Страница:
Как организовать совместную работу подразделений
Итак, все главные подразделения компании: продажи, производство, маркетинг и инновации – находятся в вечном и постоянном конфликте друг с другом. У каждого из них своя, отличная от других, точка зрения на настоящее и будущее компании.
В этом нет ничего плохого, совсем наоборот, выполняется один из законов диалектики – единства и борьбы противоположностей. Разные точки зрения обеспечивают видение будущего и настоящего компании с разных сторон, формируют ее потенциальную энергию, обеспечивают ее движение и развитие.
Но как при этом организовать их совместную работу, если все постоянно конфликтуют друг с другом?
Существует простой и очень эффективный способ – обеспечить им вышестоящего руководителя, задача которого – организовать корректное обсуждение всех точек зрения и принимать окончательное решение, руководствуясь интересами компании в целом. При этом ни в коем случае нельзя допускать в процессе обсуждения переход с обсуждения деловых вопросов на обсуждение личностей. Этого достаточно, чтобы бурные страсти легко трансформировались в полезные для компании дела.
Но если председательствовать на обсуждении будет руководитель одного из подразделений, то рано или поздно его точка зрения получит приоритет и на этом развитие компании закончится.
Еще хуже, если в процессе обсуждения кто-то скажет фразу типа «только такой дурак, как ты, не понимает, что…» С этого момента объективное обсуждение прекратится и начнутся пререкания по принципу «сам дурак». Более того, совещание закончится, а личные претензии останутся надолго.
Рекомендую вам никогда до этого не доводить, и тогда любые столкновения интересов ключевых подразделений будут двигать вашу компанию к успеху.
В этом нет ничего плохого, совсем наоборот, выполняется один из законов диалектики – единства и борьбы противоположностей. Разные точки зрения обеспечивают видение будущего и настоящего компании с разных сторон, формируют ее потенциальную энергию, обеспечивают ее движение и развитие.
Но как при этом организовать их совместную работу, если все постоянно конфликтуют друг с другом?
Существует простой и очень эффективный способ – обеспечить им вышестоящего руководителя, задача которого – организовать корректное обсуждение всех точек зрения и принимать окончательное решение, руководствуясь интересами компании в целом. При этом ни в коем случае нельзя допускать в процессе обсуждения переход с обсуждения деловых вопросов на обсуждение личностей. Этого достаточно, чтобы бурные страсти легко трансформировались в полезные для компании дела.
Но если председательствовать на обсуждении будет руководитель одного из подразделений, то рано или поздно его точка зрения получит приоритет и на этом развитие компании закончится.
Еще хуже, если в процессе обсуждения кто-то скажет фразу типа «только такой дурак, как ты, не понимает, что…» С этого момента объективное обсуждение прекратится и начнутся пререкания по принципу «сам дурак». Более того, совещание закончится, а личные претензии останутся надолго.
Рекомендую вам никогда до этого не доводить, и тогда любые столкновения интересов ключевых подразделений будут двигать вашу компанию к успеху.
Зачем нужны финансы
Сразу договоримся, что под финансами (как и ранее в случае с продажами, инновациями и др.) мы понимаем всю финансово-экономическую службу компании (финансовый и планово-экономический отдел, бухгалтерию и др.).
Финансы отвечают на вопрос «как?» (больше всего этому обычно удивляются сами финансисты).
Вообще функции и задачи финансовой службы – одно из самых запутанных мест в корпоративном мире[6]. Обсуждая эту тему с участниками семинаров и заказчиками проектов, я слышал много разных вариантов главного вопроса финансовой службы. Например, многие почему-то считают, что главный вопрос финансовой службы – «что?». В смысле, сколько денег организация зарабатывает. Или кому и сколько денег выделить.
Не хочу тратить время на обсуждение того, что неправильно. Давайте лучше разберемся с тем, что правильно.
Правильная, главная задача финансов – ответ на вопрос «как мы будем определять, что такое прибыль компании и насколько прибыльна работа компании сейчас?». Это очень важная задача для компании, ведь прибыль – один из главных результатов ее деятельности. И кроме финансистов, выполнять ее некому. Только они собирают данные обо всех доходах и расходах компании, и только они формулируют правила, по которым рассчитывается прибыль.
Точно так же и в реальной жизни: финансисты только определяют правила, они не могут сами за счет своих собственных усилий сделать компанию прибыльной. Это должны делать другие подразделения.
Финансы отвечают на вопрос «как?» (больше всего этому обычно удивляются сами финансисты).
Вообще функции и задачи финансовой службы – одно из самых запутанных мест в корпоративном мире[6]. Обсуждая эту тему с участниками семинаров и заказчиками проектов, я слышал много разных вариантов главного вопроса финансовой службы. Например, многие почему-то считают, что главный вопрос финансовой службы – «что?». В смысле, сколько денег организация зарабатывает. Или кому и сколько денег выделить.
Не хочу тратить время на обсуждение того, что неправильно. Давайте лучше разберемся с тем, что правильно.
Правильная, главная задача финансов – ответ на вопрос «как мы будем определять, что такое прибыль компании и насколько прибыльна работа компании сейчас?». Это очень важная задача для компании, ведь прибыль – один из главных результатов ее деятельности. И кроме финансистов, выполнять ее некому. Только они собирают данные обо всех доходах и расходах компании, и только они формулируют правила, по которым рассчитывается прибыль.
Кроме определения прибыли финансисты также помогают другим подразделениям и руководству разобраться в том, как сделать, чтобы этой прибыли было больше. Они показывают, что формирует доходы и расходы компании и как можно сделать доходы больше, а расходы меньше: какие товары (услуги) приносят нам больше всего прибыли, почему у нас в этом месяце убытки и в каком подразделении компании или на каком этапе техпроцесса они формируются и т. д.Сразу оговоримся: финансисты не могут сами сделать так, чтобы прибыли было больше. Но они могут показать структуру доходов и расходов компании, то есть показать, где они формируются. И на основании этих данных руководство компании уже может принимать какие-то меры по увеличению доходов или уменьшению расходов.
ПримерЧтобы подвести итоги, давайте проведем аналогию с морским транспортом и представим компанию в целом в виде парохода. Тогда финансовая служба – это компас корабля, который показывает, в какую сторону нужно плыть, чтобы получить прибыль, а в какой стороне – зона убытков. Но компас только показывает направление, он не управляет кораблем. Управляет капитан, а физически меняет направление движения руль, которым управляет рулевой.
Предположим, что вы руководитель торговой компании и вам нужно увеличить прибыльность ее работы. Ваш финансист кладет вам на стол расшифровку доходов и расходов, по которой видно следующее. Единственный источник доходов компании – торговая наценка на продаваемые товары. Наибольшие расходы компании – себестоимость закупки товаров и стоимость их хранения на складе.
На основании даже этих ограниченных данных вы как руководитель уже можете вызвать руководителей этих подразделений и поставить им конкретные задачи:
♦ начальнику отдела продаж – найти дополнительные источники доходов (например, оказывать покупателям услуги, связанные с товаром: доставка, ремонт и т. п.) и возможности увеличения торговой наценки;
♦ начальнику отдела закупок – снизить себестоимость закупок;
♦ начальнику склада – снизить стоимость хранения.
Точно так же и в реальной жизни: финансисты только определяют правила, они не могут сами за счет своих собственных усилий сделать компанию прибыльной. Это должны делать другие подразделения.
Чем управляют закупки
В любой компании есть кто-то, кто отвечает за покупку всего необходимого для работы. В разных компаниях этот отдел называют по-разному: отдел снабжения, отдел закупок и т. д. Мы будем называть его закупками.
Главный вопрос закупок неочевиден. Большинство участников на моих семинарах почему-то думают, что закупки отвечают на вопрос «что?». В смысле, что нужно покупать. Но это неправильно! Если бы закупки сами решали, что нужно покупать, то на практике могла бы быть вполне реальной ситуация, когда закупщик металлургического завода, посланный за рудой, привез бы вместо руды, скажем, солому.
Объяснил бы, что ничего другого не было, и предложил бы придумать, произвести и продать какой-нибудь продукт из соломы.
Конечно, такая ситуация кажется фантастической. И на практике таких случаев нет, потому что нет у закупок права самим решать, что покупать. Все, что нужно закупать, им указывают другие люди. И на вопрос «когда?» они тоже сами не отвечают. Например, какое сырье, в каком количестве и когда нужно привезти, им указывает производство.
Единственное, в чем у закупок есть полная свобода действий, – это ответ на вопрос «как?». Как организовать, чтобы все, что было заказано, было куплено? Подразумеваются не только нужные номенклатура и количество, но и цена, качество и другие параметры.
Главный вопрос закупок неочевиден. Большинство участников на моих семинарах почему-то думают, что закупки отвечают на вопрос «что?». В смысле, что нужно покупать. Но это неправильно! Если бы закупки сами решали, что нужно покупать, то на практике могла бы быть вполне реальной ситуация, когда закупщик металлургического завода, посланный за рудой, привез бы вместо руды, скажем, солому.
Объяснил бы, что ничего другого не было, и предложил бы придумать, произвести и продать какой-нибудь продукт из соломы.
Конечно, такая ситуация кажется фантастической. И на практике таких случаев нет, потому что нет у закупок права самим решать, что покупать. Все, что нужно закупать, им указывают другие люди. И на вопрос «когда?» они тоже сами не отвечают. Например, какое сырье, в каком количестве и когда нужно привезти, им указывает производство.
Единственное, в чем у закупок есть полная свобода действий, – это ответ на вопрос «как?». Как организовать, чтобы все, что было заказано, было куплено? Подразумеваются не только нужные номенклатура и количество, но и цена, качество и другие параметры.
Логистика
Под логистикой мы понимаем службу организации доставки всего необходимого до места назначения.
Как правило, в компании есть три направления движения материальных потоков:
♦ входящий – доставка всего, что нужно для производства и обеспечения работы компании;
♦ исходящий – доставка покупателям всего того, что они у нас купили;
♦ внутренний – перемещение грузов внутри компании.
Кроме этого, логистика часто еще также управляет складами компании (сырья и готовой продукции) и транспортными службами. Их главный вопрос – «как?». Как сделать так, чтобы все необходимое оказалось в нужное время в нужном месте?
Как правило, в компании есть три направления движения материальных потоков:
♦ входящий – доставка всего, что нужно для производства и обеспечения работы компании;
♦ исходящий – доставка покупателям всего того, что они у нас купили;
♦ внутренний – перемещение грузов внутри компании.
Кроме этого, логистика часто еще также управляет складами компании (сырья и готовой продукции) и транспортными службами. Их главный вопрос – «как?». Как сделать так, чтобы все необходимое оказалось в нужное время в нужном месте?
Персонал
Это самое понятное подразделение. Любому ясно, что служба персонала отвечает на вопрос «кто?». Кто будет все это делать?
Служба персонала отвечает за формирование организационной структуры предприятия и за то, чтобы все подразделения были укомплектованы теми сотрудниками, которые нужны.
Служба персонала отвечает за формирование организационной структуры предприятия и за то, чтобы все подразделения были укомплектованы теми сотрудниками, которые нужны.
Сервисные подразделения
Есть множество других подразделений компании: секретариат, охрана, хозяйственная служба и т. д. Все их можно объединить под общим названием сервисы и общим вопросом «как?». Как обеспечить работу других подразделений?
Руководство компании
На какой вопрос отвечает руководство компании? По этому поводу на семинарах обычно возникает множество мнений. Можно получить любые ответы, начиная от простого «как?» и заканчивая версией, объединяющей все четыре вопроса. Но все это неправильно.
Любое подразделение отвечает только на те вопросы, на которые, кроме него, больше никто ответить не может. Поэтому вопросы руководства – это «что?» и «кто?».
«Что?» – это определение стратегии компании, что она будет предлагать своим потребителям.
Казалось бы, в компании есть четыре подразделения, отвечающих на вопрос «что?» (продажи, производство, маркетинг и инновации). Почему еще и руководство должно этим заниматься?
Именно потому, что в компании есть четыре подразделения, занимающихся этим вопросом, существует почти полная гарантия, что они между собой не договорятся и вместо одной общей предложат четыре разные версии ответов на вопрос «что?». Поэтому и нужно вмешательство руководства, которое всех выслушает и примет окончательное решение – что будет делать компания.
Обратите внимание на фразу «всех выслушает». Она не случайна. Очень часто руководство пытается само разрабатывать стратегию вместо имеющихся отделов и навязывать свое мнение всем остальным. Это всегда заканчивается плохо. Задача руководства – правильно выбрать руководителей ведущих отделов, потом выслушать их мнение и уже на основании этого выбрать общую стратегию.
«Кто?» – это подбор и расстановка кадров. Вы скажете, что у нас есть целое подразделение – персонал, которое тоже отвечает на вопрос «кто?», а мы только что говорили, что каждое подразделение занимается только своими функциями. Да, вы правы, но на самом деле пересечения нет.
Есть одна задача в кадрах, в котором их функции не пересекаются: персонал не может заниматься подбором руководящих кадров, тех, которые находятся на одном уровне управления с ним или выше. Руководящими мы будем считать должности начиная от уровня руководителя подразделения и выше.
Подведем итоги. Главные функции руководства:
♦ определение стратегии предприятия;
♦ подбор и расстановка руководящих кадров.
В идеале, если руководство хорошо выполнит эти две функции, то все остальное сделают руководители подразделений (те самые, хорошо подобранные и расставленные).
Чем больше промахов допускает руководство в выполнении своих главных функций, тем больше дополнительных функций (вместо руководителей подразделений) ему придется выполнять.
Любое подразделение отвечает только на те вопросы, на которые, кроме него, больше никто ответить не может. Поэтому вопросы руководства – это «что?» и «кто?».
«Что?» – это определение стратегии компании, что она будет предлагать своим потребителям.
Казалось бы, в компании есть четыре подразделения, отвечающих на вопрос «что?» (продажи, производство, маркетинг и инновации). Почему еще и руководство должно этим заниматься?
Именно потому, что в компании есть четыре подразделения, занимающихся этим вопросом, существует почти полная гарантия, что они между собой не договорятся и вместо одной общей предложат четыре разные версии ответов на вопрос «что?». Поэтому и нужно вмешательство руководства, которое всех выслушает и примет окончательное решение – что будет делать компания.
Обратите внимание на фразу «всех выслушает». Она не случайна. Очень часто руководство пытается само разрабатывать стратегию вместо имеющихся отделов и навязывать свое мнение всем остальным. Это всегда заканчивается плохо. Задача руководства – правильно выбрать руководителей ведущих отделов, потом выслушать их мнение и уже на основании этого выбрать общую стратегию.
«Кто?» – это подбор и расстановка кадров. Вы скажете, что у нас есть целое подразделение – персонал, которое тоже отвечает на вопрос «кто?», а мы только что говорили, что каждое подразделение занимается только своими функциями. Да, вы правы, но на самом деле пересечения нет.
Есть одна задача в кадрах, в котором их функции не пересекаются: персонал не может заниматься подбором руководящих кадров, тех, которые находятся на одном уровне управления с ним или выше. Руководящими мы будем считать должности начиная от уровня руководителя подразделения и выше.
Подведем итоги. Главные функции руководства:
♦ определение стратегии предприятия;
♦ подбор и расстановка руководящих кадров.
В идеале, если руководство хорошо выполнит эти две функции, то все остальное сделают руководители подразделений (те самые, хорошо подобранные и расставленные).
Чем больше промахов допускает руководство в выполнении своих главных функций, тем больше дополнительных функций (вместо руководителей подразделений) ему придется выполнять.
Где я нахожусь и куда хочу попасть
Пора подвести первые итоги и сориентироваться «на карьерной местности»: где вы сейчас находитесь и куда хотите попасть. Не бойтесь совершить роковую ошибку – с каждой новой порцией знаний вам нужно будет снова и снова уточнять и переосмыслять свои желания и цели. И в конце концов вы совершенно четко и ясно увидите свой путь.
Задание 2. Вклад вашего подразделения и его задачи
1. По существующей организационной схеме своей компании определить: какие ключевые подразделения компании уже существуют, а какие еще нет; кто исполняет функции отсутствующих подразделений; насколько существующие функции подразделений соответствуют ключевым вопросам.
2. Исходя из объявленной стратегии компании определить: какие функции и подразделения сейчас имеют наивысший приоритет; кто руководит их работой; какие результаты и в какие сроки должны быть достигнуты; что нужно сделать, чтобы обеспечить их работу.
3. На какие вопросы отвечает ваше подразделение? Насколько существующие функции вашего подразделения соответствуют его ключевым вопросам?
4. Какой вклад в деятельность компании вносит ваше подразделение? Каково его место в иерархии компании?
5. Какое отношение деятельность вашего подразделения имеет к задачам, функциям и подразделениям наивысшего сейчас приоритета?
6. Какого результата вы должны добиться, чтобы деятельность вашего подразделения стала заметной на уровне высшего руководства?
7. Что вы должны совершить, чтобы руководство компании в конце года на совещании по подведению итогов аплодировало вам стоя?
Business 3D
Компании не стоят на месте – они развиваются. Каждая компания проходит свой путь развития от создания до ликвидации (в идеале небыстрый). Это развитие можно разделить на некоторые этапы. Потребности компании на разных этапах развития разные, поэтому на каждом из них для руководителя меняются:
♦ его роль и значение для компании;
♦ приоритетность выполняемых функций;
♦ состав подчиненных подразделений и распределение полномочий между ними;
♦ применяемые инструменты;
♦ требования к характеру руководителя как человека.
Чтобы понимать, как себя вести, руководителю и владельцу нужно точно знать, на каком этапе развития находится его компания и какое поведение руководителя на данном этапе является оптимальным для обеспечения дальнейшего развития компании.
Подобный спрос со стороны руководителей на сколько-нибудь приемлемую теорию вызвал появление различных моделей жизненных циклов организации. Одна из самых ранних моделей была предложена в 1951 г., и с тех пор каждый год появляется несколько самых разнообразных моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития.
Многочисленные попытки практического использования различных моделей для развития конкретных предприятий выявили один общий недостаток всех моделей – пользоваться ими невозможно. Берем любую модель. Теоретически – все красиво и понятно. Накладываем на конкретную компанию – не работает: либо внутри модели возникают противоречия – что-то не вяжется друг с другом, упрощенность модели не дает конкретных рекомендаций для практических действий, либо все вяжется, но возникает сложность с объективным определением положения компании на кривой развития.
Дело в том, что каждый владелец относится к своей компании как к ребенку. А ребенок у родителя какой? Самый лучший. Поэтому в неясных ситуациях владелец всегда видит свою компанию «сквозь розовые очки» и пытается утверждать, что она находится не в проблемной зоне, а на самом лучшем этапе своего развития. При таких искажениях вообще невозможно понять, где компания на самом деле находится.
Я долго разбирался с этой проблемой, поскольку мне самому для консалтинговой практики был нужен простой и объективный инструмент. В конце концов я нашел причину того, что модели плохо работали. Дело в том, что все модели жизненного цикла компании – плоские, то есть двумерные. Обычно это зависимость какого-то параметра развития компании от времени. А жизнь ведь у нас не плоская, а объемная. Значит, плоская модель отражает ее некорректно[7]. Отсюда возникла гипотеза о том, что для четкого позиционирования компании на кривой развития одной модели жизненного цикла недостаточно – нужно использовать несколько моделей одновременно.
Поэкспериментировав с различными моделями, я отобрал три из них, которые позволяют удобно, быстро и объективно определить положение конкретной компании на кривой развития. Business 3D – это трехмерная модель развития компании, состоящая из следующих координат (моделей):
♦ жизненный цикл компании (наиболее приемлемая версия предложена И. Адизесом в его книге «Управление жизненным циклом корпорации»)[8];
♦ эволюция системы управления компании (разработана мной на основании теории В. Тарасова о восьми уровнях управленческого искусства руководителя);
♦ эволюция организационной структуры компании (тоже разработана мною).
Использование Business 3D позволяет точно определить положение компании на кривой развития и получить ответы на следующие практические вопросы:
♦ где компания находится сейчас;
♦ каковы достоинства и недостатки ее нынешнего положения;
♦ какова ближайшая цель для дальнейшего развития компании;
♦ что нужно сделать, чтобы компания продвинулась на следующую ступень в своем развитии;
♦ как должен себя вести руководитель на данном этапе.
В результате развитие компании превращается в движение по бесконечной лестнице, состоящей из множества ступенек, и вы просто шагаете вверх с одной ступеньки на другую.
♦ его роль и значение для компании;
♦ приоритетность выполняемых функций;
♦ состав подчиненных подразделений и распределение полномочий между ними;
♦ применяемые инструменты;
♦ требования к характеру руководителя как человека.
Чтобы понимать, как себя вести, руководителю и владельцу нужно точно знать, на каком этапе развития находится его компания и какое поведение руководителя на данном этапе является оптимальным для обеспечения дальнейшего развития компании.
Подобный спрос со стороны руководителей на сколько-нибудь приемлемую теорию вызвал появление различных моделей жизненных циклов организации. Одна из самых ранних моделей была предложена в 1951 г., и с тех пор каждый год появляется несколько самых разнообразных моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития.
Многочисленные попытки практического использования различных моделей для развития конкретных предприятий выявили один общий недостаток всех моделей – пользоваться ими невозможно. Берем любую модель. Теоретически – все красиво и понятно. Накладываем на конкретную компанию – не работает: либо внутри модели возникают противоречия – что-то не вяжется друг с другом, упрощенность модели не дает конкретных рекомендаций для практических действий, либо все вяжется, но возникает сложность с объективным определением положения компании на кривой развития.
Дело в том, что каждый владелец относится к своей компании как к ребенку. А ребенок у родителя какой? Самый лучший. Поэтому в неясных ситуациях владелец всегда видит свою компанию «сквозь розовые очки» и пытается утверждать, что она находится не в проблемной зоне, а на самом лучшем этапе своего развития. При таких искажениях вообще невозможно понять, где компания на самом деле находится.
Я долго разбирался с этой проблемой, поскольку мне самому для консалтинговой практики был нужен простой и объективный инструмент. В конце концов я нашел причину того, что модели плохо работали. Дело в том, что все модели жизненного цикла компании – плоские, то есть двумерные. Обычно это зависимость какого-то параметра развития компании от времени. А жизнь ведь у нас не плоская, а объемная. Значит, плоская модель отражает ее некорректно[7]. Отсюда возникла гипотеза о том, что для четкого позиционирования компании на кривой развития одной модели жизненного цикла недостаточно – нужно использовать несколько моделей одновременно.
Поэкспериментировав с различными моделями, я отобрал три из них, которые позволяют удобно, быстро и объективно определить положение конкретной компании на кривой развития. Business 3D – это трехмерная модель развития компании, состоящая из следующих координат (моделей):
♦ жизненный цикл компании (наиболее приемлемая версия предложена И. Адизесом в его книге «Управление жизненным циклом корпорации»)[8];
♦ эволюция системы управления компании (разработана мной на основании теории В. Тарасова о восьми уровнях управленческого искусства руководителя);
♦ эволюция организационной структуры компании (тоже разработана мною).
Использование Business 3D позволяет точно определить положение компании на кривой развития и получить ответы на следующие практические вопросы:
♦ где компания находится сейчас;
♦ каковы достоинства и недостатки ее нынешнего положения;
♦ какова ближайшая цель для дальнейшего развития компании;
♦ что нужно сделать, чтобы компания продвинулась на следующую ступень в своем развитии;
♦ как должен себя вести руководитель на данном этапе.
В результате развитие компании превращается в движение по бесконечной лестнице, состоящей из множества ступенек, и вы просто шагаете вверх с одной ступеньки на другую.
Эволюция жизненного цикла компании по Ицхаку Адизесу
Первая модель – эволюция жизненного цикла компании – разработана доктором И. Адизесом и хорошо описана в его книге «Управление жизненным циклом корпорации». В оригинале модель названа Corporate Lifecycle.
На рис. 2 приведен график жизненного цикла корпорации. Конечно, я не буду пересказывать всю теорию жизненного цикла Адизеса, но ее основы мы разберем, а тот, кого заинтересуют подробности, найдет книгу и изучит ее самостоятельно.
Рис. 2. График эволюции жизненного цикла компании по И. Адизесу
Итак, согласно Адизесу, жизненный цикл корпорации подразделяется на несколько этапов, каждый из которых можно идентифицировать по внешним, объективным признакам, не зависящим от субъективных мнений сотрудников компании. На каждом этапе для достижения успеха компания должна продемонстрировать определенное поведение.
Для того чтобы компания была успешной, на каждом этапе перед менеджментом стоят совершенно разные задачи. Рассмотрим эти этапы.
На рис. 2 приведен график жизненного цикла корпорации. Конечно, я не буду пересказывать всю теорию жизненного цикла Адизеса, но ее основы мы разберем, а тот, кого заинтересуют подробности, найдет книгу и изучит ее самостоятельно.
Рис. 2. График эволюции жизненного цикла компании по И. Адизесу
Итак, согласно Адизесу, жизненный цикл корпорации подразделяется на несколько этапов, каждый из которых можно идентифицировать по внешним, объективным признакам, не зависящим от субъективных мнений сотрудников компании. На каждом этапе для достижения успеха компания должна продемонстрировать определенное поведение.
Для того чтобы компания была успешной, на каждом этапе перед менеджментом стоят совершенно разные задачи. Рассмотрим эти этапы.
Зарождение бизнеса, или Ухаживание
Суть этапа – создание бизнеса вокруг идеи. Цель на данном этапе – поиск ресурсов для создания компании.
На этом этапе еще ничего нет, кроме идеи. Ее носитель (как правило, один из основателей будущей компании) вербует себе сторонников: сотрудников, инвесторов, потенциальных клиентов. Он рассказывает им, какую хорошую компанию можно создать вокруг этой идеи, и уговаривает сделать свой взнос в создание компании (дать денег, прийти в нее работать, сделать первый заказ и т. п.). Поведение носителя идеи очень похоже на поведение поклонника, пытающегося привлечь внимание девушки, поэтому второе название периода – ухаживание.
Характерный признак – в этот момент все много говорят, но еще никто ничего не делает.
На этом этапе еще ничего нет, кроме идеи. Ее носитель (как правило, один из основателей будущей компании) вербует себе сторонников: сотрудников, инвесторов, потенциальных клиентов. Он рассказывает им, какую хорошую компанию можно создать вокруг этой идеи, и уговаривает сделать свой взнос в создание компании (дать денег, прийти в нее работать, сделать первый заказ и т. п.). Поведение носителя идеи очень похоже на поведение поклонника, пытающегося привлечь внимание девушки, поэтому второе название периода – ухаживание.
Характерный признак – в этот момент все много говорят, но еще никто ничего не делает.
Младенчество
Суть этапа – создание продукта. Цель – создание продукта, пользующегося спросом.
На этом этапе учредитель уже получил ресурсы и начинает создавать продукт. Идею потребности, которую нужно удовлетворить, он уже имеет. И общее видение продукта обычно тоже, а вот конкретный образец продукта еще предстоит создать. И производятся многочисленные эксперименты: давай сделаем так, а может быть, так, а может быть – вот так.
Характерный признак начала этапа: прекращаются разговоры о будущем и начинается конкретная работа (обратите внимание – хорошие «говоруны», которые были необходимы на предыдущем этапе, чтобы уговаривать нужных людей, остаются без работы).
Инициатива переходит к инженерам – создателям продукта (инновации). Они делают бесчисленные модификации продукта в попытках найти нужную комбинацию. Этот период может затянуться на годы, а количество попыток может быть по-настоящему большим. По легенде, знаменитый изобретатель Томас Эдисон сделал более 10 ООО предварительных экспериментов, прежде чем создал коммерческий вариант электрической лампочки.
Этот период заканчивается тогда, когда будет создан продукт-паровоз, то есть продукт, вызывающий ажиотажный спрос.
Признаки продукта-паровоза: невзирая на хамство и плохую работу ваших продавцов, покупатели стоят в длинной очереди за вашим продуктом и развлекают себя тем, что жалуются друг другу на его несовершенство и плохую работу вашего производства.
Причины такого поведения тоже понятны – вам удалось найти что-то настолько нужное покупателям, что они временно готовы терпеть все остальные неудобства, чтобы получить ваш товар. С этого момента начинается следующий этап.
На этом этапе учредитель уже получил ресурсы и начинает создавать продукт. Идею потребности, которую нужно удовлетворить, он уже имеет. И общее видение продукта обычно тоже, а вот конкретный образец продукта еще предстоит создать. И производятся многочисленные эксперименты: давай сделаем так, а может быть, так, а может быть – вот так.
Характерный признак начала этапа: прекращаются разговоры о будущем и начинается конкретная работа (обратите внимание – хорошие «говоруны», которые были необходимы на предыдущем этапе, чтобы уговаривать нужных людей, остаются без работы).
Инициатива переходит к инженерам – создателям продукта (инновации). Они делают бесчисленные модификации продукта в попытках найти нужную комбинацию. Этот период может затянуться на годы, а количество попыток может быть по-настоящему большим. По легенде, знаменитый изобретатель Томас Эдисон сделал более 10 ООО предварительных экспериментов, прежде чем создал коммерческий вариант электрической лампочки.
Этот период заканчивается тогда, когда будет создан продукт-паровоз, то есть продукт, вызывающий ажиотажный спрос.
Признаки продукта-паровоза: невзирая на хамство и плохую работу ваших продавцов, покупатели стоят в длинной очереди за вашим продуктом и развлекают себя тем, что жалуются друг другу на его несовершенство и плохую работу вашего производства.
Причины такого поведения тоже понятны – вам удалось найти что-то настолько нужное покупателям, что они временно готовы терпеть все остальные неудобства, чтобы получить ваш товар. С этого момента начинается следующий этап.
Этап бурного роста, или «Давай-давай»
Суть этапа – найденный продукт нужно срочно и в больших количествах продавать покупателям. Цель – захват рынка.
Инженеров-экспериментаторов останавливают и задвигают в угол. Первая коммерческая версия продукта уже найдена, и новые его вариации пока не нужны. Инициатива переходит к продавцам и производственникам. Продукт продается в нарастающих объемах, превосходящих самые смелые мечты учредителей.
Продавцы легко продают любые количества продукта. А у производства катастрофически не хватает производственных мощностей. Строятся все новые и новые мощности, а их снова и снова не хватает.
Очень часто в этот момент у руководства возникают конфликты с учредителями: учредители требуют точного планирования, а никто не может предсказать, что будет завтра. Можно вырасти на 40 %, а можно и на 400 %. Продукт-паровоз тащит компанию вперед с нарастающей скоростью.
Компания вынуждена бурно развиваться: создаются новые отделы, филиалы, цеха, заводы и т. п. Людей не хватает. Деньги от продаж текут рекой, но их тоже не хватает. Обычно это страшно удивляет учредителей и высшее руководство. А причина на поверхности – бурный рост требует постоянных инвестиций в развитие. Продажи и прибыль растут, но сопутствующие расходы (затраты на материалы, задолженности потребителей, деньги в пути и т. п.) растут еще быстрее. Прибыль мы получим позже, сейчас главная задача – захват рынка.
Общее ощущение – лодку подхватила быстрая река и несет по течению.
Признаки конца периода бурного роста – мы начинаем видеть границы рынка. Либо территориальные (пример: мы строили супермаркеты в каждом городе, но вот мы дошли до территориальных границ страны и больше их строить негде), либо рыночные (пример: мы уже производим пива больше, чем жители нашей страны могут выпить).
Тип границ неважен, важно то, что дальше расти уже некуда.
Инженеров-экспериментаторов останавливают и задвигают в угол. Первая коммерческая версия продукта уже найдена, и новые его вариации пока не нужны. Инициатива переходит к продавцам и производственникам. Продукт продается в нарастающих объемах, превосходящих самые смелые мечты учредителей.
Продавцы легко продают любые количества продукта. А у производства катастрофически не хватает производственных мощностей. Строятся все новые и новые мощности, а их снова и снова не хватает.
Очень часто в этот момент у руководства возникают конфликты с учредителями: учредители требуют точного планирования, а никто не может предсказать, что будет завтра. Можно вырасти на 40 %, а можно и на 400 %. Продукт-паровоз тащит компанию вперед с нарастающей скоростью.
Компания вынуждена бурно развиваться: создаются новые отделы, филиалы, цеха, заводы и т. п. Людей не хватает. Деньги от продаж текут рекой, но их тоже не хватает. Обычно это страшно удивляет учредителей и высшее руководство. А причина на поверхности – бурный рост требует постоянных инвестиций в развитие. Продажи и прибыль растут, но сопутствующие расходы (затраты на материалы, задолженности потребителей, деньги в пути и т. п.) растут еще быстрее. Прибыль мы получим позже, сейчас главная задача – захват рынка.
Общее ощущение – лодку подхватила быстрая река и несет по течению.
Признаки конца периода бурного роста – мы начинаем видеть границы рынка. Либо территориальные (пример: мы строили супермаркеты в каждом городе, но вот мы дошли до территориальных границ страны и больше их строить негде), либо рыночные (пример: мы уже производим пива больше, чем жители нашей страны могут выпить).
Тип границ неважен, важно то, что дальше расти уже некуда.
Юность
Если суть этапа бурного роста – захват территорий (долей рынка), то суть этапа юности – обустроить то, что уже захвачено. Главная цель – получение прибыли. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сначала ее у кого-то отнять. Зато теперь видно, каков объем рынка и кто какую долю успел в нем отхватить. Становится возможным точный прогноз доходов и расходов.
На предыдущем этапе можно было увеличивать доходы за счет освоения новых территорий (пример: строительство еще одного супермаркета резко увеличивало торговый оборот сети). Теперь новые территории закончились. Рост доходов может быть только за счет увеличения прибыли от уже имеющихся продаж.
Задача компании – сделать свою деятельность эффективной: повысить цены, снизить затраты, упорядочить работу и т. п. Полная аналогия с армией после наступления: от боевых командиров инициатива переходит к тыловым подразделениям и военным комендатурам – на захваченных территориях нужно навести порядок.
Переход к этому этапу от предыдущего очень труден. Во-первых, психологически – только что мы бурно росли и весь мир был у наших ног, а теперь превращаемся в рачительных хозяев и погружаемся в детали. Полная смена модели поведения. Особенно трудно учредителям. Только что они были всемогущими богами и вели свои дела с размахом, а теперь увидели границы своих возможностей и вынуждены считать каждую копейку.
Во-вторых, этот переход труден технологически. Все системы компании: премирование, кадровая политика и др. – привязаны к росту сбыта. А теперь их нужно переиначивать на другой лад.
Именно поэтому главное содержание этапа – Конфликт. Конфликт с большой буквы, результатом которого должно стать решение следующих задач:
♦ делегирование полномочий – основатели должны передать подчиненным часть ответственности за управление ежедневной деятельностью (если они еще до сих пор этого не сделали);
♦ смена руководства – от предпринимательства к профессиональному менеджменту;
♦ смена целей компании – от количества (сбыт) к качеству (прибыль);
♦ реорганизация структуры – целые подразделения в новой жизни уже не нужны и их ликвидируют. Взамен появляются новые, нацеленные на разные аспекты освоения захваченных территорий.
На предыдущем этапе можно было увеличивать доходы за счет освоения новых территорий (пример: строительство еще одного супермаркета резко увеличивало торговый оборот сети). Теперь новые территории закончились. Рост доходов может быть только за счет увеличения прибыли от уже имеющихся продаж.
Задача компании – сделать свою деятельность эффективной: повысить цены, снизить затраты, упорядочить работу и т. п. Полная аналогия с армией после наступления: от боевых командиров инициатива переходит к тыловым подразделениям и военным комендатурам – на захваченных территориях нужно навести порядок.
Переход к этому этапу от предыдущего очень труден. Во-первых, психологически – только что мы бурно росли и весь мир был у наших ног, а теперь превращаемся в рачительных хозяев и погружаемся в детали. Полная смена модели поведения. Особенно трудно учредителям. Только что они были всемогущими богами и вели свои дела с размахом, а теперь увидели границы своих возможностей и вынуждены считать каждую копейку.
Во-вторых, этот переход труден технологически. Все системы компании: премирование, кадровая политика и др. – привязаны к росту сбыта. А теперь их нужно переиначивать на другой лад.
Именно поэтому главное содержание этапа – Конфликт. Конфликт с большой буквы, результатом которого должно стать решение следующих задач:
♦ делегирование полномочий – основатели должны передать подчиненным часть ответственности за управление ежедневной деятельностью (если они еще до сих пор этого не сделали);
♦ смена руководства – от предпринимательства к профессиональному менеджменту;
♦ смена целей компании – от количества (сбыт) к качеству (прибыль);
♦ реорганизация структуры – целые подразделения в новой жизни уже не нужны и их ликвидируют. Взамен появляются новые, нацеленные на разные аспекты освоения захваченных территорий.