Страница:
4). Требование к пересмотру рабочей нагрузки и оплаты труда других работников: 'Если я поставлен в такие условия, то пусть и другие работают на тех же основаниях".
5). Найти другие объекты для сравнения. Сотрудник может сделать вывод, что он ошибочно сравнивал свою рабочую нагрузку и заработную плату с данными работниками, и найти новые ориентиры, которые лучше отвечают реальным обстоятельствам.
Принцип подкрепления.
Действия человека имеют для него определенные последствия. Если последствия носят позитивный характер, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать таким же образом. И, наоборот, при негативных последствиях человек постарается изменить свое поведение, чтобы в будущем не допускать подобных ошибок. Например, подчиненные будут стремиться выполнить задание своего руководителя даже раньше намеченного срока, если в прошлом за это они получили поощрение в виде премий, льгот или дополнительного отпуска.
Принцип подкрепления реализуется в трех формах:
1). Люди продолжают поведение и действия, которые вознаграждаются.
2). Люди прекращают поведение и действия, которые влекут за собой наказание.
3). Люди не склонны проявлять такое поведение и такие действия, которые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.
При этом вознаграждение является позитивным подкреплением, а наказание – негативным.
Подкрепление может быть двух видов: внешнее и внутреннее.
Внешнее подкрепление: благодарность, премия, льготы, туристическая путевка, дополнительный отпуск.
Внутреннее подкрепление: чувство удовлетворения от проделанной работы, гордость за достигнутые успехи.
На практике руководитель постоянно должен стремиться к закреплению положительных образцов поведения его подчиненных, таких как самостоятельность, ответственность за порученную работу, дисциплинированность.
1.5.Корпоративная культура как фактор мотивации
1.6. Знания – непревзойденный мотиватор
1.7. Определите потребности служащих
1.8. Методы выявления потребностей персонала
1. Анализ биографических данных
2. Интервью как метод выявления потребностей сотрудников
3. Метод анкетирования с целью выявления мотивационного профиля сотрудников
5). Найти другие объекты для сравнения. Сотрудник может сделать вывод, что он ошибочно сравнивал свою рабочую нагрузку и заработную плату с данными работниками, и найти новые ориентиры, которые лучше отвечают реальным обстоятельствам.
Принцип подкрепления.
Действия человека имеют для него определенные последствия. Если последствия носят позитивный характер, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать таким же образом. И, наоборот, при негативных последствиях человек постарается изменить свое поведение, чтобы в будущем не допускать подобных ошибок. Например, подчиненные будут стремиться выполнить задание своего руководителя даже раньше намеченного срока, если в прошлом за это они получили поощрение в виде премий, льгот или дополнительного отпуска.
Принцип подкрепления реализуется в трех формах:
1). Люди продолжают поведение и действия, которые вознаграждаются.
2). Люди прекращают поведение и действия, которые влекут за собой наказание.
3). Люди не склонны проявлять такое поведение и такие действия, которые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.
При этом вознаграждение является позитивным подкреплением, а наказание – негативным.
Подкрепление может быть двух видов: внешнее и внутреннее.
Внешнее подкрепление: благодарность, премия, льготы, туристическая путевка, дополнительный отпуск.
Внутреннее подкрепление: чувство удовлетворения от проделанной работы, гордость за достигнутые успехи.
На практике руководитель постоянно должен стремиться к закреплению положительных образцов поведения его подчиненных, таких как самостоятельность, ответственность за порученную работу, дисциплинированность.
1.5.Корпоративная культура как фактор мотивации
Значение корпоративной культуры.
1). Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры вдохновляет сотрудников на максимально эффективную работу в компании. Способствует повышению их приверженности, лояльности и преданности организации.
2). Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе.
3). Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.
В преуспевающих организациях корпоративная культура проявляется в деловом кредо. Деловое кредо (корпоративный кодекс, корпоративная религия) представляет собой совокупность ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику компании.
Деловое кредо компании отражено в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, а также в рекламных проспектах, фирменных знаках и товарах. Например, если в корпоративном кредо провозглашено, что компания направлена на выращивание своих «звезд», то подобный лозунг будет мотивировать активных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой организации.
Корпоративный кодекс должен содержать следующие пункты:
А). Ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;
Б). Философские, социальные и социально-экономические ценности организации;
В). Цели, которые декларирует компания;
Г). Корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;
Д). Особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а также с клиентами компании;
Е). Характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;
Ж). Требования к деловому костюму сотрудников компании.
Корпоративную культуру необходимо поддерживать. В США и Японии используются такие мотивирующие методы внедрения и поддержки корпоративной культуры.
Корпоративная адаптация новых сотрудников с целью вдохновить на работу;
Использование корпоративной прессы: корпоративные ценности и правила изложены в брошюрах и сообщениях;
Регулярные выступления руководства с формулировками корпоративных правил ценностей и целей;
Вывешивание на стендах компании текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила;
Регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры для их глубокого усвоения работниками;
Каждое утро перед работой психологический настрой персонала – пение гимнов, выступление ведущих сотрудников с формулировками целей работы.
Как это практикуется в Японии.
Кредо компании принято повторять везде и всюду и как можно чаще. Новый сотрудник, при приеме на работу получает специальную брошюру, которая знакомит служащего с корпоративными правилами, целями, ценностями. Здесь же подробно изложена история компании, ее организационная структура, объясняется политика каждого подразделения, представлен спектр выпускаемой продукции.
Японцы тратят не менее восьми месяцев на то, чтобы довести техническую квалификацию новых работников до необходимого уровня, вдохновить их целями, философией и политикой компании.
Ежедневно проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется гимн компании. В японской компании Мацусита сформулирован кодекс поведения сотрудников, названный «Семь духов», который каждое утро хором. Он содержит следующие установки: вклад Мацусита в промышленность; честность и преданность; гармония и сотрудничество; борьба за улучшение; учтивость и скромность; адаптация и восприимчивость; признательность.
Текст основных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения.
Перед Новым годом ведущие менеджеры собираются вместе, и председатель совета директоров вместе с президентом компании объявляет им базовую политику предстоящего года. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работникам.
Как это принято в Америке.
Ф. Роджерс проработал 34 года в крупнейшей американской компании 1ВМ, которая на практике применяла систему поддерживающих мероприятий следующим образом. «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание персонала своих принципов 1ВМ использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство 1ВМ своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы».
Как это выглядит в России.
Организация общих праздников в офисе компании, в ресторане или в загородном пансионате (Новый год, 8 марта и 23 февраля);
Учреждение корпоративного праздника – дня рождения компании;
Праздники, связанные с временами года (особенно популярны праздники весны);
Бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с определенной регулярностью (например, один тренинг в квартал) и направленные на повышение профессионализма сотрудников и выработку у них «общего языка» и общих подходов в работе;
Тренинги по командообразованию, направленные на создание общего коммуникативного и эмоционального опыта участников, а также уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня конфликтности и оптимизацию социально-психологической атмосферы в компании;
Антистрессовые тренинги, имеющие целью снижение профессионального стресса работников и повышение их работоспособности.
Совместные выезды в туристические поездки (по России и за рубеж);
Спортивные мероприятия (футбол, баскетбол, парашютный спорт, автоспорт, бассейн и др.);
Видеосъемка сотрудников, имеющих интересные хобби;
Различные совместные занятия во внерабочее время (охота, боулинг, бальные танцы и т. п.);
Особые корпоративные традиции (например, капустники, выступление руководства на сцене: пение, танцы, проигрывание мини-спектаклей и пр.).
1). Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной культуры вдохновляет сотрудников на максимально эффективную работу в компании. Способствует повышению их приверженности, лояльности и преданности организации.
2). Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе.
3). Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.
В преуспевающих организациях корпоративная культура проявляется в деловом кредо. Деловое кредо (корпоративный кодекс, корпоративная религия) представляет собой совокупность ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику компании.
Деловое кредо компании отражено в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, а также в рекламных проспектах, фирменных знаках и товарах. Например, если в корпоративном кредо провозглашено, что компания направлена на выращивание своих «звезд», то подобный лозунг будет мотивировать активных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой организации.
Корпоративный кодекс должен содержать следующие пункты:
А). Ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;
Б). Философские, социальные и социально-экономические ценности организации;
В). Цели, которые декларирует компания;
Г). Корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;
Д). Особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а также с клиентами компании;
Е). Характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;
Ж). Требования к деловому костюму сотрудников компании.
Корпоративную культуру необходимо поддерживать. В США и Японии используются такие мотивирующие методы внедрения и поддержки корпоративной культуры.
Корпоративная адаптация новых сотрудников с целью вдохновить на работу;
Использование корпоративной прессы: корпоративные ценности и правила изложены в брошюрах и сообщениях;
Регулярные выступления руководства с формулировками корпоративных правил ценностей и целей;
Вывешивание на стендах компании текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила;
Регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры для их глубокого усвоения работниками;
Каждое утро перед работой психологический настрой персонала – пение гимнов, выступление ведущих сотрудников с формулировками целей работы.
Как это практикуется в Японии.
Кредо компании принято повторять везде и всюду и как можно чаще. Новый сотрудник, при приеме на работу получает специальную брошюру, которая знакомит служащего с корпоративными правилами, целями, ценностями. Здесь же подробно изложена история компании, ее организационная структура, объясняется политика каждого подразделения, представлен спектр выпускаемой продукции.
Японцы тратят не менее восьми месяцев на то, чтобы довести техническую квалификацию новых работников до необходимого уровня, вдохновить их целями, философией и политикой компании.
Ежедневно проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется гимн компании. В японской компании Мацусита сформулирован кодекс поведения сотрудников, названный «Семь духов», который каждое утро хором. Он содержит следующие установки: вклад Мацусита в промышленность; честность и преданность; гармония и сотрудничество; борьба за улучшение; учтивость и скромность; адаптация и восприимчивость; признательность.
Текст основных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения.
Перед Новым годом ведущие менеджеры собираются вместе, и председатель совета директоров вместе с президентом компании объявляет им базовую политику предстоящего года. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работникам.
