление от сбалансированного отношения к работе. То есть только если вы заранее знаете, что дополнительный объем работы, который на вас свалится, – явление непродолжительное и что в данном случае эти сверхнормативные усилия себя оправдывают, а потому сознательно забываете на время о собственных интересах ради пользы бизнеса.
Другое дело, когда вы во вред себе с головой уходите в заботу о других людях и радение «о пользе дела», – тут-то и начинаются проблемы. В таком случае вы чувствуете себя обязанным полностью отбросить личные потребности во имя интересов бизнеса. Такой адреналин не приносит удовольствия – он накапливается и со временем приводит к переутомлению; вы теряете чувство меры и начинаете ощущать себя немым исполнителем чужой воли.
Ваши действия
Если вы заметили, что такое происходит и с вами, немедленно примите меры для восстановления баланса.
♦ Найдите спокойное место для уединенных размышлений и предупредите сотрудников, что вас нельзя беспокоить в течение ближайшего часа.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента