Страница:
Джудит Лири-Джойс
Вдохновляющий менеджер
Предисловие к русскому изданию
Мое первое знакомство с этой книгой было сложным. Не любовь с первого взгляда, нет. Совсем нет.
Я листал книгу и понимал, что не согласен. Не согласен со многим. С классификацией менеджеров. С тем, что сотруднику, который перерос твою команду и остановился в развитии, нужно помочь уйти. С тем, что правда важнее результата. Я спорил с автором, что-то пытался заочно ему объяснить… И в какой-то момент понял, что попался.
Потому что автор явно ожидал от меня именно этого. Потому что «Вдохновляющий менеджер» – это НЕ учебник, НЕ руководство, НЕ рецептурный справочник.
Это – диалог. Диалог на темы, которые только на первый взгляд кажутся простыми, и которые важны для всех, кто имеет отношение к бизнесу.
Как создать настоящую команду? Как говорить сотрудникам неприятную правду и не разрушить отношения с ними? Что делать, если идеи работника вызывают у вас сомнение? Может ли руководитель состоять в дружеских отношениях со своими подчиненными? Могут ли у менеджера в команде быть люди, которые лучше его? Что лучше – отдельный кабинет или офис с открытой планировкой? Как делегировать полномочия и формировать ответственность? Почему талантливые люди уходят из вашей команды – и почему иногда это хорошо?
Это книга не о том, как стать эффективным менеджером. Она о том, что эффективность – отнюдь не вершина развития. Потому что «эффективный менеджер делает то, что нужно, потому что понимает смысл своих действий и знает, что это правильно и необходимо для работы. Вдохновляющий менеджер идет дальше – он выкладывается на все сто, потому что он хочет, чтобы лица его сотрудников сияли…»
В ней есть все, что необходимо для того, чтобы стать популярной. Зарисовки с «офисной натуры»: тирания и подхалимство, эмоциональное выгорание сотрудников и трудный выбор между честностью и страхом разрушения отношений. Психологические техники управления людьми и собой: спираль удачи, развивающий диалог, конструктивные советы подчиненным, вдохновляющее воздействие на собственное начальство и еще множество идей, способных сделать управление более эффективным.
Но в ней есть нечто большее. Это книга-атмосфера. Книга-манифест, провозглашающая высшую ценность работы в состоянии вдохновленности. Не только потому, что вдохновленные сотрудники работают эффективнее (хотя автор в качестве приманки для читателя периодически напоминает об этом). А просто потому, что сияющие лица сотрудников, любовь к руководителю и делу, которому служишь, – вершина и завершающий штрих эффективного менеджмента.
Не все с этим согласны? Не страшно. Будет о чем поспорить с автором…
С уважением,
Игорь Романов,
главный редактор журнала
«Управление компанией»
Я листал книгу и понимал, что не согласен. Не согласен со многим. С классификацией менеджеров. С тем, что сотруднику, который перерос твою команду и остановился в развитии, нужно помочь уйти. С тем, что правда важнее результата. Я спорил с автором, что-то пытался заочно ему объяснить… И в какой-то момент понял, что попался.
Потому что автор явно ожидал от меня именно этого. Потому что «Вдохновляющий менеджер» – это НЕ учебник, НЕ руководство, НЕ рецептурный справочник.
Это – диалог. Диалог на темы, которые только на первый взгляд кажутся простыми, и которые важны для всех, кто имеет отношение к бизнесу.
Как создать настоящую команду? Как говорить сотрудникам неприятную правду и не разрушить отношения с ними? Что делать, если идеи работника вызывают у вас сомнение? Может ли руководитель состоять в дружеских отношениях со своими подчиненными? Могут ли у менеджера в команде быть люди, которые лучше его? Что лучше – отдельный кабинет или офис с открытой планировкой? Как делегировать полномочия и формировать ответственность? Почему талантливые люди уходят из вашей команды – и почему иногда это хорошо?
Это книга не о том, как стать эффективным менеджером. Она о том, что эффективность – отнюдь не вершина развития. Потому что «эффективный менеджер делает то, что нужно, потому что понимает смысл своих действий и знает, что это правильно и необходимо для работы. Вдохновляющий менеджер идет дальше – он выкладывается на все сто, потому что он хочет, чтобы лица его сотрудников сияли…»
В ней есть все, что необходимо для того, чтобы стать популярной. Зарисовки с «офисной натуры»: тирания и подхалимство, эмоциональное выгорание сотрудников и трудный выбор между честностью и страхом разрушения отношений. Психологические техники управления людьми и собой: спираль удачи, развивающий диалог, конструктивные советы подчиненным, вдохновляющее воздействие на собственное начальство и еще множество идей, способных сделать управление более эффективным.
Но в ней есть нечто большее. Это книга-атмосфера. Книга-манифест, провозглашающая высшую ценность работы в состоянии вдохновленности. Не только потому, что вдохновленные сотрудники работают эффективнее (хотя автор в качестве приманки для читателя периодически напоминает об этом). А просто потому, что сияющие лица сотрудников, любовь к руководителю и делу, которому служишь, – вершина и завершающий штрих эффективного менеджмента.
Не все с этим согласны? Не страшно. Будет о чем поспорить с автором…
С уважением,
Игорь Романов,
главный редактор журнала
«Управление компанией»
Предисловие
Если вам посчастливилось однажды работать с вдохновляющим менеджером, вы не понаслышке знаете, насколько мощное благотворное влияние такие личности оказывают на отдельных сотрудников и организацию в целом. Но вам наверняка знакома и обратная ситуация – когда приходилось работать с неграмотным, бездарным руководителем, – так что вам должно быть известно, какое негативное влияние такой человек способен оказывать на окружающих. То, что вы читаете эту книгу, подсказывает мне, что сами вы стремитесь стать по-настоящему эффективным менеджером, способным вдохновлять сотрудников своим энтузиазмом. Может быть, вы уже им являетесь, только не догадываетесь об этом, или просто поняли, какая это нелегкая задача – быть менеджером, и хотите усовершенствовать свою работу.
В данной книге весьма наглядно (и с явным практическим уклоном) изложен путь становления вдохновляющего менеджера. Все ключевые постулаты в ней основываются на реальной управленческой практике. Это не «абстрактная» теория, а результат изучения опыта конкретных менеджеров, лучших в своем деле, поистине выдающихся руководителей, – у кого, как не у них, следует нам учиться?
Каждая организация стремится добиться максимальных результатов и выделиться на фоне других компаний, чтобы стать привлекательным местом работы для хороших специалистов. Если вы сторонник вовлечения персонала в процесс управления, то, конечно, знаете, что вдохновляющие менеджеры играют исключительно важную роль в создании эффективной организации, в которой все сотрудники приобщены к целям и ценностям компании и каждый ощущает себя неотъемлемой частью коллектива.
Всем известно, насколько важны лидерские и репрезентативные функции руководителя, а вот значение повседневной управленческой работы, похоже, понимается нами значительно хуже. Разумеется, каждому руководителю приходится заниматься повседневным менеджментом, а каждому менеджеру необходимо обладать лидерскими способностями. В данной книге рассматриваются основные аспекты грамотного «вдохновляющего» менеджмента, а также его влияние на жизнь сотрудников и коммерческую успешность фирмы.
Основные выводы, изложенные автором, должны быть усвоены всеми, кто взял на себя ответственность быть менеджером. Эта книга достойна того, чтобы стать настольным руководством для любого практикующего менеджера, но она также может по праву считаться вполне самостоятельным, законченным произведением, рождающим новые мысли и вселяющим уверенность. С каждой новой главой перед вами будут открываться новые, волнующие истины и перспективы.
Успехов вам в ваших исканиях!
Мэтью Бриэрли,
директор по персоналу
Vodafone UK Limited
В данной книге весьма наглядно (и с явным практическим уклоном) изложен путь становления вдохновляющего менеджера. Все ключевые постулаты в ней основываются на реальной управленческой практике. Это не «абстрактная» теория, а результат изучения опыта конкретных менеджеров, лучших в своем деле, поистине выдающихся руководителей, – у кого, как не у них, следует нам учиться?
Каждая организация стремится добиться максимальных результатов и выделиться на фоне других компаний, чтобы стать привлекательным местом работы для хороших специалистов. Если вы сторонник вовлечения персонала в процесс управления, то, конечно, знаете, что вдохновляющие менеджеры играют исключительно важную роль в создании эффективной организации, в которой все сотрудники приобщены к целям и ценностям компании и каждый ощущает себя неотъемлемой частью коллектива.
Всем известно, насколько важны лидерские и репрезентативные функции руководителя, а вот значение повседневной управленческой работы, похоже, понимается нами значительно хуже. Разумеется, каждому руководителю приходится заниматься повседневным менеджментом, а каждому менеджеру необходимо обладать лидерскими способностями. В данной книге рассматриваются основные аспекты грамотного «вдохновляющего» менеджмента, а также его влияние на жизнь сотрудников и коммерческую успешность фирмы.
Основные выводы, изложенные автором, должны быть усвоены всеми, кто взял на себя ответственность быть менеджером. Эта книга достойна того, чтобы стать настольным руководством для любого практикующего менеджера, но она также может по праву считаться вполне самостоятельным, законченным произведением, рождающим новые мысли и вселяющим уверенность. С каждой новой главой перед вами будут открываться новые, волнующие истины и перспективы.
Успехов вам в ваших исканиях!
Мэтью Бриэрли,
директор по персоналу
Vodafone UK Limited
Благодарности
Посвящается всем менеджерам.
Вы также можете стать вдохновляющим менеджером.
Я за вас болею!
Больше всего мы боимся не наших слабостей, а нашей чрезмерной силы.
Марианн Уильямсон
Никто не пишет книги в одиночку – по крайней мере, такие книги, как эта. По правде говоря, в моем случае это было даже не несколько человек: мне помогал довольно большой коллектив!
Когда мне пришла в голову идея написать эту книгу, я рассказала о своей задумке Сью Симмонс (Sue Simmons) – моему личному помощнику. Сью, надо отдать ей должное, держалась молодцом и почти не выдала своего содрогания! Я обратилась в несколько компаний, которые, как я знала, были лауреатами премии «Лучший работодатель»[1]. Я спрашивала, кто у них считается лучшим менеджером и не могу ли я с ним поговорить. По опыту написания своей первой книги я знала, что это люди исключительно доброжелательные и открытые, и действительно они сразу же согласились мне помочь.
В первую очередь надо было согласовать время встреч. К счастью, если Сью берется за какое-нибудь дело, ее уже ничто не может остановить! Ловко пробираясь сквозь хитросплетения моего рабочего графика, она сумела организовать для меня встречи с менеджерами и не потерять из виду мои текущие дела. И если вы сегодня читаете эту книгу, то это исключительно благодаря ей – даже в моменты тяжелейших перегрузок я не бросала работу, потому что одна мысль, что все ее усилия пойдут прахом, была для меня невыносима.
Самой приятной частью работы был сбор информации, опросы и исследования. Я провела полгода в разъездах по стране: встречалась с потрясающими людьми, общалась с их подчиненными и их начальством. Это были действительно волнующие встречи, и я каждый раз покидала их приободренной, вдохновленной и вполне уверенной в том, что решение написать данную книгу было правильным.
Из всех этапов написания книги у меня был лишь один уединенный период. Это было в самый разгар работы; помнится, мой супруг тогда еще приклеил на дверь оранжереи табличку: «Тишина! Работает автор!». (Дам вам совет: если когда-нибудь надумаете писать книгу, не делайте этого во время ремонта, когда дом полон рабочих!) Единственным человеком, с которым я общалась в те напряженные дни, был Стивен Партридж (Stephen Partridge), редактор моей предыдущей книги, который уже хорошо знал и меня, и мой писательский стиль. Как и раньше, он помогал мне не сбиться с «пути», подсказывал замечательные идеи относительно формы подачи материала и логики изложения – и веселил меня чудными историями из своей семейной и профессиональной жизни. Он всегда был моим мудрым наставником.
Шестьдесят пять тысяч слов спустя, когда от длительной писательской работы у меня уже почти отсохла рука, я познакомилась с Самантой Джексон (Samantha Jackson), редактором издательства Prentice Hall, выпустившего эту книгу, – и у меня вновь начался период активного общения с миром. Саманта поддерживала во мне уверенность в том, что я делаю. Она направляла и подбадривала меня, призывая писать так, чтобы книга была максимально полезна для вас, дорогие менеджеры.
Конечно, мне нужен был также и читатель – человек, который сказал бы мне всю горькую правду о написанном. Этим человеком стал Джон Лири-Джойс (John Leary-Joyce) – мой супруг, директор тренингового центра по повышению управленческой эффективности и коуч-консультант высших руководителей. Он ложился спать за полночь и вставал ни свет ни заря: без конца читал, перечеркивал и испещрял мой текст замечаниями. Особенно тяжелый разговор у нас получился, когда он обнаружил, что какая-то глава, после того как я дважды переписывала и корректировала ее, по-прежнему «никуда не годится». Он собрался с духом и высказал мне все, что об этом думает. Он поступил так, как, собственно, и должен поступать любой вдохновляющий менеджер. Затем он терпеливо дождался, пока спадет буря охвативших меня эмоций, приготовил мне чай – и усадил переделывать все с начала. Думаю, вы согласитесь, что он был прав, считая, что я способна на большее.
Когда книга была готова, Сью приступила к сложному процессу получения согласия на публикацию со стороны тех, о ком я писала. Наш офис в тот период напоминал боевой штаб: голова шла кругом, чай лился рекой, и, время от времени, как бы в минуты затишья, велись душевные разговоры по телефону с «нашими менеджерами». Теперь нам даже кажется, что мы успели действительно хорошо узнать этих людей.
Рядом со мной постоянно была моя команда консультантов из Great Companies Consulting (GCC). Благодаря им я ни на минуту не забывала о том, как много значит благоприятный организационный климат, эффективная корпоративная культура и грамотное и заботливое руководство. (На мой взгляд, за те долгие часы, что люди проводят на работе, они должны получать и уважение, и удовольствие – жизнь слишком коротка, чтобы ее можно было тратить на что-то другое.) Мои сотрудники вычитывали текст, давали советы, оспаривали мои аргументы… Мы с большим интересом обсуждали разнообразные варианты, пытаясь преподнести материал в самом «вдохновляющем» и полезном для наших читателей виде.
Конечно, я не могу закончить, не выразив свою огромную благодарность всем вдохновляющим менеджерам, а также их руководителям и их потрясающим командам, которые так открыто говорили о своей работе, о своих ошибках и достижениях. Для меня было большой честью работать с вами, и я всегда буду дорожить памятью о нашем сотрудничестве.
Джудит Лири-Джойс
1. В этом должны быть свои плюсы!
«Я бы любил эту работу, если б не люди». Вам тоже порой так кажется? Вас можно понять: менеджмент – это тяжкий труд. Нагрузка неподъемная, шеф взыскательный, клиенты только проблемы создают, а помимо всего этого надо еще и людьми руководить. Да, задачка не из легких!
Однако надо полагать, в этой работе все же есть и нечто другое – иначе почему бы многие люди так любили ее? Взять, к примеру, Хелену Мур (Helena Moore) из компании Bromford Housing Group. Ей доставляет особое удовольствие видеть, как люди развиваются и растут в профессиональном плане. Она признает, что в ее работе бывают и плохие моменты, но хорошие их многократно перевешивают. Или, например, Пол Данмор (Paul Dunmore) из Thomson Directories: ему нравится помогать людям, которые испытывают трудности в работе. У него самого бывали тяжелые времена, и находились люди, которые помогали ему. Теперь он рад возможности вернуть «долг».
По сути дела, вдохновляющие менеджеры столь же важны, сколь и выдающиеся лидеры. Нельзя стать лауреатом премии «Лучший работодатель», не обладая блестящими управленческими способностями. Если вы не в состоянии создать классную команду, вашей компании никогда не стать привлекательным местом работы для возможных претендентов. Вот сколь значима ваша роль, уважаемые менеджеры!
Однако надо полагать, в этой работе все же есть и нечто другое – иначе почему бы многие люди так любили ее? Взять, к примеру, Хелену Мур (Helena Moore) из компании Bromford Housing Group. Ей доставляет особое удовольствие видеть, как люди развиваются и растут в профессиональном плане. Она признает, что в ее работе бывают и плохие моменты, но хорошие их многократно перевешивают. Или, например, Пол Данмор (Paul Dunmore) из Thomson Directories: ему нравится помогать людям, которые испытывают трудности в работе. У него самого бывали тяжелые времена, и находились люди, которые помогали ему. Теперь он рад возможности вернуть «долг».
По сути дела, вдохновляющие менеджеры столь же важны, сколь и выдающиеся лидеры. Нельзя стать лауреатом премии «Лучший работодатель», не обладая блестящими управленческими способностями. Если вы не в состоянии создать классную команду, вашей компании никогда не стать привлекательным местом работы для возможных претендентов. Вот сколь значима ваша роль, уважаемые менеджеры!
«Вдохновляющие менеджеры столь же важны, как и выдающиеся лидеры»
Почему выгодно быть вдохновляющим менеджером
Конечно, с точки зрения организации крайне важно, чтобы вы работали с полной отдачей, но выгодно ли это лично вам? Безусловно. Совершенствование менеджерских способностей действительно может обеспечить вам значительные преимущества – это выгодно и для вас, и для вашей команды, и для организации в целом:
♦ о вас заговорят как об удивительной личности, как о человеке, на которого приятно и интересно работать, и перспективные кадры потянутся к вам толпами;
♦ вы обретете репутацию человека честного и заслуживающего доверия – а эти качества высоко ценятся;
♦ у вас наладятся хорошие отношения с менеджерским сообществом и появится множество коллег, готовых с радостью оказать помощь и поддержку;
♦ окрепнут ваши представления о смысле и предназначении в жизни, повысится чувство удовлетворенности;
♦ молодые люди станут считать вас образцом для подражания – это ли не комплимент;
♦ результаты вашей деятельности значительно улучшатся по сравнению с текущим моментом, а следом повысятся и ваши доходы, а также шансы на продвижение по службе.
Все это означает, что в конце рабочего дня вы сможете уходить домой с чувством глубокого удовлетворения, вечерами наслаждаться отдыхом в кругу семьи и друзей и ложиться спать со спокойной душой. Ну, как вам такая перспектива?
♦ о вас заговорят как об удивительной личности, как о человеке, на которого приятно и интересно работать, и перспективные кадры потянутся к вам толпами;
♦ вы обретете репутацию человека честного и заслуживающего доверия – а эти качества высоко ценятся;
♦ у вас наладятся хорошие отношения с менеджерским сообществом и появится множество коллег, готовых с радостью оказать помощь и поддержку;
♦ окрепнут ваши представления о смысле и предназначении в жизни, повысится чувство удовлетворенности;
♦ молодые люди станут считать вас образцом для подражания – это ли не комплимент;
♦ результаты вашей деятельности значительно улучшатся по сравнению с текущим моментом, а следом повысятся и ваши доходы, а также шансы на продвижение по службе.
Все это означает, что в конце рабочего дня вы сможете уходить домой с чувством глубокого удовлетворения, вечерами наслаждаться отдыхом в кругу семьи и друзей и ложиться спать со спокойной душой. Ну, как вам такая перспектива?
«Поле чудес»
Мне лично кажется, что это отличная перспектива: о лучшем и мечтать не приходится. Собственно, именно поэтому я и написала эту книгу. Вы смотрели фильм «Поле чудес» («Field of Dreams»)? Там герой Кевина Костнера решает построить на своей кукурузной плантации бейсбольное поле, и там появляются, воскреснув из мертвых, величайшие игроки в истории бейсбола. Он делает это, потому что слышит потусторонний голос, который говорит ему: «Если ты построишь его, они придут».
Эта книга и есть мое кукурузное поле. Перед вами не теоретический труд, а скорее справочное пособие, с большим количеством реальных историй из опыта конкретных менеджеров и с описанием практических шагов, которые вы можете предпринять в той или иной ситуации. Я написала ее, потому что очень хочу, чтобы вы стали вдохновляющим менеджером, и тогда и вы сами, и все люди, окружающие вас на работе, смогут воспользоваться преимуществами вашего нового подхода к управлению.
Здесь вы познакомитесь:
♦ с Шарлоттой Баттерфилд (Charlotte Butterfield) из компании Badenoch & Clark;
♦ Полом Данмором, Thomson Directories;
♦ Деллой Гармори (Della Garmory), Nationwide Building Society;
♦ Оливером Хиксоном (Oliver Hickson) из Центрального управления информации[2] (Central Office of Information, COI);
♦ Тэшем Катариа (Tesh Kataria), Tower Homes (London and Quadrant Housing Group);
♦ Ником Ларкиным (Nic Larkin), Data Connection;
♦ Яном Мартином (Ian Martin), Diamond Trading Company (DTC);
♦ Хеленой Мур, BromfordHousing Group;
♦ Эллисон Николл (Allison Nicoll), Freedom Finance;
♦ Фрэн Роджерс (Fran Rodgers), Муниципальный совет Нортгемптона (Northampton Borough Council);
♦ Эндрю Ротсеем (Andrew Rothesay), Boehringer Ingelheim;
♦ Беном Вудом (Ben Wood), Mace.
Подробная информация об этих замечательных людях представлена в Приложении 1.
Я знаю, что все они – вдохновляющие менеджеры, потому что разговаривала не только с ними самими, но и с их командами, а также руководителями. Я искренне надеюсь, что ваши коллеги отзываются о вас такими же восторженными словами (или станут делать это в ближайшем будущем): это так повышает настроение и придает сил! Опрошенные мной менеджеры не рисовали передо мной идиллических картин – они делились и успехами, и неудачами, – но, о чем бы они ни говорили, меня поражала их самоотдача и обязательность перед руководством и друг перед другом. Они были целиком и полностью сосредоточены на успехе своих команд.
Здесь вы также услышите слова некоторых из их руководителей, которые столь же щедро делились со мной своим временем и энергией. Руководить работой людей, которые бесконечно требовательны к себе, к своим знаниям и результатам, – дело очень интересное; это не позволяет расслабиться и заставляет постоянно «быть в форме».
Эта книга и есть мое кукурузное поле. Перед вами не теоретический труд, а скорее справочное пособие, с большим количеством реальных историй из опыта конкретных менеджеров и с описанием практических шагов, которые вы можете предпринять в той или иной ситуации. Я написала ее, потому что очень хочу, чтобы вы стали вдохновляющим менеджером, и тогда и вы сами, и все люди, окружающие вас на работе, смогут воспользоваться преимуществами вашего нового подхода к управлению.
«Я очень хочу, чтобы Вы стали вдохновляющим менеджером»Помогали мне в моем исследовании двенадцать вдохновляющих менеджеров. Эти менеджеры открыто говорили мне о своих достижениях и о своих просчетах. Никто из них не идеален – идеальных людей вообще нет, – но благодаря их рассказам о том, как они работают со своими сотрудниками, я обрела исключительно ценный опыт, который хочу сейчас передать вам.
Здесь вы познакомитесь:
♦ с Шарлоттой Баттерфилд (Charlotte Butterfield) из компании Badenoch & Clark;
♦ Полом Данмором, Thomson Directories;
♦ Деллой Гармори (Della Garmory), Nationwide Building Society;
♦ Оливером Хиксоном (Oliver Hickson) из Центрального управления информации[2] (Central Office of Information, COI);
♦ Тэшем Катариа (Tesh Kataria), Tower Homes (London and Quadrant Housing Group);
♦ Ником Ларкиным (Nic Larkin), Data Connection;
♦ Яном Мартином (Ian Martin), Diamond Trading Company (DTC);
♦ Хеленой Мур, BromfordHousing Group;
♦ Эллисон Николл (Allison Nicoll), Freedom Finance;
♦ Фрэн Роджерс (Fran Rodgers), Муниципальный совет Нортгемптона (Northampton Borough Council);
♦ Эндрю Ротсеем (Andrew Rothesay), Boehringer Ingelheim;
♦ Беном Вудом (Ben Wood), Mace.
Подробная информация об этих замечательных людях представлена в Приложении 1.
Я знаю, что все они – вдохновляющие менеджеры, потому что разговаривала не только с ними самими, но и с их командами, а также руководителями. Я искренне надеюсь, что ваши коллеги отзываются о вас такими же восторженными словами (или станут делать это в ближайшем будущем): это так повышает настроение и придает сил! Опрошенные мной менеджеры не рисовали передо мной идиллических картин – они делились и успехами, и неудачами, – но, о чем бы они ни говорили, меня поражала их самоотдача и обязательность перед руководством и друг перед другом. Они были целиком и полностью сосредоточены на успехе своих команд.
Здесь вы также услышите слова некоторых из их руководителей, которые столь же щедро делились со мной своим временем и энергией. Руководить работой людей, которые бесконечно требовательны к себе, к своим знаниям и результатам, – дело очень интересное; это не позволяет расслабиться и заставляет постоянно «быть в форме».
Теперь дело за вами
Итак, теперь я передаю эстафету вам. Не хочу сказать, что все произойдет моментально – даже Кевину Костнеру пришлось подождать. Для того чтобы стать вдохновляющим менеджером, нужна решимость, готовность совершать ошибки и учиться, а также желание посвятить себя работе и преданность команде. Но если вы действительно захотите, у вас все получится.
Все зависит от того, насколько вы привязаны к привычному для вас размеренному существованию и готовы ли променять его на волнения, проблемы и радости более трудной, но и более интересной и активной профессиональной жизни. Хотите уходить домой в конце рабочего дня с чувством, что удалось сделать что-то стоящее и полезное? Все в ваших руках.
Теоретически, быть вдохновляющим менеджером очень просто – надо всего лишь выстроить крепкие взаимоотношения и завоевать доверие людей. Все мы знаем, как это делается, не правда ли? А может, нет? Возможно, мы действительно не готовы прилагать столько стараний, сколько для этого требуется. В то же время все вдохновляющие менеджеры на это способны и именно так привыкли работать, – и я надеюсь, вы научитесь брать с них пример по мере продвижения по страницам данной книги.
Все зависит от того, насколько вы привязаны к привычному для вас размеренному существованию и готовы ли променять его на волнения, проблемы и радости более трудной, но и более интересной и активной профессиональной жизни. Хотите уходить домой в конце рабочего дня с чувством, что удалось сделать что-то стоящее и полезное? Все в ваших руках.
Теоретически, быть вдохновляющим менеджером очень просто – надо всего лишь выстроить крепкие взаимоотношения и завоевать доверие людей. Все мы знаем, как это делается, не правда ли? А может, нет? Возможно, мы действительно не готовы прилагать столько стараний, сколько для этого требуется. В то же время все вдохновляющие менеджеры на это способны и именно так привыкли работать, – и я надеюсь, вы научитесь брать с них пример по мере продвижения по страницам данной книги.
2. Что нужно, чтобы стать вдохновляющим менеджером
Будьте открыты для общения. Если вы недоступны для людей, вы не сможете управлять ими«У нас партнерские отношения, – говорит Пол Данмор из Thomson Directories. – Я плотно общаюсь с каждым из моих непосредственных подчиненных, чтобы результат их работы был наилучшим, максимально полезным для них лично, для их подразделения и компании в целом. В принципе, они, конечно, вполне способны работать и сами по себе. Только с несколько иными результатами». Именно по уровню причастности и требовательности можно отличить поистине вдохновляющего менеджера от обычного управленца, который просто повесил на свою дверь табличку «Менеджер».
Даниэль Холиоук, Freedom Finance
Все мы, конечно, слышали истории про ужасных менеджеров; большинство из нас имеет личный опыт работы с «нормальными» и даже с хорошими менеджерами; однако, к сожалению, немногие могут похвастаться тем, что работали под руководством поистине вдохновляющего менеджера. Именно такие руководители помогают людям полностью раскрыть свой потенциал, объективно оценивая их работу, не давая поблажек и оказывая всяческое содействие и поддержку. Они по-настоящему «делают дело», реализуют и развивают свои таланты и способности – и получают удовольствие от работы.
Разве вы не хотите, чтобы люди говорили о том, насколько вы их вдохновляете? Эта книга целиком посвящена именно вам – незабываемому человеку, который умеет раскрыть лучшие способности своих сотрудников и добиться исключительных результатов для своей компании. Это действительно непростая, но такая соблазнительная задача: ведь это значит, что вы сможете уходить с работы в конце дня с чувством гордости за свои личные успехи и успехи своих подчиненных.
Итак, вы хотите стать вдохновляющим менеджером
Первым шагом на пути к достижению этой цели должно стать понимание своего текущего положения, так как быть вдохновляющим менеджером – работа не из легких. Она требует:
♦ готовности ставить других превыше себя;
♦ железной воли и требовательности к подчиненным;
♦ смирения и способности признавать свои ошибки;
♦ гибкости, умения адаптироваться к изменениям;
♦ приверженности порядку и дисциплине.
Истории о жизни и достижениях выдающихся менеджеров вызывают интерес и производят глубокое впечатление, но в них отражена только часть правды. Не следует упускать из виду рутинную сторону управленческой работы: обязанность регулярно заполнять аттестационные ведомости и составлять календарные графики работы, чтобы команда работала максимально эффективно и соблюдала плановые сроки. При этом нельзя забывать и о собственных целях и задачах. Вдобавок ко всему, нужно постараться не выйти за рамки утвержденного штатного расписания.
Одной любви к людям здесь явно недостаточно. Необходимо быть дисциплинированным, организованным и с готовностью соблюдать все правила и процедуры, принятые в вашей организации. Для того чтобы добиваться нужных усилий и исключительных результатов от большого количества людей, требуется системный подход:
♦ вы должны быть справедливы по отношению ко всем, а это означает, что вы должны следовать сложившимся, давно испытанным управленческим традициям вашей организации;
♦ если вы по натуре бунтарь или ненавидите бумажную работу, вам придется поступиться какими-то привычками и убеждениями, иначе вы не сможете соответствовать ожиданиям руководства;
♦ в соответствии с законодательными нормами вы обязаны хранить всю ценную информацию и следить за поведением сотрудников;
♦ вы должны выполнять свои обязанности по аттестации и оценке качества работы личного состава.
Вы не обязаны любить эту часть работы, но должны быть готовы выполнять ее, причем выполнять хорошо. И это относится ко всем сферам жизни. Нам всем нравятся волнующие, веселые и увлекательные стороны бытия, скажем, походы в театр или на футбол, но при этом приходится заниматься еще стиркой и уборкой. Если этого не делать, жизнь со временем становится очень неуютной и, в конце концов, вообще останавливается. То же самое происходит и в менеджменте. Не думайте, что сможете обойтись без заполнения различных форм и соблюдения всевозможных процедур – именно благодаря этим скучным повседневным задачам вращаются «шестеренки» бизнеса, и если от них отказаться, то дело далеко не продвинется.
Однако данная книга посвящена не этой стороне менеджмента. Существует много других книг, которые прекрасно помогут вам в этом (ваша внутренняя служба по работе с персоналом тоже, наверное, сможет снабдить вас соответствующей информацией). Она посвящена тому, что можно назвать «легкой» стороной менеджмента, – заботе о людях и их развитии, – самой тяжелой работе, которую вам придется делать!
♦ готовности ставить других превыше себя;
♦ железной воли и требовательности к подчиненным;
♦ смирения и способности признавать свои ошибки;
♦ гибкости, умения адаптироваться к изменениям;
♦ приверженности порядку и дисциплине.
Истории о жизни и достижениях выдающихся менеджеров вызывают интерес и производят глубокое впечатление, но в них отражена только часть правды. Не следует упускать из виду рутинную сторону управленческой работы: обязанность регулярно заполнять аттестационные ведомости и составлять календарные графики работы, чтобы команда работала максимально эффективно и соблюдала плановые сроки. При этом нельзя забывать и о собственных целях и задачах. Вдобавок ко всему, нужно постараться не выйти за рамки утвержденного штатного расписания.
Одной любви к людям здесь явно недостаточно. Необходимо быть дисциплинированным, организованным и с готовностью соблюдать все правила и процедуры, принятые в вашей организации. Для того чтобы добиваться нужных усилий и исключительных результатов от большого количества людей, требуется системный подход:
♦ вы должны быть справедливы по отношению ко всем, а это означает, что вы должны следовать сложившимся, давно испытанным управленческим традициям вашей организации;
♦ если вы по натуре бунтарь или ненавидите бумажную работу, вам придется поступиться какими-то привычками и убеждениями, иначе вы не сможете соответствовать ожиданиям руководства;
♦ в соответствии с законодательными нормами вы обязаны хранить всю ценную информацию и следить за поведением сотрудников;
♦ вы должны выполнять свои обязанности по аттестации и оценке качества работы личного состава.
Вы не обязаны любить эту часть работы, но должны быть готовы выполнять ее, причем выполнять хорошо. И это относится ко всем сферам жизни. Нам всем нравятся волнующие, веселые и увлекательные стороны бытия, скажем, походы в театр или на футбол, но при этом приходится заниматься еще стиркой и уборкой. Если этого не делать, жизнь со временем становится очень неуютной и, в конце концов, вообще останавливается. То же самое происходит и в менеджменте. Не думайте, что сможете обойтись без заполнения различных форм и соблюдения всевозможных процедур – именно благодаря этим скучным повседневным задачам вращаются «шестеренки» бизнеса, и если от них отказаться, то дело далеко не продвинется.
Однако данная книга посвящена не этой стороне менеджмента. Существует много других книг, которые прекрасно помогут вам в этом (ваша внутренняя служба по работе с персоналом тоже, наверное, сможет снабдить вас соответствующей информацией). Она посвящена тому, что можно назвать «легкой» стороной менеджмента, – заботе о людях и их развитии, – самой тяжелой работе, которую вам придется делать!
««Легкая» сторона менеджмента… – самая тяжелая работа, которую вам придется делать!»
Оцените себя
Давайте начнем с краткого анализа того, какой стиль руководства вы используете на данный момент. Ниже представлены некоторые вопросы из «Анкеты 360°»[3]. Этот опросник был разработан на основе наблюдений за поведением менеджеров из организаций, удостоенных премии «Лучший работодатель». Поэтому анкета дает реальную возможность оценить свои методы работы, сравнив себя с лучшими образцами.
Чтобы это упражнение принесло наибольшую пользу, я посоветовала бы вам при его выполнении думать только о своем реальном поведении, а не о благих намерениях. Это, конечно, нелегко; большинство из нас редко «дотягивает» до идеала. Гораздо проще «подслащивать» истину и видеть себя в зеркале только в выгодном ракурсе. Но, к сожалению, в этом деле – деле становления вдохновляющего менеджера – легких путей не бывает. Суть данного метода самооценки можно выразить поговоркой: «Что посеешь, то и пожнешь», то есть, увиливая от правды, вы вряд ли сможете повысить свою управленческую эффективность. Для того чтобы быть честным перед собой, нужна смелость, но вдохновляющие менеджеры – люди не робкого десятка.
Чтобы это упражнение принесло наибольшую пользу, я посоветовала бы вам при его выполнении думать только о своем реальном поведении, а не о благих намерениях. Это, конечно, нелегко; большинство из нас редко «дотягивает» до идеала. Гораздо проще «подслащивать» истину и видеть себя в зеркале только в выгодном ракурсе. Но, к сожалению, в этом деле – деле становления вдохновляющего менеджера – легких путей не бывает. Суть данного метода самооценки можно выразить поговоркой: «Что посеешь, то и пожнешь», то есть, увиливая от правды, вы вряд ли сможете повысить свою управленческую эффективность. Для того чтобы быть честным перед собой, нужна смелость, но вдохновляющие менеджеры – люди не робкого десятка.