Страница:
Юлия Александровна Петрова, Елена Борисовна Спиридонова
Лучшие способы мотивации персонала
Предисловие
Книга «Лучшие способы мотивации» необходима каждому руководителю, который хочет, чтобы у него работали заинтересованные сотрудники. Сотрудник с высокой мотивацией с удовольствием идёт на работу, всем интересуется, повышает свою квалификацию, душой болеет за общее дело. Опытные руководители знают, что именно такие работники являются основным капиталом любой фирмы, предприятия, организации. Важно добиться высокой мотивации сотрудников, но ещё важнее сохранить её. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому работнику, так как все люди разные и у каждого на мотивацию влияют разные аспекты и обстоятельства. Конечно, универсального рецепта для всех случаев нет, но авторы книги постарались обобщить опыт многочисленных изданий на эту тему и выделить наиболее действенные способы стимулирования сотрудников. Успешная мотивация – важная составляющая успешного управления.
Данная книга содержит советы, рекомендации, схемы, контрольные таблицы, которые помогут руководителю любого ранга наладить работу в коллективе таким образом, что он будет эффективно справляться с любой производственной задачей.
Данная книга содержит советы, рекомендации, схемы, контрольные таблицы, которые помогут руководителю любого ранга наладить работу в коллективе таким образом, что он будет эффективно справляться с любой производственной задачей.
Глава 1.Что мы знаем о мотивации?
1.1. Мотивы человеческой деятельности
Что заставляет человека на протяжении всей его жизни совершать самые разнообразные действия, в том числе и трудиться? Только необходимость удовлетворения различных потребностей. Потребность (нужда) – это внутреннее состояние, человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, что вызывает состояние дискомфорта, которое в свою очередь влияет на чувства, поведение и мышление людей.
Еще древние мыслители считали, что человеческие потребности являются основной движущей силой общественного развития. По мнению Демокрита, именно нужда (потребность) сделала ум человека изощренным, позволила приобрести речь, язык, привычку к труду. Гераклит считал, что потребности определяются условиями жизни, поэтому ослы предпочитают солому, свиньи радуются грязи, а птицы купаются в пыли и золе. Он утверждал, что умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей людей. Сократ говорило, что каждому человеку свойственны потребности и стремления. Но главное не в том, каковы они, а в том, какое место они занимают в его жизни. Человек может быть независимым от других людей только в том случае, если он способен управлять своими привычками и желаниями. Люди, неспособные укрощать свои побуждения, являются рабами телесных страстей и внешней действительности.
Аристотель тоже рассуждал о природе человеческих потребностей. Он связывал любое стремление с целью, в которой в форме образа или мнения представлен объект, имеющий для организма полезное или вредное значение.
Впервые идею научной классификации человеческих потребностей выдвинул психолог Г. Муррей в 1938 г. Он выделил четыре основных типа:
1. Первичные (обеспечивают выживаемость человека) и вторичные (способствуют развитию личности);
2. Позитивные и негативные;
3. Явные и неявные;
4. Осознанные и неосознанные.
На основе этих четырех типов он разработал еще 37 видов потребностей. Муррей утверждал, что у всех людей потребности одни и те же, только выражены они у каждого по-разному.
Никто никогда не сможет увидеть или измерить потребности. О том, что они существуют, мы с вами узнаем только по поведению людей, причем зачастую лишь в определенной ситуации. В каждом отдельном случае, как правило, доминирует какая-то одна потребность. Однако нужно иметь в виду, что деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими сопутствующими нуждами, которые иногда трудно даже установить.
Существуют потребности врожденные и приобретенные в результате воспитания.
По происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе).
По содержанию потребности подразделяются на материальные и нематериальные.
Три уровня удовлетворения потребностей:
1. Минимальный. На данном уровне индивид обеспечивает себе простое выживание.
2. Нормальный. Этот уровень поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться и находит свое отражение в рациональном потребительском бюджете.
3. Уровень роскоши. На этом уровне удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения, а также возникают искусственные потребности, т. е. когда стоимость чего-либо сама по себе уже становится потребностью.
Но для того чтобы заставить потребность работать, нужны мотивы – психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, цели, стремления), способные побудить людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.
Мотивы разделяются на внутренние и внешние. Внутренние мотивы, в свою очередь, могут иметь позитивную либо негативную окраску. Позитивные мотивы связаны с тем, что индивид получает удовлетворение от обладания каким-либо объектом, и которым он желает обладать в дальнейшем. Негативные мотивы связаны с тем, что обладание неким объектом приносит неудобства, и, как следствие, возникает желание от него избавиться. Например, зачастую человек согласен выполнять за невысокую плату, если она творческая, интересная и приносит большое наслаждение. И, наоборот, если работа скучна, рутинна, да еще вдобавок плохо оплачиваема, индивид будет искать возможность, чтобы избавиться от нее.
Потребность может стать мотивом, если она удовлетворена не достаточно или не удовлетворена вообще. В этом случае от сотрудника вполне естественно ожидать значительного увеличения эффективности труда, если наградой для него будет достижение заветной цели. В то же время удовлетворенная потребность утрачивает подобную стимулирующую функцию.
Менеджерам необходимо понимать, что грамотное управление персоналом, правильно разработанные организационные структуры еще не гарантируют эффективного труда, если координация деятельности сотрудников осуществляется только с помощью приказов. Умение найти правильные мотивы, побуждающие работников к эффективному труду, заинтересовать персонал в достижении поставленных целей, – вот основные задачи, которые должен ставить перед собой менеджер любого звена. В этом достаточно сложном и важном вопросе нам не обойтись без сложных научных определений:
Мотивация – это процесс создания системы условий (мотивов), оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей.
Или попроще:
Мотивация – это процесс побуждения себя и других для достижения личностных целей и целей организации, это основа управления человеком. Это определение можно выразить в виде схемы.
Схема. 1. Процесс пробуждения к достижению цели.
На формирование мотивов у человека влияют различные факторы или стимулы. Стимул в переводе с латинского языка означает заостренную палку, которой в древнем Риме погоняли животных. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, возможности, надежды и многое другое. У многих людей реакция на одинаковые стимулы совершенно индивидуальна.
Процесс использования стимулов для мотивации работников называется стимулированием.
Понятие стимулирования означает, что любые действия подчиненного могут иметь для него последствия:
А) положительные;
Б) отрицательные;
В) нейтральные.
В зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Чтобы избежать отрицательных последствий, или, наоборот, заслужить поощрение, работник либо сохраняет стабильность поведения, либо изменяет его в нужную сторону.
Для успешного руководства людьми менеджер должен знать ответы на следующие вопросы:
Каковы желания подчиненных? (что они больше всего хотят и чего не хотят).
Каковы мотивы их поведения, и в каком отношении они находятся?
Как можно воздействовать на них и каких результатов при этом следует ожидать?
Затем, опираясь на полученные ответы, менеджер развивает желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо стимулирует их действия, т. е. формирует побудительные мотивы.
С помощью побудительных мотивов или стимулов достигается согласованность интересов, целей и действий сотрудников, которые готовы отказаться от своих личных целей и подчиниться целям организации.
Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт определил четыре основных вида мотивов деятельности личности:
Принуждение;
Денежное вознаграждение;
Солидарность с целями организации;
Приспособление целей организации к своим целям.
Схема 2. Основные виды деятельности личности по Дж. К. Гэлбрейту
Дж. К. Гэлбрейт также приводит пример, поясняющий суть этих мотивов. Группе людей поручено выкопать канаву. Копание канавы для обычного человека работа неинтересная. Цель будет достигнута, когда канава будет полностью вырыта. Как же можно сделать так, чтобы люди отказались от своих личных устремлений в интересах совместной неинтересной работы лопатами. Это можно сделать разными способами:
1. Принуждение.
Группа может заставить человека принять свои цели. За каждым человеком с лопатой стоит другой с дубинкой. Отказ работника согласиться с целями группы приведет к отрицательному вознаграждению в виде наказания.
2. Денежный мотив.
В этом случае согласие с общей целью может быть куплено: в конце канавы стоит человек с деньгами. Согласие с целями организации ведет не к отрицательному, а к положительному вознаграждению. Взамен – человек предлагает организации свое время и умение.
3. Солидарность с целями организации.
Если работник связан с группой, то он самостоятельно может прийти к выводу, что цели группы выше его собственных целей, важнее его первоначальных намерений, и потому он примет участие в их осуществлении. Люди способны оценивать свои позиции относительно чужих позиций и воспринимать чужие цели как свои собственные. Такое восприятие не будет принудительным. Оно не куплено, хотя оно и не исключает вознаграждение.
4. Приспособление целей организации к своим целям.
Однако человек может принять цели организации не потому, что он ставит их выше собственных целей, а потому, что он надеется привести их в соответствие со своими целями. Этот мотив тесно связан со стремлением к власти в организации.
Еще древние мыслители считали, что человеческие потребности являются основной движущей силой общественного развития. По мнению Демокрита, именно нужда (потребность) сделала ум человека изощренным, позволила приобрести речь, язык, привычку к труду. Гераклит считал, что потребности определяются условиями жизни, поэтому ослы предпочитают солому, свиньи радуются грязи, а птицы купаются в пыли и золе. Он утверждал, что умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей людей. Сократ говорило, что каждому человеку свойственны потребности и стремления. Но главное не в том, каковы они, а в том, какое место они занимают в его жизни. Человек может быть независимым от других людей только в том случае, если он способен управлять своими привычками и желаниями. Люди, неспособные укрощать свои побуждения, являются рабами телесных страстей и внешней действительности.
Аристотель тоже рассуждал о природе человеческих потребностей. Он связывал любое стремление с целью, в которой в форме образа или мнения представлен объект, имеющий для организма полезное или вредное значение.
Впервые идею научной классификации человеческих потребностей выдвинул психолог Г. Муррей в 1938 г. Он выделил четыре основных типа:
1. Первичные (обеспечивают выживаемость человека) и вторичные (способствуют развитию личности);
2. Позитивные и негативные;
3. Явные и неявные;
4. Осознанные и неосознанные.
На основе этих четырех типов он разработал еще 37 видов потребностей. Муррей утверждал, что у всех людей потребности одни и те же, только выражены они у каждого по-разному.
Никто никогда не сможет увидеть или измерить потребности. О том, что они существуют, мы с вами узнаем только по поведению людей, причем зачастую лишь в определенной ситуации. В каждом отдельном случае, как правило, доминирует какая-то одна потребность. Однако нужно иметь в виду, что деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими сопутствующими нуждами, которые иногда трудно даже установить.
Существуют потребности врожденные и приобретенные в результате воспитания.
По происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе).
По содержанию потребности подразделяются на материальные и нематериальные.
Три уровня удовлетворения потребностей:
1. Минимальный. На данном уровне индивид обеспечивает себе простое выживание.
2. Нормальный. Этот уровень поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться и находит свое отражение в рациональном потребительском бюджете.
3. Уровень роскоши. На этом уровне удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения, а также возникают искусственные потребности, т. е. когда стоимость чего-либо сама по себе уже становится потребностью.
Но для того чтобы заставить потребность работать, нужны мотивы – психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, цели, стремления), способные побудить людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.
Мотивы разделяются на внутренние и внешние. Внутренние мотивы, в свою очередь, могут иметь позитивную либо негативную окраску. Позитивные мотивы связаны с тем, что индивид получает удовлетворение от обладания каким-либо объектом, и которым он желает обладать в дальнейшем. Негативные мотивы связаны с тем, что обладание неким объектом приносит неудобства, и, как следствие, возникает желание от него избавиться. Например, зачастую человек согласен выполнять за невысокую плату, если она творческая, интересная и приносит большое наслаждение. И, наоборот, если работа скучна, рутинна, да еще вдобавок плохо оплачиваема, индивид будет искать возможность, чтобы избавиться от нее.
Потребность может стать мотивом, если она удовлетворена не достаточно или не удовлетворена вообще. В этом случае от сотрудника вполне естественно ожидать значительного увеличения эффективности труда, если наградой для него будет достижение заветной цели. В то же время удовлетворенная потребность утрачивает подобную стимулирующую функцию.
Менеджерам необходимо понимать, что грамотное управление персоналом, правильно разработанные организационные структуры еще не гарантируют эффективного труда, если координация деятельности сотрудников осуществляется только с помощью приказов. Умение найти правильные мотивы, побуждающие работников к эффективному труду, заинтересовать персонал в достижении поставленных целей, – вот основные задачи, которые должен ставить перед собой менеджер любого звена. В этом достаточно сложном и важном вопросе нам не обойтись без сложных научных определений:
Мотивация – это процесс создания системы условий (мотивов), оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей.
Или попроще:
Мотивация – это процесс побуждения себя и других для достижения личностных целей и целей организации, это основа управления человеком. Это определение можно выразить в виде схемы.
Схема. 1. Процесс пробуждения к достижению цели.
Процесс использования стимулов для мотивации работников называется стимулированием.
Понятие стимулирования означает, что любые действия подчиненного могут иметь для него последствия:
А) положительные;
Б) отрицательные;
В) нейтральные.
В зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Чтобы избежать отрицательных последствий, или, наоборот, заслужить поощрение, работник либо сохраняет стабильность поведения, либо изменяет его в нужную сторону.
Для успешного руководства людьми менеджер должен знать ответы на следующие вопросы:
Каковы желания подчиненных? (что они больше всего хотят и чего не хотят).
Каковы мотивы их поведения, и в каком отношении они находятся?
Как можно воздействовать на них и каких результатов при этом следует ожидать?
Затем, опираясь на полученные ответы, менеджер развивает желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо стимулирует их действия, т. е. формирует побудительные мотивы.
С помощью побудительных мотивов или стимулов достигается согласованность интересов, целей и действий сотрудников, которые готовы отказаться от своих личных целей и подчиниться целям организации.
Известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт определил четыре основных вида мотивов деятельности личности:
Принуждение;
Денежное вознаграждение;
Солидарность с целями организации;
Приспособление целей организации к своим целям.
Схема 2. Основные виды деятельности личности по Дж. К. Гэлбрейту
1. Принуждение.
Группа может заставить человека принять свои цели. За каждым человеком с лопатой стоит другой с дубинкой. Отказ работника согласиться с целями группы приведет к отрицательному вознаграждению в виде наказания.
2. Денежный мотив.
В этом случае согласие с общей целью может быть куплено: в конце канавы стоит человек с деньгами. Согласие с целями организации ведет не к отрицательному, а к положительному вознаграждению. Взамен – человек предлагает организации свое время и умение.
3. Солидарность с целями организации.
Если работник связан с группой, то он самостоятельно может прийти к выводу, что цели группы выше его собственных целей, важнее его первоначальных намерений, и потому он примет участие в их осуществлении. Люди способны оценивать свои позиции относительно чужих позиций и воспринимать чужие цели как свои собственные. Такое восприятие не будет принудительным. Оно не куплено, хотя оно и не исключает вознаграждение.
4. Приспособление целей организации к своим целям.
Однако человек может принять цели организации не потому, что он ставит их выше собственных целей, а потому, что он надеется привести их в соответствие со своими целями. Этот мотив тесно связан со стремлением к власти в организации.
1.2.Типы мотивов и мотивированности
Людей друг от друга отличают не потребности, а мотивы. Одни и те же потребности могут быть реализованы посредством разных мотивов. Выделяют следующие основные типы мотивов:
1. Мотив, как внутренне осознанная потребность, побуждающая к действиям, связанным с их удовлетворением. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл.
2. Мотив, как неосознанная потребность (желание).
3. Мотив как намерение, побуждающее поведение.
4. Мотив как комплекс перечисленных факторов.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека, образуют его мотивационную структуру.
Мотивационная структура у каждого человека индивидуальна. Она зависит от пола, возраста, образования, воспитания, уровня благосостояния, социального статуса и многого другого.
Мотивированность также подразделяется на типы:
1) Трудовой тип мотивированности заключается в ориентации на заработок.
2). Профессиональный. В этом случае работник заинтересован в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении.
3). Властный. Этот тип мотивированности предполагает стремление к приобретению высокой должности.
4). Идейный. Подобный мотив деятельности характерен для человека, готового трудиться ради общего блага.
5). Хозяйский тип мотивированности означает стремление к самостоятельности, приумножению богатства.
6). Творческий. Сотрудник обладающий творческим типом мотивированности ориентирован на поиск нового, нетрадиционного, неординарного.
7). Коллективистский. В этом случае приоритет отдан работе в команде. Подобный тип мотивированности чаще всего характерен для восточных культур.
8). Люмпенизированный. В данной ситуации основной упор сделан на уравнительность.
Исследования ученых, показали, что при условии обладания достаточными средствами 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из оставшихся 80 % – 36 % готовы работать в случае интересной работы, еще 36 % – чтобы избежать скуки и одиночества, 14 % – из-за боязни потерять себя и только 9 % – потому, что работа приносит радость.
Основные мотивы, побуждающие людей к активной деятельности в процентном эквиваленте, выглядят следующим образом:
Для 12 % людей в качестве основного мотива деятельности являются исключительно деньги.
45 % деньгам предпочитают славу.
35 % основным мотивом считают получение удовлетворения от своей работы.
15 % отдают предпочтение власти.
Классический менеджер стремится, прежде всего, к власти, независимости, высокому социальному статусу, продвижению по службе. В то же время многие люди предпочитают находиться под покровительством, поэтому они не вступают на путь частного предпринимательства, даже если иных способов улучшить дела, у них нет.
Мотивационная структура личности при всей стабильности, все же поддается изменению, если действовать целенаправленно, например, в процессе воспитания. Изменение мотивационной структуры, в свою очередь, приводит к изменению поведения личности.
Таким образом, для успешного руководства подчиненными менеджеру необходимо:
А) Иметь представление об основных мотивах поведения своих служащих;
Б) Знать способы воздействия на них, т. е. развивать нужные мотивы и ослаблять нежелательные;
В) Прогнозировать возможные результаты своих действий в этом направлении.
1. Мотив, как внутренне осознанная потребность, побуждающая к действиям, связанным с их удовлетворением. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл.
2. Мотив, как неосознанная потребность (желание).
3. Мотив как намерение, побуждающее поведение.
4. Мотив как комплекс перечисленных факторов.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека, образуют его мотивационную структуру.
Мотивационная структура у каждого человека индивидуальна. Она зависит от пола, возраста, образования, воспитания, уровня благосостояния, социального статуса и многого другого.
Мотивированность также подразделяется на типы:
1) Трудовой тип мотивированности заключается в ориентации на заработок.
2). Профессиональный. В этом случае работник заинтересован в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении.
3). Властный. Этот тип мотивированности предполагает стремление к приобретению высокой должности.
4). Идейный. Подобный мотив деятельности характерен для человека, готового трудиться ради общего блага.
5). Хозяйский тип мотивированности означает стремление к самостоятельности, приумножению богатства.
6). Творческий. Сотрудник обладающий творческим типом мотивированности ориентирован на поиск нового, нетрадиционного, неординарного.
7). Коллективистский. В этом случае приоритет отдан работе в команде. Подобный тип мотивированности чаще всего характерен для восточных культур.
8). Люмпенизированный. В данной ситуации основной упор сделан на уравнительность.
Исследования ученых, показали, что при условии обладания достаточными средствами 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из оставшихся 80 % – 36 % готовы работать в случае интересной работы, еще 36 % – чтобы избежать скуки и одиночества, 14 % – из-за боязни потерять себя и только 9 % – потому, что работа приносит радость.
Основные мотивы, побуждающие людей к активной деятельности в процентном эквиваленте, выглядят следующим образом:
Для 12 % людей в качестве основного мотива деятельности являются исключительно деньги.
45 % деньгам предпочитают славу.
35 % основным мотивом считают получение удовлетворения от своей работы.
15 % отдают предпочтение власти.
Классический менеджер стремится, прежде всего, к власти, независимости, высокому социальному статусу, продвижению по службе. В то же время многие люди предпочитают находиться под покровительством, поэтому они не вступают на путь частного предпринимательства, даже если иных способов улучшить дела, у них нет.
Мотивационная структура личности при всей стабильности, все же поддается изменению, если действовать целенаправленно, например, в процессе воспитания. Изменение мотивационной структуры, в свою очередь, приводит к изменению поведения личности.
Таким образом, для успешного руководства подчиненными менеджеру необходимо:
А) Иметь представление об основных мотивах поведения своих служащих;
Б) Знать способы воздействия на них, т. е. развивать нужные мотивы и ослаблять нежелательные;
В) Прогнозировать возможные результаты своих действий в этом направлении.
1.3. Формы мотивации персонала
К формам мотивации относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.
Материальное вознаграждение.
1). Заработная плата является главнейшим инструментом стимулирования работника, один из основных мотивов воздействия на эффективность труда. Как правило, заработная плата в большинстве случаев не превышает 70 % дохода работника.
2). Бонусы представляют собой систему разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Иногда, в качестве поощрения, бонус может быть выдан после аттестации персонала. В некоторых организациях бонусы составляют до 20 % годового дохода сотрудника.
3) Премии. Тринадцатая зарплата выдается по итогам работы за год. Квартальные премии – это денежное поощрение, которым может быть награжден коллектив согласно итогам работы за квартал. К категории премий относится денежное вознаграждение за выслугу лет.
4). Льготы и компенсации. Компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили для управленцев высокого ранга, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Эта форма поощрений получила название «золотые парашюты». Обычно они предназначаются для высших управляющих или высококвалифицированных работников, включают оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.
Нематериальное вознаграждение представляет собой стимулирование поведения работника путем выражения общественного признания и включает в себя награждение значками и грамотами, размещение фотографий на Доске почета.
Неденежные стимулы.
Эта форма мотивации включает, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, оплату временной нетрудоспособности, страхование жизни, оплату транспортных расходов отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.
Несмотря на то, что большинство людей, особенно в нашей стране, предпочитают материальное вознаграждение, неденежные стимулы также имеют немаловажное значение. Во-первых, это способствует достижению социальной гармонии в обществе. Во-вторых, предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников при повышении благосостояния.
Материальное вознаграждение.
1). Заработная плата является главнейшим инструментом стимулирования работника, один из основных мотивов воздействия на эффективность труда. Как правило, заработная плата в большинстве случаев не превышает 70 % дохода работника.
2). Бонусы представляют собой систему разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Иногда, в качестве поощрения, бонус может быть выдан после аттестации персонала. В некоторых организациях бонусы составляют до 20 % годового дохода сотрудника.
3) Премии. Тринадцатая зарплата выдается по итогам работы за год. Квартальные премии – это денежное поощрение, которым может быть награжден коллектив согласно итогам работы за квартал. К категории премий относится денежное вознаграждение за выслугу лет.
4). Льготы и компенсации. Компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили для управленцев высокого ранга, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Эта форма поощрений получила название «золотые парашюты». Обычно они предназначаются для высших управляющих или высококвалифицированных работников, включают оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Предоставление этих выплат подчеркивает высокий статус работника.
Нематериальное вознаграждение представляет собой стимулирование поведения работника путем выражения общественного признания и включает в себя награждение значками и грамотами, размещение фотографий на Доске почета.
Неденежные стимулы.
Эта форма мотивации включает, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, оплату временной нетрудоспособности, страхование жизни, оплату транспортных расходов отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия.
Несмотря на то, что большинство людей, особенно в нашей стране, предпочитают материальное вознаграждение, неденежные стимулы также имеют немаловажное значение. Во-первых, это способствует достижению социальной гармонии в обществе. Во-вторых, предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников при повышении благосостояния.
1.4. Принципы мотивации
Классический менеджер, как правило, имеет свою систему воздействия на мотивацию подчиненных. Для того, чтобы овладеть этой системой, важно понимать те психологические закономерности и ключевые принципы, которые лежат в основе трудовой мотивации.
К ключевым принципам трудовой мотивации относятся:
полимотивированность трудового поведения;
иерархическая организация мотивов;
компенсаторные отношения между мотивами;
принцип справедливости;
принцип подкрепления.
Как было сказано выше, на поведение человека одновременно влияют несколько мотивов. Причем некоторые из них могут противоречить друг другу, требуя от человека разных линий поведения.
Пример. Сотрудник может стремиться выполнять свою работу как можно лучше, чтобы заслужить благосклонность начальства. Это влечет за собой повышение производительности его труда. Но одновременно работник старается избежать противопоставления себя коллективу, опасается прослыть выскочкой, если будет превышать негласно установленный уровень производительности.
Учитывая подобные противоречия, можно воздействовать на мотивацию подчиненных так, чтобы они работали эффективно и с интересом и в тоже время смогли избежать конфликта мотивов.
Опросы сотрудников различных российских организаций показывают, что на выбор места работы и готовность длительно работать в данной организации влияют ниже перечисленные потребности:
1.Достойная оплата труда.
2. Привлекательные карьерные перспективы.
3. Хорошие условия труда.
4.Хороший климат в трудовом коллективе.
5.Хорошие взаимоотношения с руководством.
6. Интересная работа.
7.Возможности для проявления инициативы и самостоятельности.
8. Возможности для обучения и профессионального развития.
9. Уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости.
10. Хороший уровень социальной защиты.
Иерархия мотивов.
Это понятие означает соотношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением. Основное влияние на действия и решения человека оказывают те мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение, чем остальные, и поэтому занимают более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Например, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого – стремление к власти, для третьего – возможность иметь свободное время для занятий с ребенком.
Иерархия мотивов может видоизменяться под воздействием различных обстоятельств. Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться и в зависимости от ситуации. Например, сотрудник только что принятый на службу, в качестве основного мотива может иметь стремление зарекомендовать себя, как добросовестного работника. Но со временем на первый план могут выходить мотивы, связанные с потребностью в должностном и профессиональном росте.
Домашнее задание.
Подумайте и определите иерархию пяти наиболее значимых мотивов для рядовых работников и руководителей среднего звена предприятия или организации, в которой Вы работаете. За основу возьмите список, предложенный ранее.
Сравните полученные результаты опросов, проведенных в различных российских компаниях. Как Вы заметили, иерархия наиболее значимых мотивов труда для рядовых сотрудников во многом отличается от аналогичной иерархии для руководителей среднего звена, хотя определенные совпадения все же имеются.
Вывод.
Таким образом, создавая у себя в организации систему стимулирования труда, необходимо учитывать, что каждая категория сотрудников имеет свою иерархию трудовых мотивов, что в итоге определяет различную степень их восприимчивости к одним и тем же стимулам.
Фактор компенсаторности мотивов.
Все мотивы, оказывающие влияние на поведение человека, не только взаимосвязаны, но между ними могут устанавливаться, так называемые, компенсаторные отношения. Это означает, что недостаточная сила одних мотивов может быть уравновешена или компенсирована действием других.
Пример.
Наверняка среди Ваших знакомых есть те, которые по каким-либо причинам не любят свою работу, но при этом не торопятся ее поменять, потому что она прилично оплачивается. И наоборот, некоторые люди готовы трудиться даже за невысокую заработную плату, если это компенсируется возможностью выполнения интересной творческой работы.
Зная человека и его систему приоритетов, можно целенаправленно компенсировать слабость одних мотивов за счет других. Поэтому следующее задание выполните применительно к себе. Ответьте на вопросы:
Что может компенсировать отсутствие карьерных перспектив?
Что может компенсировать недостаточный уровень оплаты труда?
Что может компенсировать плохое обеспечение важнейшими ресурсами, необходимыми для работы?
Что может компенсировать удаленность работы от места жительства?
Что может компенсировать отсутствие самостоятельности, мелочный контроль со стороны вышестоящего руководства?
Что может компенсировать отсутствие взаимопонимания с вышестоящим руководством?
Что может компенсировать плохие условия труда?
Итак, выполняя это задание, Вы исходили из собственной иерархии потребностей. Помните, что для другого человека система компенсаторных мотивов может быть абсолютно иной.
Подобная система «противовесов», выстраиваемая иногда сознательно, а иногда неосознанно, является своеобразной психологической защитой человека в ситуации стресса, помогает пережить тяжелые периоды в жизни, в развитии своей карьеры. Выражается это обычно следующим образом:
"Да, здесь мне платят мало, но у меня хорошие карьерные перспективы, а главное – работа приносит мне удовлетворение, позволяет реализовать творческие способности.
«Пусть мне приходится выполнять малосодержательную, неинтересную для меня работу, но здесь я имею хорошие возможности для завершения своей учебы в институте»;
«Пусть на этой работе мне порой трудно достичь взаимопонимания с некоторыми членами коллектива, зато у меня такой уровень заработной платы, какой мне трудно будет найти где-либо еще».
Важный момент! Компенсаторные отношения между различными мотивами имеют ограниченные временные рамки. Не исключено, что однажды компенсаторный потенциал данного мотива может закончиться. Нельзя рассчитывать, что недостаток денежной мотивации можно до бесконечности долго компенсировать моральными стимулами, свободным графиком работы или другими возможностями.
Принцип справедливости.
Трудовая мотивация предполагает оценку справедливости совершаемых обменов между сотрудником и организацией, в которой он трудится. Работники стремятся установить справедливые отношения с организацией и другими людьми и стараются изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Сотрудник оценивает вклад, который он внес в работу предприятия, организации, и то, что получил взамен, какой вклад внесли другие работники, и что получили они. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались отношения честности и справедливости, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми. Однако, каждый человек имеет свое представление о справедливости. Например, то, что работник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового вклада ( 'недоплату' ), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату (работник получает от организации больше, чем заслуживает).
Что будет делать недовольный сотрудник, который считает, что по отношению к нему была допущена несправедливость? Существуют не менее пяти вариантов возможного реагирования.
1) Желание найти себе другое место работы. Оно появляется из-за негативных эмоций возникающих в результате переживания несправедливости, допущенной по отношению к нему.
2) Снижение рабочих показателей или качества работы, таким образом сотрудник стремится восстановить справедливость обменов, которые осуществляются между ним и организацией: «За меньшую оплату положено меньше трудиться».
3). Стремление к восстановлению справедливости. Работник обращается к руководству, требуя более равномерного распределения работы и такой же оплаты своего труда, как у тех сотрудников, с которыми он себя сравнивает.
К ключевым принципам трудовой мотивации относятся:
полимотивированность трудового поведения;
иерархическая организация мотивов;
компенсаторные отношения между мотивами;
принцип справедливости;
принцип подкрепления.
Как было сказано выше, на поведение человека одновременно влияют несколько мотивов. Причем некоторые из них могут противоречить друг другу, требуя от человека разных линий поведения.
Пример. Сотрудник может стремиться выполнять свою работу как можно лучше, чтобы заслужить благосклонность начальства. Это влечет за собой повышение производительности его труда. Но одновременно работник старается избежать противопоставления себя коллективу, опасается прослыть выскочкой, если будет превышать негласно установленный уровень производительности.
Учитывая подобные противоречия, можно воздействовать на мотивацию подчиненных так, чтобы они работали эффективно и с интересом и в тоже время смогли избежать конфликта мотивов.
Опросы сотрудников различных российских организаций показывают, что на выбор места работы и готовность длительно работать в данной организации влияют ниже перечисленные потребности:
1.Достойная оплата труда.
2. Привлекательные карьерные перспективы.
3. Хорошие условия труда.
4.Хороший климат в трудовом коллективе.
5.Хорошие взаимоотношения с руководством.
6. Интересная работа.
7.Возможности для проявления инициативы и самостоятельности.
8. Возможности для обучения и профессионального развития.
9. Уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости.
10. Хороший уровень социальной защиты.
Иерархия мотивов.
Это понятие означает соотношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением. Основное влияние на действия и решения человека оказывают те мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение, чем остальные, и поэтому занимают более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Например, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого – стремление к власти, для третьего – возможность иметь свободное время для занятий с ребенком.
Иерархия мотивов может видоизменяться под воздействием различных обстоятельств. Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться и в зависимости от ситуации. Например, сотрудник только что принятый на службу, в качестве основного мотива может иметь стремление зарекомендовать себя, как добросовестного работника. Но со временем на первый план могут выходить мотивы, связанные с потребностью в должностном и профессиональном росте.
Домашнее задание.
Подумайте и определите иерархию пяти наиболее значимых мотивов для рядовых работников и руководителей среднего звена предприятия или организации, в которой Вы работаете. За основу возьмите список, предложенный ранее.
Таким образом, создавая у себя в организации систему стимулирования труда, необходимо учитывать, что каждая категория сотрудников имеет свою иерархию трудовых мотивов, что в итоге определяет различную степень их восприимчивости к одним и тем же стимулам.
Фактор компенсаторности мотивов.
Все мотивы, оказывающие влияние на поведение человека, не только взаимосвязаны, но между ними могут устанавливаться, так называемые, компенсаторные отношения. Это означает, что недостаточная сила одних мотивов может быть уравновешена или компенсирована действием других.
Пример.
Наверняка среди Ваших знакомых есть те, которые по каким-либо причинам не любят свою работу, но при этом не торопятся ее поменять, потому что она прилично оплачивается. И наоборот, некоторые люди готовы трудиться даже за невысокую заработную плату, если это компенсируется возможностью выполнения интересной творческой работы.
Зная человека и его систему приоритетов, можно целенаправленно компенсировать слабость одних мотивов за счет других. Поэтому следующее задание выполните применительно к себе. Ответьте на вопросы:
Что может компенсировать отсутствие карьерных перспектив?
Что может компенсировать недостаточный уровень оплаты труда?
Что может компенсировать плохое обеспечение важнейшими ресурсами, необходимыми для работы?
Что может компенсировать удаленность работы от места жительства?
Что может компенсировать отсутствие самостоятельности, мелочный контроль со стороны вышестоящего руководства?
Что может компенсировать отсутствие взаимопонимания с вышестоящим руководством?
Что может компенсировать плохие условия труда?
Итак, выполняя это задание, Вы исходили из собственной иерархии потребностей. Помните, что для другого человека система компенсаторных мотивов может быть абсолютно иной.
Подобная система «противовесов», выстраиваемая иногда сознательно, а иногда неосознанно, является своеобразной психологической защитой человека в ситуации стресса, помогает пережить тяжелые периоды в жизни, в развитии своей карьеры. Выражается это обычно следующим образом:
"Да, здесь мне платят мало, но у меня хорошие карьерные перспективы, а главное – работа приносит мне удовлетворение, позволяет реализовать творческие способности.
«Пусть мне приходится выполнять малосодержательную, неинтересную для меня работу, но здесь я имею хорошие возможности для завершения своей учебы в институте»;
«Пусть на этой работе мне порой трудно достичь взаимопонимания с некоторыми членами коллектива, зато у меня такой уровень заработной платы, какой мне трудно будет найти где-либо еще».
Важный момент! Компенсаторные отношения между различными мотивами имеют ограниченные временные рамки. Не исключено, что однажды компенсаторный потенциал данного мотива может закончиться. Нельзя рассчитывать, что недостаток денежной мотивации можно до бесконечности долго компенсировать моральными стимулами, свободным графиком работы или другими возможностями.
Принцип справедливости.
Трудовая мотивация предполагает оценку справедливости совершаемых обменов между сотрудником и организацией, в которой он трудится. Работники стремятся установить справедливые отношения с организацией и другими людьми и стараются изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. Сотрудник оценивает вклад, который он внес в работу предприятия, организации, и то, что получил взамен, какой вклад внесли другие работники, и что получили они. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались отношения честности и справедливости, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми. Однако, каждый человек имеет свое представление о справедливости. Например, то, что работник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового вклада ( 'недоплату' ), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату (работник получает от организации больше, чем заслуживает).
Что будет делать недовольный сотрудник, который считает, что по отношению к нему была допущена несправедливость? Существуют не менее пяти вариантов возможного реагирования.
1) Желание найти себе другое место работы. Оно появляется из-за негативных эмоций возникающих в результате переживания несправедливости, допущенной по отношению к нему.
2) Снижение рабочих показателей или качества работы, таким образом сотрудник стремится восстановить справедливость обменов, которые осуществляются между ним и организацией: «За меньшую оплату положено меньше трудиться».
3). Стремление к восстановлению справедливости. Работник обращается к руководству, требуя более равномерного распределения работы и такой же оплаты своего труда, как у тех сотрудников, с которыми он себя сравнивает.