Это были годы до теракта 11 сентября 2001 года, и можно было приходить к посадке за 20–30 минут до вылета. В какой-то момент я понял, что растворился в этой стране. Мы ездили, летали, встречались в офисах, приезжали на заводы, останавливались в недорогих отелях, питались в кафешках под названием «завтрак-обед-ужин» и снова спешили на свой междугородний крылатый «автобус». Я вдруг перестал осознавать, что разговариваю на иностранном языке: я чувствовал себя там дома. В той поездке я ощутил себя частью большого мира, почувствовал, что он не так велик, этот мир. Иногда все, что нужно сделать для достижения результата здесь и сейчас, – это купить билет, сесть на самолет, прилететь, обсудить, разобраться договориться, и это обычная часть работы и жизни, не экзотика, не другая планета. Впоследствии я стал чувствовать себя как дома в Амстердаме, Париже, Лондоне, Киеве, Алма-Ате, в Гамбурге и Мюнхене, в Копенгагене и Осло. Мы пересекали Европу из конца в конец на поездах, автомобилях, самолетах, для нас это не было более «заграницей», а было единым пространством нашей жизни, нашего бизнеса.
Все эти годы во мне шла серьезная внутренняя работа – по снятию барьеров и ограничений, расширению кругозора. Работа, направленная на обретение внутренней свободы. Человек не может всерьез заниматься бизнесом, если он связан по рукам и ногам своими комплексами, предрассудками, зависимостями, если потолок низок и горизонт узок. Мы начали сравнивать себя с теми компаниями, рынками, странами, которые считали примером, на которые хотели равняться. Ощущение себя и своей компании частью единого международного пространства бизнеса стало той основой, на которой мы смогли в последующем построить бизнес как в России, так и в Западной Европе. Так что знакомство и дальнейшее «вписывание» себя в большой мир было для меня очень важным этапом.
Благодаря той самой первой поездке в Париж я получил шанс удержать компанию на плаву, несмотря на провал рынка в первом полугодии и проблемы с RUI. Нам была предложена серьезная скидка при условии, что мы закупаем крупные объемы – в десять, в двадцать раз больше того, что мы обычно заказывали. Когда я вернулся в Москву, мои продавцы отговаривали меня – не продадим столько мониторов. Решили, что если сумеем собрать предварительные заказы на половину того, что нужно для скидки, то «играем». А в итоге собрали заказы целиком на первую крупную партию и летом начали продавать эти мониторы в промышленных объемах. Такой же подход мы использовали и в отношении других наших поставщиков – со скидкой заказывали большую партию, давали нашим реселлерам скидку за предоплату, быстро собирали заказы, деньги и везли товар в Москву. Речь, по сути, шла об изменении модели бизнеса. Мы нащупали правильный путь. Дела пошли в гору, мы выжили.
Летом же стало известно, что существование прежней IMC подошло к концу. Компания обанкротилась, оставив огромные долги перед Apple, и Apple расторгла с ними контракт. Я побывал у них в офисе вскоре после этого. Еще недавно в нем кипела жизнь, он был наполнен людьми, звуками, жизнью. Теперь же я видел пустые кабинеты без мебели, обрывки проводов на полу. Стояла тишина. В тот визит я впервые со всей ясностью прочувствовал, что компании, как и люди, смертны. Я прошел в нужный мне кабинет, быстро решил свой вопрос и ушел, чтобы больше никогда сюда не приходить. Впоследствии я не раз видел опустевшие офисы умерших компаний, зрелище всегда было тягостное. И я для себя решил: такое со мной и моей компанией не должно произойти никогда.
А Apple стала искать нового партнера. Для меня было очевидно – этим партнером должны были стать мы, иначе DPI в скором времени растворилась бы. Мы были самым мелким из трех претендентов на контракт IMC, двое других были агрессивными, быстро растущими компаниями, лидерами рынка издательских систем, ключевого для Apple в те годы. Сильно сдавшая «Интермикро» между тем безразлично наблюдала за ситуацией. Новожилов к тому времени из нее ушел, а без нас двоих компания уже не смогла подняться. Для Apple она интереса не представляла. Да и не стали бы они второй раз входить в одну и ту же реку.
Пришлось играть ва-банк. Мы предложили одному из претендентов на контракт с Apple объединиться, чтобы таким образом одолеть третьего. Они согласились и выкупили у «Интермикро» долю в DPI, все 90 процентов. Результатом сделки было то, что моим партнером (как представитель нового акционера) на два с половиной года стал американец Дэвид Краускопф, который возглавлял предыдущую Apple IMC в 1994–1995 годах и ушел оттуда при смене собственника. Дэвида привел наш новый акционер.
1 сентября 1996 года мы подписали контракт и получили вожделенный статус Apple IMC в России. Это была победа, но какой ценой она далась! Во-первых, из-за банкротства и долгов прежней IMC Apple не стала сразу давать новому партнеру все привилегии Apple IMC, а назначила нам испытательный срок, который продлился почти девять месяцев. Нам выставили цены выше, чем предшественникам, отгрузка товара осуществлялась по предоплате. Товар, который мы хотели купить у Apple, к моменту поступления наших денег на счет корпорации оказывался полностью распроданным, чтобы быстро получать товар, нам приходилось постоянно держать на их счету крупный депозит. Когда мы пытались завести разговор о кредитной линии, наши собеседники делали круглые глаза, в них отражалось что-то вроде: да ведь в самом Купертино висит черная доска с надписью «Никаких кредитов России». Только 100 процентов предоплаты. Apple наказывала Россию за то, что потеряла здесь деньги, а на деле выходило, что наказывала она нас, наших реселлеров и их клиентов.
Тут, пожалуй, уместно сказать пару слов о том, что в тот момент происходило с Apple. Для этого отступлю немного назад, в прошлое. В 1991 году, к моменту моей первой встречи с этой компанией, Стива Джобса уже шесть лет как не было в ней. Он возглавлял компьютерную фирму NEXT, и еще шесть лет оставалось до его возвращения в Apple. Но и без Джобса компания была в те годы известной, легендарной и любимой не только у себя на родине, в Северной Америке, но и в Западной Европе, и, например, в Японии. Apple тогда была очень сильна и представила целое созвездие замечательных продуктов – новую операционную систему, System 7, «семерку», использовавшуюся после этого шесть лет, первую линейку настоящих ноутбуков Apple – Powerbook, просуществовавшую под этим названием пятнадцать лет, до 2006 года; мощные рабочие станции Quadra, также давшие старт целому поколению рабочих станций; настольный персональный Macintosh LC в корпусе «коробка из-под пиццы», ставший тоже родоначальником целой ветви настольных компьютеров Мас, жившей семь лет. Стильный струйный принтер Style Writer, и снова – старт семейству на семь последующих лет. И все это – один лишь 1991 год!
В последующие четыре года все было у Apple хорошо – так казалось со стороны. Компания росла и развивалась, в 1995 году ее продажи достигли 11 миллиардов долларов. Этот результат был побит только в 2005-м, через десять лет – и через долгих восемь лет после возвращения Стива Джобса в компанию.
В 1993 году был анонсирован Newton – первый наладонный компьютер. В 1994-м Apple начала выпускать свои компьютеры на процессорах Power PC, самых быстрых для того времени, и объявила свои «макинтоши» чемпионами скорости, выпустив насмешливый ролик, в котором Intel был изображен в виде медленно ползущей улитки.
В 1995 году разразилась катастрофа – появилась операционная система Microsoft Windows 95, в которой были использованы практически все элементы Mac OS. Все ключевые производители программного обеспечения выпустили версии для Windows 95, в том числе и те, что до этих пор работали только под Apple, как Adobe, например.
Новая операционная система Microsoft ринулась завоевывать мир. Заодно Microsoft, каждый год выпускавшая новую версию своего пакета Office, с 1995 года перестала это делать, и Office для Mac не обновлялся затем четыре года… Рынок заполонили дешевые PC тысяч производителей с новой операционной системой. И начался исход пользователей с Mac на PC. Крупнейшие заказчики – NASA, Boeng, аудиторские и консалтинговые компании, университеты и школы – стали переходить на Windows. Некоторые делали это со слезами на глазах. Например, в NASA служащие даже устроили забастовку, чтобы им оставили Apple, но общей картины это не меняло. Продажи Apple за три года упали вдвое. В 1996 году убытки составили 800 миллионов долларов, в 1997 году – свыше миллиарда. Часть этих убытков была связана с компенсациями большому количеству увольняемых сотрудников – Apple сокращала производство и разработки.
Для самой Apple этот период стал тяжелейшим в ее истории. Финансовые показатели были катастрофические, пиар – унизительный. Пресса делала ставки, кто купит Apple – Sun Microsystem, Sony, IBM… Эти могут купить ради операционной системы, эти – чтобы добавить себе завод по производству компьютеров, а эти – только ради приобретения каналов сбыта Apple. Стива Джобса еще не было видно на горизонте.
Подписав контракт с Apple, мы оказались в подвешенном состоянии – наш поставщик в любой момент мог стать банкротом или перейти в чужую собственность, оставив нас у разбитого корыта. Тем не менее мы приняли вызов и, как показали дальнейшие события, выиграли.
В том, что мы получили этот контракт, была немалая заслуга Дэвида. Поскольку он уже руководил IMC, он хорошо знал, как общаться с Apple. Он и отвечал за отношения с ней, а также за финансы и логистику (я отвечал за всю российскую часть – продажи, маркетинг, бухгалтерию, персонал, отношения с контрагентами внутри страны). Именно Дэвид научил меня настоящему финансовому учету. По сути, именно он привил мне отношение к финансовой дисциплине как к своего рода религии внутри компании. Он научил меня разбираться в балансе, растолковал, как формируется P&L (баланс прибылей и убытков), американский стандарт учета GAAP, что такое принцип двойной записи. И к марту 1997 года мы перевели компанию на нормальный учет, внедрив у себя информационную систему Maconomy – это была полноценная система управления ресурсами (ERP-система), которая, впрочем, работала только на компьютерах Apple (а у нас тогда других и не было).
Заодно Дэвид научил меня разговорному английскому. Мы сидели в одном кабинете друг против друга больше двух лет, он не знал ни слова по-русски, а мой английский, мягко говоря, хромал. Дэвид происходил из учительской семьи, он терпеливо исправлял мои ошибки, повторяя одну и ту же фразу столько раз, сколько было нужно, чтобы я понял.
Но перед тем как мы начали работать в новом составе, и имея контракт с Apple, я оказался на еще одной развилке. Весной 1996 года агентство маркетинговых исследований Dator впервые опубликовало рейтинг «TOP 100 российского компьютерного рынка», или, говоря проще, список ста наиболее влиятельных персон этого рынка. Туда вошел и я. Обо мне узнали хедхантинговые компании и стали приглашать на собеседования. Так получилось, что почти все эти приглашения пришлись на конец лета, и я ходил на них как на работу. Было любопытно, ведь до этого я никогда не был на собеседованиях. Впрочем, как и после. Приглашали меня самые известные иностранные агентства. В общей сложности прошло семь собеседований, на четырех из них речь шла о должности генерального директора представительств разных глобальных корпораций, на трех – о должности коммерческого директора с перспективой стать генеральным через пару лет. От всех этих предложений у меня даже немного «поехала крыша», и я стал всерьез об этом думать. Предлагавшиеся условия были несравнимо лучше, чем те, что я имел. Меньше стресса, плюс самое важное – я стал бы частью глобального корпоративного мира. Это был вопрос выбора, и я чуть было его не сделал. Год складывался трудно, впереди, я чувствовал, предстояли еще более трудные времена. Я сделал все, что мог: компанию вытянул, контракт с Apple у нас. Могу пойти на легкие хлеба с высоко поднятой головой! Я думал, мучился, советовался с теми, кто знал этот мир не понаслышке. И в какой-то момент четко осознал – нет, хочу свободы, хочу быть себе хозяином, не желаю иметь над собой никакого начальства, никогда. Выбор был сделан. Развилка была пройдена.
Мы попали в ведение немецкой Apple, как и все восточноевропейские IMC, то есть молодые и неопытные. Остальные IMC были в ведении французского офиса, куда всех нас и передали в 1998 году. Немецкая Apple вела себя с нами и нашими коллегами из других стран как папа – строгий, справедливый, педантичный, все время учил, денег не давал, был неприветливым, скупым на похвалу, но не злым. Впрочем, прикрепленным к нам менеджером оказался вовсе не немец, а молодой француз – Филипп Ланг, переведенный в немецкий офис Apple из французского специально для того, чтобы заниматься Apple IMC. Филипп проработал с нами восемь лет, мы стали настоящими друзьями. Он ушел из Apple в конце 2004 года, чуть-чуть не доработав до времени серьезных перемен, разговор о которых пойдет дальше.
Отношения с немцами у Дэвида почему-то поначалу не очень складывались. Он на них по-американски давил, вел себя как ровня, хотя был молод и имел всего три года стажа работы с Apple. В европейских же офисах Apple тон задавали немолодые заслуженные мужчины, проработавшие там по десять-пятнадцать лет. С 1996 года, все то время, что я имел возможность наблюдать Apple вблизи, я не видел среди начальников ни женщин, ни мужчин в возрасте до 40 лет. Наверное, это не относилось к американской Apple, только к Европе.
Итак, в декабре 1996-го мне позвонили из Apple Germany и сказали, чтобы на квартальное совещание я приезжал один, без Дэвида: он в очередной раз что-то сказал резкое, и им это надоело. Я пошел к нему и спросил, что случилось. «Наверное, я действительно пережал, – сказал Дэвид. – Поезжай, будь с ними ласков, все получится».
Я ехал с легкой дрожью. Мой английский тогда был еще весьма слаб, я никогда раньше не ездил в командировку один, всегда с кем-то, кто брал на себя всю организационную сторону, а я занимался только переговорами. Офис находился в пригороде Мюнхена, таксист не говорил по-английски, мы ехали по лесу в снежную пургу, я думал: «Тут и пропаду». Но добрались. Разговор с Apple получился содержательным и заинтересованным. Это были смотрины, они явно ко мне приглядывались. Спрашивали обо всем – о рынке, реселлерах, организации бизнеса, заказчиках. После встречи сел на электричку и поехал в Мюнхен. Там я попал на предрождественскую ярмарку и был покорен красотой и волшебной атмосферой действа, разворачивавшегося на старинной площади. В моем восприятии все это связалось с Apple и с тем, что я стал частью этого мира. Когда я вернулся, мы провели первую полноценную дилерскую конференцию, на которой я должен был представить новый пластиковый ноутбук eMate, в просторечии «емать», привезенный из той поездки в Apple. Мы арендовали «Узкое» – гостиницу Академии наук в районе Ясенево, это было очень дешево. В помещении было холодно, изо рта шел пар, но настроение у нас было приподнятое – это была наша первая настоящая конференция для партнеров. Год, который так плохо начался, заканчивался вполне удачно. К тому же DPI провожала его уже полностью независимой компанией, чего мы совершенно не предполагали и чего достигли почти случайно.
Обстоятельства сложились так, что нам с Дэвидом представилась возможность выкупить все акции у нашего нового акционера, компании, с которой мы объединились для получения статуса Apple IMC и которая, в свою очередь, выкупила нас у «Интермикро». Договорились мы довольно быстро, деньги предстояло выплатить в рассрочку, по-моему, за год, и подписали развод. Одновременно у нас появился новый акционер. Вот как это произошло.
Еще в 1993 году «Интермикро» отправила меня на ежегодный IT-форум, организованный известной американской журналисткой и успешным венчурным капиталистом Эстер Дайсон. Эстер собирала на него представителей молодых IT-компаний из Восточной Европы, а в качестве спикеров выступали известные люди из крупных западных ИТ-компаний. Первые слушали, вторые рассказывали. Со временем туда стали приезжать инвестиционные консультанты, банкиры. Это была очень сильная площадка, на которой восточноевропейские компании могли найти серьезных партнеров. Я должен был поехать туда и в 1994 году, но на горизонте уже маячил мой уход из «Интермикро», так что не сложилось. В 1995-м было не до того, а вот в 1996 году, в октябре, я поехал. В надежде поискать на форуме инвесторов. Мы наняли инвестиционного консультанта, он написал нам настоящий инвестиционный меморандум, в котором я не понимал и половины, даже со словарем. Это был первый инвестиционный меморандум в моей жизни. На конференции я показал его Эстер, спросив, не посоветует ли она нам кого-нибудь. Эстер попросила меня рассказать о компании, задала несколько вопросов, а потом сказала просто: «Мне нравится. Я готова стать вашим акционером. Чего вы хотите?» Я, холодея от собственной наглости, выдохнул: «Мы оцениваем DPI в миллион долларов и готовы продать десять процентов за сто тысяч». «Хорошо, – сказала Эстер, – я согласна».
Это был самый большой разовый платеж, который я видел после ухода из «Интермикро». Итак, летом 1996 года я чуть не потерял компанию и бизнес, а через полгода управлял уже компанией в статусе Apple IMC, имея совершенно другой состав акционеров и совершенно иной масштаб бизнеса.
Прошло два года с момента основания DPI. Войдя в бизнес с бэкграундом и опытом наемного менеджера, среднего, в общем-то, звена, я шаг за шагом становился бизнесменом и руководителем состоявшейся, пусть и небольшой, компании. А став представителями Apple, можно было уже думать и о строительстве серьезного, «взрослого» бизнеса.
6
Все эти годы во мне шла серьезная внутренняя работа – по снятию барьеров и ограничений, расширению кругозора. Работа, направленная на обретение внутренней свободы. Человек не может всерьез заниматься бизнесом, если он связан по рукам и ногам своими комплексами, предрассудками, зависимостями, если потолок низок и горизонт узок. Мы начали сравнивать себя с теми компаниями, рынками, странами, которые считали примером, на которые хотели равняться. Ощущение себя и своей компании частью единого международного пространства бизнеса стало той основой, на которой мы смогли в последующем построить бизнес как в России, так и в Западной Европе. Так что знакомство и дальнейшее «вписывание» себя в большой мир было для меня очень важным этапом.
Благодаря той самой первой поездке в Париж я получил шанс удержать компанию на плаву, несмотря на провал рынка в первом полугодии и проблемы с RUI. Нам была предложена серьезная скидка при условии, что мы закупаем крупные объемы – в десять, в двадцать раз больше того, что мы обычно заказывали. Когда я вернулся в Москву, мои продавцы отговаривали меня – не продадим столько мониторов. Решили, что если сумеем собрать предварительные заказы на половину того, что нужно для скидки, то «играем». А в итоге собрали заказы целиком на первую крупную партию и летом начали продавать эти мониторы в промышленных объемах. Такой же подход мы использовали и в отношении других наших поставщиков – со скидкой заказывали большую партию, давали нашим реселлерам скидку за предоплату, быстро собирали заказы, деньги и везли товар в Москву. Речь, по сути, шла об изменении модели бизнеса. Мы нащупали правильный путь. Дела пошли в гору, мы выжили.
Летом же стало известно, что существование прежней IMC подошло к концу. Компания обанкротилась, оставив огромные долги перед Apple, и Apple расторгла с ними контракт. Я побывал у них в офисе вскоре после этого. Еще недавно в нем кипела жизнь, он был наполнен людьми, звуками, жизнью. Теперь же я видел пустые кабинеты без мебели, обрывки проводов на полу. Стояла тишина. В тот визит я впервые со всей ясностью прочувствовал, что компании, как и люди, смертны. Я прошел в нужный мне кабинет, быстро решил свой вопрос и ушел, чтобы больше никогда сюда не приходить. Впоследствии я не раз видел опустевшие офисы умерших компаний, зрелище всегда было тягостное. И я для себя решил: такое со мной и моей компанией не должно произойти никогда.
А Apple стала искать нового партнера. Для меня было очевидно – этим партнером должны были стать мы, иначе DPI в скором времени растворилась бы. Мы были самым мелким из трех претендентов на контракт IMC, двое других были агрессивными, быстро растущими компаниями, лидерами рынка издательских систем, ключевого для Apple в те годы. Сильно сдавшая «Интермикро» между тем безразлично наблюдала за ситуацией. Новожилов к тому времени из нее ушел, а без нас двоих компания уже не смогла подняться. Для Apple она интереса не представляла. Да и не стали бы они второй раз входить в одну и ту же реку.
Пришлось играть ва-банк. Мы предложили одному из претендентов на контракт с Apple объединиться, чтобы таким образом одолеть третьего. Они согласились и выкупили у «Интермикро» долю в DPI, все 90 процентов. Результатом сделки было то, что моим партнером (как представитель нового акционера) на два с половиной года стал американец Дэвид Краускопф, который возглавлял предыдущую Apple IMC в 1994–1995 годах и ушел оттуда при смене собственника. Дэвида привел наш новый акционер.
1 сентября 1996 года мы подписали контракт и получили вожделенный статус Apple IMC в России. Это была победа, но какой ценой она далась! Во-первых, из-за банкротства и долгов прежней IMC Apple не стала сразу давать новому партнеру все привилегии Apple IMC, а назначила нам испытательный срок, который продлился почти девять месяцев. Нам выставили цены выше, чем предшественникам, отгрузка товара осуществлялась по предоплате. Товар, который мы хотели купить у Apple, к моменту поступления наших денег на счет корпорации оказывался полностью распроданным, чтобы быстро получать товар, нам приходилось постоянно держать на их счету крупный депозит. Когда мы пытались завести разговор о кредитной линии, наши собеседники делали круглые глаза, в них отражалось что-то вроде: да ведь в самом Купертино висит черная доска с надписью «Никаких кредитов России». Только 100 процентов предоплаты. Apple наказывала Россию за то, что потеряла здесь деньги, а на деле выходило, что наказывала она нас, наших реселлеров и их клиентов.
Тут, пожалуй, уместно сказать пару слов о том, что в тот момент происходило с Apple. Для этого отступлю немного назад, в прошлое. В 1991 году, к моменту моей первой встречи с этой компанией, Стива Джобса уже шесть лет как не было в ней. Он возглавлял компьютерную фирму NEXT, и еще шесть лет оставалось до его возвращения в Apple. Но и без Джобса компания была в те годы известной, легендарной и любимой не только у себя на родине, в Северной Америке, но и в Западной Европе, и, например, в Японии. Apple тогда была очень сильна и представила целое созвездие замечательных продуктов – новую операционную систему, System 7, «семерку», использовавшуюся после этого шесть лет, первую линейку настоящих ноутбуков Apple – Powerbook, просуществовавшую под этим названием пятнадцать лет, до 2006 года; мощные рабочие станции Quadra, также давшие старт целому поколению рабочих станций; настольный персональный Macintosh LC в корпусе «коробка из-под пиццы», ставший тоже родоначальником целой ветви настольных компьютеров Мас, жившей семь лет. Стильный струйный принтер Style Writer, и снова – старт семейству на семь последующих лет. И все это – один лишь 1991 год!
В последующие четыре года все было у Apple хорошо – так казалось со стороны. Компания росла и развивалась, в 1995 году ее продажи достигли 11 миллиардов долларов. Этот результат был побит только в 2005-м, через десять лет – и через долгих восемь лет после возвращения Стива Джобса в компанию.
В 1993 году был анонсирован Newton – первый наладонный компьютер. В 1994-м Apple начала выпускать свои компьютеры на процессорах Power PC, самых быстрых для того времени, и объявила свои «макинтоши» чемпионами скорости, выпустив насмешливый ролик, в котором Intel был изображен в виде медленно ползущей улитки.
В 1995 году разразилась катастрофа – появилась операционная система Microsoft Windows 95, в которой были использованы практически все элементы Mac OS. Все ключевые производители программного обеспечения выпустили версии для Windows 95, в том числе и те, что до этих пор работали только под Apple, как Adobe, например.
Новая операционная система Microsoft ринулась завоевывать мир. Заодно Microsoft, каждый год выпускавшая новую версию своего пакета Office, с 1995 года перестала это делать, и Office для Mac не обновлялся затем четыре года… Рынок заполонили дешевые PC тысяч производителей с новой операционной системой. И начался исход пользователей с Mac на PC. Крупнейшие заказчики – NASA, Boeng, аудиторские и консалтинговые компании, университеты и школы – стали переходить на Windows. Некоторые делали это со слезами на глазах. Например, в NASA служащие даже устроили забастовку, чтобы им оставили Apple, но общей картины это не меняло. Продажи Apple за три года упали вдвое. В 1996 году убытки составили 800 миллионов долларов, в 1997 году – свыше миллиарда. Часть этих убытков была связана с компенсациями большому количеству увольняемых сотрудников – Apple сокращала производство и разработки.
Для самой Apple этот период стал тяжелейшим в ее истории. Финансовые показатели были катастрофические, пиар – унизительный. Пресса делала ставки, кто купит Apple – Sun Microsystem, Sony, IBM… Эти могут купить ради операционной системы, эти – чтобы добавить себе завод по производству компьютеров, а эти – только ради приобретения каналов сбыта Apple. Стива Джобса еще не было видно на горизонте.
Подписав контракт с Apple, мы оказались в подвешенном состоянии – наш поставщик в любой момент мог стать банкротом или перейти в чужую собственность, оставив нас у разбитого корыта. Тем не менее мы приняли вызов и, как показали дальнейшие события, выиграли.
В том, что мы получили этот контракт, была немалая заслуга Дэвида. Поскольку он уже руководил IMC, он хорошо знал, как общаться с Apple. Он и отвечал за отношения с ней, а также за финансы и логистику (я отвечал за всю российскую часть – продажи, маркетинг, бухгалтерию, персонал, отношения с контрагентами внутри страны). Именно Дэвид научил меня настоящему финансовому учету. По сути, именно он привил мне отношение к финансовой дисциплине как к своего рода религии внутри компании. Он научил меня разбираться в балансе, растолковал, как формируется P&L (баланс прибылей и убытков), американский стандарт учета GAAP, что такое принцип двойной записи. И к марту 1997 года мы перевели компанию на нормальный учет, внедрив у себя информационную систему Maconomy – это была полноценная система управления ресурсами (ERP-система), которая, впрочем, работала только на компьютерах Apple (а у нас тогда других и не было).
Заодно Дэвид научил меня разговорному английскому. Мы сидели в одном кабинете друг против друга больше двух лет, он не знал ни слова по-русски, а мой английский, мягко говоря, хромал. Дэвид происходил из учительской семьи, он терпеливо исправлял мои ошибки, повторяя одну и ту же фразу столько раз, сколько было нужно, чтобы я понял.
Но перед тем как мы начали работать в новом составе, и имея контракт с Apple, я оказался на еще одной развилке. Весной 1996 года агентство маркетинговых исследований Dator впервые опубликовало рейтинг «TOP 100 российского компьютерного рынка», или, говоря проще, список ста наиболее влиятельных персон этого рынка. Туда вошел и я. Обо мне узнали хедхантинговые компании и стали приглашать на собеседования. Так получилось, что почти все эти приглашения пришлись на конец лета, и я ходил на них как на работу. Было любопытно, ведь до этого я никогда не был на собеседованиях. Впрочем, как и после. Приглашали меня самые известные иностранные агентства. В общей сложности прошло семь собеседований, на четырех из них речь шла о должности генерального директора представительств разных глобальных корпораций, на трех – о должности коммерческого директора с перспективой стать генеральным через пару лет. От всех этих предложений у меня даже немного «поехала крыша», и я стал всерьез об этом думать. Предлагавшиеся условия были несравнимо лучше, чем те, что я имел. Меньше стресса, плюс самое важное – я стал бы частью глобального корпоративного мира. Это был вопрос выбора, и я чуть было его не сделал. Год складывался трудно, впереди, я чувствовал, предстояли еще более трудные времена. Я сделал все, что мог: компанию вытянул, контракт с Apple у нас. Могу пойти на легкие хлеба с высоко поднятой головой! Я думал, мучился, советовался с теми, кто знал этот мир не понаслышке. И в какой-то момент четко осознал – нет, хочу свободы, хочу быть себе хозяином, не желаю иметь над собой никакого начальства, никогда. Выбор был сделан. Развилка была пройдена.
Мы попали в ведение немецкой Apple, как и все восточноевропейские IMC, то есть молодые и неопытные. Остальные IMC были в ведении французского офиса, куда всех нас и передали в 1998 году. Немецкая Apple вела себя с нами и нашими коллегами из других стран как папа – строгий, справедливый, педантичный, все время учил, денег не давал, был неприветливым, скупым на похвалу, но не злым. Впрочем, прикрепленным к нам менеджером оказался вовсе не немец, а молодой француз – Филипп Ланг, переведенный в немецкий офис Apple из французского специально для того, чтобы заниматься Apple IMC. Филипп проработал с нами восемь лет, мы стали настоящими друзьями. Он ушел из Apple в конце 2004 года, чуть-чуть не доработав до времени серьезных перемен, разговор о которых пойдет дальше.
Отношения с немцами у Дэвида почему-то поначалу не очень складывались. Он на них по-американски давил, вел себя как ровня, хотя был молод и имел всего три года стажа работы с Apple. В европейских же офисах Apple тон задавали немолодые заслуженные мужчины, проработавшие там по десять-пятнадцать лет. С 1996 года, все то время, что я имел возможность наблюдать Apple вблизи, я не видел среди начальников ни женщин, ни мужчин в возрасте до 40 лет. Наверное, это не относилось к американской Apple, только к Европе.
Итак, в декабре 1996-го мне позвонили из Apple Germany и сказали, чтобы на квартальное совещание я приезжал один, без Дэвида: он в очередной раз что-то сказал резкое, и им это надоело. Я пошел к нему и спросил, что случилось. «Наверное, я действительно пережал, – сказал Дэвид. – Поезжай, будь с ними ласков, все получится».
Я ехал с легкой дрожью. Мой английский тогда был еще весьма слаб, я никогда раньше не ездил в командировку один, всегда с кем-то, кто брал на себя всю организационную сторону, а я занимался только переговорами. Офис находился в пригороде Мюнхена, таксист не говорил по-английски, мы ехали по лесу в снежную пургу, я думал: «Тут и пропаду». Но добрались. Разговор с Apple получился содержательным и заинтересованным. Это были смотрины, они явно ко мне приглядывались. Спрашивали обо всем – о рынке, реселлерах, организации бизнеса, заказчиках. После встречи сел на электричку и поехал в Мюнхен. Там я попал на предрождественскую ярмарку и был покорен красотой и волшебной атмосферой действа, разворачивавшегося на старинной площади. В моем восприятии все это связалось с Apple и с тем, что я стал частью этого мира. Когда я вернулся, мы провели первую полноценную дилерскую конференцию, на которой я должен был представить новый пластиковый ноутбук eMate, в просторечии «емать», привезенный из той поездки в Apple. Мы арендовали «Узкое» – гостиницу Академии наук в районе Ясенево, это было очень дешево. В помещении было холодно, изо рта шел пар, но настроение у нас было приподнятое – это была наша первая настоящая конференция для партнеров. Год, который так плохо начался, заканчивался вполне удачно. К тому же DPI провожала его уже полностью независимой компанией, чего мы совершенно не предполагали и чего достигли почти случайно.
Обстоятельства сложились так, что нам с Дэвидом представилась возможность выкупить все акции у нашего нового акционера, компании, с которой мы объединились для получения статуса Apple IMC и которая, в свою очередь, выкупила нас у «Интермикро». Договорились мы довольно быстро, деньги предстояло выплатить в рассрочку, по-моему, за год, и подписали развод. Одновременно у нас появился новый акционер. Вот как это произошло.
Еще в 1993 году «Интермикро» отправила меня на ежегодный IT-форум, организованный известной американской журналисткой и успешным венчурным капиталистом Эстер Дайсон. Эстер собирала на него представителей молодых IT-компаний из Восточной Европы, а в качестве спикеров выступали известные люди из крупных западных ИТ-компаний. Первые слушали, вторые рассказывали. Со временем туда стали приезжать инвестиционные консультанты, банкиры. Это была очень сильная площадка, на которой восточноевропейские компании могли найти серьезных партнеров. Я должен был поехать туда и в 1994 году, но на горизонте уже маячил мой уход из «Интермикро», так что не сложилось. В 1995-м было не до того, а вот в 1996 году, в октябре, я поехал. В надежде поискать на форуме инвесторов. Мы наняли инвестиционного консультанта, он написал нам настоящий инвестиционный меморандум, в котором я не понимал и половины, даже со словарем. Это был первый инвестиционный меморандум в моей жизни. На конференции я показал его Эстер, спросив, не посоветует ли она нам кого-нибудь. Эстер попросила меня рассказать о компании, задала несколько вопросов, а потом сказала просто: «Мне нравится. Я готова стать вашим акционером. Чего вы хотите?» Я, холодея от собственной наглости, выдохнул: «Мы оцениваем DPI в миллион долларов и готовы продать десять процентов за сто тысяч». «Хорошо, – сказала Эстер, – я согласна».
Это был самый большой разовый платеж, который я видел после ухода из «Интермикро». Итак, летом 1996 года я чуть не потерял компанию и бизнес, а через полгода управлял уже компанией в статусе Apple IMC, имея совершенно другой состав акционеров и совершенно иной масштаб бизнеса.
Прошло два года с момента основания DPI. Войдя в бизнес с бэкграундом и опытом наемного менеджера, среднего, в общем-то, звена, я шаг за шагом становился бизнесменом и руководителем состоявшейся, пусть и небольшой, компании. А став представителями Apple, можно было уже думать и о строительстве серьезного, «взрослого» бизнеса.
6
Основная работа любого руководителя – принимать решения, обычно в условиях нехватки времени и недостатка информации. Работа эта требует определенных навыков и личных качеств. Если человек по природе или воспитанию мягкий и нерешительный, ему придется очень туго в этой роли, даже если речь идет о принятии мелких, технических решений. А вот для принятия важных и ключевых зачастую требуется мужество. Особенно если от этих решений зависит судьба людей и бизнеса. Можно со временем научиться принимать рутинные решения. Что называется, набить руку. Мужество «натренировать» гораздо сложнее.
В 1990-е годы бизнес напоминал остров, на котором действуют договоренности, работают партнеры и конкуренты, существуют клиенты и сотрудники. А вокруг этого острова плещется мутная вода другого, опасного мира, которая, если повезет, никогда тебя и не коснется. А вот если не повезет, а уж тем более сильно не повезет…
Начиная свой бизнес, я мало знал об этом. В «Интермикро» от неприятностей меня защищала компания, и хотя до меня иногда смутно долетали какие-то истории, я старался в них не вникать. Сам я героем никогда не был, воспитывался в интеллигентной семье, мама – филолог, папа – инженер, сам типичный «ботаник». Драться по-настоящему в детстве не пришлось ни разу, несколько раз били меня. Точно не персонаж боевика.
1990-е годы для руководителей компаний были особенными еще и потому, что всегда нужно было быть готовыми к плохим новостям. Тогда все руководители были в курсе всего, что происходило в их организациях. И я не был исключением. Информации всегда было с избытком, в том числе негативной. Вечерний звонок обычно означал – что-то случилось. Иногда такие звонки шли каскадом. К плохим новостям невозможно относиться равнодушно или спокойно. Но можно держать себя в состоянии постоянной готовности и, если что-то случается, сразу включаться в работу.
Большинство проблем были связаны с бизнесом, это были так называемые «операционные вопросы». Но были еще и другие, аккуратно называемые «вопросами безопасности». Те самые, для решения которых требуется определенное мужество.
Однажды мне позвонили и сообщили, что где-то в Петербурге пропала фура с товаром на полмиллиона долларов. Вообще-то в те годы подобное не было редкостью, но я считал, что эта проблема нас каким-то образом минует. Собственно, подобное случилось всего один раз, в 1997 году.
Вообще, 1997 год был для моей компании самым благополучным из всех 1990-х. В мае Apple предоставила нам наконец нормальные условия – снизила цены до обычного для других IMC уровня, открыла нам кредитную линию. Мы к тому времени смогли восстановить из руин инфраструктуру – наполнили товаром склад, создали запас запчастей, хотя сделать это было нелегко – у нас был дефицит финансирования, а у самой Apple – перебои с поставками из-за рекордных убытков. Дилеры нас «признали»; поначалу они опасались, что мы будем давать преференции нашему партнеру – компании, в союзе с которой выиграли контракт, – но потом увидели, что это не так. Мы ввели нормальный учет, начали делать отчетность по GAAP. Мы быстро развивались, все цвело и колосилось. Тут и пришло известие о пропавшей фуре, с этим предстояло разбираться. И я погрузился в ту самую мутную воду.
В 1990-е годы бизнес напоминал остров, на котором действуют договоренности, работают партнеры и конкуренты, существуют клиенты и сотрудники. А вокруг этого острова плещется мутная вода другого, опасного мира, которая, если повезет, никогда тебя и не коснется. А вот если не повезет, а уж тем более сильно не повезет…
Начиная свой бизнес, я мало знал об этом. В «Интермикро» от неприятностей меня защищала компания, и хотя до меня иногда смутно долетали какие-то истории, я старался в них не вникать. Сам я героем никогда не был, воспитывался в интеллигентной семье, мама – филолог, папа – инженер, сам типичный «ботаник». Драться по-настоящему в детстве не пришлось ни разу, несколько раз били меня. Точно не персонаж боевика.
1990-е годы для руководителей компаний были особенными еще и потому, что всегда нужно было быть готовыми к плохим новостям. Тогда все руководители были в курсе всего, что происходило в их организациях. И я не был исключением. Информации всегда было с избытком, в том числе негативной. Вечерний звонок обычно означал – что-то случилось. Иногда такие звонки шли каскадом. К плохим новостям невозможно относиться равнодушно или спокойно. Но можно держать себя в состоянии постоянной готовности и, если что-то случается, сразу включаться в работу.
Большинство проблем были связаны с бизнесом, это были так называемые «операционные вопросы». Но были еще и другие, аккуратно называемые «вопросами безопасности». Те самые, для решения которых требуется определенное мужество.
Однажды мне позвонили и сообщили, что где-то в Петербурге пропала фура с товаром на полмиллиона долларов. Вообще-то в те годы подобное не было редкостью, но я считал, что эта проблема нас каким-то образом минует. Собственно, подобное случилось всего один раз, в 1997 году.
Вообще, 1997 год был для моей компании самым благополучным из всех 1990-х. В мае Apple предоставила нам наконец нормальные условия – снизила цены до обычного для других IMC уровня, открыла нам кредитную линию. Мы к тому времени смогли восстановить из руин инфраструктуру – наполнили товаром склад, создали запас запчастей, хотя сделать это было нелегко – у нас был дефицит финансирования, а у самой Apple – перебои с поставками из-за рекордных убытков. Дилеры нас «признали»; поначалу они опасались, что мы будем давать преференции нашему партнеру – компании, в союзе с которой выиграли контракт, – но потом увидели, что это не так. Мы ввели нормальный учет, начали делать отчетность по GAAP. Мы быстро развивались, все цвело и колосилось. Тут и пришло известие о пропавшей фуре, с этим предстояло разбираться. И я погрузился в ту самую мутную воду.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента