Страница:
Дистрибуция росла очень быстро. Еще в начале 1993 года ее практически не было, а во второй половине 1994-го на нее приходилось не меньше трети всего бизнеса компании. Но это направление требовало другой организации ресурсов, нежели в бизнесе прямых продаж, – надо было держать товар на складе, «морозить» деньги, размер каждой продажи и доход от нее были небольшими, но при этом поток таких продаж был значительным. Поскольку для развития дистрибуции требовались деньги, по компании поползли разговорчики, что одна половина – прямые продажи – зарабатывает деньги для другой – дистрибуторской. И вот уже люди разошлись по противоборствующим лагерям, работать стало тяжело. Вообще-то такие проблемы легко решаются, если у компании разумные акционеры и руководство. Увы, тогда не нашлось ни тех, ни других. К сожалению, никто не готов был понять и принять важность сделанного. Начальство желало наслаждаться успехом, стабильным положением, не задумываясь, какой ценой и какими усилиями это было достигнуто. Я и мои сотрудники начали помышлять об отделении. А «Интермикро», как оказалось впоследствии, оставалось жить всего три года.
Собираясь уходить, я стоял перед выбором – начать все с нуля или попытаться воспользоваться уже сделанными наработками. Это был ключевой момент. С нуля я начать не рискнул. Денег не было, как и уверенности в том, что я смогу прокормить свою, пусть и небольшую, команду. Да и с прежними поставщиками я бы работать не смог без серьезного финансирования. Пришлось бы начинать с продажи всякой мелочи и постепенно, быть может, годами расти до уровня небольшого реселлера. Все навыки и умения, что я к этому моменту приобрел, оказались бы невостребованными. И я выбрал второй путь: пошел к генеральному директору Борису Богословскому и предложил создать под моим началом отдельную дочернюю компанию, которая занялась бы дистрибуцией оборудования, связанного с Apple, и поставляла бы его в том числе и заказчикам «Интермикро». Идя на встречу с Богословским, я внутреннее решил, что создание такой «дочки» под моим началом – единственный способ для меня не порвать с «Интермикро» окончательно. Не договоримся – уйду в свободное плавание, как бы ни отговаривала меня семья. Хватит с меня бюрократии, постоянной волокиты и изматывающих интриг.
Переговоры были трудными. В отличие от НИИ, где меня никто не держал, Богословский меня ценил и отпускать не хотел. Но не хотел и помогать. Я рассчитывал получить в «дочке» 40 процентов, но мне было предложено 10, и я, подумав, решил согласиться. «Интермикро» получила 90 процентов. Но зато нашими остались прямые контракты со всеми поставщиками (кроме поставщиков типографского оборудования и материалов), а также – в кредит – весь имеющийся на складе товар этих поставщиков. По ним «Интермикро» становилась нашим реселлером на особых условиях. Также «Интермикро» предоставляла нам небольшой денежный кредит – на первую зарплату и поездку к поставщикам в США, чтобы перевести их контракты от «Интермикро» на себя. Плюс мы арендовали (за деньги) небольшой флигель в здании «Интермикро». Договорились об использовании – также за деньги – различных их сервисов. Остальное – по мелочи. Мне пришлось составить несколько договоров, описывающих все стороны отношений с материнской компанией, обсудить их и подписать. Договоры я к тому времени научился составлять любые с закрытыми глазами. Их обсуждение и подписание растянулось на три месяца – в «Интермикро» не хотели «развода». Но я был настойчив.
И вот – все процедуры завершены. Мы отправляемся в самостоятельное плавание. Наш маленький кораблик отчалил в январе 1995-го, и последующие шестнадцать с половиной лет я был его бессменным капитаном. Нас было четырнадцать человек – девять вместе со мной пришли из «Интермикро», еще пятерых я набрал за месяц до старта, через знакомых. В «Интермикро», к слову, на тот момент было сто сорок сотрудников. В конце января 1995 года мы получили свидетельство о регистрации компании DPI. Официально название расшифровывалось как «Дистрибутор продукции „Интермикро“» – «материнская» компания настаивала на том, что ее название должно быть отражено в названии «дочки». Но в аббревиатуре DPI был и подтекст – в то время одной из ключевых характеристик любого принтера, сканера или монитора было количество точек на дюйм – dots per inch, сокращенно – dpi. А именно эти устройства приносили нам значительную долю выручки.
В компании было два ключевых человека – я и Андрей Туров. Я отвечал за продажи, финансы, персонал, безопасность, за бизнес в целом. Туров – за поставщиков, логистику и маркетинг. Андрей пришел в «Интермикро» в 1992 году, был близок к ушедшей ранее команде, но, как и я, остался и с 1993 по 2007 год работал со мной. В дальнейшем он стал первым директором Apple IMC в России, первым директором по странам СНГ, первым маркетинговым директором группы компаний.
Едва зарегистрировав компанию, мы с Андреем отправились на MacWorld в Сан-Франциско, договариваться с поставщиками.
В Америке два раза в год – в январе в Сан-Франциско и августе в Бостоне – проводились знаменитые выставки Macworld. Летом 1993 года я впервые оказался на Macworld в Бостоне, а в январе 1994-го – на самой главной, в Сан-Франциско. С тех пор я каждый год, до 2000 года, ездил в январе в Сан-Франциско и иногда летом в Бостон. Тогда все наши поставщики находились в США, и эти поездки были необходимы, ведь именно на этих выставках показывались все новые продукты и проходили все важные переговоры. Но помимо практических задач эти поездки помогали мне подзарядиться энергией от шумного, бурного, веселого мира Apple, снова почувствовать себя частью большой интернациональной семьи «яблочников».
Итак, Сан-Франциско, январь 1995-го. Первым делом мы купили там четырнадцать футболок с разноцветным яблоком на груди – каждому члену нашей команды. Они продавались по десять долларов, но нам дали скидку, вышло меньше чем по девять долларов за штуку. Но все равно для нас это было дорого.
Эта поездка стала для нас одним из самых ярких событий того времени. Мы впервые оказались на главной для Apple выставке. Мы проехались по всей Америке, посетили офисы наших поставщиков. У нас было море энергии, драйв стартапа. Вернулись в Москву окрыленные и погрузились в работу.
Атмосфера в компании была дружелюбная и веселая, все были рады, что удалось вырваться из костеневшей на глазах структуры, что появилась возможность работать без всякой волокиты.
Мы сами придумали логотип, фирменный стиль и стали готовиться к своему первому «Комтек» – ключевой выставке года. Стенд построили сами, к нам приехали поставщики из трех разных компаний из США, Англии и Голландии. Пришлось нанять переводчицу, чтобы она помогала поставщикам общаться с заказчиками. Провели семинары для журналистов, в прессе появились публикации. То есть потратили на это событие много сил и денег и очень гордились, что провели его «по-взрослому», а не как компания, которой три месяца от роду. На выставке познакомились с представителем компании Wacom, ведущим производителем графических планшетов, которая стала одним из самых «долгоиграющих» и стабильных наших поставщиков.
Однако, несмотря на радостную атмосферу, царившую в DPI, я практически сразу обнаружил, что мне остро не хватает квалификации. Гендиректору, даже маленькой компании, нужно куда больше навыков, чем коммерческому директору, пусть и крупной организации. А я не знал массы вещей, которые необходимы для того, чтобы компания просто начала работать. Нам был нужен контракт с таможенным постом, счет в иностранном банке, свой офшор для работы с поставщиками, перевозчики в Америке и Европе, кредит в банке и множество других незнакомых нам вещей. Да просто дружеский совет! Но когда я стал обращаться за консультациями к своим знакомым, то слышал в ответ: «Да нет проблем, конечно, все объясним, покажем. Ты как будешь расплачиваться – деньгами или долей?» Это было неожиданно и печально. В итоге помогли ребята из «Валтекса», то есть наши прямые конкуренты. Максим Валецкий, директор компании, помог мне совершенно бескорыстно. На мой вопрос, почему он это делает, он сказал замечательную фразу: «Нас, приличных людей, мало, мы должны поддерживать друг друга».
В работе бухгалтерии я тоже ничего не смыслил. С бухгалтером нам повезло – это была энергичная и вместе с тем терпеливая женщина (хотя и весьма конфликтная, так что с ней было не скучно!). Она полностью решила проблему бухгалтерского учета. Однако как строить управленческий учет, мы не знали и двигались в этом вопросе на ощупь. Я даже не знал тогда, что бухгалтерский и управленческий учет – не одно и то же, считать деньги мы все равно не умели. И мне было непонятно, почему месяц за месяцем мы не сводим концы с концами. По сути, первые полтора года мы работали по принципу денежного потока – если сумма приходящих денег превышала расходы, значит, у нас должна быть прибыль, а если меньше – убыток. Кстати, на протяжении всех последующих лет, да и сейчас, я встречаю предпринимателей, иногда пожилых седых дядек, которые по-прежнему ведут учет по принципу денежного потока.
Часть товара, который «Интермикро» выдала нам в кредит, оказалась непродаваемой даже за один доллар, и это были прямые убытки. Мы делали ошибки, закупали ненужное, ошибались с прогнозами, запасы товаров на складе росли, а денег на банковском счету не прибавлялось. Но зато в тот год еще не было НДС, пошлина на компьютеры была 3 процента, расплачиваться и принимать платежи можно было в валюте, так что хотя бы с этим не было проблем.
Наконец, у меня не было достаточного опыта управления людьми. Прежде я в основном имел дело с заказчиками. А тут надо было договариваться со своими сотрудниками, и не только о зарплатах, но и о принципах работы, перспективах, воодушевлять их, помогать, быть и тренером, и рефери. Всего этого я не умел и не любил делать. И в середине 1995 года этот пробел дал о себе знать. Молодые ребята, ушедшие с нами из «Интермикро», полагали, что в большой компании им не дают нормально зарабатывать из-за бюрократии и медлительности, а в новой компании деньги польются рекой. Но выяснилось, что в стартапе работы больше, а заработки такие же или даже меньше. Через несколько месяцев до меня стали доходить странные и неприятные разговоры – будто бы всю зарабатываемую прибыль я кладу себе в карман, а остальных держу на голодном пайке.
Отложив эмоции на потом, я собрал всех сотрудников и сказал – давайте поговорим об этом. И доходчиво расписал: вот сколько мы зарабатываем, вот сколько уходит на зарплату, аренду и погашение кредитов, вот что остается – ноль. Люди послушали, покивали головами, а после летнего отпуска четверо из них ушли. При штате в четырнадцать человек это была катастрофа. Причем ушли трое продавцов и один логист, то есть ключевые для компании сотрудники. В тот момент это был серьезный удар. Я еще не привык отделять работу от личных отношений. Это были люди из моей команды, троих привел Андрей, одного – я. И я считал, что с их стороны это подлое предательство, удар в спину. Потом, с годами, я поменял точку зрения на такие вещи. Это работа, это бизнес. Люди – часть работы. Тут нет друзей, а значит, нет и предательства. Люди свободны в своем выборе. Мне не понравился их выбор, но это были мои проблемы. Значит, я что-то делал не так. Сказалось отсутствие опыта в работе с людьми. Низкая зарплата, каторжная работа ради будущего – вот что я выбрал для себя, и так получилось, что и для них. В конце концов, приглашая людей к себе в стартап, я должен был позаботиться о том, чтобы платить им рыночную зарплату, и в мои проблемы никто не обязан был вникать. Они не захотели ждать и ушли. Другие остались, и, в общем-то, что-то получилось – и у меня, и у них. А я научился на этой истории – надо быть всегда готовым, чтобы подобные проблемы либо вообще не возникали, либо не заставали тебя врасплох. Насколько возможно. В дальнейшем у меня из компании никогда не уходили командами. Я старался быть хорошим работодателем. Я усвоил урок.
На все внутренние типичные стартаповские неурядицы наложились приключения нашего основного поставщика – компании RUI, имевшей статус Apple IMC в России, сменившей «Интермикро» в этом качестве в 1992 году. К тому моменту RUI работала на рынке уже больше двух лет. Мы вначале в штыки приняли их приход. Они начали с того, что чуть было не разрушили все то, что было сделано «Интермикро». В первый состав компании входили одни иностранцы, ничего не понимавшие в том, что делали. Но постепенно там сложилась хорошая профессиональная команда, в нее пришли из тогдашней Merisel (крупный российский дистрибутор компьютерной техники) Николай Федулов, Марина Никитина и Олег Устинов, которые выстроили продажи, маркетинг. К ним пришли и другие менеджеры из российских компаний. Наладились поставки товара, сервис. RUI продвинулась гораздо дальше, чем до нее «Интермикро», в развитии сети реселлеров и продвижении бренда Apple. После того как звание Apple IMC перешло к RUI, «Интермикро» стало обычным реселлером, таким же, как все остальные. Отношения RUI и «Интермикро» складывались трудно. «Интермикро» оставалась крупнейшим продавцом на рынке, периодами безраздельно доминирующим на нем. RUI, по сути, сдерживала «Интермикро», помогала «малышам» отбирать у нее контракты. В это время на рынок выходили и активно развивались новые интересные компании.
Должен сказать, что в первой половине 1990-х годов сложилось уникальное комьюнити реселлеров Apple, увлеченных этим замечательным брендом. Это романтическое сообщество просуществовало лет пять, кто-то дожил до кризиса, но до 2000-х – никто. Была прекрасная уфимская компания «МакМастер», вынесшая на себе гигантский проект автоматизации башкирской налоговой инспекции. Была тольяттинская компания «АЗБУКИПРЕСС», работавшая с АвтоВАЗом. Был ИНТ (Институт новых технологий в образовании), благодаря которому началась автоматизация московских школ. Была компания «Максимум», ее возглавлял Аркадий Морейнис, автор известной «леммы Морейниса» об однонаправленности перехода с PC на Mac («с PC на Mac переходят многие, обратно – никто»). Были компания «Септем», начавшая работать с продуктами Apple еще на АЗЛК в конце 1980-х, «Биг Мак», «Иновекс», питерский «МакТех». Творческая, интересная среда. Таких же людей мы видели и на выставках MacWorld в Сан-Франциско и Бостоне. Следующее поколение – те, кто тогда были мелкими реселлерами, но выросли, пережив и кризис, и нулевые годы, – это уже были сугубые прагматики.
Начало нашей самостоятельной жизни совпало с тем, что у RUI сменились владельцы, компанию переименовали в Apple CIS и разогнали весь костяк прежней команды. Ушли Федулов и Никитина. Была объявлена новая политика – нам объявили, что у всех контрагентов теперь будут одинаковые условия. Но бизнес DPI был построен на дистрибуции, то есть перепродаже товара реселлерам, никаких прямых продаж. Поэтому мы попросили у IMC дополнительную скидку, чтобы можно было заработать на перепродаже. Но нам ответили: перепродавцы не требуются, до свидания.
Это был шок для всех нас. Казалось, все рушится, едва начавшись. И тут я вспомнил об израильской IMC, с руководителем которой (он родился в Ленинграде и в конце 1970-х эмигрировал) мы познакомились в Москве незадолго до описываемых событий. Израильская IMC была, среди прочего, замечательна тем, что она единственная из всех IMC могла заказывать компьютеры с русской клавиатурой и операционной системой (кроме российской IMC, разумеется). И они дали нам цену на 25 процентов ниже той, по которой оборудование продавалось нам в России. То есть мы могли оставлять себе 15 процентов маржи и все равно продавать дешевле, чем российская IMC, которой «перепродавцы оказались не нужны». И вскоре стали продавать столько же, сколько и RUI. Но мы, в отличие от них, продавали реселлерам вообще все, в чем они нуждались, – не только компьютеры, но и принтеры, сканеры, софт, сетевое оборудования, память и многое другое. Неудивительно, что российские реселлеры переключились на нас. Тогда его владельцы написали жалобу в израильскую таможню, что мы якобы занимаемся контрабандой. В Израиле нашему партнеру устроили «маски-шоу» на три дня, перерыли все бумаги, но ничего не нашли, все оказалось в полном порядке. Но поставщик наш был напуган до смерти и больше не пожелал с нами работать. Впрочем, до российской IMC наконец дошло, что мы можем быть полезны, с нами заключили мир и стали работать на приемлемых условиях.
Наконец, в первый же год существования DPI мне пришлось улаживать отношения с «родителями» – то есть с «Интермикро». К середине первого года работы наши продажи составляли половину от их объема и продолжали расти. При десятикратно меньшем штате. Но наших заработков едва хватало на погашение долга и процентов по нему перед материнской компанией, оплату аренды. Долги сокращались медленно, на предложения либо списать, либо рассрочить часть долга никто не реагировал – в большой компании хватало людей, для которых наше существование являлось своего рода вызовом.
Тогда я как акционер DPI отправил гендиректору «Интермикро» письмо (по всем правилам, через почту, с уведомлением) с требованием созвать общее собрание акционеров с единственным вопросом в повестке – о ликвидации DPI. «Ну, ты не горячись так, – сказали мне, – объясни, чего ты хочешь». Я объяснил, и на этот раз меня услышали. Долг был существенно рассрочен, проценты снижены.
А затем, с осени 1995 года, у DPI начался долгожданный подъем, мы стали нормально зарабатывать. Новый 1996 год мы впервые встречали своим маленьким коллективом и праздновали свое освобождение. Мы люди не суеверные и плевать хотели на то, что начинается високосный год.
5
Собираясь уходить, я стоял перед выбором – начать все с нуля или попытаться воспользоваться уже сделанными наработками. Это был ключевой момент. С нуля я начать не рискнул. Денег не было, как и уверенности в том, что я смогу прокормить свою, пусть и небольшую, команду. Да и с прежними поставщиками я бы работать не смог без серьезного финансирования. Пришлось бы начинать с продажи всякой мелочи и постепенно, быть может, годами расти до уровня небольшого реселлера. Все навыки и умения, что я к этому моменту приобрел, оказались бы невостребованными. И я выбрал второй путь: пошел к генеральному директору Борису Богословскому и предложил создать под моим началом отдельную дочернюю компанию, которая занялась бы дистрибуцией оборудования, связанного с Apple, и поставляла бы его в том числе и заказчикам «Интермикро». Идя на встречу с Богословским, я внутреннее решил, что создание такой «дочки» под моим началом – единственный способ для меня не порвать с «Интермикро» окончательно. Не договоримся – уйду в свободное плавание, как бы ни отговаривала меня семья. Хватит с меня бюрократии, постоянной волокиты и изматывающих интриг.
Переговоры были трудными. В отличие от НИИ, где меня никто не держал, Богословский меня ценил и отпускать не хотел. Но не хотел и помогать. Я рассчитывал получить в «дочке» 40 процентов, но мне было предложено 10, и я, подумав, решил согласиться. «Интермикро» получила 90 процентов. Но зато нашими остались прямые контракты со всеми поставщиками (кроме поставщиков типографского оборудования и материалов), а также – в кредит – весь имеющийся на складе товар этих поставщиков. По ним «Интермикро» становилась нашим реселлером на особых условиях. Также «Интермикро» предоставляла нам небольшой денежный кредит – на первую зарплату и поездку к поставщикам в США, чтобы перевести их контракты от «Интермикро» на себя. Плюс мы арендовали (за деньги) небольшой флигель в здании «Интермикро». Договорились об использовании – также за деньги – различных их сервисов. Остальное – по мелочи. Мне пришлось составить несколько договоров, описывающих все стороны отношений с материнской компанией, обсудить их и подписать. Договоры я к тому времени научился составлять любые с закрытыми глазами. Их обсуждение и подписание растянулось на три месяца – в «Интермикро» не хотели «развода». Но я был настойчив.
И вот – все процедуры завершены. Мы отправляемся в самостоятельное плавание. Наш маленький кораблик отчалил в январе 1995-го, и последующие шестнадцать с половиной лет я был его бессменным капитаном. Нас было четырнадцать человек – девять вместе со мной пришли из «Интермикро», еще пятерых я набрал за месяц до старта, через знакомых. В «Интермикро», к слову, на тот момент было сто сорок сотрудников. В конце января 1995 года мы получили свидетельство о регистрации компании DPI. Официально название расшифровывалось как «Дистрибутор продукции „Интермикро“» – «материнская» компания настаивала на том, что ее название должно быть отражено в названии «дочки». Но в аббревиатуре DPI был и подтекст – в то время одной из ключевых характеристик любого принтера, сканера или монитора было количество точек на дюйм – dots per inch, сокращенно – dpi. А именно эти устройства приносили нам значительную долю выручки.
В компании было два ключевых человека – я и Андрей Туров. Я отвечал за продажи, финансы, персонал, безопасность, за бизнес в целом. Туров – за поставщиков, логистику и маркетинг. Андрей пришел в «Интермикро» в 1992 году, был близок к ушедшей ранее команде, но, как и я, остался и с 1993 по 2007 год работал со мной. В дальнейшем он стал первым директором Apple IMC в России, первым директором по странам СНГ, первым маркетинговым директором группы компаний.
Едва зарегистрировав компанию, мы с Андреем отправились на MacWorld в Сан-Франциско, договариваться с поставщиками.
В Америке два раза в год – в январе в Сан-Франциско и августе в Бостоне – проводились знаменитые выставки Macworld. Летом 1993 года я впервые оказался на Macworld в Бостоне, а в январе 1994-го – на самой главной, в Сан-Франциско. С тех пор я каждый год, до 2000 года, ездил в январе в Сан-Франциско и иногда летом в Бостон. Тогда все наши поставщики находились в США, и эти поездки были необходимы, ведь именно на этих выставках показывались все новые продукты и проходили все важные переговоры. Но помимо практических задач эти поездки помогали мне подзарядиться энергией от шумного, бурного, веселого мира Apple, снова почувствовать себя частью большой интернациональной семьи «яблочников».
Итак, Сан-Франциско, январь 1995-го. Первым делом мы купили там четырнадцать футболок с разноцветным яблоком на груди – каждому члену нашей команды. Они продавались по десять долларов, но нам дали скидку, вышло меньше чем по девять долларов за штуку. Но все равно для нас это было дорого.
Эта поездка стала для нас одним из самых ярких событий того времени. Мы впервые оказались на главной для Apple выставке. Мы проехались по всей Америке, посетили офисы наших поставщиков. У нас было море энергии, драйв стартапа. Вернулись в Москву окрыленные и погрузились в работу.
Атмосфера в компании была дружелюбная и веселая, все были рады, что удалось вырваться из костеневшей на глазах структуры, что появилась возможность работать без всякой волокиты.
Мы сами придумали логотип, фирменный стиль и стали готовиться к своему первому «Комтек» – ключевой выставке года. Стенд построили сами, к нам приехали поставщики из трех разных компаний из США, Англии и Голландии. Пришлось нанять переводчицу, чтобы она помогала поставщикам общаться с заказчиками. Провели семинары для журналистов, в прессе появились публикации. То есть потратили на это событие много сил и денег и очень гордились, что провели его «по-взрослому», а не как компания, которой три месяца от роду. На выставке познакомились с представителем компании Wacom, ведущим производителем графических планшетов, которая стала одним из самых «долгоиграющих» и стабильных наших поставщиков.
Однако, несмотря на радостную атмосферу, царившую в DPI, я практически сразу обнаружил, что мне остро не хватает квалификации. Гендиректору, даже маленькой компании, нужно куда больше навыков, чем коммерческому директору, пусть и крупной организации. А я не знал массы вещей, которые необходимы для того, чтобы компания просто начала работать. Нам был нужен контракт с таможенным постом, счет в иностранном банке, свой офшор для работы с поставщиками, перевозчики в Америке и Европе, кредит в банке и множество других незнакомых нам вещей. Да просто дружеский совет! Но когда я стал обращаться за консультациями к своим знакомым, то слышал в ответ: «Да нет проблем, конечно, все объясним, покажем. Ты как будешь расплачиваться – деньгами или долей?» Это было неожиданно и печально. В итоге помогли ребята из «Валтекса», то есть наши прямые конкуренты. Максим Валецкий, директор компании, помог мне совершенно бескорыстно. На мой вопрос, почему он это делает, он сказал замечательную фразу: «Нас, приличных людей, мало, мы должны поддерживать друг друга».
В работе бухгалтерии я тоже ничего не смыслил. С бухгалтером нам повезло – это была энергичная и вместе с тем терпеливая женщина (хотя и весьма конфликтная, так что с ней было не скучно!). Она полностью решила проблему бухгалтерского учета. Однако как строить управленческий учет, мы не знали и двигались в этом вопросе на ощупь. Я даже не знал тогда, что бухгалтерский и управленческий учет – не одно и то же, считать деньги мы все равно не умели. И мне было непонятно, почему месяц за месяцем мы не сводим концы с концами. По сути, первые полтора года мы работали по принципу денежного потока – если сумма приходящих денег превышала расходы, значит, у нас должна быть прибыль, а если меньше – убыток. Кстати, на протяжении всех последующих лет, да и сейчас, я встречаю предпринимателей, иногда пожилых седых дядек, которые по-прежнему ведут учет по принципу денежного потока.
Часть товара, который «Интермикро» выдала нам в кредит, оказалась непродаваемой даже за один доллар, и это были прямые убытки. Мы делали ошибки, закупали ненужное, ошибались с прогнозами, запасы товаров на складе росли, а денег на банковском счету не прибавлялось. Но зато в тот год еще не было НДС, пошлина на компьютеры была 3 процента, расплачиваться и принимать платежи можно было в валюте, так что хотя бы с этим не было проблем.
Наконец, у меня не было достаточного опыта управления людьми. Прежде я в основном имел дело с заказчиками. А тут надо было договариваться со своими сотрудниками, и не только о зарплатах, но и о принципах работы, перспективах, воодушевлять их, помогать, быть и тренером, и рефери. Всего этого я не умел и не любил делать. И в середине 1995 года этот пробел дал о себе знать. Молодые ребята, ушедшие с нами из «Интермикро», полагали, что в большой компании им не дают нормально зарабатывать из-за бюрократии и медлительности, а в новой компании деньги польются рекой. Но выяснилось, что в стартапе работы больше, а заработки такие же или даже меньше. Через несколько месяцев до меня стали доходить странные и неприятные разговоры – будто бы всю зарабатываемую прибыль я кладу себе в карман, а остальных держу на голодном пайке.
Отложив эмоции на потом, я собрал всех сотрудников и сказал – давайте поговорим об этом. И доходчиво расписал: вот сколько мы зарабатываем, вот сколько уходит на зарплату, аренду и погашение кредитов, вот что остается – ноль. Люди послушали, покивали головами, а после летнего отпуска четверо из них ушли. При штате в четырнадцать человек это была катастрофа. Причем ушли трое продавцов и один логист, то есть ключевые для компании сотрудники. В тот момент это был серьезный удар. Я еще не привык отделять работу от личных отношений. Это были люди из моей команды, троих привел Андрей, одного – я. И я считал, что с их стороны это подлое предательство, удар в спину. Потом, с годами, я поменял точку зрения на такие вещи. Это работа, это бизнес. Люди – часть работы. Тут нет друзей, а значит, нет и предательства. Люди свободны в своем выборе. Мне не понравился их выбор, но это были мои проблемы. Значит, я что-то делал не так. Сказалось отсутствие опыта в работе с людьми. Низкая зарплата, каторжная работа ради будущего – вот что я выбрал для себя, и так получилось, что и для них. В конце концов, приглашая людей к себе в стартап, я должен был позаботиться о том, чтобы платить им рыночную зарплату, и в мои проблемы никто не обязан был вникать. Они не захотели ждать и ушли. Другие остались, и, в общем-то, что-то получилось – и у меня, и у них. А я научился на этой истории – надо быть всегда готовым, чтобы подобные проблемы либо вообще не возникали, либо не заставали тебя врасплох. Насколько возможно. В дальнейшем у меня из компании никогда не уходили командами. Я старался быть хорошим работодателем. Я усвоил урок.
На все внутренние типичные стартаповские неурядицы наложились приключения нашего основного поставщика – компании RUI, имевшей статус Apple IMC в России, сменившей «Интермикро» в этом качестве в 1992 году. К тому моменту RUI работала на рынке уже больше двух лет. Мы вначале в штыки приняли их приход. Они начали с того, что чуть было не разрушили все то, что было сделано «Интермикро». В первый состав компании входили одни иностранцы, ничего не понимавшие в том, что делали. Но постепенно там сложилась хорошая профессиональная команда, в нее пришли из тогдашней Merisel (крупный российский дистрибутор компьютерной техники) Николай Федулов, Марина Никитина и Олег Устинов, которые выстроили продажи, маркетинг. К ним пришли и другие менеджеры из российских компаний. Наладились поставки товара, сервис. RUI продвинулась гораздо дальше, чем до нее «Интермикро», в развитии сети реселлеров и продвижении бренда Apple. После того как звание Apple IMC перешло к RUI, «Интермикро» стало обычным реселлером, таким же, как все остальные. Отношения RUI и «Интермикро» складывались трудно. «Интермикро» оставалась крупнейшим продавцом на рынке, периодами безраздельно доминирующим на нем. RUI, по сути, сдерживала «Интермикро», помогала «малышам» отбирать у нее контракты. В это время на рынок выходили и активно развивались новые интересные компании.
Должен сказать, что в первой половине 1990-х годов сложилось уникальное комьюнити реселлеров Apple, увлеченных этим замечательным брендом. Это романтическое сообщество просуществовало лет пять, кто-то дожил до кризиса, но до 2000-х – никто. Была прекрасная уфимская компания «МакМастер», вынесшая на себе гигантский проект автоматизации башкирской налоговой инспекции. Была тольяттинская компания «АЗБУКИПРЕСС», работавшая с АвтоВАЗом. Был ИНТ (Институт новых технологий в образовании), благодаря которому началась автоматизация московских школ. Была компания «Максимум», ее возглавлял Аркадий Морейнис, автор известной «леммы Морейниса» об однонаправленности перехода с PC на Mac («с PC на Mac переходят многие, обратно – никто»). Были компания «Септем», начавшая работать с продуктами Apple еще на АЗЛК в конце 1980-х, «Биг Мак», «Иновекс», питерский «МакТех». Творческая, интересная среда. Таких же людей мы видели и на выставках MacWorld в Сан-Франциско и Бостоне. Следующее поколение – те, кто тогда были мелкими реселлерами, но выросли, пережив и кризис, и нулевые годы, – это уже были сугубые прагматики.
Начало нашей самостоятельной жизни совпало с тем, что у RUI сменились владельцы, компанию переименовали в Apple CIS и разогнали весь костяк прежней команды. Ушли Федулов и Никитина. Была объявлена новая политика – нам объявили, что у всех контрагентов теперь будут одинаковые условия. Но бизнес DPI был построен на дистрибуции, то есть перепродаже товара реселлерам, никаких прямых продаж. Поэтому мы попросили у IMC дополнительную скидку, чтобы можно было заработать на перепродаже. Но нам ответили: перепродавцы не требуются, до свидания.
Это был шок для всех нас. Казалось, все рушится, едва начавшись. И тут я вспомнил об израильской IMC, с руководителем которой (он родился в Ленинграде и в конце 1970-х эмигрировал) мы познакомились в Москве незадолго до описываемых событий. Израильская IMC была, среди прочего, замечательна тем, что она единственная из всех IMC могла заказывать компьютеры с русской клавиатурой и операционной системой (кроме российской IMC, разумеется). И они дали нам цену на 25 процентов ниже той, по которой оборудование продавалось нам в России. То есть мы могли оставлять себе 15 процентов маржи и все равно продавать дешевле, чем российская IMC, которой «перепродавцы оказались не нужны». И вскоре стали продавать столько же, сколько и RUI. Но мы, в отличие от них, продавали реселлерам вообще все, в чем они нуждались, – не только компьютеры, но и принтеры, сканеры, софт, сетевое оборудования, память и многое другое. Неудивительно, что российские реселлеры переключились на нас. Тогда его владельцы написали жалобу в израильскую таможню, что мы якобы занимаемся контрабандой. В Израиле нашему партнеру устроили «маски-шоу» на три дня, перерыли все бумаги, но ничего не нашли, все оказалось в полном порядке. Но поставщик наш был напуган до смерти и больше не пожелал с нами работать. Впрочем, до российской IMC наконец дошло, что мы можем быть полезны, с нами заключили мир и стали работать на приемлемых условиях.
Наконец, в первый же год существования DPI мне пришлось улаживать отношения с «родителями» – то есть с «Интермикро». К середине первого года работы наши продажи составляли половину от их объема и продолжали расти. При десятикратно меньшем штате. Но наших заработков едва хватало на погашение долга и процентов по нему перед материнской компанией, оплату аренды. Долги сокращались медленно, на предложения либо списать, либо рассрочить часть долга никто не реагировал – в большой компании хватало людей, для которых наше существование являлось своего рода вызовом.
Тогда я как акционер DPI отправил гендиректору «Интермикро» письмо (по всем правилам, через почту, с уведомлением) с требованием созвать общее собрание акционеров с единственным вопросом в повестке – о ликвидации DPI. «Ну, ты не горячись так, – сказали мне, – объясни, чего ты хочешь». Я объяснил, и на этот раз меня услышали. Долг был существенно рассрочен, проценты снижены.
А затем, с осени 1995 года, у DPI начался долгожданный подъем, мы стали нормально зарабатывать. Новый 1996 год мы впервые встречали своим маленьким коллективом и праздновали свое освобождение. Мы люди не суеверные и плевать хотели на то, что начинается високосный год.
5
За все время существования моей компании редкий год проходил без серьезных угроз для ее будущего, но 1996-й в этом смысле был выдающимся. Начался он с угрозы моему собственному существованию – в январе мы с Андреем Туровым поехали на MacWorld, и там я попал в серьезную аварию, загремел в больницу и пролежал в ней до середины мая. Пытался управлять компанией по телефону, но в целом они справлялись без меня. Насколько это было возможно.
Травма была тяжелой, было раздроблено колено, порваны связки, перенес две сложные операции. Четыре месяца в больнице, ежедневная боль, даже сквозь сон (от обезболивающих я отказывался, боялся привыкнуть), болезненная реабилитация. Затем многомесячное хождение с палочкой, привыкание к новой жизни с ограничениями, отказ от спорта… Зато я стал намного терпеливее, сдержаннее, стал проще относиться к мелким неприятностям, которых в 1996-м было предостаточно.
Компьютерный рынок в России тогда был развит слабо, домашнего рынка не было вовсе, основным источником заказов был госсектор. А госсектору было не до компьютеров – летом проходили президентские выборы. Все бюджетные программы по закупке новой техники были свернуты: власти расплачивались с пенсионерами, военными, врачами, учителями. Все компании, торговавшие компьютерами, сели на мель. Мы имели по 10 тысяч долларов убытка ежемесячно, начиная с января. К маю, когда я на костылях появился в офисе и подошло время расплачиваться по кредитам, мы потеряли все, что смогли скопить за предыдущий год. Для нас это была катастрофа.
Впрочем, госзаказ исчез не полностью. Например, башкирское управление налоговой службы решило не отказываться от закупки крупной партии компьютеров, которую наш уфимский дилер, компания «МакМастер», хотел заказать именно через нас как через дистрибутора, потому что там помимо компьютеров было много всего, что поставляли только мы. Кроме того, с владельцем этой компании Борисом Лавровым у нас сложились доверительные отношения, мы выручали друг друга в трудных ситуациях.
К тому моменту у Apple IMC поменялись хозяева, новые собственники привели нового директора. Уж не знаю, под давлением ли собственного менеджмента, не простившего нам историю с поставками через Израиль, или по каким другим соображениям, но он объявил, что Apple IMC с нами работать более не будет. Мы можем покупать товар через одного из пяти прямых партнеров, которых они авторизуют.
Это означало потерю статуса партнера Apple и, в краткосрочной перспективе, уход с рынка. Момент был критический. Я твердо решил, что сделаю все, чтобы сохранить контракт.
Помог Борис Лавров, директор «МакМастера». Он просто-напросто поставил IMC ультиматум – либо заказанные для Башкирии компьютеры идут через DPI, либо этот крупный заказ откладывается на три месяца. Тем пришлось согласиться, заказ «МакМастера» и деньги за него были в тот момент очень важны для IMC. И IMC начала с нами переговоры о статусе прямого партнера. Нам поставили очень жесткие условия – по платежам, отчетности, дисциплине поставок. Так никто не работал, это был перебор, но я согласился на все. Важен был статус. Потом, я думал, мы все уладим. Конечно, было досадно исполнять причуды чужого и явно временного на рынке человека, но я всегда считал, что результат важнее усилий, потраченных на его достижение.
В тот момент я и не предполагал, что RUI оставалось быть на рынке всего три месяца.
С периферийными продуктами дела обстояли куда лучше, и в июле 1996 года мы с Туровым поехали во Францию на конференцию нашего крупнейшего поставщика мониторов и графических карт для компьютеров Apple. Эта поездка стала для меня настоящим приключением, и совсем не из-за бизнеса.
Вылет был запланирован на 7 утра следующего дня после второго тура выборов, на которых решалось, останется ли президентом Ельцин или его сменит Зюганов. Я полночи провел у телевизора, следя за предварительными результатами голосования и пытаясь понять: еду я в Париж в очередную командировку или чтобы присмотреть местечко для переезда семьи, если победят коммунисты. Рано утром я выехал в аэропорт. Шел чудовищный ливень, «дворники» не справлялись, я еле доехал. В аэропорту выяснилось, что мой билет остался на работе, пришлось поволноваться перед вылетом.
Однако вся нервотрепка забылась, как только мы попали в Париж. Мои друзья устроили небольшую экскурсию – сводили в Люксембургский сад, на бульвар Сен-Жермен, в Латинский квартал. Денег на такси у нас тогда не было, и мы облазили весь центр пешком – сходили в Нотр-Дам, на Монмартр. В общем, сделали все, что можно сделать в Париже за сутки.
На следующий день мы отправились на поезде к месту проведения конференции, а когда добрались, оказалось, что проходить она будет в замке XVI века. Нам отвели комнату на чердаке, то есть в мансарде, с потолками в семь метров, с почерневшими от времени стропилами… Два дня конференции позади, и вот мы едем назад, в Париж. Нас подвез польский коллега. Это был настоящий культурный шок – беспрепятственно ехать по дорогам Европы и рассуждать при этом о цене на бензин.
В Париже мы оказались рано утром, а самолет улетал вечером, и мы снова отправились гулять. Купили на завтрак багет с сыром, посидели в кафе на Монмартре и опять прошлись по бульварам… С тех пор я побывал в десятках городов, но по-прежнему остро помню именно ту поездку. Возможно, потому, что тогда мне открылся целый мир, и это было созвучно тому, что происходило со мной, с моим бизнесом.
Вообще, в 90-е годы я открыл для себя большой мир во всем его многообразии. Впервые оказавшись за границей в 1992-м году, в последующие годы я объехал множество стран. Но те, парижские впечатления, конечно, были самыми яркими. Я уже упоминал, как впервые оказался за границей – в Ганновере, на выставке CeBit, когда все для меня было необычайным – как будто я попал на другую планету. Такое же сильное впечатление на меня произвел годом позже Амстердам, а затем – Лондон, Рим, Вена, Прага, Мюнхен… Меня постоянно преследовало ощущение, что оживают страницы прочитанных в детстве книг. Звучные названия известных улиц, соборов, звон колоколов старинных церквей, фасады древних зданий, уютные маленькие площади старых городских кварталов, звучание языка – французского, немецкого, голландского, итальянского. Обыденность этой жизни, ее устроенность, прочность, укорененность – все поражало меня тогдашнего, привыкшего к совсем иной реальности.
Наибольшее влияние оказала на меня в те годы Америка. Я начал летать туда с 1993 года на выставки Macworld, а также ездил по стране, встречаясь со своими поставщиками. Первые два раза было тяжело: я плохо владел английским, с трудом ориентировался, мне было сложно общаться. Но этот психологический барьер был довольно быстро преодолен и больше уже никогда не возникал. Зато возникло другое ощущение. В январе 1995 года, когда DPI только появилась, мы с Андреем Туровым поехали в США – нам надо было встретиться со всеми ключевыми поставщиками, рассказать о том, что из «Интермикро» выделилась компания DPI, ну и переключить их на работу с нашей компанией. Нам предстояло побывать в нескольких городах, расположенных в разных концах страны. Мы купили такие билеты, которые позволяли нам в течение месяца летать определенными авиакомпаниями по всей стране, подсаживаясь на свободные места в самолетах, – без ограничения расстояний и количества перелетов, хоть каждый день летай! Стоил такой билет 500 долларов на человека. Вот мы и летали из города в город, чаще всего с пересадками.
Травма была тяжелой, было раздроблено колено, порваны связки, перенес две сложные операции. Четыре месяца в больнице, ежедневная боль, даже сквозь сон (от обезболивающих я отказывался, боялся привыкнуть), болезненная реабилитация. Затем многомесячное хождение с палочкой, привыкание к новой жизни с ограничениями, отказ от спорта… Зато я стал намного терпеливее, сдержаннее, стал проще относиться к мелким неприятностям, которых в 1996-м было предостаточно.
Компьютерный рынок в России тогда был развит слабо, домашнего рынка не было вовсе, основным источником заказов был госсектор. А госсектору было не до компьютеров – летом проходили президентские выборы. Все бюджетные программы по закупке новой техники были свернуты: власти расплачивались с пенсионерами, военными, врачами, учителями. Все компании, торговавшие компьютерами, сели на мель. Мы имели по 10 тысяч долларов убытка ежемесячно, начиная с января. К маю, когда я на костылях появился в офисе и подошло время расплачиваться по кредитам, мы потеряли все, что смогли скопить за предыдущий год. Для нас это была катастрофа.
Впрочем, госзаказ исчез не полностью. Например, башкирское управление налоговой службы решило не отказываться от закупки крупной партии компьютеров, которую наш уфимский дилер, компания «МакМастер», хотел заказать именно через нас как через дистрибутора, потому что там помимо компьютеров было много всего, что поставляли только мы. Кроме того, с владельцем этой компании Борисом Лавровым у нас сложились доверительные отношения, мы выручали друг друга в трудных ситуациях.
К тому моменту у Apple IMC поменялись хозяева, новые собственники привели нового директора. Уж не знаю, под давлением ли собственного менеджмента, не простившего нам историю с поставками через Израиль, или по каким другим соображениям, но он объявил, что Apple IMC с нами работать более не будет. Мы можем покупать товар через одного из пяти прямых партнеров, которых они авторизуют.
Это означало потерю статуса партнера Apple и, в краткосрочной перспективе, уход с рынка. Момент был критический. Я твердо решил, что сделаю все, чтобы сохранить контракт.
Помог Борис Лавров, директор «МакМастера». Он просто-напросто поставил IMC ультиматум – либо заказанные для Башкирии компьютеры идут через DPI, либо этот крупный заказ откладывается на три месяца. Тем пришлось согласиться, заказ «МакМастера» и деньги за него были в тот момент очень важны для IMC. И IMC начала с нами переговоры о статусе прямого партнера. Нам поставили очень жесткие условия – по платежам, отчетности, дисциплине поставок. Так никто не работал, это был перебор, но я согласился на все. Важен был статус. Потом, я думал, мы все уладим. Конечно, было досадно исполнять причуды чужого и явно временного на рынке человека, но я всегда считал, что результат важнее усилий, потраченных на его достижение.
В тот момент я и не предполагал, что RUI оставалось быть на рынке всего три месяца.
С периферийными продуктами дела обстояли куда лучше, и в июле 1996 года мы с Туровым поехали во Францию на конференцию нашего крупнейшего поставщика мониторов и графических карт для компьютеров Apple. Эта поездка стала для меня настоящим приключением, и совсем не из-за бизнеса.
Вылет был запланирован на 7 утра следующего дня после второго тура выборов, на которых решалось, останется ли президентом Ельцин или его сменит Зюганов. Я полночи провел у телевизора, следя за предварительными результатами голосования и пытаясь понять: еду я в Париж в очередную командировку или чтобы присмотреть местечко для переезда семьи, если победят коммунисты. Рано утром я выехал в аэропорт. Шел чудовищный ливень, «дворники» не справлялись, я еле доехал. В аэропорту выяснилось, что мой билет остался на работе, пришлось поволноваться перед вылетом.
Однако вся нервотрепка забылась, как только мы попали в Париж. Мои друзья устроили небольшую экскурсию – сводили в Люксембургский сад, на бульвар Сен-Жермен, в Латинский квартал. Денег на такси у нас тогда не было, и мы облазили весь центр пешком – сходили в Нотр-Дам, на Монмартр. В общем, сделали все, что можно сделать в Париже за сутки.
На следующий день мы отправились на поезде к месту проведения конференции, а когда добрались, оказалось, что проходить она будет в замке XVI века. Нам отвели комнату на чердаке, то есть в мансарде, с потолками в семь метров, с почерневшими от времени стропилами… Два дня конференции позади, и вот мы едем назад, в Париж. Нас подвез польский коллега. Это был настоящий культурный шок – беспрепятственно ехать по дорогам Европы и рассуждать при этом о цене на бензин.
В Париже мы оказались рано утром, а самолет улетал вечером, и мы снова отправились гулять. Купили на завтрак багет с сыром, посидели в кафе на Монмартре и опять прошлись по бульварам… С тех пор я побывал в десятках городов, но по-прежнему остро помню именно ту поездку. Возможно, потому, что тогда мне открылся целый мир, и это было созвучно тому, что происходило со мной, с моим бизнесом.
Вообще, в 90-е годы я открыл для себя большой мир во всем его многообразии. Впервые оказавшись за границей в 1992-м году, в последующие годы я объехал множество стран. Но те, парижские впечатления, конечно, были самыми яркими. Я уже упоминал, как впервые оказался за границей – в Ганновере, на выставке CeBit, когда все для меня было необычайным – как будто я попал на другую планету. Такое же сильное впечатление на меня произвел годом позже Амстердам, а затем – Лондон, Рим, Вена, Прага, Мюнхен… Меня постоянно преследовало ощущение, что оживают страницы прочитанных в детстве книг. Звучные названия известных улиц, соборов, звон колоколов старинных церквей, фасады древних зданий, уютные маленькие площади старых городских кварталов, звучание языка – французского, немецкого, голландского, итальянского. Обыденность этой жизни, ее устроенность, прочность, укорененность – все поражало меня тогдашнего, привыкшего к совсем иной реальности.
Наибольшее влияние оказала на меня в те годы Америка. Я начал летать туда с 1993 года на выставки Macworld, а также ездил по стране, встречаясь со своими поставщиками. Первые два раза было тяжело: я плохо владел английским, с трудом ориентировался, мне было сложно общаться. Но этот психологический барьер был довольно быстро преодолен и больше уже никогда не возникал. Зато возникло другое ощущение. В январе 1995 года, когда DPI только появилась, мы с Андреем Туровым поехали в США – нам надо было встретиться со всеми ключевыми поставщиками, рассказать о том, что из «Интермикро» выделилась компания DPI, ну и переключить их на работу с нашей компанией. Нам предстояло побывать в нескольких городах, расположенных в разных концах страны. Мы купили такие билеты, которые позволяли нам в течение месяца летать определенными авиакомпаниями по всей стране, подсаживаясь на свободные места в самолетах, – без ограничения расстояний и количества перелетов, хоть каждый день летай! Стоил такой билет 500 долларов на человека. Вот мы и летали из города в город, чаще всего с пересадками.