Как это принято в Америке.
Ф. Роджерс проработал 34 года в крупнейшей американской компании 1ВМ, которая на практике применяла систему поддерживающих мероприятий следующим образом. «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание персонала своих принципов 1ВМ использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство 1ВМ своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы».
Как это выглядит в России.
Организация общих праздников в офисе компании, в ресторане или в загородном пансионате (Новый год, 8 марта и 23 февраля);
Учреждение корпоративного праздника – дня рождения компании;
Праздники, связанные с временами года (особенно популярны праздники весны);
Бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с определенной регулярностью (например, один тренинг в квартал) и направленные на повышение профессионализма сотрудников и выработку у них «общего языка» и общих подходов в работе;
Тренинги по командообразованию, направленные на создание общего коммуникативного и эмоционального опыта участников, а также уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня конфликтности и оптимизацию социально-психологической атмосферы в компании;
Антистрессовые тренинги, имеющие целью снижение профессионального стресса работников и повышение их работоспособности.
Совместные выезды в туристические поездки (по России и за рубеж);
Спортивные мероприятия (футбол, баскетбол, парашютный спорт, автоспорт, бассейн и др.);
Видеосъемка сотрудников, имеющих интересные хобби;
Различные совместные занятия во внерабочее время (охота, боулинг, бальные танцы и т. п.);
Особые корпоративные традиции (например, капустники, выступление руководства на сцене: пение, танцы, проигрывание мини-спектаклей и пр.).
1.6. Знания – непревзойденный мотиватор
Возможность получения дополнительных знаний может стать мощным стимулом для Ваших сотрудников.
Дайте людям шанс для профессионального роста, и они станут больше выкладываться на работе.
Предлагайте им тренинги и другие возможности обучения в качестве награды за отличную работу.
Выберите наиболее достойных служащих для участия в семинарах и конференциях, где они могу расширить свои связи, овладеть новыми навыками и возвратиться к работе с видением новых перспектив.
Уделите полчаса многообещающему новичку и покажите, как выполнять серьезные задания, продемонстрируйте это наглядно.
Сделайте Ваш офис местом, где каждый может поделиться своими мыслями и плодотворно сотрудничать для выработки оптимальных вариантов.
Как использовать денежный фактор в процессе мотивации?
1). Помогите своим подчиненным узнать, как организация зарабатывает деньги. По мере объяснения подчиненным путей прохождения денежных потоков в организации вы будете увеличивать их роль в работе фирмы. Объясните сотрудникам, как их работа помогает компании зарабатывать деньги – это лучший способ мотивировать их. Причем так считают не только большинство менеджеров, но и подтверждают сами служащие.
2). В качестве одного из инструментов мотивации используйте идею «открытого управления. В 90-х годах XX века эта идея пользовалась особой популярностью. Знакомя работников с процессами формирования бюджета и статей доходов, Вы показываете им взаимосвязь между их обязанностями и стратегией работы с потребителями. Предоставьте работникам необходимую информацию – это поможет им выработать более грамотный подход к работе и, как следствие, улучшить ее качество.
3). Этот пункт для тех, кто выполнил два предыдущих. Объявите подчиненным, какие показатели для Вас особенно важны, а также объясните им процессы притока наличности, разницу между доходом и прибылью и как читать балансовые отчеты. Если Вы сами все еще незнакомы с этими понятиями, попросите своего руководителя рассказать о них.
4). Установите для сотрудников четкое «направление взгляда», чтобы они могли связать свои обязанности с ключевыми моментами деятельности своего отдела и компании в целом. Например, клерк, приносящий документы, должен оценить важность скорости, с которой он это делает. То есть чем быстрее он сможет получить документ и доставить его коллеге, тем быстрее последний сможет принять решение и связаться с потребителем. Это, в свою очередь, обеспечит приверженность потребителя именно вашей фирме, а значит, позволит сэкономить деньги на рекламу.
«Круглый стол».
Если в Вашей фирме еще не существует подобной традиции, то мы рекомендуем подумать о ее введении. Это ежемесячная встреча примерно десяти сотрудников и руководства в неформальной обстановке с целью помочь работникам быть в курсе дел в компании. Например, можно обсудить с ними результаты финансовой деятельности за месяц или за квартал. Поощряйте участников «круглого стола» задавать вопросы. Желательно, чтобы в составе группы находились представители всех структур организации от менеджеров до рядовых сотрудников. Таким образом, эти встречи будут служить дополнительным способом общения работников различных уровней и подразделений.
Дайте людям шанс для профессионального роста, и они станут больше выкладываться на работе.
Предлагайте им тренинги и другие возможности обучения в качестве награды за отличную работу.
Выберите наиболее достойных служащих для участия в семинарах и конференциях, где они могу расширить свои связи, овладеть новыми навыками и возвратиться к работе с видением новых перспектив.
Уделите полчаса многообещающему новичку и покажите, как выполнять серьезные задания, продемонстрируйте это наглядно.
Сделайте Ваш офис местом, где каждый может поделиться своими мыслями и плодотворно сотрудничать для выработки оптимальных вариантов.
Как использовать денежный фактор в процессе мотивации?
1). Помогите своим подчиненным узнать, как организация зарабатывает деньги. По мере объяснения подчиненным путей прохождения денежных потоков в организации вы будете увеличивать их роль в работе фирмы. Объясните сотрудникам, как их работа помогает компании зарабатывать деньги – это лучший способ мотивировать их. Причем так считают не только большинство менеджеров, но и подтверждают сами служащие.
2). В качестве одного из инструментов мотивации используйте идею «открытого управления. В 90-х годах XX века эта идея пользовалась особой популярностью. Знакомя работников с процессами формирования бюджета и статей доходов, Вы показываете им взаимосвязь между их обязанностями и стратегией работы с потребителями. Предоставьте работникам необходимую информацию – это поможет им выработать более грамотный подход к работе и, как следствие, улучшить ее качество.
3). Этот пункт для тех, кто выполнил два предыдущих. Объявите подчиненным, какие показатели для Вас особенно важны, а также объясните им процессы притока наличности, разницу между доходом и прибылью и как читать балансовые отчеты. Если Вы сами все еще незнакомы с этими понятиями, попросите своего руководителя рассказать о них.
4). Установите для сотрудников четкое «направление взгляда», чтобы они могли связать свои обязанности с ключевыми моментами деятельности своего отдела и компании в целом. Например, клерк, приносящий документы, должен оценить важность скорости, с которой он это делает. То есть чем быстрее он сможет получить документ и доставить его коллеге, тем быстрее последний сможет принять решение и связаться с потребителем. Это, в свою очередь, обеспечит приверженность потребителя именно вашей фирме, а значит, позволит сэкономить деньги на рекламу.
«Круглый стол».
Если в Вашей фирме еще не существует подобной традиции, то мы рекомендуем подумать о ее введении. Это ежемесячная встреча примерно десяти сотрудников и руководства в неформальной обстановке с целью помочь работникам быть в курсе дел в компании. Например, можно обсудить с ними результаты финансовой деятельности за месяц или за квартал. Поощряйте участников «круглого стола» задавать вопросы. Желательно, чтобы в составе группы находились представители всех структур организации от менеджеров до рядовых сотрудников. Таким образом, эти встречи будут служить дополнительным способом общения работников различных уровней и подразделений.
1.7. Определите потребности служащих
Все ваши сотрудники разные, и соответственно набор потребностей у каждого индивидуален. Однако, существуют некоторые общие для всех потребности, которые Вам необходимо знать для того, чтобы успешно стимулировать своих подчиненных.
В настоящее время определено шесть основных потребностей, мотивирующих трудовую деятельность людей.
1). Достижение результатов;
2). Власть;
3). Сопричастность к происходящему;
4). Независимость;
5). Уважение;
6). Равноправие.
Одна из этих шести потребностей управляет каждым из Ваших подчиненных. Как узнать, какая именно? Попробуйте сверить свои наблюдения с характеристиками этих потребностей.
Достижение результатов.
Сотрудников, нацеленных на достижение высоких результатов легко определить по следующим признакам:
1). Они постоянно совершенствуют свои профессиональные качества, чтобы добиться высоких показателей.
2). С удовольствием берутся за выполнение трудных заданий, требующих дополнительных усилий.
3). Они целеустремленны, стремятся выделиться, показать свои умения и навыки.
Как их мотивировать?
Постоянно ставьте перед ними новые задачи, базирующиеся одна на другой, позволяйте им работать на реализацию как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Как можно чаще поощряйте их и по возможности старайтесь продвигать по службе.
Власть.
Некоторые служащие продуктивно работают, получая возможность оказывать влияние и контролировать других.
1). Они любят быть в центре внимания. Активно участвуют в собраниях коллектива, выражают смелые оригинальные взгляды, часто от лица всей группы.
2). Им нравится испытывать ощущение собственной важности, особенно, если удается выполнить ответственное задание.
3). Как правило, отличаются ярко выраженным интересом к лидерству.
4). Некоторые из них могут заискивать перед людьми, имеющими власть и пользующимися всеобщим уважением.
Как их мотивировать?
Чаще спрашивайте их совета. Таким образом, вы будете постоянно играть на их основной мотивации, ведь они только и ждут шанса высказать свое мнение и увидеть, что вы воспринимаете их всерьез.
Сопричастность к происходящему.
Такие сотрудники придают наибольшее значение социальному аспекту деятельности.
1). Обожают общаться с сослуживцами в неформальной обстановке, например на пикниках и других развлекательных мероприятиях.
2). Участвуют в собраниях коллектива, но при этом стремятся не привлечь к себе всеобщее внимание, а пообщаться и обменяться мнениями.
3). Постоянно поддерживают тесные отношения с коллегами.
Как их мотивировать?
Тех, кто хочет постоянно чувствовать принадлежность к коллективу, стимулировать легче всего. Просто дайте им возможность общения с людьми. Приобщайте их к коллективным мероприятиям. Удовлетворите их потребность в общественной деятельности, и они отблагодарят вас энтузиазмом в работе.
Независимость.
1). Для таких подчиненных, прежде всего, важна обособленность.
2). Они хотят свободы для экспериментов в работе.
3). Не переносят постоянного контроля со стороны начальства. Из-за этого могут даже потерять интерес к работе.
4). На попытки нововведений могут вызвать активное сопротивление.
Как их мотивировать?
Таким работникам целесообразно поставить труднодостижимую цель и позволить искать оптимальные пути ее достижения. Не давайте им почувствовать себя любимчиками. Хорошо, если у них будет свободный график работы, и они сами смогут решать, какие действия нужно предпринять для выполнения задания.
Уважение.
1). Эти служащие очень трепетно относятся ко всем знакам внимания и уважения к себе. Они могут покинуть комнату, если почувствуют, что их проигнорировали.
2). Придают значение мельчайшим подробностям офисного этикета. Одеваются в тщательно отутюженную одежду и проявляют почти армейскую манеру держаться.
Как их мотивировать?
Вы даете им стимул, даже если просто слушаете. Кивайте головой и сохраняйте абсолютный зрительный контакт при разговоре с ними. Как только они начнут разговор, не прерывайте их ни словом, ни жестом и поощряйте признанием и поддержкой, а особенно похвалой. Избегайте бросать взгляд на часы или заниматься бумажной работой, в то время как они что-то говорят вам. Безусловно, уважение требуется всем сотрудникам, но для этой категории подчиненных требуется выражать его особенно ярко.
Равноправие.
Это люди с обостренным чувством справедливости, доходящей порой до маниакальности.
1). Они считают своей функцией инспектирование Вашей власти. Они будут анализировать сделанные Вами графики работы, систему назначения на должность, масштаб ответственности сотрудников, их зарплату и льготы, чтобы убедиться, что все распределено честно, по справедливости.
2). Они способны, открыто выступить с критикой в Ваш адрес, если обнаружат несоответствия в вашем стиле управления и принятия решений.
Как их мотивировать?
Дайте им наглядные свидетельства того, что вы честный и беспристрастный руководитель. Например, представьте развернутые обзоры по зарплате в вашей отрасли, объясняя, почему вы назначаете именно такую зарплату. Объясните, как выплаты соотносятся со сложностью тех или иных видов работы. Поощряйте таких работников сообщать вам о любых проявлениях несправедливости, получив, таким образом, возможность расследовать и устранять их.
В настоящее время определено шесть основных потребностей, мотивирующих трудовую деятельность людей.
1). Достижение результатов;
2). Власть;
3). Сопричастность к происходящему;
4). Независимость;
5). Уважение;
6). Равноправие.
Одна из этих шести потребностей управляет каждым из Ваших подчиненных. Как узнать, какая именно? Попробуйте сверить свои наблюдения с характеристиками этих потребностей.
Достижение результатов.
Сотрудников, нацеленных на достижение высоких результатов легко определить по следующим признакам:
1). Они постоянно совершенствуют свои профессиональные качества, чтобы добиться высоких показателей.
2). С удовольствием берутся за выполнение трудных заданий, требующих дополнительных усилий.
3). Они целеустремленны, стремятся выделиться, показать свои умения и навыки.
Как их мотивировать?
Постоянно ставьте перед ними новые задачи, базирующиеся одна на другой, позволяйте им работать на реализацию как краткосрочных, так и долгосрочных целей. Как можно чаще поощряйте их и по возможности старайтесь продвигать по службе.
Власть.
Некоторые служащие продуктивно работают, получая возможность оказывать влияние и контролировать других.
1). Они любят быть в центре внимания. Активно участвуют в собраниях коллектива, выражают смелые оригинальные взгляды, часто от лица всей группы.
2). Им нравится испытывать ощущение собственной важности, особенно, если удается выполнить ответственное задание.
3). Как правило, отличаются ярко выраженным интересом к лидерству.
4). Некоторые из них могут заискивать перед людьми, имеющими власть и пользующимися всеобщим уважением.
Как их мотивировать?
Чаще спрашивайте их совета. Таким образом, вы будете постоянно играть на их основной мотивации, ведь они только и ждут шанса высказать свое мнение и увидеть, что вы воспринимаете их всерьез.
Сопричастность к происходящему.
Такие сотрудники придают наибольшее значение социальному аспекту деятельности.
1). Обожают общаться с сослуживцами в неформальной обстановке, например на пикниках и других развлекательных мероприятиях.
2). Участвуют в собраниях коллектива, но при этом стремятся не привлечь к себе всеобщее внимание, а пообщаться и обменяться мнениями.
3). Постоянно поддерживают тесные отношения с коллегами.
Как их мотивировать?
Тех, кто хочет постоянно чувствовать принадлежность к коллективу, стимулировать легче всего. Просто дайте им возможность общения с людьми. Приобщайте их к коллективным мероприятиям. Удовлетворите их потребность в общественной деятельности, и они отблагодарят вас энтузиазмом в работе.
Независимость.
1). Для таких подчиненных, прежде всего, важна обособленность.
2). Они хотят свободы для экспериментов в работе.
3). Не переносят постоянного контроля со стороны начальства. Из-за этого могут даже потерять интерес к работе.
4). На попытки нововведений могут вызвать активное сопротивление.
Как их мотивировать?
Таким работникам целесообразно поставить труднодостижимую цель и позволить искать оптимальные пути ее достижения. Не давайте им почувствовать себя любимчиками. Хорошо, если у них будет свободный график работы, и они сами смогут решать, какие действия нужно предпринять для выполнения задания.
Уважение.
1). Эти служащие очень трепетно относятся ко всем знакам внимания и уважения к себе. Они могут покинуть комнату, если почувствуют, что их проигнорировали.
2). Придают значение мельчайшим подробностям офисного этикета. Одеваются в тщательно отутюженную одежду и проявляют почти армейскую манеру держаться.
Как их мотивировать?
Вы даете им стимул, даже если просто слушаете. Кивайте головой и сохраняйте абсолютный зрительный контакт при разговоре с ними. Как только они начнут разговор, не прерывайте их ни словом, ни жестом и поощряйте признанием и поддержкой, а особенно похвалой. Избегайте бросать взгляд на часы или заниматься бумажной работой, в то время как они что-то говорят вам. Безусловно, уважение требуется всем сотрудникам, но для этой категории подчиненных требуется выражать его особенно ярко.
Равноправие.
Это люди с обостренным чувством справедливости, доходящей порой до маниакальности.
1). Они считают своей функцией инспектирование Вашей власти. Они будут анализировать сделанные Вами графики работы, систему назначения на должность, масштаб ответственности сотрудников, их зарплату и льготы, чтобы убедиться, что все распределено честно, по справедливости.
2). Они способны, открыто выступить с критикой в Ваш адрес, если обнаружат несоответствия в вашем стиле управления и принятия решений.
Как их мотивировать?
Дайте им наглядные свидетельства того, что вы честный и беспристрастный руководитель. Например, представьте развернутые обзоры по зарплате в вашей отрасли, объясняя, почему вы назначаете именно такую зарплату. Объясните, как выплаты соотносятся со сложностью тех или иных видов работы. Поощряйте таких работников сообщать вам о любых проявлениях несправедливости, получив, таким образом, возможность расследовать и устранять их.
1.8. Методы выявления потребностей персонала
1. Анализ биографических данных
Одним из методов выявления потребностей служащих является анализ биографических данных. К ним относятся пол, возраст, образовательный уровень, профессиональный опыт, послужной список, семейное положение и т. д. Все эти сведения сотрудник предоставляет в своем резюме при приеме на новое место работы. Уже на этапе знакомства с резюме кандидата Вы можете прогнозировать наличие у него определенных потребностей и интересов а, следовательно, выстраивать ориентированную на него систему мотивации.
А). Возраст как фактор мотивации.
Выделяют три возрастные группы кандидатов.
Первую группу составляет молодежь в возрасте от 16–17 до 22–23 лет. Это студенты, практиканты, стажеры в период профессионального обучения в средне-специальном или высшем учебном заведении, а также на рабочем месте.
Вторая группа – молодые специалисты после окончания учебных заведений, начинающие профессиональную карьеру. Возраст: от 23–24 до 35 лет.
Третью группу представляют зрелые и опытные профессионалы в возрасте от 36 до 60 лет.
Характеристика первой группы кандидатов. Возраст от 16–17 до 22–23 лет.
Потребности.
1). Проявление интереса к усвоению новой информации и получению начального профессионального опыта.
2). Поиск себя в профессии и профессиональное самоопределение.
3). Общение с коллегами своей возрастной группы.
Как мотивировать?
1). Создайте условия для обучения молодого сотрудника навыкам практической работы. К ним относятся:
Предоставление профессиональной практической информации.
Создание условий для профессионального поиска и самоопределения.
Помощь в формировании практических навыков работы.
2). Целесообразно «прикрепить» новичка к более опытному работнику, который решит выше перечисленные мотивационные задачи.
3). Регулярно направляйте на всевозможные тренинги по деловому общению, организуемые в игровой форме с выездами на природу.
Характеристика второй группы кандидатов. Возраст от 23–24 до 35.
Потребности
1). Карьерный рост.
2). Повышение квалификации и в дальнейшее профессиональное обучение. Чем больше знаешь и умеешь, тем больше стоишь.
3). Достижение материальной независимости.
Как мотивировать?
1). Создайте условия работы, которые будут способствовать профессиональному самоутверждению и росту. Если в компании присутствует возможность сделать успешную карьеру, как вертикальную, так и горизонтальную, такой сотрудник будет лоялен и стабилен.
2). Предоставьте возможность сотрудничества в инновационной команде, разрабатывающей и внедряющей в компании новый проект. Креативная, содержательная деятельность увлечет его и повысит производительность.
3). Обеспечьте достойный заработок, поскольку именно в этот период своей жизни они женятся или выходят замуж и заводят детей и соответственно нуждаются в прочной материальной базе.
Характеристика третьей группы кандидатов. Возраст (36–60 лет).
Потребности
1). Заинтересован в получении должностного статуса, соответствующего его квалификации, а также в позитивном отношении к нему со стороны руководства компании. Он, безусловно, оценит серьезный социальный пакет, предлагаемый компанией, особенно если в него будут входить мероприятия по поддержанию здоровья (оплата обедов, медицинская страховка, оплата занятий спортом и фитнесом и др.).
2). Его привлечет стабильная компания с хорошей атмосферой и отсутствием тяжелых, изматывающих конфликтов.
3). Скорее всего, представитель данной возрастной группы обрадуется возможности передачи накопленного профессионального опыта.
Как мотивировать?
Должностной статус.
Позитивное отношение со стороны руководства.
Социальный пакет.
Стабильная работа.
Работа в позиции наставника.
Б). Пол как фактор мотивации.
С некоторой вероятностью можно прогнозировать определенные различия в мотивации мужчин и женщин в компании.
Молодые мужчины и женщины предпочтут работать в гетерогенной команде, состоящей преимущественно из сверстников. Таким образом, работа в команде коллег своего возраста будет иметь для них мотивационное значение.
Зрелые мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной плате. Женщины – в стабильности, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня.
А). Возраст как фактор мотивации.
Выделяют три возрастные группы кандидатов.
Первую группу составляет молодежь в возрасте от 16–17 до 22–23 лет. Это студенты, практиканты, стажеры в период профессионального обучения в средне-специальном или высшем учебном заведении, а также на рабочем месте.
Вторая группа – молодые специалисты после окончания учебных заведений, начинающие профессиональную карьеру. Возраст: от 23–24 до 35 лет.
Третью группу представляют зрелые и опытные профессионалы в возрасте от 36 до 60 лет.
Характеристика первой группы кандидатов. Возраст от 16–17 до 22–23 лет.
Потребности.
1). Проявление интереса к усвоению новой информации и получению начального профессионального опыта.
2). Поиск себя в профессии и профессиональное самоопределение.
3). Общение с коллегами своей возрастной группы.
Как мотивировать?
1). Создайте условия для обучения молодого сотрудника навыкам практической работы. К ним относятся:
Предоставление профессиональной практической информации.
Создание условий для профессионального поиска и самоопределения.
Помощь в формировании практических навыков работы.
2). Целесообразно «прикрепить» новичка к более опытному работнику, который решит выше перечисленные мотивационные задачи.
3). Регулярно направляйте на всевозможные тренинги по деловому общению, организуемые в игровой форме с выездами на природу.
Характеристика второй группы кандидатов. Возраст от 23–24 до 35.
Потребности
1). Карьерный рост.
2). Повышение квалификации и в дальнейшее профессиональное обучение. Чем больше знаешь и умеешь, тем больше стоишь.
3). Достижение материальной независимости.
Как мотивировать?
1). Создайте условия работы, которые будут способствовать профессиональному самоутверждению и росту. Если в компании присутствует возможность сделать успешную карьеру, как вертикальную, так и горизонтальную, такой сотрудник будет лоялен и стабилен.
2). Предоставьте возможность сотрудничества в инновационной команде, разрабатывающей и внедряющей в компании новый проект. Креативная, содержательная деятельность увлечет его и повысит производительность.
3). Обеспечьте достойный заработок, поскольку именно в этот период своей жизни они женятся или выходят замуж и заводят детей и соответственно нуждаются в прочной материальной базе.
Характеристика третьей группы кандидатов. Возраст (36–60 лет).
Потребности
1). Заинтересован в получении должностного статуса, соответствующего его квалификации, а также в позитивном отношении к нему со стороны руководства компании. Он, безусловно, оценит серьезный социальный пакет, предлагаемый компанией, особенно если в него будут входить мероприятия по поддержанию здоровья (оплата обедов, медицинская страховка, оплата занятий спортом и фитнесом и др.).
2). Его привлечет стабильная компания с хорошей атмосферой и отсутствием тяжелых, изматывающих конфликтов.
3). Скорее всего, представитель данной возрастной группы обрадуется возможности передачи накопленного профессионального опыта.
Как мотивировать?
Должностной статус.
Позитивное отношение со стороны руководства.
Социальный пакет.
Стабильная работа.
Работа в позиции наставника.
Б). Пол как фактор мотивации.
С некоторой вероятностью можно прогнозировать определенные различия в мотивации мужчин и женщин в компании.
Молодые мужчины и женщины предпочтут работать в гетерогенной команде, состоящей преимущественно из сверстников. Таким образом, работа в команде коллег своего возраста будет иметь для них мотивационное значение.
Зрелые мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной плате. Женщины – в стабильности, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня.
2. Интервью как метод выявления потребностей сотрудников
Интервью – это беседа руководителя или специалиста кадровой службы работника с конкретным сотрудником (или кандидатом) с целью выявления его интересов и потребностей.
Различают интервью:
Индивидуальное – с одним сотрудником;
Групповое – с группой сотрудников;
Формализованное – стандартизованное, структурированное, т. е. используются одинаковые, стандартные вопросы.
Неформализованное или свободное интервью, в отличии от формализованного, протекает в свободной форме.
Если выдержаны все необходимые этапы беседы, в ходе стандартизованного и свободного интервью можно получить достоверную информацию об интересах и предпочтениях сотрудника (кандидата).
В случае стандартизованного интервью с сотрудником компании рекомендуется обсуждать такие вопросы:
Довольны ли вы работой в нашей компании?
Что вам больше всего нравится в нашей компании?
Какие условия своей работы вы оценили бы позитивно?
Как вы планируете свою карьеру?
Какие перспективы роста были бы для вас привлекательными?
Какие цели вы определили для себя в следующем году?
Какие новые проекты и задачи вас привлекают?
Что бы вам хотелось улучшить?
Какие условия работы вам не нравятся и почему?
Какие меры по изменению негативных условий работы вы могли
бы предложить?
Вышеперечисленные вопросы могут быть заданы как при индивидуальном так и при групповом интервью.
Фиксируйте информацию, получаемую в ходе интервью, это в дальнейшем поможет Вам более эффективно скоординировать мотивационную систему.
Ошибки при проведении интервью.
Общение начинается с доброжелательного приветствия и объяснения цели беседы. Постарайтесь, чтобы в начале разговора была установлена доверительная атмосфера общения, и Ваш собеседник открыто ответил на вопросы. Отсутствие приветствия является серьезным нарушением коммуникативного контакта в самом начале беседы. Если интервьюер проявляет закрытость и недоверие, то опрашиваемый сотрудник также будет закрыт и не даст откровенных ответов.
Правильно формулируйте цели интервью для сотрудника. Они должны быть привлекательными именно для него и содержать обещание улучшения системы мотивации в компании. Помните, данное обещание необходимо выполнять!
Не стоит формулировать цели интервью такими словами: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Нам это нужно для составления годового отчета руководству». Правильной будет формулировка цели интервью, способствующая проявлению открытости и доверия со стороны сотрудника: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Результаты всех собеседований будут обработаны и положены в основу системы мотивации персонала. Ваши интересы обязательно будут отражены в рекомендациях, которые предложим руководству по разработке эффективной системы мотивации. Руководство заинтересовано в стабилизации и удержании ценных сотрудников компании».
Различают интервью:
Индивидуальное – с одним сотрудником;
Групповое – с группой сотрудников;
Формализованное – стандартизованное, структурированное, т. е. используются одинаковые, стандартные вопросы.
Неформализованное или свободное интервью, в отличии от формализованного, протекает в свободной форме.
Если выдержаны все необходимые этапы беседы, в ходе стандартизованного и свободного интервью можно получить достоверную информацию об интересах и предпочтениях сотрудника (кандидата).
В случае стандартизованного интервью с сотрудником компании рекомендуется обсуждать такие вопросы:
Довольны ли вы работой в нашей компании?
Что вам больше всего нравится в нашей компании?
Какие условия своей работы вы оценили бы позитивно?
Как вы планируете свою карьеру?
Какие перспективы роста были бы для вас привлекательными?
Какие цели вы определили для себя в следующем году?
Какие новые проекты и задачи вас привлекают?
Что бы вам хотелось улучшить?
Какие условия работы вам не нравятся и почему?
Какие меры по изменению негативных условий работы вы могли
бы предложить?
Вышеперечисленные вопросы могут быть заданы как при индивидуальном так и при групповом интервью.
Фиксируйте информацию, получаемую в ходе интервью, это в дальнейшем поможет Вам более эффективно скоординировать мотивационную систему.
Ошибки при проведении интервью.
Общение начинается с доброжелательного приветствия и объяснения цели беседы. Постарайтесь, чтобы в начале разговора была установлена доверительная атмосфера общения, и Ваш собеседник открыто ответил на вопросы. Отсутствие приветствия является серьезным нарушением коммуникативного контакта в самом начале беседы. Если интервьюер проявляет закрытость и недоверие, то опрашиваемый сотрудник также будет закрыт и не даст откровенных ответов.
Правильно формулируйте цели интервью для сотрудника. Они должны быть привлекательными именно для него и содержать обещание улучшения системы мотивации в компании. Помните, данное обещание необходимо выполнять!
Не стоит формулировать цели интервью такими словами: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Нам это нужно для составления годового отчета руководству». Правильной будет формулировка цели интервью, способствующая проявлению открытости и доверия со стороны сотрудника: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Результаты всех собеседований будут обработаны и положены в основу системы мотивации персонала. Ваши интересы обязательно будут отражены в рекомендациях, которые предложим руководству по разработке эффективной системы мотивации. Руководство заинтересовано в стабилизации и удержании ценных сотрудников компании».
3. Метод анкетирования с целью выявления мотивационного профиля сотрудников
Анкетирование – это опрос сотрудников при помощи специального бланка (анкеты), на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей.
Анкетирование может быть:
А). Сплошным, когда опрашиваются все сотрудники компании;
Б). Выборочным, если опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников;
Анкетирование может быть:
А). Сплошным, когда опрашиваются все сотрудники компании;
Б). Выборочным, если опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников;
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента