Страница:
При либеральном стиле руководства результаты обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
При выборе стиля руководства, как указывает Е. В. Ксенчук и М. К. Киянова, должны учитываться следующие три фактора[1]:
1. Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль.
2. Задача (четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль.
3. Группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах – даже либеральный стиль руководства.
Отсюда можно сделать вывод, что важное качество руководителя – владение разными стилями и умение их применять в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей как сотрудников, так и своих личных качеств. Руководителям в своей деятельности следует также учитывать, что люди весьма различны по своей культуре, темпераменту, взглядам на жизнь. Поэтому их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться далеко не однозначной.
Большое признание в менеджменте получила концепция лидерства, разработанная американскими исследователями Р. Блейком и Д. Моутоном. За основу анализа стиля лидерства они взяли два направления деятельности: внимание к производству и внимание к людям. Каждое направление деятельности условно разделяется на девять частей и образовало одну из сторон матрицы – решетки лидерства (см. рис. 1).
9.1. Авторитарное руководство. Позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят интересы производства и мало внимания обращают на интересы подчиненных. Большую часть времени руководителя поглощают функции надзора и контроля.
1.9. Социальное руководство. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание потребностям и интересам своих подчиненных, устанавливают хорошие взаимоотношения с ними, но мало заботятся об эффективности выполнения заданий.
1.1. Примитивное руководство («отдых на работе»). Позиция характерна для такого типа руководителей, который безответственно относится к своим обязанностям. Он мало внимания проявляет как к подчиненным, так и к производственным вопросам (работать так, чтобы не работать).
5.5. Производственно-социальное управление. Оно присуще такому типу руководителей, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой руководитель считает, что компромисс во всех случаях – основа для эффективного управления. На самом деле подобный стиль руководства обеспечивает средний уровень результатов.
9.9. Командное руководство. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности производства, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Такой стиль руководства обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность труда.
5. Ситуационные подходы к лидерству
6. Взаимоотношения менеджера с сотрудниками
При выборе стиля руководства, как указывает Е. В. Ксенчук и М. К. Киянова, должны учитываться следующие три фактора[1]:
1. Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль.
2. Задача (четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль.
3. Группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах – даже либеральный стиль руководства.
Отсюда можно сделать вывод, что важное качество руководителя – владение разными стилями и умение их применять в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей как сотрудников, так и своих личных качеств. Руководителям в своей деятельности следует также учитывать, что люди весьма различны по своей культуре, темпераменту, взглядам на жизнь. Поэтому их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться далеко не однозначной.
Большое признание в менеджменте получила концепция лидерства, разработанная американскими исследователями Р. Блейком и Д. Моутоном. За основу анализа стиля лидерства они взяли два направления деятельности: внимание к производству и внимание к людям. Каждое направление деятельности условно разделяется на девять частей и образовало одну из сторон матрицы – решетки лидерства (см. рис. 1).
Рис. 1. Решетка лидерстваАвторами описаны пять наиболее характерных позиций матрицы (стилей руководства).
9.1. Авторитарное руководство. Позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят интересы производства и мало внимания обращают на интересы подчиненных. Большую часть времени руководителя поглощают функции надзора и контроля.
1.9. Социальное руководство. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание потребностям и интересам своих подчиненных, устанавливают хорошие взаимоотношения с ними, но мало заботятся об эффективности выполнения заданий.
1.1. Примитивное руководство («отдых на работе»). Позиция характерна для такого типа руководителей, который безответственно относится к своим обязанностям. Он мало внимания проявляет как к подчиненным, так и к производственным вопросам (работать так, чтобы не работать).
5.5. Производственно-социальное управление. Оно присуще такому типу руководителей, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой руководитель считает, что компромисс во всех случаях – основа для эффективного управления. На самом деле подобный стиль руководства обеспечивает средний уровень результатов.
9.9. Командное руководство. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности производства, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Такой стиль руководства обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность труда.
5. Ситуационные подходы к лидерству
С целью разработки эффективных моделей лидерства (руководства) психологи стали обращать внимание не только на отдельные факторы, а на всю ситуацию в целом. В результате исследований предложено несколько ситуационных моделей. Одной из них является модель «путь-цель», разработанная Т. Митчелом и Р. Хаусом. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая данный подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
• Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
• Направление усилий подчиненных на достижение цели.
• Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
• Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Разработчики еще одного ситуативного подхода к управлению П. Херши и К. Бланшард строят свою модель на двух типах поведения: «направленность на задачу» и «направленность на отношения». Эти типы поведения считаются независимыми друг от друга: лидер может иметь высоко выраженную степень на обоих векторах, низкую тоже на обоих, высокую на одном и низкую на другом (см. рис. 2).
Поле лидерства разбито на четыре квадрата, которым соответствует четыре стиля лидерства: указующий, разъясняющий, стиль участия и стиль делегирования.
Указующий стиль применяется при отсутствии у подчиненных способностей к данной деятельности и при нежелании их работать. Для обеспечения слаженности группового поведения руководитель использует властные полномочия и практикует метод принуждения. В сущности, этот стиль является автократическим (по К. Левину).
Разъясняющий стиль используется в случае слабовыраженной готовности подчиненных следовать за лидером и при недостатке необходимых знаний для выполнения заданий. Данный стиль нацелен на сообщение подчиненным подробных сведений по поводу решений текущих и перспективных задач. При этом используются методы убеждения, объяснения и информирования.
Стиль участия практикуется при среднем уровне готовности, когда сотрудники способны выполнить задания при оказании необходимой помощи путем инструктажа, показа (демонстрации) отдельных действий.
Стиль делегирования – при высокой степени готовности сотрудников к трудовой деятельности.
Таким образом, применение конкретного стиля лидерства зависит от ряда субъективных и объективных факторов, от конкретной ситуации. В связи с этим данный подход к стилю лидерства называется ситуативным.
По мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту, эффективным стилем руководства является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений; 7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи. Партисипативный стиль применим, если:
• руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;
• подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личном росте, интерес к работе;
• задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.
Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях. Вероятностная модель эффективности руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация зависит от параметров: 1) степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; 2) величина власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); 3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).
Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля, т. е. о степени владения им ситуацией функционирования группы.
В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: доминирование, утверждение своей позиции любой ценой; уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта; компромисс, позиционный торг («я тебе уступлю, ты мне»); сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон; избежание конфликта, уход из ситуации, «как будто ничего не произошло»).
Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является «избегание», «доминирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может возникнуть вновь.
В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который направлен на организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него присущи: энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практическая реализация новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми.
По нашему мнению, наиболее перспективным стилем руководства в XXI в. станет гуманистический стиль, ориентированный на личность сотрудника, на удовлетворение его потребностей и интересов, на создание условий для творческого, интеллектуального труда. Гуманистический, личностно-ориентированный стиль руководства во главу угла ставит не производство (экономику, технику, технологии), а человека. Лозунг такого стиля: не человек для производства, а производство для человека. Рабочее место трудящегося становится полигоном для проявления и развития его способностей, профессионального мастерства, самовыражения и творчества. Отношения между руководителем и подчиненными строятся не по принципу единовластия и подчинения, а на основе сотрудничества, сотворчества, взаимного уважения, взаимопомощи. При таком стиле руководитель становится не начальником для подчиненных (как прежде), а наставником, консультантом, организатором. Гуманистический стиль руководства – новая парадигма социального управления, основанная на принципах гуманизма, демократии, справедливости и свободы. При нем постановка и решение производственных, организационных, социальных и других проблем происходит при активном участии всех сотрудников. Проект решения рождается в результате реализации принципа полилогичности, т. е. возможности равного с уровнем компетентности участия каждого и всех. Для оформления и реализации проекта решения управленческие полномочия и ответственность делегируются определенным лицам. Организация рассматривается как социальная система, объединенная единой историей, культурой, общими ценностями, целями. Следовательно, гуманистический, сотворческий тип управления создает условия для предельно полного развития и реализации творческого профессионального потенциала каждого сотрудника организации.
• Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
• Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
• Направление усилий подчиненных на достижение цели.
• Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
• Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Разработчики еще одного ситуативного подхода к управлению П. Херши и К. Бланшард строят свою модель на двух типах поведения: «направленность на задачу» и «направленность на отношения». Эти типы поведения считаются независимыми друг от друга: лидер может иметь высоко выраженную степень на обоих векторах, низкую тоже на обоих, высокую на одном и низкую на другом (см. рис. 2).
Рис. 2. Ситуативный подход к лидерствуЧтобы лидеру выбрать лучшую комбинацию поведения, ему следует учитывать готовность подчиненных пойти за ним. Готовность складывается из двух составляющих: 1) знаний, умений и способностей; 2) желания идти за лидером.
Поле лидерства разбито на четыре квадрата, которым соответствует четыре стиля лидерства: указующий, разъясняющий, стиль участия и стиль делегирования.
Указующий стиль применяется при отсутствии у подчиненных способностей к данной деятельности и при нежелании их работать. Для обеспечения слаженности группового поведения руководитель использует властные полномочия и практикует метод принуждения. В сущности, этот стиль является автократическим (по К. Левину).
Разъясняющий стиль используется в случае слабовыраженной готовности подчиненных следовать за лидером и при недостатке необходимых знаний для выполнения заданий. Данный стиль нацелен на сообщение подчиненным подробных сведений по поводу решений текущих и перспективных задач. При этом используются методы убеждения, объяснения и информирования.
Стиль участия практикуется при среднем уровне готовности, когда сотрудники способны выполнить задания при оказании необходимой помощи путем инструктажа, показа (демонстрации) отдельных действий.
Стиль делегирования – при высокой степени готовности сотрудников к трудовой деятельности.
Таким образом, применение конкретного стиля лидерства зависит от ряда субъективных и объективных факторов, от конкретной ситуации. В связи с этим данный подход к стилю лидерства называется ситуативным.
По мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту, эффективным стилем руководства является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений; 7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи. Партисипативный стиль применим, если:
• руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных;
• подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личном росте, интерес к работе;
• задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода.
Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях. Вероятностная модель эффективности руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация зависит от параметров: 1) степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; 2) величина власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); 3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).
Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля, т. е. о степени владения им ситуацией функционирования группы.
В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов: доминирование, утверждение своей позиции любой ценой; уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта; компромисс, позиционный торг («я тебе уступлю, ты мне»); сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон; избежание конфликта, уход из ситуации, «как будто ничего не произошло»).
Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является «избегание», «доминирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может возникнуть вновь.
В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско-аналитический стиль, который направлен на организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него присущи: энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практическая реализация новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми.
По нашему мнению, наиболее перспективным стилем руководства в XXI в. станет гуманистический стиль, ориентированный на личность сотрудника, на удовлетворение его потребностей и интересов, на создание условий для творческого, интеллектуального труда. Гуманистический, личностно-ориентированный стиль руководства во главу угла ставит не производство (экономику, технику, технологии), а человека. Лозунг такого стиля: не человек для производства, а производство для человека. Рабочее место трудящегося становится полигоном для проявления и развития его способностей, профессионального мастерства, самовыражения и творчества. Отношения между руководителем и подчиненными строятся не по принципу единовластия и подчинения, а на основе сотрудничества, сотворчества, взаимного уважения, взаимопомощи. При таком стиле руководитель становится не начальником для подчиненных (как прежде), а наставником, консультантом, организатором. Гуманистический стиль руководства – новая парадигма социального управления, основанная на принципах гуманизма, демократии, справедливости и свободы. При нем постановка и решение производственных, организационных, социальных и других проблем происходит при активном участии всех сотрудников. Проект решения рождается в результате реализации принципа полилогичности, т. е. возможности равного с уровнем компетентности участия каждого и всех. Для оформления и реализации проекта решения управленческие полномочия и ответственность делегируются определенным лицам. Организация рассматривается как социальная система, объединенная единой историей, культурой, общими ценностями, целями. Следовательно, гуманистический, сотворческий тип управления создает условия для предельно полного развития и реализации творческого профессионального потенциала каждого сотрудника организации.
6. Взаимоотношения менеджера с сотрудниками
Социологические исследования показывают, что в работе руководителя около 60–70 % рабочего времени уходит на решение проблем взаимодействия с людьми. Руководитель – прежде всего человек, отвечающий за выполнение другими людьми своих обязанностей. Его технологические и иные знания имеют второстепенное значение по сравнению с социально-управленческой квалификацией.
А. Т. Хроменко, ссылаясь на американский менеджмент, считает, что в деятельности руководителя главное – люди. Отмечается, что в деятельности хорошего управленца всегда присутствуют два начала – организационно-техническое и социально-поведенческое, и опыт доказывает, что второе чрезвычайно важно (даже важнее, чем первое). В своей книге американский теоретик в области менеджмента Питер Друкер отмечает: «Современное предприятие или учреждение – это прежде всего человеческая, социальная организация. И менеджмент как наука и как практика имеет дело с человеческими и социальными ценностями»[2].
В литературе по менеджменту приводится и такая характеристика взаимоотношений менеджера с подчиненными:
• С точки зрения установок в отношении подчиненных: утверждение права на руководство; доверие к подчиненным; доступность и открытость; стремление помочь подчиненным работать более эффективно; предупредительность в отношении с подчиненными.
• С точки зрения участия подчиненных: предоставляет им свободу действий при решении проблем; поощряет участие работников в разработке методов достижения целей предприятия; поощряет их участие в использовании конструктивных идей.
• В терминах стандартов и оценок исполнения: работает вместе с подчиненными при постановке достижимых, но высоких целей и стандартов исполнения; оценивает работников в наивозможной степени на основании объективных и измеримых критериев выполнения работы.
• С точки зрения мотивации труда: высоко ценит хороший труд; использует ошибки подчиненных не в качестве предлога для наказания, а как возможность совершенствования их знаний и навыков.
Поскольку управление осуществляется через взаимодействия людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать закономерности, определяющие межличностные взаимоотношения, особенности группового поведения. Некоторые из этих закономерностей приводятся ниже.
• Зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических свойств (разные люди реагируют по-разному на одинаковые воздействия).
• Неадекватность восприятия человеком человека (ее смысл состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека).
• Неадекватность самооценки (человек склонен дать себе или завышенную, или заниженную самооценку. Самооценка личности зависит от ее уровня интеллектуального развития, особенностей эмоциональной и волевой сферы, социального окружения и других факторов).
• Стремление к самосохранению (ведущим мотивом социального поведения человека в группе является сохранение личного статуса, собственного достоинства человека).
• Наличие компенсаторного механизма (его суть в том, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку, нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления именно данной деятельности возмещается другими способностями или умением работать).
• Расщепление смысла управленческой информации (управленческая информация – инструкции, указания, приказы и др. – имеют тенденцию к изменению смысла в процессе движения по ступеням иерархической системы управления).
Ввиду того, что взаимодействия менеджера с персоналом предполагают использование психолого-педагогических и социально-управленческих знаний и умений, этот вопрос рассматривается нами более подробно. При этом особое внимание уделяется вопросам повышения эффективности деятельности руководителя, установления нормальных отношений с сотрудниками, делегирования им полномочий и ответственности.
С точки зрения всей организации важнейшей задачей менеджера является достижение согласованных долго– и краткосрочных конечных целей, а также постоянное развитие деятельности организации и персонала. Менеджер должен знать цель организации и своей деятельности как на короткий, так и на более длительный период. Он составляет для себя личный план работы и распределения времени на несколько недель вперед, заботится о том, чтобы и у персонала были соответствующие планы на уровне рабочих групп. Эффективно работающий менеджер:
• требует получения хороших результатов, планомерного использования рабочего времени, а также установления необходимых контактов, как от себя, так и от подчиненных;
• планирует подчиненным четкие результаты, особенно на короткий период времени;
• делегирует сотрудникам все большую ответственность за достижение результата по мере их роста;
• умело дает поручения, направленные на достижение результатов; хорошо руководит подчиненными; осознанно осуществляет четкую оценку работы и поощрения подчиненных;
• осуществляет обратную связь с точки зрения результатов, их достижения и развития, а также заботу о поощрении за хорошие результаты;
• стремится к сотрудничеству, умело справляется с внутренними конфликтами в подразделении; развивает действие коллектива в постоянном взаимодействии с людьми. Важнейшая функция менеджера – постановка задачи. Подчиненному следует объяснить: что нужно делать; к какому сроку задание должно быть выполнено; какие средства к этому привлечены; его собственную функцию; с кем придется поддерживать контакты; важность успешного завершения работы и последствия возможной неудачи.
В зависимости от свойств конкретного человека менеджеру нужно совершенно по-разному отдавать приказы и вносить поправки, если человек ошибся. Опытные менеджеры предпочитают силовым методам руководства мягкое внушение и убеждение, однако при необходимости могут и приказывать.
Стиль руководства должен отличаться ясностью, последовательностью и уважением к подчиненным. Инструкцию лучше давать в устной форме, поскольку любую записку можно истолковать так, что первоначальный ее смысл будет полностью искажен. В решении проблем, возникающих при работе с людьми, нужны не инструкции, а тактичный совет и ненавязчивая поддержка.
Менеджер создает активную и стимулирующую рабочую атмосферу. Он внимательно выслушивает каждую идею, беседует с подчиненными откровенно, доверяет им, принимает во внимание их предложения, с готовностью и естественно, воздает должное хорошей работе подчиненных, предоставляет им достаточную свободу для высказывания идей и предложений, а также дает подчиненным необходимую информацию о проблемах и сильных сторонах подразделения.
Менеджер должен быть хорошим знатоком человеческих отношений и уметь обеспечить необходимую информацию. Его задача – вовремя информировать весь персонал о целях подразделения и о том, как они достигаются в рамках всей организации. Он также несет ответственность за постоянный рост и собственный, и подчиненных в соответствии с функциональными потребностями.
Подчиненный должен четко представлять себе результаты и поставленные цели, на основе которых он может определить, что нужно делать и в каком направлении. Менеджер должен говорить таким языком, чтобы подчиненный его понимал. Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений в течение длительного времени. Важным принципом успешного управления является правильное соизмерение задачи и способности человека.
Эффективное управление предполагает заботу о психическом и физическом состоянии подчиненных. Менеджер должен руководить так, чтобы обеспечить подчиненному положительное подкрепление, т. е. он должен получать от подчиненного реакцию удовольствия. Угрозы и резкий тон редко приносят положительные результаты.
При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что руководитель общается с человеком, который нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человечном отношении. Нужно обращаться «по-человечески» как с отдельными работниками, так и в рамках групп.
Для того чтобы успешно руководить людьми, необходимо систематически изучать и оценивать их квалификацию, личностные качества, индивидуально-психологические особенности и, учитывая их, использовать адекватные методы и приемы воздействия на отдельных членов коллектива, распределять обязанности и задания, организовать их качественное выполнение, своевременно осуществлять контроль, оценку и стимулирование труда. Руководителю первичного коллектива необходимо также заботиться о сохранении нормального социально-психологического климата, улучшении межличностных отношений, формировании здорового общественного мнения, укреплении трудовой дисциплины, искоренении всякого рода нарушений в деятельности людей.
В создании хороших отношений между менеджером и подчиненными важную роль играет умение оценить вклад каждого человека в общее дело. О признании заслуг должны знать все сотрудники подразделения, и это станет стимулом для дальнейшей продуктивной работы. Замечания лучше делать один на один. Рекомендуется говорить твердо и уверенно, но не затрагивая личность подчиненного, его самоуважения.
Одним из способов оптимизации управленческой деятельности является делегирование полномочий. Суть его состоит в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части собственных прав и ответственности, касающихся выполнения тех или иных заданий. Метод делегирования полномочий позволяет руководителю экономить время и силы, приучает подчиненных к самостоятельности, способствует их управленческому развитию. Этот метод требует от руководителя определенной готовности, носящей многоплановый характер: готовность учитывать мнения других и передавать им право принятия решений; доверять подчиненным и мириться с их ошибками; найти и использовать средства контроля за действиями подчиненных. Однако руководитель должен решить, какую часть своих функций передать сотрудникам, кто из них будет лучше выполнять ту или иную работу. При делегировании задач полномочий и ответственности рекомендуется:
• четко разграничить сферы ответственности;
• тщательно подобрать сотрудников;
• подготовить детальные инструкции;
• предложить свою помощь;
• проконтролировать выполнение их работы и обсудить с сотрудником полученные результаты.
Кроме того, успешное делегирование ответственности предполагает: своевременное и достаточное по объему информирование сотрудников, соответствующее планирование и инструктаж, конструктивную критику как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудников. Следует подчеркнуть, что ответственность и полномочия могут быть переданы лишь в той мере, в какой их способен освоить работник.
Прежде чем поставить какую-либо конкретную задачу, рекомендуется записать содержание передаваемых полномочий, составить план выполнения предстоящей работы, определить круг знаний, необходимых подчиненному для успешного решения задачи, определить сроки выполнения задания. Задание должно быть четким и ясным для подчиненного. При необходимости даются письменные инструкции и устные объяснения о порядке выполнения задания.
Передача полномочий и ответственности является одной их важнейших задач в управлении персоналом. Делегирование приводит в действие нравственные силы сотрудников, стимулирует инициативу и творческое мышление. Оно может использоваться как прием изучения отдельных сотрудников. Поручая те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Делегирование воспринимается подчиненными как особое доверие, оно повышает уверенность подчиненных в собственных силах.
Вопросы для самоконтроля и творческое задание
1. К какому виду деятельности относится руководство людьми?
2. Из каких компонентов складывается структура управленческой деятельности?
3. Какие функции и задачи менеджмента связаны с психологическими знаниями?
А. Т. Хроменко, ссылаясь на американский менеджмент, считает, что в деятельности руководителя главное – люди. Отмечается, что в деятельности хорошего управленца всегда присутствуют два начала – организационно-техническое и социально-поведенческое, и опыт доказывает, что второе чрезвычайно важно (даже важнее, чем первое). В своей книге американский теоретик в области менеджмента Питер Друкер отмечает: «Современное предприятие или учреждение – это прежде всего человеческая, социальная организация. И менеджмент как наука и как практика имеет дело с человеческими и социальными ценностями»[2].
В литературе по менеджменту приводится и такая характеристика взаимоотношений менеджера с подчиненными:
• С точки зрения установок в отношении подчиненных: утверждение права на руководство; доверие к подчиненным; доступность и открытость; стремление помочь подчиненным работать более эффективно; предупредительность в отношении с подчиненными.
• С точки зрения участия подчиненных: предоставляет им свободу действий при решении проблем; поощряет участие работников в разработке методов достижения целей предприятия; поощряет их участие в использовании конструктивных идей.
• В терминах стандартов и оценок исполнения: работает вместе с подчиненными при постановке достижимых, но высоких целей и стандартов исполнения; оценивает работников в наивозможной степени на основании объективных и измеримых критериев выполнения работы.
• С точки зрения мотивации труда: высоко ценит хороший труд; использует ошибки подчиненных не в качестве предлога для наказания, а как возможность совершенствования их знаний и навыков.
Поскольку управление осуществляется через взаимодействия людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать закономерности, определяющие межличностные взаимоотношения, особенности группового поведения. Некоторые из этих закономерностей приводятся ниже.
• Зависимость восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических свойств (разные люди реагируют по-разному на одинаковые воздействия).
• Неадекватность восприятия человеком человека (ее смысл состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека).
• Неадекватность самооценки (человек склонен дать себе или завышенную, или заниженную самооценку. Самооценка личности зависит от ее уровня интеллектуального развития, особенностей эмоциональной и волевой сферы, социального окружения и других факторов).
• Стремление к самосохранению (ведущим мотивом социального поведения человека в группе является сохранение личного статуса, собственного достоинства человека).
• Наличие компенсаторного механизма (его суть в том, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку, нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления именно данной деятельности возмещается другими способностями или умением работать).
• Расщепление смысла управленческой информации (управленческая информация – инструкции, указания, приказы и др. – имеют тенденцию к изменению смысла в процессе движения по ступеням иерархической системы управления).
Ввиду того, что взаимодействия менеджера с персоналом предполагают использование психолого-педагогических и социально-управленческих знаний и умений, этот вопрос рассматривается нами более подробно. При этом особое внимание уделяется вопросам повышения эффективности деятельности руководителя, установления нормальных отношений с сотрудниками, делегирования им полномочий и ответственности.
С точки зрения всей организации важнейшей задачей менеджера является достижение согласованных долго– и краткосрочных конечных целей, а также постоянное развитие деятельности организации и персонала. Менеджер должен знать цель организации и своей деятельности как на короткий, так и на более длительный период. Он составляет для себя личный план работы и распределения времени на несколько недель вперед, заботится о том, чтобы и у персонала были соответствующие планы на уровне рабочих групп. Эффективно работающий менеджер:
• требует получения хороших результатов, планомерного использования рабочего времени, а также установления необходимых контактов, как от себя, так и от подчиненных;
• планирует подчиненным четкие результаты, особенно на короткий период времени;
• делегирует сотрудникам все большую ответственность за достижение результата по мере их роста;
• умело дает поручения, направленные на достижение результатов; хорошо руководит подчиненными; осознанно осуществляет четкую оценку работы и поощрения подчиненных;
• осуществляет обратную связь с точки зрения результатов, их достижения и развития, а также заботу о поощрении за хорошие результаты;
• стремится к сотрудничеству, умело справляется с внутренними конфликтами в подразделении; развивает действие коллектива в постоянном взаимодействии с людьми. Важнейшая функция менеджера – постановка задачи. Подчиненному следует объяснить: что нужно делать; к какому сроку задание должно быть выполнено; какие средства к этому привлечены; его собственную функцию; с кем придется поддерживать контакты; важность успешного завершения работы и последствия возможной неудачи.
В зависимости от свойств конкретного человека менеджеру нужно совершенно по-разному отдавать приказы и вносить поправки, если человек ошибся. Опытные менеджеры предпочитают силовым методам руководства мягкое внушение и убеждение, однако при необходимости могут и приказывать.
Стиль руководства должен отличаться ясностью, последовательностью и уважением к подчиненным. Инструкцию лучше давать в устной форме, поскольку любую записку можно истолковать так, что первоначальный ее смысл будет полностью искажен. В решении проблем, возникающих при работе с людьми, нужны не инструкции, а тактичный совет и ненавязчивая поддержка.
Менеджер создает активную и стимулирующую рабочую атмосферу. Он внимательно выслушивает каждую идею, беседует с подчиненными откровенно, доверяет им, принимает во внимание их предложения, с готовностью и естественно, воздает должное хорошей работе подчиненных, предоставляет им достаточную свободу для высказывания идей и предложений, а также дает подчиненным необходимую информацию о проблемах и сильных сторонах подразделения.
Менеджер должен быть хорошим знатоком человеческих отношений и уметь обеспечить необходимую информацию. Его задача – вовремя информировать весь персонал о целях подразделения и о том, как они достигаются в рамках всей организации. Он также несет ответственность за постоянный рост и собственный, и подчиненных в соответствии с функциональными потребностями.
Подчиненный должен четко представлять себе результаты и поставленные цели, на основе которых он может определить, что нужно делать и в каком направлении. Менеджер должен говорить таким языком, чтобы подчиненный его понимал. Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений в течение длительного времени. Важным принципом успешного управления является правильное соизмерение задачи и способности человека.
Эффективное управление предполагает заботу о психическом и физическом состоянии подчиненных. Менеджер должен руководить так, чтобы обеспечить подчиненному положительное подкрепление, т. е. он должен получать от подчиненного реакцию удовольствия. Угрозы и резкий тон редко приносят положительные результаты.
При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что руководитель общается с человеком, который нуждается в поддержке, признании, уважении, дружеском и человечном отношении. Нужно обращаться «по-человечески» как с отдельными работниками, так и в рамках групп.
Для того чтобы успешно руководить людьми, необходимо систематически изучать и оценивать их квалификацию, личностные качества, индивидуально-психологические особенности и, учитывая их, использовать адекватные методы и приемы воздействия на отдельных членов коллектива, распределять обязанности и задания, организовать их качественное выполнение, своевременно осуществлять контроль, оценку и стимулирование труда. Руководителю первичного коллектива необходимо также заботиться о сохранении нормального социально-психологического климата, улучшении межличностных отношений, формировании здорового общественного мнения, укреплении трудовой дисциплины, искоренении всякого рода нарушений в деятельности людей.
В создании хороших отношений между менеджером и подчиненными важную роль играет умение оценить вклад каждого человека в общее дело. О признании заслуг должны знать все сотрудники подразделения, и это станет стимулом для дальнейшей продуктивной работы. Замечания лучше делать один на один. Рекомендуется говорить твердо и уверенно, но не затрагивая личность подчиненного, его самоуважения.
Одним из способов оптимизации управленческой деятельности является делегирование полномочий. Суть его состоит в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части собственных прав и ответственности, касающихся выполнения тех или иных заданий. Метод делегирования полномочий позволяет руководителю экономить время и силы, приучает подчиненных к самостоятельности, способствует их управленческому развитию. Этот метод требует от руководителя определенной готовности, носящей многоплановый характер: готовность учитывать мнения других и передавать им право принятия решений; доверять подчиненным и мириться с их ошибками; найти и использовать средства контроля за действиями подчиненных. Однако руководитель должен решить, какую часть своих функций передать сотрудникам, кто из них будет лучше выполнять ту или иную работу. При делегировании задач полномочий и ответственности рекомендуется:
• четко разграничить сферы ответственности;
• тщательно подобрать сотрудников;
• подготовить детальные инструкции;
• предложить свою помощь;
• проконтролировать выполнение их работы и обсудить с сотрудником полученные результаты.
Кроме того, успешное делегирование ответственности предполагает: своевременное и достаточное по объему информирование сотрудников, соответствующее планирование и инструктаж, конструктивную критику как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудников. Следует подчеркнуть, что ответственность и полномочия могут быть переданы лишь в той мере, в какой их способен освоить работник.
Прежде чем поставить какую-либо конкретную задачу, рекомендуется записать содержание передаваемых полномочий, составить план выполнения предстоящей работы, определить круг знаний, необходимых подчиненному для успешного решения задачи, определить сроки выполнения задания. Задание должно быть четким и ясным для подчиненного. При необходимости даются письменные инструкции и устные объяснения о порядке выполнения задания.
Передача полномочий и ответственности является одной их важнейших задач в управлении персоналом. Делегирование приводит в действие нравственные силы сотрудников, стимулирует инициативу и творческое мышление. Оно может использоваться как прием изучения отдельных сотрудников. Поручая те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Делегирование воспринимается подчиненными как особое доверие, оно повышает уверенность подчиненных в собственных силах.
Вопросы для самоконтроля и творческое задание
1. К какому виду деятельности относится руководство людьми?
2. Из каких компонентов складывается структура управленческой деятельности?
3. Какие функции и задачи менеджмента связаны с психологическими знаниями?