Компания с филиальной сетью
Компания разделяет себя на несколько частей: главный офис и филиалы. При этом филиалы начинают территориально располагаться в удобных местах: ближе к клиентам или к важным ресурсам (сырье, рабочая сила, подрядчики, производственные мощности, источники энергии, вода и т. п.).
Преимущества новой структуры – более тесное взаимодействие с клиентами, снижение операционных расходов, ускорение процесса принятия локальных решений и многое другое. Это дает компании возможность для бурного территориального роста.
Недостатки филиальной сети – появление новых рисков:
♦ усложнение системы управления – распределенной структурой управлять намного сложнее и дороже, а в отсутствие хорошей системы управления филиалы могут выйти из-под контроля центра и принимать плохие решения;
♦ политические риски: необходимость устанавливать отношения с различными региональными властями.
Преимущества новой структуры – более тесное взаимодействие с клиентами, снижение операционных расходов, ускорение процесса принятия локальных решений и многое другое. Это дает компании возможность для бурного территориального роста.
Недостатки филиальной сети – появление новых рисков:
♦ усложнение системы управления – распределенной структурой управлять намного сложнее и дороже, а в отсутствие хорошей системы управления филиалы могут выйти из-под контроля центра и принимать плохие решения;
♦ политические риски: необходимость устанавливать отношения с различными региональными властями.
Неформальный холдинг
Неформальный холдинг – это сосредоточение нескольких развивающихся бизнесов в одном центре принятия решений (как правило, под управлением единого собственника). При этом управленческая компания отсутствует, а юридическая структура бизнесов не соответствует фактической.
Обычно к неформальному холдингу приходят двумя путями:
♦ одно из направлений деятельности компании развивается настолько, что превращается в самостоятельный бизнес;
♦ владелец существующей компании создает еще один бизнес, а для удобства использует ресурсы (офис, сотрудников, финансы) уже существующего бизнеса.
Какой из этих путей используется на практике – не имеет значения. Важен только результат – появление неформального холдинга.
Его преимущества:
♦ владелец бизнеса может оперативно контролировать развитие бизнесов и при необходимости легко перебрасывать ресурсы из одного в другой. Таким образом достигается повышение эффективности использования имеющихся ресурсов;
♦ есть больше возможностей для венчурных (новых) проектов. Поскольку люди дважды и трижды при деле, можно с меньшими хлопотами закрыть бесперспективное направление: почти никого увольнять не нужно.
Недостатки неформального холдинга – резко возрастает психологическая сложность работы сотрудников центрального офиса холдинга, поскольку они вынуждены одновременно играть несколько ролей, быть одновременно сотрудниками управляющей компании холдинга, одного бизнеса, другого или нескольких.
Каждая роль требует от них противоречивого поведения, поскольку интересы отдельных бизнесов и холдинга в целом рано или поздно начинают противоречить друг другу. Это очень распространенная и характерная проблема, которая чаще всего является причиной частой смены руководства развивающихся компаний.
Обычно к неформальному холдингу приходят двумя путями:
♦ одно из направлений деятельности компании развивается настолько, что превращается в самостоятельный бизнес;
♦ владелец существующей компании создает еще один бизнес, а для удобства использует ресурсы (офис, сотрудников, финансы) уже существующего бизнеса.
Какой из этих путей используется на практике – не имеет значения. Важен только результат – появление неформального холдинга.
Его преимущества:
♦ владелец бизнеса может оперативно контролировать развитие бизнесов и при необходимости легко перебрасывать ресурсы из одного в другой. Таким образом достигается повышение эффективности использования имеющихся ресурсов;
♦ есть больше возможностей для венчурных (новых) проектов. Поскольку люди дважды и трижды при деле, можно с меньшими хлопотами закрыть бесперспективное направление: почти никого увольнять не нужно.
Недостатки неформального холдинга – резко возрастает психологическая сложность работы сотрудников центрального офиса холдинга, поскольку они вынуждены одновременно играть несколько ролей, быть одновременно сотрудниками управляющей компании холдинга, одного бизнеса, другого или нескольких.
Каждая роль требует от них противоречивого поведения, поскольку интересы отдельных бизнесов и холдинга в целом рано или поздно начинают противоречить друг другу. Это очень распространенная и характерная проблема, которая чаще всего является причиной частой смены руководства развивающихся компаний.
Пример
Рассмотрим положение финансового директора неформального холдинга (тем более что при разделении бизнесов финансовую службу обычно разделяют в последнюю очередь или вообще оставляют единой). Финансовый директор играет одновременно несколько ролей:
♦ финансовый директор управляющей компании, интерес которого в том, чтобы снизить автономию бизнесов, а все финансы сосредоточить в центре под своим управлением. Кроме этого, нужно поменьше инвестировать и побольше забирать, чтобы увеличить финансы холдинга;
♦ финансовый директор каждого из бизнесов, который заинтересован в том, чтобы максимально использовать все финансы холдинга для развития своего бизнеса.
Понятно, что речь идет об интересах не финансового директора, а управляющей команды бизнеса. Директор каждого из бизнесов тоже заинтересован в том, чтобы максимально использовать все финансы холдинга для своего развития. Поэтому финансовый директор в данном случае только выражает и обслуживает интересы той управленческой команды, членом которой он сам является. Очевидно, что эти интересы противоречат друг другу. Но владелец бизнеса обычно этого не замечает. Он руководит своими бизнесами органично и непрерывно, переходя из одной роли в другую. Сейчас он мыслит и говорит как владелец холдинга, а через минуту – уже как владелец и директор одного из бизнесов. При этом он обычно сам не отдает себе отчета и никого не предупреждает о том, в какой роли он сейчас находится. В такой ситуации финансовый директор рано или поздно играет роль, не совпадающую с ролью владельца. Владелец будет вести разговор от имени владельца холдинга, а тот ответит от имени финдиректора одного из бизнесов. Неважно, что это за вопрос и что это за ответ. Важно, что из-за несовпадения ролей возникнет непонимание и неадекватное, с точки зрения владельца, поведение финансового директора.
Чем больше бизнесов, тем больше возможностей для таких ситуаций непонимания. Рано или поздно у владельца возникает ощущение, что финансовый директор достиг предела своих управленческих возможностей и его нужно менять на другого. Но и у нового финансового директора будут те же проблемы, пока компания не перейдет на следующий уровень своего развития и из неформального холдинга не станет формальным.
Формальный холдинг
Формальным холдинг становится, когда отдельно от группы бизнесов создается управленческая компания для управления этой группой бизнесов. При этом между управляющей компанией и бизнесами происходит разделение полномочий и ответственности.
Преимущество формального холдинга – повышение эффективности работы сотрудников. У сотрудников управляющей компании устраняется множественность ролей бывшего центрального офиса, поэтому пропадает непонимание и возрастает эффективность. А самим бизнесам распределение полномочий и ответственности увеличивает степень свободы и оперативность принятия решений. Кроме того, появляются корпоративные правила игры. Поэтому эффективность работы бизнесов тоже возрастает.
Недостаток формального холдинга – снижение эффективности использования его ресурсов. Причина проста – в условиях четкого распределения полномочий и ответственности между бизнесом и управляющей компанией последняя уже не может оперативно вмешиваться в дела бизнесов и перебрасывать ресурсы туда-сюда. А значит, обязательно возникнут ситуации, когда ресурсы одного бизнеса можно было бы использовать в другом, но сделать это без нарушения правил нельзя, поскольку владелец ресурсов их просто так не отдает.
Преимущество формального холдинга – повышение эффективности работы сотрудников. У сотрудников управляющей компании устраняется множественность ролей бывшего центрального офиса, поэтому пропадает непонимание и возрастает эффективность. А самим бизнесам распределение полномочий и ответственности увеличивает степень свободы и оперативность принятия решений. Кроме того, появляются корпоративные правила игры. Поэтому эффективность работы бизнесов тоже возрастает.
Недостаток формального холдинга – снижение эффективности использования его ресурсов. Причина проста – в условиях четкого распределения полномочий и ответственности между бизнесом и управляющей компанией последняя уже не может оперативно вмешиваться в дела бизнесов и перебрасывать ресурсы туда-сюда. А значит, обязательно возникнут ситуации, когда ресурсы одного бизнеса можно было бы использовать в другом, но сделать это без нарушения правил нельзя, поскольку владелец ресурсов их просто так не отдает.
Международный холдинг
Эта организационная форма является вершиной организационного развития и возникает, когда компания разрастается за пределы своей страны и начинает размещать подразделения в разных странах.
Преимущество международного холдинга – компания может через свои подразделения, находящиеся в разных странах, использовать в своих интересах разные условия и возможности этих стран (привлечение капитала, налоговое планирование, международное разделение труда, образовательный уровень населения и т. п.).
Недостаток международного холдинга – дополнительное усложнение управления компанией из-за работы в разных странах (согласование разного законодательства, одновременная работа сотрудников из разных стран с разным менталитетом и принятыми в их странах стандартами работы и т. п.).
Все этапы эволюции организационной структуры компании сведены в табл. 2.5.
Таблица 2.5. Этапы эволюции организационной структуры компании по Федору Нестерову
Преимущество международного холдинга – компания может через свои подразделения, находящиеся в разных странах, использовать в своих интересах разные условия и возможности этих стран (привлечение капитала, налоговое планирование, международное разделение труда, образовательный уровень населения и т. п.).
Недостаток международного холдинга – дополнительное усложнение управления компанией из-за работы в разных странах (согласование разного законодательства, одновременная работа сотрудников из разных стран с разным менталитетом и принятыми в их странах стандартами работы и т. п.).
Все этапы эволюции организационной структуры компании сведены в табл. 2.5.
Таблица 2.5. Этапы эволюции организационной структуры компании по Федору Нестерову
Как определить положение компании на кривой Business 3D
Технология определения положения компании на кривой развития следующая.
1. Сначала мы определяем положение компании по каждой шкале отдельно.
2. Затем мы берем существующие отметки по любым двум шкалам и определяем, каким должно быть положение на третьей шкале при
гармоничном развитии компании. Несоответствие этого рекомендованного положения фактическому показывает наличие у компании проблем на этом участке.
Рассмотрим конкретный пример.
1. Положение компании на шкале жизненного цикла Адизеса. Совершенно очевидно, что компания уже нашла свой продукт и находится в фазе бурного роста. Признаков этого несколько: бурный рост объемов продаж и неспособность продавцов предсказать его. В споре продавцов с директором правы продавцы: они действительно пока не видят границ рынка, поэтому и не могут точно прогнозировать продажи. Косвенные признаки: компании не хватает денег, что понятно, поскольку темпы роста превышают возможности финансирования этого роста за счет прибыли, и компания вынуждена привлекать заемное финансирование.
2. Организационная структура — компания с филиальной сетью. Уже есть филиалы и планируется открытие новых. Еще одно подтверждение того, что компания находится в стадии бурного роста.
3. Система управления в компании — личное управление. Очевидно, что директор (он же – учредитель) лично принимает все главные решения в компании.
А какая система управления должна быть в компании с филиальной структурой, которая при этом бурно растет? Процедурная!
Налицо явное противоречие между тем, что есть (личное управление), и тем, что должно быть (процедурное управление). Очевидны и последствия такого решения – рано или поздно рост компании начнет замедляться из-за того, что личное управление не сможет эффективно управлять филиальной сетью.
Филиалов много, и они далеко. Ни один самый мобильный директор не сможет лично контролировать много филиалов. Или они выйдут из-под контроля и начнут действовать самостоятельно, или их количество будет принудительно ограничено до того числа, которое директор еще может контролировать.
Оба варианта не сулят компании ничего хорошего. Если филиалы получат бесконтрольную свободу, то могут превысить свои полномочия и своими действиями создать угрозу существованию компании. Кто не верит, пусть обратится к истории развития банков в 1990-е гг. Они массово создавали филиальные сети, но не сразу научились контролировать свои филиалы, многие из которых раздали столько невозвратных кредитов, что банки просто обанкротились.
Если же количество филиалов принудительно ограничить, то это тоже плохо – динамика роста компании будет ниже, чем могла бы быть. Значит, компания не успеет занять причитающуюся ей долю рынка и добровольно отдаст ее конкурентам.
Теперь можно совершенно четко предсказать среднесрочное поведение компании:
♦ если это ваш конкурент – радуйтесь: темпы его роста скоро замедлятся. А в лучшем для вас случае он «обрушится» из-за невозможности контролировать свои филиалы. Можете начинать копить деньги – скоро у вас может появиться шанс задешево скупить его активы и филиалы;
♦ если это ваша компания – вам необходимо срочно переходить на процедурную систему управления. Пока у вас еще есть время…
1. Сначала мы определяем положение компании по каждой шкале отдельно.
2. Затем мы берем существующие отметки по любым двум шкалам и определяем, каким должно быть положение на третьей шкале при
гармоничном развитии компании. Несоответствие этого рекомендованного положения фактическому показывает наличие у компании проблем на этом участке.
Рассмотрим конкретный пример.
ПримерЗнакомая ситуация? Информации достаточно, можем начинать анализ.
Предположим, у нас есть растущая торговая компания. У нее уже имеется 6 филиалов и в этом году планируется открыть еще 4. Объемы продаж растут более чем на 50 % в год. Планы продаж регулярно перевыполняются. Это вызывает постоянные споры между директором (он же учредитель) и начальником отдела продаж. Директор требует, чтобы продавцы заранее точно планировали объем продаж, и обвиняет их в непрофессионализме и плохом знании рынка. Без этого он не может понять, сколько нужно заказать товара. А продавцы в свою защиту говорят, что их рынок бурно растет и предсказать, какими будут продажи завтра, невозможно.
Директор много ездит, часто бывает в филиалах, контролирует процессы на местах. Это вызывает некоторые задержки в принятии решений, поскольку без него важные решения не принимаются. Задержки частично компенсируются оперативным принятием решений по телефону и по электронной почте. Время от времени возникают нестыковки, поскольку решения, принятые в одном филиале, иногда противоречат решениям, принятым в другом филиале. Но все вынуждены это терпеть.
Финансовый директор жалуется, что в компании не хватает денег, и просит учредителя серьезно пересмотреть бюджет. Но его жалобы директор не воспринимает всерьез – ведь продажи растут не по дням, а по часам, а значит, деньги в компании должны быть! Значительная часть операций компании финансируется за счет кредитов.
1. Положение компании на шкале жизненного цикла Адизеса. Совершенно очевидно, что компания уже нашла свой продукт и находится в фазе бурного роста. Признаков этого несколько: бурный рост объемов продаж и неспособность продавцов предсказать его. В споре продавцов с директором правы продавцы: они действительно пока не видят границ рынка, поэтому и не могут точно прогнозировать продажи. Косвенные признаки: компании не хватает денег, что понятно, поскольку темпы роста превышают возможности финансирования этого роста за счет прибыли, и компания вынуждена привлекать заемное финансирование.
2. Организационная структура — компания с филиальной сетью. Уже есть филиалы и планируется открытие новых. Еще одно подтверждение того, что компания находится в стадии бурного роста.
3. Система управления в компании — личное управление. Очевидно, что директор (он же – учредитель) лично принимает все главные решения в компании.
А какая система управления должна быть в компании с филиальной структурой, которая при этом бурно растет? Процедурная!
Налицо явное противоречие между тем, что есть (личное управление), и тем, что должно быть (процедурное управление). Очевидны и последствия такого решения – рано или поздно рост компании начнет замедляться из-за того, что личное управление не сможет эффективно управлять филиальной сетью.
Филиалов много, и они далеко. Ни один самый мобильный директор не сможет лично контролировать много филиалов. Или они выйдут из-под контроля и начнут действовать самостоятельно, или их количество будет принудительно ограничено до того числа, которое директор еще может контролировать.
Оба варианта не сулят компании ничего хорошего. Если филиалы получат бесконтрольную свободу, то могут превысить свои полномочия и своими действиями создать угрозу существованию компании. Кто не верит, пусть обратится к истории развития банков в 1990-е гг. Они массово создавали филиальные сети, но не сразу научились контролировать свои филиалы, многие из которых раздали столько невозвратных кредитов, что банки просто обанкротились.
Если же количество филиалов принудительно ограничить, то это тоже плохо – динамика роста компании будет ниже, чем могла бы быть. Значит, компания не успеет занять причитающуюся ей долю рынка и добровольно отдаст ее конкурентам.
Теперь можно совершенно четко предсказать среднесрочное поведение компании:
♦ если это ваш конкурент – радуйтесь: темпы его роста скоро замедлятся. А в лучшем для вас случае он «обрушится» из-за невозможности контролировать свои филиалы. Можете начинать копить деньги – скоро у вас может появиться шанс задешево скупить его активы и филиалы;
♦ если это ваша компания – вам необходимо срочно переходить на процедурную систему управления. Пока у вас еще есть время…
Как использовать Business 3D для успешной карьеры
С помощью трехмерных бизнес-координат вы сможете на основании ограниченной и общедоступной информации предсказывать средне-и долгосрочную стратегию поведения других компаний (партнеров, конкурентов, поставщиков и т. д.). Это умение может стать бесценным при планировании и реализации стратегии компании. Но еще важнее для руководителя понимать, как развивается его собственная компания.
Высшее руководство компании выступает в активной роли: оно управляет поведением компании, сознательно отслеживает прохождение ею различных этапов в своем развитии и соответственно меняет ее стратегию.
Руководители подразделений играют пассивную роль – они не устанавливают правила, а играют по ним. Поэтому для них очень важно понимать, что сейчас происходит в компании, какая задача стоит перед ней в целом, какие работы и подразделения сейчас наиболее приоритетны, что потребуется компании завтра.
Например, какими проектами инженер может гарантированно обратить на себя внимание руководства и сделать быструю карьеру (табл. 2.6)?
Таблица 2.6. Приоритетные для инженера проекты на разных этапах развития компании
Очевидно, что на разных этапах развития компании резко меняются требования к сотрудникам, приоритеты проектов и подразделений. Точно так же можно составить таблицы приоритетных проектов для отдельных подразделений или разных профессий.
Понимая этапы развития компании, руководитель подразделения может спрогнозировать, что компании понадобится от него завтра, поэтому будет заранее искать и реализовывать приоритетные для компании проекты. Спокойно продвигаться по карьерной лестнице от проекта к проекту. Четко зная, за что его будут хвалить сегодня, а какие проекты с его участием будут высоко оцениваться завтра.
Участники моих программ обучения руководителей в обязательном порядке выполняют это задание применительно к своей должности или своему бизнесу.
Высшее руководство компании выступает в активной роли: оно управляет поведением компании, сознательно отслеживает прохождение ею различных этапов в своем развитии и соответственно меняет ее стратегию.
Руководители подразделений играют пассивную роль – они не устанавливают правила, а играют по ним. Поэтому для них очень важно понимать, что сейчас происходит в компании, какая задача стоит перед ней в целом, какие работы и подразделения сейчас наиболее приоритетны, что потребуется компании завтра.
Например, какими проектами инженер может гарантированно обратить на себя внимание руководства и сделать быструю карьеру (табл. 2.6)?
Таблица 2.6. Приоритетные для инженера проекты на разных этапах развития компании
Понимая этапы развития компании, руководитель подразделения может спрогнозировать, что компании понадобится от него завтра, поэтому будет заранее искать и реализовывать приоритетные для компании проекты. Спокойно продвигаться по карьерной лестнице от проекта к проекту. Четко зная, за что его будут хвалить сегодня, а какие проекты с его участием будут высоко оцениваться завтра.
Участники моих программ обучения руководителей в обязательном порядке выполняют это задание применительно к своей должности или своему бизнесу.
Глава 3. Думать как руководитель
Дайте мне пять минут, и я смогу оценить вашу квалификацию как руководителя и предсказать вашу карьеру на много лет вперед!
Федор Нестеров
Мы есть то, что мы думаем.
Мышление руководителя кардинальным образом отличается от мышления исполнителя. Поэтому для того, чтобы стать руководителем, сначала нужно научиться думать как руководитель. Это не высокопарные слова, это описание того, что мы с вами сейчас начнем создавать. Образ мышления руководителя мы будем складывать из кусочков, из отдельных понятий и убеждений. Как только их станет достаточно много, вы начнете думать как руководитель. Готовы?
Мышление руководителя кардинальным образом отличается от мышления исполнителя. Поэтому для того, чтобы стать руководителем, сначала нужно научиться думать как руководитель. Это не высокопарные слова, это описание того, что мы с вами сейчас начнем создавать. Образ мышления руководителя мы будем складывать из кусочков, из отдельных понятий и убеждений. Как только их станет достаточно много, вы начнете думать как руководитель. Готовы?
Базовые понятия
Базовые понятия формируют основу образа мышления руководителя. Они выполняют такие же функции, как фундамент для здания, и обладают теми же признаками: фундамент не видно со стороны, но без него здание не будет стоять. И чем выше мы собираемся построить здание, тем основательнее должен быть для него фундамент.
Мы сейчас построим универсальный фундамент – такой образ мышления, на котором можно основывать любую карьеру руководителя.
Мы сейчас построим универсальный фундамент – такой образ мышления, на котором можно основывать любую карьеру руководителя.
Главная задача руководителя
Потребность в руководителях возникла тогда, когда появились задачи, для выполнения которых потребовались усилия более чем одного человека. Неважно, что это были за задачи – убить мамонта или перегородить реку. Как только появилась задача, с которой один человек уже не справлялся, ее попробовали выполнить усилиями нескольких человек. Сразу же выяснилось, что все люди разные и даже общую задачу каждый выполняет по-своему. Появилась необходимость как-то координировать и организовывать их деятельность. Тот, кто начал это делать, и был первым руководителем.
Главная задача руководителя – организовать эффективную работу других людей для достижения единой конкретной цели.
Это самый первый, самый главный вывод относительно работы руководителя. Основа основ. Базовые понятия вообще нужны для того, чтобы сориентировать руководителя в ситуации неопределенности. Как только непонятно, что делать, сразу же нужно обращаться к базовым понятиям, и ситуация начнет проясняться.
За тем, что бизнес – это организация, состоящая из множества людей, и чтобы управлять ею, нужен руководитель. Поэтому владелец бизнеса должен быть руководителем сам или иметь партнера-руководителя. В крайнем случае он может научиться отличать хорошего руководителя от плохого, чтобы нанять кого-то, кто будет управлять бизнесом вместо него.
Главная задача руководителя – организовать эффективную работу других людей для достижения единой конкретной цели.
Это самый первый, самый главный вывод относительно работы руководителя. Основа основ. Базовые понятия вообще нужны для того, чтобы сориентировать руководителя в ситуации неопределенности. Как только непонятно, что делать, сразу же нужно обращаться к базовым понятиям, и ситуация начнет проясняться.
ПримерЗачем владельцу бизнеса нужен руководитель?
Перед руководителем стоит задача: организовать работу своих сотрудников или лично выполнить срочное и важное дело. Вопрос: какую работу выполнять первой, с чего начать?
Ответ: при прочих равных условиях сначала организовать работу других людей, поскольку это главная задача руководителя. Если сделать это по-другому, то подчиненные будут простаивать и главная задача руководителя не будет выполнена.
За тем, что бизнес – это организация, состоящая из множества людей, и чтобы управлять ею, нужен руководитель. Поэтому владелец бизнеса должен быть руководителем сам или иметь партнера-руководителя. В крайнем случае он может научиться отличать хорошего руководителя от плохого, чтобы нанять кого-то, кто будет управлять бизнесом вместо него.
Конец бесплатного ознакомительного фрагмента