Страница:
Вас интересуют такие вопросы, как:
готовы ли Вы, особенно, если Вы руководитель, к «нарушению правил» в компании?
Нужно ли давать разрешение на «нарушение правил»?
Как предотвратить хаос и управлять процессом «нарушения правил»?
Нужно ли закреплять формально новые правила?
Обобщая опыт работы на различных корпоративных проектах, касающихся изменений в организациях, я прихожу к выводу, что очень часто речь идет о нарушении правил. Гласных или негласных, писаных или нет. И в этой связи возникает немало вопросов, как у инициаторов таких изменений, так и у тех, на кого они направлены.
Возьмем один из примеров для наглядности. В ресторанной сети колоссальная текучесть кадров среди рядовых сотрудников: официантов, барменов, поваров и т. д. В принципе, высокая текучесть рядовых кадров – норма для этой сферы бизнеса. Но речь идет о проблеме, которая не просто препятствует развитию бизнеса, но и не позволяет нормально работать каждый день. Проблема системная и требует одновременного решения различных задач: выравнивания уровня зарплат относительно рынка, продуманной системы найма и адаптации, программ развития кадрового резерва и др. Рядовой персонал сравнивают с фундаментом, на котором стоит все бизнес-здание компании. Нетрудно догадаться, что ждет здание, если фундамент постоянно рассыпается.
При ближайшем рассмотрении видно, что очень многое зависит от отношения директоров ресторанов к программе удержания рядового персонала, их ответственности, заинтересованности в успехе такой программы. На сегодня об этой ответственности много говорят, но на деле директора занимают пассивную позицию. С одной стороны они испытывают немалый стресс от постоянной смены персонала, уровня его профессиональной подготовки, да и просто количества. С другой, – привыкнув за годы работы к устоявшимся правилам и стандартам, спускавшимся от управляющей компании, им необычайно трудно, да возможно и невыгодно проявить активность и самостоятельность. Ведь тем самым, они могут пойти в разрез с существующими правилами. Кроме того, сегодня руководство понимает, что им тяжело, и эта позиция «жертвы» устраивает многих директоров.
Вернемся к нарушению правил. Первый вопрос, который возникает, готово ли руководство компании к тому, что директора будут активны? На словах слышно отчетливое «Да». Но за этим ответом следует целый список ограничений, который можно озаглавить словом «Контроль». В жестко регламентируемой среде при постоянном контроле сверху, инновациям сложно даже зародиться, не то, что развиваться в полный рост. Мне представляется, что процесс «нарушения правил» должен начинаться именно с отношений между инициаторами изменений и их прямыми подчиненными. Может быть, нужно поставить ясные задачи по удержанию персонала (четко определить «Что»), и снизить контроль за выбором средств (оставить поле деятельности для «Как»). Заменив жесткий контроль, отбивающий охоту к самостоятельности, на мониторинг и обсуждение более и менее успешных способов решения задач, можно создать пространство для более продуктивного и уважительного сотрудничества.
Второй вопрос, – нужно ли давать разрешение на нарушение правил? Если да, – кто и когда должен давать такое разрешение? Я рискну предположить, что в строго регламентированной компании, организованной по принципу армии, официальное разрешение действовать против устава будет воспринято любым здравомыслящим человеком, по крайней мере, с непониманием. В худшем случае с опаской: «Что-то не так!». Я думаю, что культура инноваций, включающая нарушение старых правил, не может быть назначена и внедрена в определенные сроки. Это процесс, и довольно длительный. Не избежать сопротивления и боли. Именно через поддержку инициативы и личной ответственности подчиненных руководители дадут им знать, что согласны с новым положением дел.
Третий вопрос, – к каким результатам может привести нарушение правил? Как предотвратить хаос, революцию? Как управлять этим процессом? Нужно заметить, что успешные изменения, и связанные с ними нарушения правил происходят не ради процесса, а ради ясных и довольно конкретных целей. Это первый и обязательный «маяк» в море новаций. И эти цели должны быть отчетливо видны со всех уровней организации. Камертоном любых нарушений правил должны быть высшие ценности компании, транслируемые также на всех уровнях. Например, если профессионализм является одной из важнейших ценностей компании, ни одно нарушение старых правил не будет приводить к снижению профессионального уровня обслуживания или приготовления блюд в ресторане.
И еще один вопрос, – нужно ли формально закреплять новые правила? Так как любая система стремится к равновесию, рано или поздно новые правила будут сформированы. Мне кажется, что в начале формализация не так важна, как проживание этих новых правил на практике и внутренний PR успешной практики, любые формы их открытого обсуждения. Каждое новое правило со временем устаревает, и его жесткая формализация может вернуть нас к началу пройденного пути. Если на «размораживание» уходит так много времени и сил, может быть, не стоит увлекаться замороженными продуктами?
Вопросы «на подумать»:
Разрешены ли в Вашей компании «нарушения правил»? Как это проявляется? Как это можно наблюдать? Как это влияет на результативность работы компании?
Что контролирует руководство в Вашей компании? Цели? Способы достижения целей? Как это помогает и мешает развитию компании и решению ее актуальных задач?
Когда в Вашей компании контроль полезен? Когда в Вашей компании есть смысл «нарушать правила»? Кто об этом знает в компании?
Источник: http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5421.php
http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5527.php
готовы ли Вы, особенно, если Вы руководитель, к «нарушению правил» в компании?
Нужно ли давать разрешение на «нарушение правил»?
Как предотвратить хаос и управлять процессом «нарушения правил»?
Нужно ли закреплять формально новые правила?
Обобщая опыт работы на различных корпоративных проектах, касающихся изменений в организациях, я прихожу к выводу, что очень часто речь идет о нарушении правил. Гласных или негласных, писаных или нет. И в этой связи возникает немало вопросов, как у инициаторов таких изменений, так и у тех, на кого они направлены.
Возьмем один из примеров для наглядности. В ресторанной сети колоссальная текучесть кадров среди рядовых сотрудников: официантов, барменов, поваров и т. д. В принципе, высокая текучесть рядовых кадров – норма для этой сферы бизнеса. Но речь идет о проблеме, которая не просто препятствует развитию бизнеса, но и не позволяет нормально работать каждый день. Проблема системная и требует одновременного решения различных задач: выравнивания уровня зарплат относительно рынка, продуманной системы найма и адаптации, программ развития кадрового резерва и др. Рядовой персонал сравнивают с фундаментом, на котором стоит все бизнес-здание компании. Нетрудно догадаться, что ждет здание, если фундамент постоянно рассыпается.
При ближайшем рассмотрении видно, что очень многое зависит от отношения директоров ресторанов к программе удержания рядового персонала, их ответственности, заинтересованности в успехе такой программы. На сегодня об этой ответственности много говорят, но на деле директора занимают пассивную позицию. С одной стороны они испытывают немалый стресс от постоянной смены персонала, уровня его профессиональной подготовки, да и просто количества. С другой, – привыкнув за годы работы к устоявшимся правилам и стандартам, спускавшимся от управляющей компании, им необычайно трудно, да возможно и невыгодно проявить активность и самостоятельность. Ведь тем самым, они могут пойти в разрез с существующими правилами. Кроме того, сегодня руководство понимает, что им тяжело, и эта позиция «жертвы» устраивает многих директоров.
Вернемся к нарушению правил. Первый вопрос, который возникает, готово ли руководство компании к тому, что директора будут активны? На словах слышно отчетливое «Да». Но за этим ответом следует целый список ограничений, который можно озаглавить словом «Контроль». В жестко регламентируемой среде при постоянном контроле сверху, инновациям сложно даже зародиться, не то, что развиваться в полный рост. Мне представляется, что процесс «нарушения правил» должен начинаться именно с отношений между инициаторами изменений и их прямыми подчиненными. Может быть, нужно поставить ясные задачи по удержанию персонала (четко определить «Что»), и снизить контроль за выбором средств (оставить поле деятельности для «Как»). Заменив жесткий контроль, отбивающий охоту к самостоятельности, на мониторинг и обсуждение более и менее успешных способов решения задач, можно создать пространство для более продуктивного и уважительного сотрудничества.
Второй вопрос, – нужно ли давать разрешение на нарушение правил? Если да, – кто и когда должен давать такое разрешение? Я рискну предположить, что в строго регламентированной компании, организованной по принципу армии, официальное разрешение действовать против устава будет воспринято любым здравомыслящим человеком, по крайней мере, с непониманием. В худшем случае с опаской: «Что-то не так!». Я думаю, что культура инноваций, включающая нарушение старых правил, не может быть назначена и внедрена в определенные сроки. Это процесс, и довольно длительный. Не избежать сопротивления и боли. Именно через поддержку инициативы и личной ответственности подчиненных руководители дадут им знать, что согласны с новым положением дел.
Третий вопрос, – к каким результатам может привести нарушение правил? Как предотвратить хаос, революцию? Как управлять этим процессом? Нужно заметить, что успешные изменения, и связанные с ними нарушения правил происходят не ради процесса, а ради ясных и довольно конкретных целей. Это первый и обязательный «маяк» в море новаций. И эти цели должны быть отчетливо видны со всех уровней организации. Камертоном любых нарушений правил должны быть высшие ценности компании, транслируемые также на всех уровнях. Например, если профессионализм является одной из важнейших ценностей компании, ни одно нарушение старых правил не будет приводить к снижению профессионального уровня обслуживания или приготовления блюд в ресторане.
И еще один вопрос, – нужно ли формально закреплять новые правила? Так как любая система стремится к равновесию, рано или поздно новые правила будут сформированы. Мне кажется, что в начале формализация не так важна, как проживание этих новых правил на практике и внутренний PR успешной практики, любые формы их открытого обсуждения. Каждое новое правило со временем устаревает, и его жесткая формализация может вернуть нас к началу пройденного пути. Если на «размораживание» уходит так много времени и сил, может быть, не стоит увлекаться замороженными продуктами?
Вопросы «на подумать»:
Разрешены ли в Вашей компании «нарушения правил»? Как это проявляется? Как это можно наблюдать? Как это влияет на результативность работы компании?
Что контролирует руководство в Вашей компании? Цели? Способы достижения целей? Как это помогает и мешает развитию компании и решению ее актуальных задач?
Когда в Вашей компании контроль полезен? Когда в Вашей компании есть смысл «нарушать правила»? Кто об этом знает в компании?
Источник: http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5421.php
http://www.e-xecutive.ru/blog/transformation/5527.php
Глава 7. Экология изменений
Теги: рост бизнеса| изменения в организации| постоянная проблема текучести кадров
«Что делать, когда кажется, что клиент не „догоняет“?»
Размышления коуч-консультанта
Эта глава может быть интересна тем, кто
понимает, что бизнес растет и не укладывается в прежние «рамки», системы, правила.
сталкивается с предложением кардинальных изменений в организации решает проблему постоянной высокой текучести кадров
Проводим аудит системы управления персоналом, дающей постоянный сбой, в результате которого в компании наблюдается постоянная проблема с неукомплектованностью штата и высокой текучестью рядовых кадров. Запрос клиента связан с обучающими мероприятиями, направленными на развитие навыков удержания персонала у директорского состава.
Глубинные интервью с директорами и недавно уволившимися сотрудниками показывают, что проблема носит системный характер, и что одни лишь инициативы по сохранению рядового персонала дадут непродолжительный краткосрочный эффект.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента